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一位经营鬼才的自白:7-ELEVEn创始人亲述零售帝国背后的故事

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Year:
2015
Publisher:
浙江大学出版社
Language:
chinese
ISBN:
42ff3746-1d48-496e-8e83-e2c462dc9aac
File:
AZW3 , 3.73 MB
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知乎周刊·正义女神不睁眼

Year:
2013
Language:
english
File:
EPUB, 249 KB
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目录

特别说明

前言

第一讲 学习世界推崇的“假说思考” 第一课 反ABC分类法——解读数据背后的消费者心理

第二课 兼顾价格与价值——如果没有价值,白给也送不出去

第三课 市场依“铅笔型”而动——从“富士山型”到“茶杯型”再到“铅笔型”

第四课 市场依“直觉”而动——“三九天的25℃”算不算热

第五课 框架效应——表现形式不同,销量也不同

第六课 价格心理学——较之“极端价格”,“中间价格”更受欢迎

第七课 “假说与实证检验”的工作方法——潜在需求深藏于顾客的心理

第八课 使机会损失“可视化”——经营的最大目标在于“使机会损失最小化”

第九课 优化“货架”的意义——越是精选,顾客选择时越不会犹豫

第十课 顾客至上的“谎言”——不是“为了顾客”,而是“站在顾客的角度”经营

第十一课 客观认识自己的“元认识”——从“另一个自己”的角度审视自己

第十二课 顾客心理的“引爆点”——业绩增长必然伴随“引爆点”的出现

第十三课 钓取信息的“关心之钩”——收集信息要从“单钩垂钓”改为“延绳钓”



第二讲 学习高成功率的“承担风险的能力” 第十四课 挣脱厌恶损失心理——损失比获利更牵动人的神经

第十五课 挣脱时间贴现心理——“长期利益”高于“眼前利益”

第十六课 挣脱先入为主心理——从专业人士才会陷入的“陷阱”中脱身

第十七课 阴阳两面思考——消费者的“便利”就是商家的“麻烦”

第十八课 看清市场的“动态视力”——今天的100分在明天只值80分

第十九课 权衡取舍战略——优质还是亲民,这是一个问题

第二十课 市场的“不毛地带”——探究“优质”与“亲民”之间的空白地带

第二十一课 莫要依样画葫芦——“不学别人”最简单

第二十二课 积酿战略——精挑细选才能找到新的价值

第二十三课 挣脱市场饱和——不想市场饱和,就要及时响应变化

第二十四课 成功掌握在少数人手中——当今时代,不去挑战反而风险更高

第二十五课 制约条件设定型VS制约条件排除型——“做得到的理由”重于“做不到的理由”

第二十六课 “学习”无用——假说是“学”不来的

第二十七课 摒弃完美主义——没有必要一开始就做到“完美”



第三讲 社交恐惧也能成为谈判达人 第二十八课 将对方的不安转化为期待的“心理论法”——想要说服他人,论法远重于话术

第二十九课 了解对方想法的“打墙话术”——坦承自身想法,引出对方的真意

第三十课 不使对方感到疲倦的“平易话术”——大讲外语只会使对方感到疲惫

第三十一课 给人留下深刻印象的“修辞学”——滔滔不绝一小时,不如简简单单一例子

第三十二课 亦“毒剂”亦“良药”的“数字表达法”——越简单合理的数字越可疑

第三十三课 在头脑中制作“同样的模板”——共享“语言背景”,使沟通力倍增



第四讲 激发下属能力的“管理能力” 第三十四课 挣脱自我正当化——对下属的“自我正当化”不能掉以轻心

第三十五课Bad News First——尽早报告坏消息

第三十六课 “警察型”还是“教师型”——上司能否代替下属“作答”

第三十七课 为下属设定打破“蛋壳”的目标——意义不明确的目标会导致迷失方向

第三十八课 排除冗余步骤,使工作效率倍增——工作量大也不可轻易增员

第三十九课 短期集中&多样化应对——花时间未必能得到更好的成绩



第五讲 学习具备贯彻力的“领导才能” 第四十课 绝对价值与相对价值的差异——“真正的竞争对手”是不断变化的顾客需求

第四十一课 将理想转化为现实的“驱动目标”——为何要“使机会损失最小化”

第四十二课 挣脱传话游戏——分享信息要通过直接沟通

第四十三课 从“讨价还价”到“协同合作”——与交易对象站在对等的立场上组队

第四十四课 领导者的“贯彻力”——妥协就是原地踏步的开始

第四十五课 领导的“决断力”——人一旦抱有执着,就会犹豫不决

第四十六课 “以人为本”的经营——用突破性(break through)思维,打破壁垒

第四十七课 非凡是平凡的累积——没有“贯彻基本”,就无法“应对变化”



后记

记者





特别说明


柒-拾壹便利店的工商登记英文名为7-Eleven,但在便利店的商标设计中,柒-拾壹采用了最后一个字母小写的表述形式:7-ELEVEn。为了迎合辨识需求,本书书名中采用了柒-拾壹便利店商标中的英文表述“7-ELEVEn”。在正文中,本书采用了柒-拾壹便利店的工商登记名“7-Eleven”。特此说明。





前言


东日本大地震1之后,日本的消费市场出现了不可思议的现象。在并没有遭遇灾害的日本西部地区,“自肃”氛围居然蔓延开来,商品滞销倾向显现。

与店内库存持续不足的东日本不同,西日本的商品供应十分稳健,但消费者的购买欲望却非常冷淡,反而需要出台一些消费刺激政策才行。

与逻辑道理相比,人更容; 易出于某种心理或情绪而做出行动。发生在日本西部地区的现象非常好地说明了,在考虑经济问题时不能只从经济学的层面来思考,还必须要重视心理学层面。

心理和感情,在很大程度上左右着一个组织里每一个人的行动。

信息从一线员工向上传达到企业高层的过程中,为什么真相无法得到传递,信息渐渐被粉饰呢?面对同样的现象,为什么不同的人会产生不同的理解呢?

人的思维模式一旦固化,就会一味搜集于己有利的信息,对不利的信息不屑一顾甚至视而不见。这种心理的存在造成了信息在传播过程中被歪曲,或是在观察现象的眼睛前加上了一层滤镜。

另一方面,如果掌握了人的心理,在工作中加以利用,也能产生良好的效果。

例如在商业谈判中,如果不能掌握对象的心理和感情,就无法进行下去。在价格谈判中,只要对象一直怀着不安和不满之情,不管用怎样的道理去说服,谈判都不会有进展。这时候必须向对象展示即使降价也能赚钱的道理,让他的不安和不满的心理变成期待和放心,谈判才能有结果。

在我担任董事长的柒和伊控股公司旗下,有7-Eleven便利店、伊藤洋华堂2崇光百货、西武百货、丹尼斯3SEVEN银行、SEVEN网络购物等多种业态与品牌,公司的年度联合销售额已经超过了5兆日元。

经营如此庞大的组织,系统和制度是不可或缺的,但如果不顾及人的心理和感情,工作的方法就根本无从谈起。例如,人们往往认为操作手册要排除心理、感情、感觉等要素,是为了让工作标准化而存在的,真的是这样的吗?

如果制作操作手册的人是以“米”为尺度的,但如果使用的人以“尺”来解释的话,就算长度相同,感觉上也会出现差异。当出现了手册上没有预料到的情形,这种差异就会表象化,引起重大的事故。

所以与操作手册相比,我们的公司更重视面对面的直接沟通。

本书将从商品的销售方式开始讲起,继而说明开始新事业时的风险权衡法、说服对方的交流方法、对下属的管理法以及领导企业的领导方法等内容。这些内容都与心理学息息相关,告诉读者如何适应人的心理或者说如何从心理陷阱中走出来。对于每一项内容,我都会以我所经历的真实事例来为大家呈现。

同时,近年来广受瞩目的“行动心理学”理论在本书中也随处可见。因为这种在经济学中采用心理学要素进行分析的方法,与铃木流的经营理论也有所相通。

本书由胜见明(记者)先生设定为全四十七“课”,并以对我进行访谈的形式呈现给大家。

单纯的理论谁都明白,但只有抓住他人没能读取到的对象心理,才能使自己的工作产生差异。如果这本书能为大家的日常工作带来一些帮助,对我来说真是再高兴不过的事了。





第一讲 学习世界推崇的“假说思考”



第一课 反ABC分类法——解读数据背后的消费者心理





——第一讲将围绕“如何出售商品”这个销售的主题来展开,如何解读数据则是本讲的第一个主题。铃木先生被称为“数据派经营者”,对各类数据都十分重视。那么,在解读数据的时候,有哪些需要注意的地方呢?

铃木:在分析销售数据时,通常会使用一种叫做“ABC分类法(Activity Based Classification)”的分析方法。这种方法是根据各商品的销售情况,将商品分为A、B、C三个等级。其中A级为“热销品”,也是最重点的商品类,而C级则是“滞销品”。

这种分析方法的优点是可以简单便捷地进行商品管理,然而在消费者需求变化加剧的当今时代,使用ABC分类法可能会使人掉入一个巨大的陷阱。





——关于这一点,能否请您用具体的例子来加以说明呢?

铃木:假设某种商品存在X、Y、Z三种类型。X的销量为100个,Y的销量为50个,Z的销量为30个。如果通过ABC分类法来分析,很显然,X是热销品,下次进货时应该多订购一些。

但是,如果实际上Z的库存只有30个,而且在一天之内就已经售罄;Y的库存有80个,在两天内卖出了50个;X库存为200个,在三天内卖出了100个的话,情况就完全不同了。从买家的角度来看,卖得最好的商品应该是Z才对。

这是因为,在一天之内售罄的商品,一定是大家都想要的商品。Y在两天内卖出50个,X在三天内卖出100个,这种结果的出现很可能是因为从第二天开始店内就已经没有Z的库存了。消费者在无法买到第一选择的情况下,消极地选购了另外两种商品之一。





——也就是说,销量最高的X其实有可能不是第一热销品。如果一开始Z的库存有100个的话,销量也很有可能达到100个。

铃木:这就叫做“机会损失”,其中隐藏着潜在的需求。如果下次进货的时候将Z作为热销品增加订货量,就能产生新的销售机会。

卖家常常更倾向于考虑如何得到“大量售出”的结果,所以更关注销量最高的商品,而且将销量作为唯一依据来进行分析也是最简单易行的管理方式。然而,在市场不断发生激烈变化的时代,昨日的热销品并非明日的热销品。





——也就是说,解读数据的方法也要与时俱进才行呢。

铃木:必须要铭记于心的是,对销售数据,单纯作为销售记录时的解读方式与在市场营销中应用时的解读方式完全不同。

虽然现在有的商品仍然可以使用ABC分类法来进行分析,但在难以使消费者轻易下决心购买商品的时代,单纯依据销量来决定第二天的销售方针的做法,是错误且非常不可取的。在市场营销中,必须要读懂数字背后所隐藏的顾客心理和顾客情感。

因此,我们不仅需要数量轴,还需要时间轴,必须要了解商品销售情况在两个“轴”上的变化才行。从7-Eleven的POS(销售信息实时管理)系统中,可以提取每种商品售罄的具体时间,而这一数据就能反映消费者的心理。

当我们的视角从销售方变为购买方,数据的内涵也会随之发生变化。重要的是,要坚持站在顾客的角度来解读数据。

比方说,如果卖家一心关注高峰期的销售数字,可能就会忽视沙拉的贩售量在早间有微量增加的情况。但当你站在顾客的角度审视手中的销售数据时,就会思索这一微量变化背后隐藏的顾客心理。

如此一来,你就会挖掘到潜在的顾客需求:可能是因为很多在减肥的白领女性早上购买沙拉当早餐,或是上班族为了避免午休人多时排队而在上班路上预先买好午餐,存放在公司的冰箱里。这样一来,卖家只要提高沙拉在早间的订货量,就同样也会提高它的销量。

单纯盯着数字本身是没有任何意义的,重要的是我们要如何利用数字与现实对话。思考诸如这个数字明明很大,为什么那个数字这么小呢……如果能像这样同数字对话,数字也定会告诉你答案。

一点启示

解读数据是,从卖家视角转变为顾客视角。

反ABC分类法





第二课 兼顾价格与价值——如果没有价值,白给也送不出去





——要在解读顾客心理和情感的基础上开展工作。在日本的经营者中,应该没有像铃木先生这样如此关注消费者心理的人了吧?“在物资匮乏的时代,可以只凭经济学的思维方式来做生意。但在物资过剩的消费型社会,想要做好生意,不仅要懂得经济学,还要了解心理学。”这是铃木先生的一贯主张。那么,要如何捕捉当今消费者的心理特征呢?

铃木:2008年全球金融危机前后,消费者“兼顾价格与价值”的倾向非常明显,单纯的低廉价格已经无法打动消费者,价值也成为消费者作出购买选择时的重要标准。我认为,这种现象的出现,是由于消费者对商品价格本身的信赖度很低。

在经济不景气的情况下,到处都打出“大减价”“超值折扣”一类的降价促销牌。而且越是感到不景气,各商家间的降价竞争就越是激烈。普遍出现的打折促销活动,导致消费者对“打折”已经麻木,并且对打折的真实性产生了怀疑——商家所说的“八折”出售,真的是货真价实的八折吗?原本的价格到底是多少呢?人们开始无法信任这些标价。

因此在如今的日本,价格低廉的商品已经无法打动消费者。必须让顾客觉得物有所值,认为商家给出的价格是“公平价格”。

举例来说,每根标价200日元的整根白萝卜,与切成两半后每半根标价120日元的白萝卜陈列在一起,以前卖得更好的是整根的,但最近,购买半根的顾客却在不断增加。

这是因为顾客买了一整根白萝卜后常会用不完,造成浪费,但购买半根就能全部用完了。从经济学的角度来考量的话,价格重量比低的整根白萝卜更划算,但就实用性而言,切成半根的白萝卜却让人感到更有价值。

人们花钱是为了获取相应的满足感,在这种情况下,商品或服务只是提供满足感的一种媒介。而如今,能使客户满足的价值内容已经发生了变化。

在经济形势好的时候,别人买了东西而自己也想要买的这种“无意识竞争心理”在一定程度上可以诱发人的消费欲望。可现在,这种心理意识已经变得淡薄,这种行为被人们视为“无意义的竞争”了。

消费者正在不断地优化自己的消费观,他们在思考:到底购买怎样的商品或服务才会产生满足感?对于自己来说,更重视欲望清单上的商品或服务的哪些内容?





——在消费者优化自己的消费观的同时,卖家也要不断研究销售的智慧才行。只有两者的水准相称,才会产生在价格、价值两方面使顾客满意的商品。

铃木:其中的典型代表就是流通业自主开发的自有品牌(Private Brand,简称PB)4PB商品由流通业和制造业合作,从商品企划到销售的全部流程都由零售企业一手掌控,所以能够减少不必要的商品流通成本,还可以从厂家购入比全国性品牌(National Brand,简称NB)5商品价格更低的高品质产品。

柒和伊控股公司所开发的自有品牌“7-Premium”系列产品与其他公司的自有品牌商品不同,从不打折却十分畅销。这是因为这一系列产品的价格取得了消费者的信赖,被认为是“公平价格”。此外,同样隶属于柒和伊,价格却是“7-Premium”两倍以上的高附加值自有品牌“7-Gold”系列产品,由于选用了高级原材料和高级店铺的烹饪方式,仍然获得了很多消费者的青睐。

在经济不景气的时期,滞销商品即便打对折也仍然卖不出去。说得极端一点儿,消费者觉得“白给也不要的商品”,真的是商家白送也送不出去的。





——7-Eleven令人瞩目的另外一个特点是致力于“价值的传达方式”。我是指公司与日本最活跃的创意总监之一佐藤可士和先生合作,将此前杂乱无章的商标和包装统一化这件事。

铃木:这是因为消费者群体越是有重视价值的倾向,零售业者与顾客的交流方式就越重要。在此之前,7-Eleven在展示自己、吸引顾客的时候缺乏整体感,只是依靠单个商品的魅力在销售,并没有将7-Eleven的品牌价值传达给消费者。

现在,虽然商品多种多样,但通过将商标和包装统一化,就能够将商品背后的品牌意义传达给顾客。在当今时代,明确商品提供的价值,并且将其整理后清楚地传达出去,综合这两方面出击,才能够打动顾客,刺激消费。

一点启示

顾客所追求的是价格与价值兼顾的“公平价格”。

兼顾价值与价格





第三课 市场依“铅笔型”而动——从“富士山型”到“茶杯型”再到“铅笔型”





——流行的产生与消亡,也都源于消费者的心理吧?

铃木:一旦有新商品或新服务被推向市场,对“与众不同”抱有强烈需求的人会马上跑去体验。接着,想要与众不同的人和想和别人一样的大多数消费者就会追随其脚步。当追随者到达一定人数时,就会产生流行。

这种情况不断重复,就不断产生新的流行,而旧的流行则走向消亡。





——提到流行,最为有名的就是“创新扩散理论”6。这个理论通过消费者的购物态度将他们划分为五个层次,并计算出各个层次所占的人数比例。

根据购入新商品的时期早晚,消费者的五个层次及其所占人数比例如下:①Innovator(创新者)=2.5%;②Opinion Leader(早期采用者)=13.5%;③Early Majority(早期众多跟进者)=34%;④Late Majority(后期众多跟进者)=34%;⑤Laggards(滞后者)=16%。

如果各层次的消费者真的是按上述顺序和比例购入商品的话,那么商品的销售数据在卖家看来,就会形成一个“山型”图。

铃木:如果将热销品和流行商品的销售数据用图来表示的话,过去日本的商品贩售轨迹的确是逐渐升高,到达顶峰之后再逐渐下降的“富士山型”图。

不过自20世纪90年代以来,这种模式已经发生了巨大的变化。

新商品刚发售,销量就会一下子到达顶峰。经过一段时间后马上又会变得无人问津,其线状图呈“茶杯型”。

消费者的需求在短时间内就转移到别的商品上,并在其他商品的销售中重演这种“茶杯型”。

而近年来,“顶峰”期较之前更短,前述的线状图已经变成了“铅笔型”。可见,商品的生命周期已经变得非常短,热销品的变更也变得非常激烈。

虽说最近在美国,热销商品的生命周期也开始短缩,但就7-Eleven的销售状况来看,它们在美国的销售期还是远远高于日本的。





——在日本的消费市场中,为什么会与创新扩散理论等经典理论所预期的商品普及方式有如此巨大的差别呢?

铃木:那是因为日本的消费者需求存在着更容易“划一化”的特点。

如今的日本常被称为是“多样化”社会,所谓“多样化”,听起来的确是个很让人愉悦的词。但从每天都在直接面对消费者、并对国内外消费者都有了解的销售者角度来看,世界上其实没有比日本更加趋近“划一化”的国家了。

一旦某件商品掀起购买热潮,马上就会一跃至“过热”,并被媒体大肆炒作。但好景不长,该商品又会迅速地被消费者忘却,购买热潮也会完全转向其他的商品。这种模式在很多曾经的热销商品身上都有体现。当今某些偶像突然蹿红、人气暴涨,也是这种模式的一个象征性体现。

商品、潮流的生命周期不断变短,新商品、新潮流迅速地变更,在一定的时期内从立体的角度来审视,确实也可以看做是多样化。





——面对日本人特有的划一化消费形态,零售商要如何应对才好呢?

铃木:卖家常因为惧怕风险而更倾向于按照富士山型来将产品投向市场。然而,这种做法无法适应贩售之初商品销量就会一跃达到热销顶峰期的状况,时常发生商品脱销,失去很多销售机会,造成大量的机会损失。而等到卖家终于能保证商品库存量时,该商品的购买热潮已经过去,又会产生大量的商品废弃损失。

想要更好地应对茶杯型或是铅笔型这种涨落迅速的消费形态,就必须要掌握销售数据的变化动向。一旦发现某种新商品的销售曲线有上升的征兆,就要马上大量进货,并改变它的陈列方式。而一旦发现商品的销售情况开始下滑,就必须立刻停止进货。





——在供求关系中,卖家的应对常常处于后手呢。

铃木:正因如此,卖家单是掌握销售数据中的数量还远远不够,还要去了解随时间变化而变化的消费者心理。

一点启示

不想办法应对日本式的“划一化消费”,就会产生损失和浪费。

市场依“铅笔型”而动





第四课 市场依“直觉”而动——“三九天的25℃”算不算热





——即使在2月份,只要气温有些上升,7-Eleven的门店里就在货架上大量陈列中华冷面了呢。这也是通过对消费者心理进行解读而作出的决定吗?

铃木:在这种情况下,为了唤起顾客的购买欲望,只在货架中陈列一两件商品是不够的。必须要陈列一定量的商品,才能吸引顾客对商品伸出手来。

在销售“三九天的中华冷面”这个案例中,我们要思考的是如何针对“皮肤感觉”即直觉来调整销售战略。因为“皮肤感觉”与人类的心理和感情息息相关,市场更是依此而动。

店内的售货员很容易为以往的经验或是既存的概念所束缚,认为中华冷面就等于夏季食物。店外的顾客所处的季节的确是三九天,但一旦气温上升,顾客就会感到“暖和”,面对大量陈列的中华冷面,会不假思索地伸手去拿。





——从信息分类的角度来说,信息可以分为“以分子形式表现的信息”和“以分母形式表现的信息”,这是把所有的事物都用“编辑”这一概念来划分的编辑工程研究所所长松冈正刚7所采用的信息技术法之一。也就是说,当分子为“同样的气温”,而分母分别为“店铺内的售货员”与“店外的顾客”时,其所代表的意义是不同的,对吗?

铃木:举例来说,盛夏时节气温下降到25℃时,室外让人觉得凉飕飕的,要披一件长袖才行,可是在开着空调让温度降到25℃的室内,穿一件T恤就不会觉得冷了。

另一方面,假设冬天发生异常天气,气温上升到25℃,人们根本吃不消穿厚外套。但是如果是在暖气开到25℃的室内,人们穿着毛衣也不觉得热吧?

这种差异与身处公司组织中的卖家与身处市场中的消费者在感觉上的差异类似。

市场是依靠皮肤感觉而动的,但身处社会组织中的卖家却时常会忘记这种直觉。越是自认为对市场了若指掌、是销售方面的行家里手的人,就越容易有这种倾向。





——也就是说,为了洞悉市场的皮肤感觉,就必须总是将“顾客”或者说“消费者”置于分母的位置来思考。

铃木:这就要来说说2008年世界金融危机发生之后,在经济形势急剧下滑的状况下,伊藤洋华堂为突破萧条的现状,首先启动的“以旧换新”促销企划。这个企划的具体内容是这样的:顾客所购新衣物每满5000日元,就可以用一件旧衣物来换取1000日元的折扣。这个促销活动大受欢迎,在多次启动的过程中,对象商品的种类也变得更加广泛。

这种“以旧换新”在理论上与“打八折”是一回事儿。因此企划提出之初,公司内部有很多质疑的声音,认为“直接打折都无法提高销量,这种‘以旧换新’的方式更不可能打动消费者吧?”

可是,从市场心理、皮肤感觉等方面来考虑,所看到的光景就完全不同了。在当今这个物质富余的时代,每个家庭的衣柜中都塞满了不穿又舍不得扔的衣物。通过“以旧换新”活动,这些原本不会再穿的旧衣物产生了新的价值。既然如此,就用来换购新衣物吧!这是人之常情,也是一般心理。

最终,这种促销方式大受欢迎,其他的超市和百货商店也紧随其后,采取了这种促销方式。





——以卖家为分母时,这种“以旧换新”的确与“打折”没有差别。但分母变成消费者时,该企划的意义就完全不同了。虽然带着旧衣物去逛街很麻烦,但消费者还是愿意这么做。铃木先生到底是如何想到这种“以旧换新”的促销方式的呢?

铃木:对这种促销方式心存质疑的人的逻辑是这样的:“‘以旧换新’与打折没有差别”→“如今打折促销并没能增加销量”→“单纯的‘以旧换新’是无法打动消费者的”。

但我思考的出发点却是这样的:既然衣柜中已经满是衣物,那就要想出让衣柜空出来的方法。让不穿的旧衣物产生新价值,把衣柜空出来,顾客就会来店里消费。这是对消费者的心理、感情和皮肤感觉进行探究和分析得出的结论。

消费饱和的时代,消费行动就更容易被个人心理所左右。面对生活在“感性世界”中的消费者,卖家绝对不能以“理性世界”的思维来进行应对。

一点启示

顾客是根据心情来进行购物的,用理性思维来应对,只会把顾客推开。

市场依“直觉”而动





第五课 框架效应8——表现形式不同,销量也不同





——这种将顾客心理、感情放在第一位的铃木流经营方式,很容易让人联想到“行为经济学”的思维模式。

所谓行为经济学,是着眼于探求心理、情感与人们的判断、行动的深层关系,并将其归纳总结并形成理论的实用经济学,也常被人称为情感经济学。而近几年来,行为经济学更是突然成了众人瞩目的焦点。

不过,铃木先生在行为经济学备受关注之前就已经在实践以顾客心理为中心的经营方针了。从这一层面来说,行为经济学其实是在理论上验证了铃木流心理学经营方针的正确性。

举例来说,虽然前述的“以旧换新”促销计划在本质上与打折毫无差别,但顾客对两种活动方案的反响却完全不同。一件事物的表现形式或描述方式不同,人们所作出的选择也会随之发生改变。在选择绞肉产品时,“80%瘦肉”和“20%脂肪”的描述虽然在本质上完全相同,但在实际购买时,顾客却会毫不犹豫地选择前者。

这种现象在行为经济学中被称为“框架效应”。就如同绘画作品会由于画框不同而看起来会有所区别一样,改变事物的表现形式和描述方式,就会改变人们进行判断和选择时所遵循的“框架”,并导致不同结果的发生。

7-Eleven经常会实施“百元均价饭团”活动。在打折的表现方式上,像饭团这样的小额商品,与其使用降价的形式,不如直接用“均价100日元”来体现价格,更容易吸引顾客。这也可以说是框架效应的一种表现。

铃木:与“以旧换新”换购活动的同一时期,伊藤洋华堂还做了另外一个很受欢迎的活动叫“现金返还”,这一活动也体现了这种框架效应。这个活动也是以服装类为主要对象,客户最高可以获得总额20%~30%的现金返还。

从理论上来说,“现金返还”也是变相打折。顾客需要先去收银台付账,然后走到另一个专门的服务柜台,按照购买的商品分别领取返还的现金,遇到人多时还要排队,这对于顾客来说比直接打折要麻烦多了。可是,顾客领到返还的现金,却会对身为卖家的我们道谢。

世界金融危机那年,石油价格一路飙高时出现的“汽油打折券”也是如此。购物总额每达到5000日元,顾客就可以获赠一张汽油折扣券,每升汽油可抵10日元(每次最多使用50张)。

这在理论上说其实还是变相打折,从古典的经济学的角度来考虑,这些方法的效果应该都是一样的。可实际上,这一活动却广受好评,使得活动期间内既存门店9的营业额比前一年同期增长了20%。如果只是单纯的打折,是无法带来这样显著的效果的。

再举一个最简单的例子,就拿消费税率刚涨到5%的时候店内所举办的“消费税返还折扣”活动来说吧。我一开始向营销部门的干部提出这一企划时,大多数的人都表示反对,因为他们认为,“平时减价10%~20%的情况下,商品都未必卖得出去。减价5%,怎么可能吸引消费者呢?”可是这一活动在实施后却引起了极大的反响,销售额提高了六成。

不仅如此,在本次活动中卖得最好的都是每件高达数万日元的羊绒大衣等高级商品。会产生这种效果,正是因为我们采取的表达方式并非“减价5%”,而是“返还消费税”。

我们每天在店铺所做的经营大抵如此。比方说,超市会在快关门的时候把每盒500日元的刺身降价为400日元。这时候,“降价20%”与“特惠”这两种表达方式所产生的效果有着极为明显的不同。

对于刺身来说,新鲜程度是尤为重要的。当标牌写着“降价20%”时,就算食物的鲜度没有问题,顾客也会觉得是因为不新鲜了所以才降价的。但如果标牌写的是“特惠”,就会使顾客更愿意去购买。这就是顾客的心理。





——也就是说,从古典的经济学理论角度来考虑,会认为很多活动的效果完全一样,可从心理学来考虑,就会发现顾客的感受有着明显的不同吧?

铃木:同样的促销活动,同样的服务,同样的商品,只要读懂顾客心理,改变表现形式,就能发掘出顾客的潜在需求和购买欲。

一点启示

着眼于心理学上的感觉,而非经济学上的效果。

框架效应





第六课 价格心理学——较之“极端价格”,“中间价格”更受欢迎





——销售时的表现形式不同,消费者的选择就会随之发生改变。那么这种特征是否适用于定价策略呢?同类商品要有多少种,又该如何定价?比如200日元与198日元的商品只差区区2日元,给人的感觉却完全不同。

铃木:在价格设定方面,也必须要从解读消费者的心理入手才行。伊藤洋华堂刚开始销售羽绒被的时候,发生了一个与定价相关的非常有趣的现象。

一开始,我们在卖场陈列了18000日元和38000日元这两种定价的羽绒被。理所当然的,18000日元的羽绒被销量很好,而38000日元的羽绒被则几近无人问津。但是当我们在卖场中又加入了一款售价为58000日元的羽绒被后,38000日元的羽绒被一跃成了三种羽绒被里销量最高的,销售额也因此有了大幅增长。

当羽绒被只有两种的时候,顾客并不容易真正意识到38000日元的羽绒被在质量上的优势。当顾客难以对品质进行比较的时候,自然而然地会将价格作为衡量标准,认为“18000日元的羽绒被价格便宜,品质看起来也不太差”。

而当三种羽绒被陈列在一起时,顾客就可以通过价格、品质两方面来评估商品的价值了。

38000日元的羽绒被在品质等多个方面比18000日元的要好,58000日元的羽绒被虽然质量更为优良,倒也不需要买那么好的东西。那么顾客就会觉得,与其购买最便宜的那种,不如购买稍微贵一点却在品质上更符合心意的那一种。

品种数与定价的差异居然会导致销售量发生如此巨大的差异,真是让人觉得不可思议。

牛肉的销售也是如此。标价700日元/100g的商品虽然是目前我们店内最受欢迎的产品,但如果货架上只放这一种牛肉的话,顾客就会觉得价格过高,很难引起购买欲。

但如果将500日元/100g、700日元/100g和1000日元/100g的牛肉并排陈列,顾客就会觉得虽然500日元/100g的牛肉比较便宜,但700日元/100g的牛肉看起来更好。要购买1000日元/100g的牛肉还是得好好思量一番才能下定决心,但是700日元的价格则刚好合适,就买它好了。引起这种现象的,就是价格心理学。





——在有多个选项的时候,用一种事物比较其他事物从而作出选择这种行为,在经济学中被称为“择优”。古典经济学认为,一个人的择优在任何条件下都不会改变,然而现实却并非如此。仅仅是把选项由两个增加为三个,就会出现“择优逆转”现象。

耐人寻味的是,同类商品如果分为高、中、低三个价格陈列在一起,消费者通常会避免购买两个极端价格的商品,而是选择位于中间价格的商品。这在行为经济学中被称为“厌恶极端”。据说餐饮业也根据顾客的这一心理,提供三种价格的套餐,而中间的价格一般会定在商家最想收取的价格带之内。





——为什么消费者往往更倾向于选择价格位于中间的选项呢?

铃木:那是因为消费者在寻求“选择的理由”。

无论消费者购买何种物品或服务,都是为了获得能够使自己满意的价值。所以面对一件商品的时候,顾客总是会考虑是否有购买价值,是否能提供使自己“选择的理由”,并通过这种考量使自己的选择正当化、合理化。

在羽绒被价格只有38000日元和18000日元两种时,顾客会选择购买相对便宜的商品,而在出现了58000日元的新选项后,顾客则会转而选择购买38000日元的羽绒被,这一现象从经济学的角度来讲是很矛盾的。可是对于消费者来说,这两种情况的选择都是合理的,都有可以让自己满意的理由。因此从心理学来讲,一点儿也不矛盾。

价格便宜只是顾客衡量商品价值的要素之一,顾客并不会仅仅因为价格便宜就购买某种商品。

再次强调一下,顾客所关心的是:这种价值的商品,用这个价格来购买是否合适,这个价格是否是自己满意的公平价格。

若干种同类商品陈列在一起贩售的时候,如果能标示出能够让顾客进行价值比较的价格,就能够发掘顾客的潜在需求。在定价问题上,也不能只用经济学思维来考虑,还必须要进行心理学上的考量。

一点启示

在定价问题上,不能只用经济学思维来考虑,还必须要进行心理学上的考量。

价格心理学





第七课 “假说与实证检验”的工作方法——潜在需求深藏于顾客的心理





——发掘顾客的潜在需求,这是所有人都觉得理所应当的想法,但人们却很难做到这一点。那么如果想要发掘顾客的潜在需求,应当如何做才好呢?

铃木:这里面比较让人头疼的是,在当今时代,顾客通常并没有“我想要这样的商品”这样的明确欲求。如果眼前没有实物,无论商家多么卖力地询问客户想要什么样的商品,顾客也无法明确说出来。只有把实物放到顾客眼前时,他才会发现自己早就想要这样的商品了。

举例来说,7-Eleven有一款名为“精选饭团”的热销商品系列。该系列饭团在制作时使用的都是一等一的食材,每个定价接近200日元,完全不同于通常便利店销售的饭团10。

如果事先进行问卷调查,询问消费者“是否会在便利店购买价格接近200日元的高级饭团”,恐怕绝大多数人的回答都会是“No”吧。





——据说,已故的美国苹果公司的创始人、前首席执行官史蒂夫·乔布斯也从来没有做过市场调查一类的工作,应该说想都没想过。如果在研发iPhone前询问消费者“是否会考虑购买没有按键的手机”,恐怕得到的答案也会是“No”吧。

听说铃木先生您有一台iPad,它在操作时只要触摸屏幕就可以,非常直观,可以随时随地享受丰富的内容,这同样也被认为是人们在看到实物时才会发现“早就想要了”的、挖掘潜在需求而开发出的商品吧。

铃木:要如何抓住顾客自己也未意识到的潜在需求呢?必须记住的一点就是,所有的潜在需求都深藏于顾客的心中。在这个顾客需求瞬息万变的时代,顾客明天的需求虽然是看不见的,但它其实已经潜藏在顾客今天的心中。

想要发掘出这种潜在需求,就必须要进行“假说与实证检验”。





——假说思考11最近开始受到瞩目,但从很久以前开始,7-Eleven就已经在每天的营业中贯彻实践“假说与实证检验”这一行为方式了。

一家7-Eleven便利店的平均日销售额大致为63万日元(据2011年2月统计),其他大型连锁便利店与之相比有着约12万日元的差距。使7-Eleven能够如此强大的原动力,正存在于各门店对“假说与实证检验”的实践中。那么,我们具体应该怎样实践这一行为方式呢?

铃木:在7-Eleven的各门店,上至门店业主,下至小时工和打工的学生,在订货时无不是先设立假说再下订单的。然后,员工们通过POS系统数据查看销售情况,验证商品的销售状况是否与自己订货时所设立的假说一致。

不断重复这种“假说与实证检验”,就能够随时正确地掌握每种商品是热销还是滞销,从而提高订货的精确度。这就叫做“单品管理”,我们的员工每天都在贯彻实践。

所谓假说,就是对尚不明确的明天的顾客需求进行一定的假设。与单纯的随性乱猜不同的是,这种假设是建立在一定的信息基础之上的,必须先取得一些让人在一定程度上了解顾客需求的信息,才可以进行假设。我们称这种信息为“先期信息”。

POS系统数据表示的是过去的贩售记录信息,所以即使过去某件单品销量不多,也可以根据数据发现一些之前没有过的变化动向。对这些能够体现未来顾客需求的信息进行解读,得到的就是先期信息的一种。

如果不采取这种设立假说的订货方法,只是单纯地卖掉多少就补充多少,不断地重复“补充订货”、“追加订货”行为,门店就会一成不变,失去活力,最终结果就是顾客流失。

设立假说并实践是一种挑战,挑战就会伴随着失败。

但是如果只是建立假说而不去实践,那就无法称为是在工作。意识到这一点,是最为重要的。

一点启示

不设立假说,就无法解读“顾客的心理”。

“假说与实证检验”的工作方式





第八课 使机会损失“可视化”——经营的最大目标在于“使机会损失最小化”





——建立假说并付诸实践,的确是一种挑战呢。面对挑战,人们有时会由于恐惧失败而消极地应对。那么我们要如何消除这种消极情绪呢?

铃木:重点在于必须清楚地认识到,只要采取消极应对,就绝不可能获得成功。

以便利店为例,如果基于自己的假说订购某种商品,并将10个以上的这种商品在货架上摆放整齐。这样一来,这件商品就能够充分地展现自己的魅力,这对顾客来说就足以成为“选择理由”,并能够引起顾客的购买欲。

所以这样做不仅没有造成机会损失,同时也使商品废弃损失最小化。

可是,如果害怕商品无法卖光导致废弃损失,订货时十分消极的话,货架上就只能摆放两三个这种商品了。这种摆放方式会使顾客对其产生一种错觉,认为这是“卖剩下的商品”,可能使他得到一个“不选购的理由”。摆放10个以上时明明可以热销的商品却只摆放两三个,就会产生机会损失,而最终会由于始终卖不出去而导致废弃损失的发生。

由于害怕废弃损失的风险而消极订货,反而会使废弃损失和机会损失发生的几率变高。

长此以往,便利店为了应对需求的减少,保持供需平衡,就会陷入需求减少→供应减少→需求减少的缩减循环中,商品滞销的店因此经营越来越惨淡,这是一种非常典型的恶性循环模式。





——为什么卖家会更倾向于关注废弃损失呢?

铃木:因为废弃损失是“看得见”的损失啊。一旦发生废弃损失,数字上就会马上体现出来。而机会损失就不一样了,机会损失指的是损失了“商品库存足够的情况下本来能获取的营业额”。因此,机会损失是无法直接看到的,在数字上也无法马上体现出来。

“看得到的损失”比“本该获取的看不到的利益”更容易被人们所感知,所以,大家常常会被废弃损失束缚住了视野,陷入恶性循环中。





——那么,要怎样做才能使本该获取的看不到的利益可视化呢?

铃木:使机会损失“可视化”的必要条件就是“假说与实证检验”。

根据先期信息,对明天可能畅销的商品建立假设,并大胆果断地大量订货。经过实证检验,若是和假说一样大卖,自然就没有产生任何机会损失。

也就是说,机会损失是经营情况符合假说时会成为销售额的数字,而这一数字是看得见的。

如果没有建立假说就订货,那么即便卖出的商品比平时更多,卖家也无法验证销售额的意义,无法进行分析,只能得出“该商品卖得好”这样单纯的结论。

进行经营活动的时候,卖家会不自觉地将废弃损失的最小化当成经营目标。

但是,真正应该作为经营目标的是通过“假说与实证检验”使机会损失最小化。而从结果来看,如果商品畅销,实际上废弃损失也就达到了最小化。





——说个题外话,索尼的电视机业务近几年在世界各国的市场上几乎都处于长期苦战状态,唯独在印度却凭借液晶电视业务抑制了韩国方面的势力,取得了最大的市场份额,实现了盈利。

其中很重要的一点就是索尼公司通过当地1000多名负责销售的员工,对销售信息和店面POS系统的销售数据进行了实证检验,再根据分析结果对不同区域和销售渠道设立了不同的热销品假说,据此决定对各地的发货量。受欢迎的商品总是大量陈列在门店显眼位置,一方面可以使机会损失最小化,另一方面也可以避免滞销品库存大量积压的情况,从而提高了消费者对品牌的印象。

铃木:如果习惯于进行假说与实证检验,人们就会更加关注机会损失,商品的销售额也会增长,使废弃损失最小化。不仅如此,如果一次获得成功,人们想要继续建立假说的想法就会更加强烈,变得更有挑战意识,使经营的稳定均衡发展成为可能。

一点启示

若是被废弃损失蒙蔽了双眼,就会陷入缩小经营的恶性循环。

使机会损失“可视化”





第九课 优化“货架”的意义——越是精选,顾客选择时越不会犹豫





——某家便利店建立了某种商品未来将会热销的假说,大量订货,那么由于货架空间有限,其他的商品就不得不从货架上被排除。

对于顾客来说,商家这样做之后,他们的可选项不就变少了吗?

铃木:在这个消费饱和的时代,我们必须做的事并不是大量地汇集商品的种类,而是对商品的种类进行精挑细选,优化货架。

7-Eleven为了尽量有效地利用店里有限的空间,会在种类丰富的主力商品中选取最受欢迎的几款,贯彻货架优化战略,从而实现更高的日营业额。

货架优化为什么重要呢?就像之前说过的,如果一件商品能够在货架上占据足够的空间,就能提高自身的表现力,更有效地发挥自身的魅力。同时对顾客来说,每件商品都能看得更清楚明了,更容易找到自己想要的商品。

一种可以热销的商品,经过优化后在货架摆放十几二十个,就能够卖出10个以上。可如果不进行优化,只在货架上摆放三四个,就很容易因为不起眼而被消费者错过,反而变成滞销品。

又比方说在7-Eleven的杂志贩售区,虽然那部分空间非常狭小,但如果进行优化,将精选出来的杂志每种摆两三本在架子上,杂志整体的销售额就会增加。

伊藤洋华堂也进行了类似的尝试。它通过对品牌、商品种类等进行严格的筛选,从海量商品中精挑细选出自己决定销售的商品。这样做之后,伊藤洋华堂的营业额有了增长。

在面对过多选择的时候,人们很容易陷入“选择困难症”。这时候,绝大多数人会倾向于逃离“困境”,放弃选择。

在消费饱和的时代,这种倾向尤其明显。





——关于这一点,好像有美国的心理学家们围绕果酱的贩售情况,做过一个很有名的实验,证明了货架优化的效果。

实验内容是这样的,先在店内相距较远的地方设置两个货架,一个货架满满地陈列着品种齐全的果酱,共24种,而另一个货架则只陈列了精选出的6种果酱。然后,实验者向过往行人发放果酱品尝券和打折券,并观察这些人的行动,进行比较。

实验期间,两个货架前的通行人数均在240~260人左右,通过有24种果酱的货架的行人中,有60%选择了品尝;而通过摆有6种果酱的货架的行人中,只有40%选择了品尝。由此可见,种类较多的货架的确引人注目。

然而,对购买果酱的行人作比较时,结果却大不一样。

在摆有24种果酱的货架处,最终购买的人数只占经过人数的3%;而在摆有6种果酱的货架处,最终购买的人数却是经过人数的近30%。

也就是说,购买商品的人数比例与驻足品尝的人数多少刚好相反,而且居然有10倍左右的巨大差距。

这说明,商家经常误以为商品品种多了,顾客才有更多的选择,能高兴地进行挑选并购买,但其实品种多了反而会造成反效果。

铃木:陈列在一起的24种商品中虽然也包含了潜在的热销品,但是由于实在太多,使顾客眼花缭乱,单件商品的表现力不足,绝大多数顾客对麻烦的“选择题”只会敬而远之,而最终结果就是造成顾客流失。

服装类商品也是这样。在卖家市场的年代,就算是小型卖场也会摆满从内到外的各式服装,只要品种齐全,就算每种数量少,顾客总会在其中找到自己的必需品并购买。

可是,如今的卖场若是这样做,是不会得到顾客认可的。无论多么优秀的产品,都会埋没在大量的其他商品中,很难被顾客发现。

认为陈列品种齐全的大量商品会使顾客开心的想法,只是没有建立过假说、无法对陈列商品进行优化选择的人毫无根据的臆想罢了。

一点启示

顾客的购买行为与商品选项的数量是成反比的噢!

优化“货架”的效果





第十课 顾客至上的“谎言”——不是“为了顾客”,而是“站在顾客的角度”经营





——那么,建立假说的时候要如何构思呢?铃木先生一直以来所持的观点是,不要“为了顾客”而经营,而是“站在顾客的角度”去经营。

我曾经到日本石川县和仓温泉老字号旅馆“加贺屋”进行采访,这家旅馆连续30多年入选“专业人士挑选的日本宾馆、旅馆100强”12(旅行新闻新社主办)。当时,店家曾向我表示,他们的座右铭是“一切为了顾客”,而“待客之道”是常怀“体贴顾客之心”,对铃木先生所说的两个方面都有提及。

铃木:这是最理想的状态,但其实真正做到“为了顾客”,万事“站在顾客的角度”考虑的店家并不少。

而我之所以提倡“站在顾客的角度”,而非“为了顾客”,是因为有些商家所谓的“为了客户”,其实多是根据过去的经验,站在卖方角度武断地认为“顾客需要这样的东西”、“我们家的顾客是这样的”。

例如我之前提到过,柒和伊的PB商品中有一个“7-Premium”系列。该系列产品广受欢迎的理由在于,在产品质量不亚于NB商品的同时,价格比NB商品便宜20%~30%。

在此基础上,柒和伊针对7-Eleven的顾客群又开发了一个新的系列产品“7-Gold”(包括汉堡肉、咖喱牛肉、炖牛肉等)。这一系列产品比“7-Premium”更高出一个等级,产品质量不亚于饭店和专卖店,价格稍高却也在顾客群承受范围之内。

当初,针对开发“7-Premium”升级版的方案,不少人反对说“PB商品非常重视顾客在价格方面的需求,高价的商品怎么可能会好卖?”这种声音的出现正是“PB商品=廉价商品”这一过去经验产生的固定思维模式所导致的。而这种思维模式的出发点,则是“高价并非‘为了顾客’”。

可是不要忘了,顾客给予“7-Premium”好评不单是由于价格,优秀的商品质量也是重要原因之一。那么,顾客难道会不愿意为更加高品质的商品付出稍稍高额的费用吗?这样的想法就是“站在顾客的角度”设立的假说。最终,“7-Gold”取得了很大的成功。

将构思模式由“河川式”转换为“井式”





——看来,为了避免站在卖方角度进行片面的思考,就必须要“站在顾客的角度”。

铃木:“为了顾客”这一思考模式还有一个陷阱,那就是很容易变成嘴上说着“为了顾客”,却把自己的思考局限在目前的能力或是经验范围之内。

作为便利店行业的先驱,7-Eleven如果在策划产品时从“为了顾客”出发,就绝不可能自主开发出“超鲜面包”等产品。这些产品现在已成为7-Eleven的常规商品。

在此之前,7-Eleven所销售的面包全是国内知名面包制造大厂的一线产品。厂家在有限的几处工厂内大量生产面包,再送到分布于日本全国各地的销售点。

相较于重视味道和新鲜,这种销售方式更重视食品的安全性和保存时间,旨在使顾客在日本的任何门店内都可以买到同样质量的面包。以“为了顾客”为出发点思考,人们只会在现有的生产结构、物流和贩售方式中寻求可以保证质量的最优方案。

可是,顾客所追求的并非只有食品安全。在安全的基础上,美味、新鲜的面包会更受顾客的青睐。而这种假设只有“站在顾客的角度”才能够想到。

如此一来,顾客的潜在需求便浮出了水面。

为了满足这种需求,我们需要在门店附近设立专门的面包厂。但是既然有挑战的价值,那就要大胆地进行挑战!依靠众多合作伙伴的帮助,7-Eleven从零开始,建立了“生产-运输-销售”一条龙的面包销售体制,使各家门店能够销售刚出炉的“超鲜面包”。

只在能力范围内或是既存体制内思考的另一个原因也是由于被以往的经验束缚,只在自己已经有所作为的方向上作延长思考。





——为什么人们总是会被经验所束缚呢?

铃木:成功的体验会产生令人心情愉快的回忆,因此在面对新局面的时候,人们很容易回想起这些经历,并再次使出同样的手法。

当然,成功的体验中也有值得我们学习的东西。例如跨越困难时的自信、信念等通用的东西。

除此之外,令人愉悦的结果往往与其发生的方法一起被人牢牢记在心里,使我们单方面地认为这么做是“为了顾客”,导致我们无法跟上顾客与市场的变化。最麻烦的是,思考的人本身却并没有意识到这个问题。





——那么,为了“站在顾客的角度”,我们在构想时应该怎么做呢?

铃木:不要忘了,一旦离开了工作的公司,卖家自己也是普通的消费者,也是怀着顾客的心理的。任何一个人在作为卖家的同时,也是一名买家,所以任何人都可以怀有消费者心理,做到“站在顾客的角度”建立假说。

然而人们一旦投身到工作中,又很容易切换为卖方心理,沿着过去经验的延长线思考问题,并且自己没有意识到这种立场的变换。只有勇于否定作为卖家的过去经验的人,才能够挖掘出顾客的潜在需求。





——我想,“为了顾客”思维模式与“站在顾客角度”思维模式可以分别用“河川”和“井”来表现。所谓河川式,即卖家以过往经验、既存概念、既有数据为依托,自以为顾客站在河对岸的某一处,并向那个方向抛出球去。可是,此时顾客的需求很可能已经移动到了更前方的位置。

而井式则是不断向下挖深自身所处的井,发掘出自己作为顾客时的心理和需求。在这样不断挖掘的过程中,就会接触到地下的水脉,而地下水是与顾客所处的井相连的。这里所说的地下水,即顾客的潜在需求。所以人们必须要将河川式思维模式转化为井式。

一点启示

发掘你自身也有的“消费者心理”吧!

顾客至上的“谎言”





第十一课 客观认识自己的“元认识”13——从“另一个自己”的角度审视自己





——经验虽然能让我们学到宝贵的知识,却也会束缚住我们的思维。特别是成功的体验会作为“愉快的回忆”被存入脑海,一旦沉浸其中就很难自拔。这么一想,我就觉得对积累了很多经验的所谓“专家”、“老手”的看法也产生了一定程度的转变。

铃木:一般来说,大家都认为重要的工作应该交由经验丰富的专业人士来做。然而自恃为“专家”、“老手”的人,往往更容易判断失误,导致问题发生。这是由于专业人士往往会对自身的经验以及根据经验积累的知识持有过分的自信,很少重新审视自己。

经验丰富的人常常会说“根据我的经验……”之类的话,这样的话的潜在含义大多是“对于我来说比较简便的方法”或“我认为正确的方法”。这类人呢,实际上都是所谓的“砖家”。

真正的专家会常怀着否定的态度来审视过去的经验,并且勇于挑战新的事物。想要做到这些,就需要从“另一个自己”的视点来审视自己。

大联盟的一朗14也说过,他经常用“另一个自己”的视点来审视自己,认识现状与理想状态之间的差距,并注意今后要如何改善。这才是真正的专家应有的姿态。





——一朗曾在电视采访中针对状态不佳的原因说过这样一番话:棒球不是看着球再挥棒的,而是根据身体的直觉来挥棒的。可在状态不佳的时候,面对不该打的球15,身体也会动作起来。因为不想打不该打的球,就改用视觉来控制挥棒了。这么一来,身体动作就会迟缓,以至于干脆打不到球了。

“另一个一朗”对自己状态不佳的原因进行了分析,并据此重新回到理想状态。

从“另一个自己”的角度审视自己的方法,可以被称为“元认识”。“元”是指“超越”;“元认识”则是指在面对某些事件时,对与之相关的自己的认知活动进行审视和整理。

铃木:我也经常对公司的职员说“要时常客观地审视自己”。这里的“客观地审视”,其实就是指从“另一个自己”的角度来看自己。

例如,现在的自己是不是正站在卖家的角度考虑问题?有没有为过去的经验所束缚?是不是又采用了之前用过的方法?这些都要从“另一个自己”的角度来审视才能明白。

“三省吾身”这事做起来并没有说得那么简单,但如果不能够建立客观审视自己的习惯,人们就会无法挑战新事物。





——具体来说,是要建立怎样的思考习惯呢?

铃木:面对各种人和事物,包括自己,都要常常持有疑问:“真的是这样吗?”“为什么会这样?”

然后变换角度,深入考虑答案。从“为了顾客”的卖家视角变换为“站在顾客角度”的消费者视线,正是典型的案例。





——打个比方,质疑认为“PB=廉价商品”的自己的时候,我们很可能就会意识到,自己站在了卖家的立场作出了武断的判断。而对于否定PB高级版的自己提出“为什么会这样”这个问题时,也许就能发现,自己其实是在恐惧风险。

铃木:我自己也每日三省吾身,让自己脑中空白,然后不断询问自己“真的是这样吗?”“为什么会这样?”,以此来避免思维被局限。

就像体育运动中每天不停地练习才是运动员在正式赛场上大展光彩的根本,在平时生活和工作中不断提出问题,重复抓住事物本质的训练,在应对变化时,就不会觉得很吃力了。

一点启示

日三省吾身,就可以抓住事物的本质。

客观认识自我的“元认识”





第十二课 顾客心理的“引爆点”——业绩增长必然伴随“引爆点”的出现





——将刺激顾客心理放在首位的铃木流经营学中有一条“引爆点理论”:如同水在达到沸点时就会沸腾一样,当事物发生一连串的变化并累积到一定程度时,就会达到一个“引爆点”,突然爆发。在物理学中,这被称为“阈值”或“临界点”,而英语中则称为“tipping point”。

铃木先生的引爆点理论的特征,就是能在实践中活用引爆点,使其与收益息息相关。

铃木:就拿7-Eleven自创业以来就一直在实施的“地域占优”开店战略来说吧。它是指在同一地区高密度集中开设门店的一种战略,一旦在某个地域开设第一家店,7-Eleven很快就会在它的周边开设其他门店,使商圈毗邻相接,形成店铺网,慢慢扩大店铺覆盖的范围。

目前(截至2011年12月末),7-Eleven在日本国内的总门店数已经达到13718家,国内店铺规模已是世界之最,但却还有8个县一家店也没有,这正是由于采取了上述战略。

从经营角度来看,地域占优战略在提高物流、信息系统、广告、店铺指导等方面的效率上,都非常令人期待。而且,高密度的门店数量会对当地消费者的心理产生很大影响,从而形成一个引爆点。

当一个地方出现一家新店铺时,对新事物怀有好奇心的消费者往往会找个机会到这家店里逛一逛。而这些消费者对该店铺的口头评价会不断地在居民中传播扩散。此后再有新店开张时,当地居民对7-Eleven的认知度就会更高,对7-Eleven的心理距离也会不断缩小。在到达一定程度之后,该地区全体居民对7-Eleven的利用率就会骤然升高。

所以,在某个新地区开设门店时,一开始每家店的平均日营业额增长会比较缓慢。但是当门店密度达到一定程度时,日销售额的曲线会急剧上扬。这就是所谓的引爆点。

同样的情况在商品陈列方面也有体现。例如,在一家超市内用较大的展架面积陈列大量炸鱼时,单品销售量可以达到500条。可是,如果店家认为既然是热销商品,稍稍少占用一些面积也可以热销,并因此减少陈列量的话,同样的炸鱼就可能连100条也卖不出去了。

销售商品也需要引爆点,当单品的陈列量达到一定程度时,顾客对该商品的认知度就会提高,产生想要购买的心理,达到引爆点。





——也就是说,在做生意时,是否把引爆点原理作为前提来考虑,会对经营战略产生完全不同的影响?

铃木:没错,在SEVEN银行这个项目上就发生过这样的事。SEVEN银行是在7-Eleven店内设置ATM(自动取款机),并以手续费为主要营业额的一个经营项目。该项目在设立的第一年和第二年都是赤字,所以很多人都认为,“第三年的经营状况想要扭转,恐怕还是很困难”。可是我在旁观了ATM的使用情况后,却认为这个项目正在步入正轨,这是因为我很了解引爆点的原理。

所以,我一改当初只在预计经营状况将会较好的门店设置ATM的方针,无论门店经营情况,在所有的7-Eleven都设置了ATM,同时还增加了合作金融机构的数量,打出“无论何时何地都能安心使用的ATM”的宣传口号,提高连锁经营的便利性。

贯彻这一战略后,由于大量ATM的设置,消费者对SEVEN银行的认知度也渐渐高了起来。到了这一项目的第三年,每台ATM的日平均使用次数急剧上升,一下突破了成本线(当时约为每天70次),最终实现了盈利。

我们在开始一个新项目的时候,往往由于惧怕风险而畏首畏尾,消极推进。而这一行为导致的结果就是消费者对新商品的认知度无法提高,使商品陷入越来越难卖的恶性循环。只要保守心理占主导,本来可以热销的产品也会滞销,引爆点自然不会出现。

大胆地迈出一大步来挑战,必然会伴随着相当的风险,但引爆点就在风险的背后。挑战的欲望会影响到顾客的心理,如此才能够产生连锁反应,引发引爆点出现。顾客需求与顾客心理是联动的,必须要对爆发点原理有足够的认识。

一点启示

不入虎穴,焉得虎子。不冒风险就无法到达消费的“引爆点”。

顾客心理的“引爆点”





第十三课 钓取信息的“关心之钩”——收集信息要从“单钩垂钓”改为“延绳钓”





——在第一课中我们了解到,为了让机会损失可视化,必须要进行假说思考。

而要建立假说并进行接下来的工作,必须要掌握一些先期信息。当今世界,各行各业的信息量之巨大,可谓“信息海”。要如何在这片广袤的海洋中找到能察觉消费者的潜在需求的有效信息呢?

铃木:这件事的关键就在于,接触到某条信息之后,能否对其进行准确的价值定位,并与自身工作结合起来。

所谓信息收集,一般来说就是阅读杂志、报纸,浏览网络,有意识地对自己感兴趣的内容进行筛选和储存。

也有人忙于不加辨别地收集所有类别的信息,但信息量很大的时候必然无法收集全面,最后被大量的信息搞得头昏脑涨,疑心自己是否真正完成了收集工作。

有意识地收集信息看起来非常重要。不过,就算你像评论家那样掌握了大量信息,如果无法对内容进行价值定位,那么也不能说是善于收集。

更加重要的是,在心中怀有大量的“关心之钩”。

经常有人问我说:“铃木先生您经常提出各种创意,到底是如何收集信息的呢?”其实,我并不是有意识地在收集信息。

边开车边听广播时,阅读报纸书刊时,聆听他人讲话时……合适的内容就会自然而然地被串在我心中的“钓钩”上,被我记住。而在思考的时候,这些信息就会成为线索。

无论是谁都会自然地记得自己感兴趣的信息。就如同年轻人由于对演艺圈的信息感兴趣,自然而然地会“钓起”很多相关信息,对工作也是如此。





——那么,要如何做到常怀“关心之钩”呢?

铃木:在工作中想要常怀“关心之钩”,就要在平时有意识地发现工作中的问题。

在7-Eleven的门店工作的员工,即使是临时工,只要对工作持积极进取的态度,在上下班的路上也可以收集到很多有用的信息。

“如何抓住明天的顾客需求?”每天24小时常怀这种问题意识,其实就是常怀“关心之钩”。对于这样的员工来说,附近工地的日程表也突然有了意义。比如根据明天的工程类型,就能在一定程度上判断出明天工地上来买午饭的工人数量。

在工作现场与顾客交谈,或是在公司内进行各种交流的时候也一样。

只要平日里就怀有问题意识,有价值的信息就会自然而然地不断上钩。

乍看之下和工作毫无关联的信息,也很可能拥有新的价值。持有多个“关心之钩”的人,更容易看出不起眼的事物中所蕴含的真意,将其收集为先期信息。挑战新事物的愿望和问题意识,正是对信息收集强有力的支持。

另一方面,“心中无钩”的人很容易错过与顾客需求有关的信息,把它们当成是无关的东西而放过。如果被过去的经验和既有常识等观念束缚,是无法从信息海中钓起任何有用之物的。





——在信息的海洋中,若把有意识地收集信息比作是“单钩垂钓”的话,用“关心之钩”吸引有价值信息的方法,就应该是“延绳钓”了吧。

因为这种方式不仅能钓取信息,信息收集能力强的人还能将不同的信息连接在一起。有果就有因,一个原因可能是另一原因的结果……他们像这样在头脑中整理好因果关系,而其中因果结合的关键之处就是“钩”。

不要只关注一种信息,而是要着眼于各种关联信息,看到事物的全貌。持“钩”多的人渐渐地就能够进行“系统化思考”,信息会转化为“生动的记忆”。

一点启示

常怀问题意识,信息自然而然会上钩。

钓取信息的“关心之钩”



铃木敏文趣闻①

“飓风·铃木又来啦!”

铃木先生在美国有这么一个绰号。7-Eleven原本诞生于美国,20世纪90年代初,由于美国的7-Eleven宣告破产(第二讲中详述),铃木先生受邀到美国参与了企业的重建。当时,他像极具破坏性的飓风一样,否定了旧有的一切,要求一切都重头做起。

铃木先生巡回视察了美国的7-Eleven门店,发现当时美国的门店内如同仓库一样杂乱无章。

在美国,门店商品的进货有的由总部全权控制,总部低价购买商品后,就直接分派给各门店;又或者是供货商(有送货服务的厂家或批发商)的推销员直接来到店里,按自己公司的想法摆放产品。

铃木先生则表示,“订货是门店的特权”,在美国也彻底实施了基于“假说与实证检验”的单品管理制度。

那些原本只要按按收银机就行的兼职员工现在也要负责订货了,他们的工作方式因此发生了很大的变化——为了询问自己负责的商品的销售情况,他们甚至会在轮休的日子打电话到店里。

能让兼职员工对工作热心到这种程度,真可以说是一种“奇迹”了。





第二讲 学习高成功率的“承担风险的能力”



第十四课 挣脱厌恶损失16心理——损失比获利更牵动人的神经





——第一讲以“销售商品”为中心,第二讲就让我们更进一步,聚焦于工作方法,讲述如何“开创新事业”。

第一讲中我们已经充分解说了顾客的心理,但是经营者其实也常被自己的心理所左右。

传统的经济学是以“经济人”17这一基于经济理性的抽象存在为前提的。传统经济学认为人类会理性地计算经济上的损益与概率,并以此为基础,分析出可使自己获得最大利益的方式,再采取行动。

但这一前提完全没有考虑心理情绪方面对人的影响。

而在现实中,并不存在这种不为心理情绪所动的人。即便知道有害健康,还是有人会吸烟;舍不得花1万日元买衣服的人,却可能舍得花同样的钱吃喝。人们在消费时并非总是作出理性的判断。

因此,重视人的心理活动的行为经济学近年来受到了大家的瞩目。

在第二讲中,我们将主要讲解经营者容易陷入的心理状态以及从这些状态中脱身的方法,并进一步思考为了成功开创新事业,要如何承担风险。

铃木:有一本十分适合行为经济学的初学者阅读的书籍,叫做《喜怒哀乐经济学》(利玛窦·墨特里尼著)。这本由意大利经济学家撰写的书在日本非常畅销。

我阅读这本书后感到,书中所强调的东西与我至今为止在公司经营方面所做的和所说的如出一辙,其中给我印象最深的是描述纽约出租车司机工作方式的一段。

据说在纽约的曼哈顿地区,上下班高峰期如果下雨就很难打到出租车。我本以为这一现象发生的原因和东京类似——因为雨天打车的人多,所以很难找到空车。不过事实却并非如此。

某个研究小组为了找出难打车的原因,对出租车司机的行为进行了调查,结果令人大跌眼镜——这些司机在雨天采取了非常不“理性”的行动。

调查发现,出租车司机们每天都会定下一定的目标营业额,当收入到达这一目标时,他们就会自觉下班。由于下雨的时候乘客增加,因此司机们短时间内就能达成目标。于是他们很快就能达成目标额,提前结束工作,下班回家。这样一来,就加剧了雨天的打车难。按理说,雨天打车的人多,增加工作时间就可以赚到更多的钱,但现实中,人们却选择了与理论完全相反的工作方式。

对于纽约出租车司机的非理性行动,可以这样来解释:对于大多数人来说,与获利相比,损失更容易牵动他们的神经。

纽约的出租车司机也是如此,他们并不会将得与失放在同一架天平上衡量。如果司机无法达成当天的营业目标,就会产生损失。他们为了避免损失而比平时工作得更久,但从结果来看,营业额往往很难获得增长。

另一方面,下雨的时候明明只要多工作一会儿就会获得更多的利益,可是达成当天目标后,这些出租车司机却并没有延长工作时间的积极态度。

也就是说,与唾手可得的利益相比,人们更注重实际的损失。这种想法导致他们在雨天产生了巨大的机会损失,可以说是非常耐人寻味的。

人不会把得与失放在同一架天平上衡量





——“损失比获利更重要”,这是行为心理学思考的基本方式呢。“与获取100日元利益的喜悦相比,损失100日元的难过程度是其2~2.5倍”,这种说法被称为“前景理论”18

面对同样的金额,损失带来的痛苦与不满比获取带来的喜悦与满足放大了2~2.5倍。反过来说,获取2万~2.5万日元的喜悦,才能够安抚丧失1万日元的痛苦。

人们不会把得与失放在同一架天平上衡量,同样的金额,失去比得到更容易牵动人的神经。所以,人们经常会以回避损失为出发点采取行动。这在行为经济学中被称为“厌恶损失”。

这一理论也能解释机会损失与废弃损失。机会损失反过来说,就是如果某商品有库存就能获得的利润,而废弃损失则是实际发生的损失。

对于人类来说,增加100日元收入所带来的感受,远远小于失去100日元所带来的,所以人们才会想要回避损失。纽约出租车司机的行为正是这种心理的体现。

铃木:7-Eleven的经营也可以说是如此。就像在第一讲中所说的那样,卖家往往容易被看得见的废弃损失蒙蔽了双眼。所以如果进货5个,卖出5个,人们就会由于完全回避了损失而感到安心。

可是所谓售罄,也就意味着如果进了更多的货物,就有可能获得更高的销售额。如果卖家能够注意到原本可得却未能获取的利益,即看不到的机会损失,就会在下次进货时采取更积极的进货策略吧。

消极态度的卖家会和纽约的出租车司机一样,比起应获利益来更注重实际的损失,因此就只会关注如何回避风险。

这样的卖家在评论世间百态时,大概也会说一些现在的社会不变革不行、政治家都在做什么啊之类想要改革的话吧。

然而面对自己的问题时,人却往往会采取保守的态度。这正是由于挑战成功带来的喜悦,在人们心中的分量远不敌失败时造成的损失。

经营不善的店铺由于害怕废弃损失而采取回避损失的行动,结果商品更加卖不出去。为了切断这种恶性循环,经营者必须将看不见的机会损失“可视化”。而且必须要明确,这一机会可产生的利益要远远大于失败时废弃损失产生的数字。

所以在实际工作与生活中,“假说与实证检验”是最为重要的。

一点启示

与“看得见的损失”相比,应该更重视“可能获得的利益”。

摆脱厌恶损失心理





第十五课 挣脱时间贴现19心理——“长期利益”高于“眼前利益”





——在“假说与实证检验”中我们提到,要挖掘顾客的潜在需求,将看不到的机会损失“可视化”,以均衡发展为目标,挣脱厌恶损失心理。为此,7-Eleven对所有的商品都进行了单品管理。

如果进货5件,卖出5件,那么由于回避了损失,人们会很容易感受到当天的获利。这就是所谓的“眼前利益”。

另一方面,负责进行单品管理的人掌握“假说与实证检验”的习惯,在不断挑战的过程中,自己订货的精确度也在提高,实现了均衡发展,这样获得的利益即是“长期利益”。然而与长期利益相比,人们往往会被眼前利益迷住双眼。

吸烟与戒烟的关系正是一个典型的例子。吸烟带来的缓解压力的效果可谓是“眼前利益”,而它又伴随着罹患肺癌几率增高的风险,因此相较之下戒烟产生的利益更大。但健康是要长期才会感受到的效果,即“长期利益”。

烟民往往会放弃这一更大的长期利益而选择眼前利益,这在行为经济学中被称为“时间贴现”。

又比如说,如果可以选择的话,与一年后得到1万日元相比,大多数人会选择今天就获得1万日元吧。那么,当一年后可以得到的钱变为2万日元呢?假设一年后拿到2万日元与“与今天得到1万日元所带来的满足感一样”,那么一年后的2万日元与今天的1万日元就是同样价值的。也就是说,一年后的2万日元与今天的2万日元相比,打了50%的折扣,这个折扣率就是“时间贴现率”。

时间贴现率是因人而异的,有些人比较高,有些人则比较低,大概与各人的性格有关吧。贴现率较高的人认为长期利益的折扣率比较高,所以更容易被短期利益所吸引。

是选择眼前利益还是选择长期利益,这样的判断不仅涉及经济合理性,还涉及心理因素,因此是从事经营管理的人常常面临的两难困境。在遇到这种困境时,我们应该如何考虑呢?

铃木:我们会为了维持健康的体魄而运动,今天做过运动的效果却是无法马上体现出来的,使人缺乏实感。只有坚持长期运动的人,运动的效果才会显现出来,让人有真切的感受。

而运动会消耗体能,会疲倦,所以不运动让人觉得更安逸。

就像运动会消耗能量,不运动才比较安逸,在工作中,人们也更倾向于选择更轻松的那个选项,在工作中少做点才更加简单。

对于7-Eleven来说,单品管理就如同运动,是为了维持便利店良性经营所必不可少的。坚持单品管理制度,就会锻炼“经营的肌肉”,为便利店造就健康的体魄。刚开始推行这项制度时是不会马上长出肌肉来的,就如同坚持运动一样,坚持单品管理制度也绝非易事。

不过,一旦锻炼出经营的肌肉,经营状况就会到达前所未有的更高水平。这样一来,还会使人萌生更上一层楼的斗志。这既是运动的效果,也是健康的经营方式。这种健康状态会在店铺的便利性上体现出来,让来店的顾客也感受到。

与此对应,没有锻炼出经营肌肉的店铺,也会在店里的细节处反映出这样的状态。最令光顾便利店的顾客失望的,就是想要购买的商品缺货。

是为了眼前的安逸而不去运动,还是锻炼肌肉维持长期健康的体魄?这一切的答案会由顾客来解答。





——时间贴现心理会体现在经营的各种情况中,要如何从其中脱离出来呢?

铃木:例如,不要一味地关注老客户,还要努力开拓有未来发展前景的新客户;又或者,比竞争对手先一步进入暂时还看不到利润的市场。鼠目寸光是不会有明天的成长的。

一点启示

只要努力锻炼“经营的肌肉”,顾客就会感受到店铺健康的经营状态。

挣脱时间贴现心理





第十六课 挣脱先入为主心理——从专业人士才会陷入的“陷阱”中脱身





——在第一讲中我们曾说到,自恃为“专家”、“老手”的人,往往更容易判断失误,导致问题发生。但从事企业经营管理的人中有很多都抱有这样的自负,认为“我与门外汉不同,我是这方面的专家老手”。

所以这一课,我想讨论一下专业人士往往容易陷入的这种心理状态。

在日常生活中,我们如果要对一件事物进行评判,通常不会总是按照逻辑顺序有条理地进行理性思考,而是直接得出直观答案。

这种凭借直觉进行简单判断的方法,在行为经济学中被称为“启发法”20日语中被解释为“简便法”或“目测”,也有人称之为“思考的捷径”。厌恶损失其实也是启发法之一。

在各式启发法中,有一种叫做“沉锚效应”。它是指这样一种认知倾向:受第一印象或第一信息所影响,思考的出发点就会如同船锚沉在海底一样被固定住,相较之下,后来获得的信息往往更容易被轻视。

不仅如此,一旦思维固化,人就会不自觉地专注于收集支持这一观点的信息,不想听取反证信息或反对意见,无视或是轻视它们。

即使自己的观点是错误的,但由于这些人无视那些可能体现了错误的信息,就会武断地认为自己一贯正确。这种思维方式就叫做“证实性偏见”,正是专业人士很容易掉入的陷阱。

铃木:自认为是“专业人士”的人最大的问题,就是认为自己和非专业人士的差别在于熟知过往的成功经验。

这么一来,这些人就会武断地认定顾客的状态,眼中只看得到对自己的主观判断有利的信息。哪怕有人把显示了变化的新信息摆在他眼前,他也会表示“我们与别的商家不同”、“那不可能”,对不合心意的话充耳不闻。

哪怕见到了数据,这种人也只会尊重于自己有利的数字。若是得到的数据与自己的想法不同,他们就会抛弃这些数据,一口咬定是数据的收集方式有问题。

当出现前所未闻的新事物时,他们则会觉得“这是不可能的”。

他们不会发现自己已经跟不上顾客需求的变化了,而是按照自己的想法一意孤行,结果只会导致经营方式与顾客的日常感觉产生偏差。





——在第一讲中我们说,为了不被过去的经验所束缚,要时常用“另一个自己”的视线来审视自己。那么对于一直坚信自己是“专业人士”的人,要进行怎样的思想转变呢?

铃木:在市场不断持续增长,昨天热销的商品今天也会热销的那个时代,专业人士的经验是有意义的。然而为了抓住顾客需求的变化,我们必须要明白“门外汉”所拥有的生活感觉才是重要的。

大学刚毕业的时候,我就职于出版经销业的知名公司东贩,30岁的时候跳槽进入伊藤洋华堂,但那次跳槽其实只是一个偶然。我和一位朋友想要创立一家公司,为了招揽投资而拜访对方,偶然得到了这样一个机会。当时的我对零售业并不关心,是个彻底的门外汉。

此前,我既没有推销或是贩售商品的经验,也没有操作收银机的经验,更没有进货的经验。

身为门外汉,我之所以能够多年来经营一家零售企业,是因为我能够“从顾客的角度出发”,并且一直站在客户的立场上思考问题。

这就是没有被过去的经验或以往的常识所熏染过的、纯粹的门外汉的优势。

怀有这种意识的人能够想出不为过去案例所束缚的门外汉的主意吗?能够不怀偏见地倾听门外汉的意见吗?

如果他们的内心能够不忘客户心理,就有可能做到。

一点启示

能否不怀偏见地倾听门外汉的建议?

挣脱先入为主





第十七课 阴阳两面思考——消费者的“便利”就是商家的“麻烦”





——铃木先生思考的特点,在于能够看到事物中存在的“阴”与“阳”,认识到事物的两面性。他在被普遍认为缺乏经验的门外汉身上看到闪光点,并重视这种闪光点,正是这种思维方式的体现。

万事万物都有表、里两个方面,当我们只专注于表象的时候,铃木先生已经关注到了事物的另一面,并提前意识到另一面有可能带来的情况。这就是“阴阳两面思考”。

这种阴阳两面思考的优点在于能够看出消费者与商家对同一事物的认识的不同之处。

就拿第一讲中提到的7-Eleven的“超鲜面包”来说吧。为了在全国所有门店提供质量均等的商品,牺牲一定程度的味道和新鲜度,在设计时以安全性与保质期为优先,在商家看来是可以接受的。而烤好面包马上送到店里,则是从消费者的角度出发才能想到的主意。

铃木:注意,经营者必须始终记住,绝大多数情况下,对商家来说划算的事情往往不利于消费者;而对消费者有利的事情,也常常让商家觉得不划算。

商家与消费者双赢的情况当然也是有的,但这种事例非常有限。

对于面包制造业来说,越大的工厂自然生产效率就越高,对于商家来说非常划算。

而在各地设立小工厂会使生产效率变低,对于商家来说是很不划算的。可对于消费者来说,能在附近的店里买到非常新鲜的面包,却是好事一桩。

买方市场对商家的考验就是:能否看穿事物的两面性,并以消费者的意愿为优先,修正自身既存的经营方式或架构。这种修正对商家来说可能不划算,需要新的投资,会产生新的成本,并伴随着风险。但只有敢于承担风险进行革新的企业和商店,才能够获得顾客的支持。





——问题主要在于,我们可能意识不到自己目前的经营方式对于消费者来说是不划算的。

铃木:以安全性和保质期为优先的商品设计,对于商家和消费者来说也曾经是利益一致的双赢设计。然而随着卖方市场转换为买方市场,消费者的需求发生了变化,这样的设计也产生了对于消费者说不划算的一面。分歧就此产生。

那么,为什么商家注意不到这种分歧呢?关键在于这些人不是不想看到变化,也不是不能看到变化,而是睁大了眼睛却还是无法发现变化。

他们并没有对工作马马虎虎,放任自流,相反,他们非常认真地埋头努力。

可是他们的努力却没有成果,原因在哪呢?就在于他们的眼前一直戴着过去的经验产生的“滤镜”,而“滤镜”已经滤掉了那些市场变化的部分。所以他们哪怕是拼命工作,努力的方向还是会与消费者的需求产生偏差。

就像是如果你口齿清楚地向日本人说日语,对方肯定会侧耳倾听;但如果你在中国还是讲日语,那再怎么口齿清楚,也无法传达自己的意思。如今的市场变化就是如此得剧烈,那些戴着“滤镜”的人却没有发现,自己面对的对象已经变成了“中国人”,还在同以往一样大讲特讲着“日语”。





——那么人们怎样才能意识到分歧呢?

铃木:那些产生了偏差的人恐怕也明白“必须要适应变化”。所以当人们努力想要适应变化,销售数字却丝毫不见起色的时候,就要进行彻底的分析,一项一项地验证那些对于自身有利的经营方式是否已经对顾客产生了不便。

要充分意识到:一味拼命工作和即使承担风险也要为顾客做正确的事,是完全不同的两码事。

一点启示

摘掉名为“以往经验”的“滤镜”,看到商家与消费者之间的分歧。

复眼式“阴阳两面思考”





第十八课 看清市场的“动态视力”——今天的100分在明天只值80分





——作为铃木先生的阴阳两面思考的例子,“美味的东西”的另一面可以是“让人厌倦的东西”,即“美味的东西=让人厌倦的东西”。这种联想可以说是着眼于客户满意度的时间变化而产生的。

铃木:刚开始的时候,对于商家来说“美味的东西”,对于消费者来说也是如此。这时,想卖的东西=想买的东西,双方的需求是一致的。

消费者总是在追求让自己百分之百满意的100分产品,这时商家若是能提供120分的商品,自然可以完全满足消费者的需求。

可是,消费者的期待值并非一成不变,而是在不断提升。因此,消费者所追求的100分满分,下一次,对于商家来说就提高到了120分。

然而面对消费者不断提升的期待值,商家常会简单地认为,只要按以往的水平消费者就能够满意,而且以往这样的商品卖得挺好,就一直拿出120分的商品。殊不知这对于消费者来说已经只是及格分了,不达到140分是无法满足他们的。

消费者只有在感受到高于期待值的商品价值时,才会觉得满足。这一期待值不会一成不变,而是不断增长的。以前觉得“美味的东西”,在下个阶段就已经让他们觉得“理所当然”,最后还会变得“让人厌倦”。

这时,一直销售同样商品的商家与已经厌倦了相同产品的消费者之间就会产生分歧。





——从传统经济学的角度来看,只要品质不变,产品对消费者的吸引力也不会变,可现实却并非如此。

使消费者感到满意的基准并不是绝对的,最初的体验成为基准后,根据今后时间的变化,满意度也会发生变化。在行为经济学中,这一基准被称为“参照点”,而消费者的参照点随着每次体验不断提高。

另一方面,商家一旦使消费者满意了一次,就会将这次的水平固定为基准,并不自觉地想要复制这一经验(沉锚效应),以至于无法迅速应对消费者的变化。这样一来,就与消费者的需求产生了差距。

铃木:再拿结婚这件事来说吧,新婚的时候人们会因为些许小事而满足,但习惯之后就会觉得现在的生活是理所当然的,对方再为自己做同样的事情,也不会产生最开始的那种满足感了。此时双方若是稍有不合,就会萌生不满情绪。

最坏的情况是双方的期待感都发生下降,甚至放弃婚姻。同理,当这种情况发生在店铺与顾客之间时,顾客就会放弃这家店,不再回来了。

商家只有一直提供超出顾客不断提升的期待值的新品,才能够维持顾客的忠诚度(保持光顾的频率)。

商家的各种努力都是为了提高顾客的忠诚度,而高收益不过是提高顾客忠诚度所导致的结果而已。

当商家认为消费者的需求是恒定不变的时候,就会失去顾客对这家企业或商店的支持。





——我想,所谓“美味”的价值也并非一成不变,随着时间的推移,这种价值在顾客的感觉中就会变为“厌倦”。

这可以说是经营时的“动态视力”吧。

如果自己静止不动,用固定的“静态视力”来观察消费者,那么无论这种“视力”有多么优秀,你都无法看清顾客真正的样子。在自身不断变化的情况下,还能看清顾客变化的动态视力的优秀程度,才是决定商家能否作出正确判断的要素。

铃木:想要获取顾客的忠诚绝非易事,但失去却轻而易举。通过长期努力积累下来的忠诚,很可能由于一次失望的购物体验而毁于一旦。

倘若商家认为自己提供的商品和服务并未出现品质下降,顾客却在不断流失,那就该察觉到,这是由于自己商品或服务的品质始终没有提高。

一点启示

获取顾客的忠诚绝非易事,但失去却轻而易举。

看清市场的“动态视力”





第十九课 权衡取舍21战略——优质还是亲民,这是一个问题





——那么,面对消费者日益增长的期待值,要如何增加商品的附加价值,维持顾客的满意度呢?

铃木:在商品设计上,追求高品质是一个方向,追求低价便利亲民也是一个方向。优质与亲民,一般来说总是属于交替关系。

在大多数情况下,交替关系是指“二选一”的关系,不是白就是黑,选了其中一个就必须放弃另一个,不过这种解释算不得正确。

在对优质与亲民进行权衡取舍的时候,如果选择优质的一方,不能一味追求“优质”,而是要考虑可以加入多少比率的“亲民”;同样,选择亲民的一方时也不能一股脑儿地只顾“亲民”,也要考虑需要“优质”到什么程度。只有进行过这样的调整,商品才会产生价值。这种思考方式才是对交替关系的正确理解,即权衡取舍战略。

举例来说,7-Eleven作为便利店,必须要满足的基本条件之一就是低价亲民。然而,只是这样是不可能让顾客感到方便的。

在食物方面,7-Eleven一直在尽可能地追求新鲜与美味,甚至让专家惊叹“便利店居然能做到这种地步?”此外,在商品品种多样化、商品新鲜度、微笑服务、店铺清洁等各个方面,我们都提供了优质的服务,如此才得到了顾客的肯定。

综合超市伊藤洋华堂也曾在服装市场陷入苦战。在商品选择方面,它并不只重视压低价格,而是对即使是日常穿着的服装,也提出高品质和时尚的要求,因此获得了顾客的认同。

放眼望去,业界中势头正好的企业大多是已经明确了权衡取舍战略的。以追求“亲民”为中心,努力加入“优质”因素的优衣库,正是其中的代表之一。

在位于东京都区部22的繁华地带,伊藤洋华堂正在不断开设以食品销售为主的小型超市。

其中,JR中央线阿佐谷站附近人口密度很高,但原本车站附近只有一家以“亲民”为主旨的综合超市。如果伊藤洋华堂采取同样的经营路线,顾客是不会认可新店的价值的。所以,伊藤洋华堂食品馆阿佐谷店在该车站附近开张后,采取了“优质”率较高的经营方针,以应对消费者的期待。

另一方面,百货商店若是一味地追求“优质”,也会使顾客觉得厌烦。提供一些“亲民”的产品和服务,才能让消费者认同百货商店独特的价值。举例来说,我们集团旗下的西武百货和崇光百货销售PB产品“7-Premium”系列的行为,就受到了客户的好评。





——只是“优质”或只是“亲民”都无法使客户满意,重要的是有权衡取舍战略,那么如果这一战略不明确的话,企业将会发生什么情况呢?

铃木:如果不能明确权衡取舍战略,“优质”和“亲民”就都只能做到半吊子,两方面都无法满足顾客的需求,就会被顾客抛诸脑后。在《取舍:高质感vs超便利,找到核心定位,才能赢得市场》(凯文·曼尼著)一书中,作者将这种不上不下的状态称为“不毛地带”(详见下一课),并以美国企业星巴克在某一段时间内业绩骤然下滑为例进行了解说。

原本,星巴克以提供“度过悠闲时光的绿洲”这种“优质”服务为基本战略,赢得了消费者的好评,而它又在一定程度上兼顾了咖啡连锁店低价便利的亲民性。

然而到2000年中期,星巴克开始走大规模扩张路线,大量地开设连锁店。随着店铺越来越多,其品质也越来越差,但亲民性却远不及麦咖啡23以至于业绩低迷,陷入“不毛地带”。此后,星巴克重整旗鼓,回到品质优先的轨道上,这才逐渐恢复了元气。

早在20世纪80年代,美国的7-Eleven也曾陷入不毛地带。由于当时开始出现24小时营业、强化折扣战略的平价超市,为了与之抗衡,美国的7-Eleven也追随这些超市采取了同样的战略,这正是导致7-Eleven陷入低谷的主要原因。便利店与商品种类更加齐全的超市打价格战,是必输无疑的。“亲民”不足,导致经营不善,最后只好寻求日本7-Eleven的支援。

针对当时的现象,我们在坚持“亲民”的同时,对“优质”比率也作了提高。贯彻实施这一战略之后,美国7-Eleven终于起死回生。

如果业绩没有提升,就一定要检讨自己的权衡取舍战略是否不够彻底和完善。

一点启示

贯彻“优质”与“亲民”并存的权衡取舍战略。

对“优质”和“亲民”的权衡取舍战略





第二十课 市场的“不毛地带”——探究“优质”与“亲民”之间的空白地带





——经营者常会走上“优质”或“亲民”的极端,但为了应对顾客的期待值,必须要重视权衡取舍战略,铃木先生在上一课中的这一观点扩大了我们的视野。

就拿铃木先生也有的iPad来说吧。听说您天生怕麻烦,用电脑时只会用鼠标,不太会用键盘。

在这方面就体现出了iPad的优势,它的触屏式操作方式更加直观,应用软件也非常丰富,并且轻便易携,走到哪都可以带上。以优质的性能为基础,彻底实现便利性,同时尽量简洁。在这方面,iPad可以说是做得非常到位,iPhone也是如此。

在业界日益激烈的“品质竞争”中,史蒂夫·乔布斯将权衡取舍战略做到了极致。这正是苹果系列产品能与其他产品产生差别的关键所在。

铃木:以优质和亲民这两方面建立坐标轴的话,我们就会发现尚未介入的“空白地带”。伊藤洋华堂在阿佐谷站前能够成功开店,也是由于它成了该商圈内在平价的基础上提供中上等质量商品的店铺,即处于该商圈的空白地带。

SEVEN银行也是如此。以往的银行往往以高品质的氛围和服务为卖点,可是无论把钱存在哪里,其价值都不会发生改变。为了让人们能更方便地存取款,我们决定设立自己的银行,在所有的便利店设置ATM。同时我们还不断增加合作银行机构的数量,扩大可使用银行卡的种类,在功能方面也提高了附加值。

这里其实也是优质与亲民的空白地带,而我们在这里挖掘出了巨大的潜在需求。

最初的时候,金融界充斥着对SEVEN银行的否定论调,这是因为对金融服务进行优质与亲民的权衡取舍,是他们无法想象也无法理解的。

进入空白地带当然伴随着一定的风险,但我们更应该关注其中沉睡着的潜在需求。





——以优质和亲民两项为坐标轴来思考,一旦发现竞争者尚未进入的权衡取舍的空白地带,就可以使自身与竞争对手差异化。

铃木:还有一点,在进行权衡取舍的时候最需要注意的是,无论在优质方面还是亲民方面,顾客的价值轴都是一直在变化的。如果商家静止不动,不知不觉中就会陷入不毛地带。

就拿日益低迷的日本出版业来说吧。出版社往往把这种状况归结为读者的错,抱怨这么好的书怎么就没人读呢。其实这是因为读者对优质的追求已经发生了变化,而且更加追求书的亲民性。对此毫无意识的出版社已经不知不觉地踏入了不毛地带。

7-Eleven从一开始的随处可见、24小时营业的便利性不断拓展,现在已经开展了代付水、电、煤气费,存取现金(通过ATM)等便民业务。今后,7-Eleven也必须不断地在亲民和优质两方面努力进行改革与创新才行。

利用可以在店面领取实物的网络销售业务,便利店就可以成为消费者能够在3000种酒类中选取自己喜欢的酒的“虚拟酒类销售商”。利用多功能复印机,便利店还可以提供直接收取旅游产品、居民身份证明文件等复印件的服务,即成为“旅行ATM”和“各种证明文件的ATM”。

如果我们还是原地踏步,就一定会陷入不毛地带。





——哪怕是百元店,也在不停地投入新产品来保持其便利性呢。

铃木:进一步分析就会发现,在日本,不毛地带的范围与美国大相径庭。在贫富差距较大的美国,像沃尔玛那样用“低价”来体现亲民性是非常容易的。

但在日本,几乎每个人都会根据自己不同的需要,既光顾百元店又光顾精品专卖店,顾客需求和行为的细分化使他们对日本商家要求很高,以至于日本的不毛地带非常宽广。

所以,不断地进行权衡取舍的战略性思考是非常重要的。现在消费者所追求的优质和亲民具体指什么?又要如何分配这两者的比率?切记,一旦怠于应对变化,就会陷入不毛地带。

一点启示

顾客的价值轴总在变化之中,一旦大意就会陷入不毛地带。

市场的“不毛地带”





第二十一课 莫要依样画葫芦——“不学别人”最简单





——之前我们听铃木先生介绍了美国星巴克一度陷入低谷的例子,这件事就发生在将星巴克从数间小店发展为世界连锁的霍华德·舒尔茨2000年辞任公司CEO之后。他的继任者们应投资家的请求转换了经营路线,采取急速扩大战略,反而导致了前述的局面。

从亲民的角度来说,这种经营路线使顾客不用走很多路,在一个街区内就可以找到星巴克。但从品质来说,其咖啡的味道不如从前,店内弥漫着三明治里的奶酪烤焦的臭味。原本星巴克引以为傲的“伙伴”(店员)待客素质也普遍降低,与客户的对话毫无人情味,此前被交相称赞的“星巴克体验”这一独特的价值荡然无存。

从原本提供非家庭、非职场的高品质“第三空间”这一独有的服务模式中脱离,盲目地追求亲民,效仿快餐连锁的经营模式,最终导致星巴克的业绩一落千丈。

从结果来看,它完全是在效仿快餐连锁经营模式。

铃木:效仿最大的问题就在于它一定没法比真货做得更好,没法跻身一流行列,也永远当不了No.1。星巴克即使急速扩张,覆盖更广的区域,在亲民方面却仍然无法与麦咖啡抗衡,正是由于这一战略是效仿他人。

要说效仿经营与独创性经营哪个更简单,一定有很多人会选择前者,但这不过是看似正确却隐含着错误的观点罢了,效仿之路限制颇多,无法产生差别化,最终只会让企业被迫卷入单纯的价格竞争当中。效仿他人的经营方式不过是作茧自缚,自讨苦吃。

而独创性的经营方式需要不断挑战新鲜事物,看起来似乎很辛苦。的确,不断创新伴随着困难。然而,创新经营的时候能够全方位自由地思考,其实是更为轻松愉快的经营方式。

在追求高度个性化的时代,拾人牙慧是永远无法获得成功的。





——为了挽救星巴克于危难,舒尔茨再次回到了CEO的位子上,使星巴克获得了重生。

他的自传《一路向前》中讲述了这一艰辛的改革历程。除了痛下决心进行裁员外,他还坚持新产品开发和业务改革等方法。在一年半之后,上升的业绩终于使这些辛苦都得到了回报。

舒尔茨成功的要因有其多重性,但书中最令我印象最深的,是舒尔茨不断直接与星巴克员工们对话,要求员工们不断向改革与创新挑战,并试图找回此前丢失的团结与信任。他高举双手呼吁员工“要不断努力,哪怕双手沾满泥土”,而星巴克的员工们也自发制作拍摄了沾满泥土的手的海报,将它贴在了办公室里。

为了推进自己与其他企业的差别,不邯郸学步,每一个人都需要有自己独特的想法与创意,每一名店员都能根据情况自行判断应对方式,为顾客提供最恰当的服务。这些原本是星巴克的强项。

铃木:所以我们再来说说,“单纯的劳动”与“真正的工作”有哪些不同。“单纯的劳动”是在预先知道答案的情况下对着答案照做;而真正的工作则是每个人负起自己的责任,挑战问题,找出答案,解决问题。

效仿就是在已经知道答案的情况下,踩着人家的脚印左转右拐。哪怕是自以为在独立工作,也不过是做了些体力劳动而已。

而摒弃效仿,想办法与别人产生差别的过程,才需要真正的工作。

其实,人们被委以重任的时候会自然而然地感到工作的价值,积极行动起来。





——效仿他人使得工作“劳动化”,导致了业绩下滑;而放弃效仿后,员工的干劲被激发出来,带来了业绩恢复,建立起一种良性循环。星巴克的起伏过程所证明的,正是铃木先生刚才所说的道理。

一点启示

摒弃效仿的差别化经营能够让人感受到工作的价值,由此产生胜利的果实。

莫要依样画葫芦、





第二十二课 积酿战略——精挑细选才能找到新的价值





——说起来,近几年来出现了用一个简单明了的单词来概括时代趋势的情况。比如表达“免费”才是生财之道的“free”理念,又如表达“共享”才是商业新架构的“share”理念。

这些新潮流明显与现有的商业模式有着质的不同,这也代表着人们的价值观正在发生着急剧的变化吧。

铃木:人类社会正从物资缺乏的时代过渡到物质富余的时代。这些理念的出现说明,消费者除了单纯的商品与服务,还在不断地追求着新的价值。





——其中,目前美国兴起的“curation”理念正备受瞩目。Curation的语源,是负责美术馆等展馆企划和展出的curator(馆长/管理者)。

所谓的curator需要根据新理念设定展览的主题,挑选展览的作品,通过美术馆这一平台将这些作品串联起来,产生新的价值。而这种模式同样适用于商业,也适用于社会的各个方面。

7-Eleven于2009年秋天开始着手对各连锁店的商品品类进行大规模地检视和筛选,这一行动可以说是在连锁店平台上对积酿战略的典型应用。

此次检视重新探寻了便利店的发展方向,提出了“现代社会所追求的‘近邻便利性’”理念。并以此为7-Eleven便利店经营的新方向,重新制定了策略。

铃木:为什么7-Eleven现在要重新寻求便利店的本质,提出追求“近邻便利性”这一理念呢?因为我们看到了日本的生活环境与市场的变化。

如今,日本的人口总数不断减少,少子高龄家庭与单身小家庭比例却在不断增加;每一个世代的平均人口数量逐渐减少;女性就业率也在年年攀升,几乎达到了60%。

如果能在附近的便利店买到足量的想要的商品,就不必去超市,直接在附近解决,这样的想法成了主流。日本人的生活模式已经改变,为了全面应对这一变化,将便利店的理念重新定义为“近邻便利性”是非常重要的。这就是我们此次行动的出发点。





——积酿战略的第二步往往是以新理念为基础,重新筛选内容,也就是商品目录的重新编制。这是因为按照新的理念修正自身的努力方向后,商家就能发现应该为顾客提供哪些商品,怎样提供了。

在7-Eleven的商品检视行动中,根据“近邻便利性”这一理念,企业也重新对商品进行了精挑细选。

铃木:在这次商品目录重制中,我们最为关注的就是副食配菜类商品。我们增加了菜品的种类,还特别在PB商品“7-Premium”系列中加入了土豆炖牛肉、筑前煮24羊栖菜煮25等小量碗装平价速食品,以及姜炒里脊肉、西京酱腌鲅鱼26等稍稍加热就能吃的速食品。

有人在店内点炸里脊的时候,店员会当场炸好。再配上店内有售的盒装生菜丝,当天的晚餐就可以解决了。此外,店内还开始销售切好的小包装新鲜蔬菜。7-Eleven从以前那种以销售速食为主、不售生鲜食品的理念,来了个180度的大转变。

7-Eleven之所以开始贩售这些以前只在超市贩售的商品,是因为明确了“近邻便利性”这一新理念。

以明确的理念为基础,企业才能够在便利店这一平台上准确地制定供货策略。这样挑选出来的商品竞争力才会高,顾客也更好选择。

iPad也是积酿战略的成果





——正如铃木先生所说,“积酿”这一思维方式在商业领域之所以会备受瞩目,原因正在于运用它可以重新定义自身事业的理念,并通过在特定的平台上重新筛选商品种类,使事业产生新的价值。

iPad也可以被称为是“积酿产生的电脑”。史蒂夫·乔布斯重新定义了平板电脑,将其与电脑和智能手机区别开来,形成了第三种范畴。不同于具备多种功能的电脑,它的功能经过了精挑细选,从而提供了使用便捷这一新价值。所以说,这是积酿战略的成功案例。

铃木:“筛选商品”这一行为,换句话说就是对顾客提出建议。

7-Eleven在对副食类商品进行筛选的基准,就是能否使人们省却前往超市的麻烦,在附近的便利店找到解决伙食的便捷方案。这种面向新式生活的销售方式,即是我们向顾客提出的膳食解决方案建议。





——史蒂夫·乔布斯在iPad的新品发布会上曾这样说过:“在推出最先进的科技产品时,必须要让用户直观地感受到这是使用便捷、令人愉快的产品。不能让顾客来适应产品,而是必须要让产品来适应顾客、接近顾客才行。”

7-Eleven在商品整合方面的改革也是为了使商家更接近消费者,而赋予了便利店膳食解决方案这一新的意义。

铃木:对于顾客来说,被提供的商品和服务越是经过精挑细选,越有针对性,顾客就越愿意使用和购买。物质富余、消费饱和的当今时代,顾客并不会顺着商家的意愿来购物。现在需要的是商家迎合顾客,提供顾客所需要的价值。

一点启示

不要等着顾客来迎合自己,商家必须迎合顾客。

积酿战略





第二十三课 挣脱市场饱和——不想市场饱和,就要及时响应变化





——如今在日本,少子化和高龄化持续发展,单身人士不断增加,女性就业率逐渐攀升。为了应对这一系列市场变化,7-Eleven将便利店的发展方向通过“近邻便利性”理念进行了重新规定,重新筛选了店面贩售的商品,生成了“膳食解决方案”这一新的价值。

其成果极为引人注目。2009年秋天开始这一改革后,7-Eleven在2011年2月的决算中发现,既存门店的销售额战胜了市场低迷的大环境,比前一年有所增长。同业绩与上年持平或不如上年的对手公司相比,高下立见。

而在2011年3-8月里,7-Eleven的既存门店销售额不仅超越了竞争对手,还比前一年同期增加了8%。

铃木:这一销售数字的攀升有赖于女性顾客的增加。按照性别来看,与上一年相比,男性顾客的总数几乎没有变化,而女性顾客的数量却以每月5%~10%的速度在增长。

在人们的印象中,便利店原本一直是以男性顾客为主的。但“近邻便利性”理念如今也已经深入到了女性顾客心中,在此,我们看到了利用便利店来节省做饭时间的新市场形成的可能性。





——根据新理念,以重新定义为第一步的积酿战略,可以开拓出迄今为止无人涉足的新市场。

在当下,为什么对于商家来说采取这种思维或者说战略是必要的呢?

铃木:这是因为现在的时代已经不是店铺商品齐全、产品功能俱全,就算是有价值的时代了。

以伊藤洋华堂这样的大型综合超市为例,过去,店内汇聚食品、服装、家电等各种品类的商品,且价格适中,消费者就会因此而感到超市的价值。然而现如今,各类高档专卖店和平价量贩店如雨后春笋般遍地都是,上述价值已不能再称为价值了。

百货商店同样也销售种类繁多的商品,所以其业绩自然也低迷不振。因为不管是哪一家百货店,都是由同样的供应商陈列着同样的商品而已,百货商店俨然成了借给供应商摆放货物的店面租借中心,互相之间无甚区别,以前的价值自然再也无法得到消费者的认同。

不能只顾品类丰富齐全就好,卖家要以明确的经营理念为基础,对卖场的商品进行筛选安排,制造出自己品牌的价值,并准确地传达给消费者。不断重复这一行为的过程中,就产生了一个必须不断进行自我革新的时代。





——过去商家从自己的角度考虑,总认为只要提供“更多的价值”就可以万事太平,而现在,商家要站在消费者的角度考虑,努力提供“更好的价值”和“更合适的价值”。如何转换思维,以新的理念重新定义自身的经营方向,关乎企业存亡。

铃木:既然市场在不断变化,那么商家也必须要不断地进步与改革。而在这种自我变化中商家一定要铭记的是,萌生新市场的新需求永远不在店内,而是存在于外面的世界。

就像7-Eleven充实副食配菜类商品一样,重新审视自身的经营方式,就可以挖掘出存在于店外的顾客的潜在需求,将符合这些需求的新服务与新商品充实到自己的店内,为目标客户提供新的价值。

最怕的是将市场视为静止不动的世界。在便利店业内也不乏这样的看法,媒体时常唱衰说“市场饱和”,同行之中也能听到同样的发言。

可是就如同之前提到过的,7-Eleven平均每家店铺的平均日营业额约为63万日元,要比其他竞争对手多出12万日元左右。如果所有连锁店的品质与业绩都在同一个水准,我们可以说市场是饱和的,但日销售额的差距说明了事实并非如此。因此我只能说,那些大谈市场饱和的人一定是将市场视为静止不变的了。

然而,只要不断地推出新价值,市场就绝不会饱和。

甚至可以说,今后便利店势必会是发展得更快的行业。7-Eleven在这方面的认知与考量,与其他公司有着决定性的差异。

一点启示

新的需求并不存在于店内,而是存在于外面的世界。

摆脱市场饱和





第二十四课 成功掌握在少数人手中——当今时代,不去挑战反而风险更高





——无论是权衡取舍战略,还是积酿战略,都是需要在市场中坚持挑战的战略思维。但这么做必然伴随着风险,失败的可能性也是存在的。我们在工作的时候要如何面对风险问题呢?

铃木:人都有自我保护的本能,都会有恐惧失败的心理。那么,当你需要承担风险进行挑战的时候,不妨这样考虑:风险较高的时候,我们往往会遭受周围人的反对,但是大家反对的事情大抵都会成功,而赞成的事情却往往失败。

最近的例子是在制定PB产品“7-Premium”系列的相关企划时,就曾发生这样的情况。

当我提出要在全公司不论业种——便利店、超市和百货商店——统一售价销售时,各子公司对这一前所未有的尝试都持反对态度。

便利店方面认为,超市经常会采取促销手段降价贩售商品,所以不能在从不打折的便利店以同样价格销售同样的产品;超市方面则针锋相对地认为,不能销售与便利店同样价格的商品;百货商店方面呢,觉得在便利店和超市销售的产品上不了台面。

无论哪一方的反对论调都是站在过去经验的延长线上产生的。什么超市卖东西会打折,便利店卖东西不打折,百货店才不卖和便利店、超市同级别的商品,这些区别不过是商家单方面定下的罢了。

当我们从“顾客的角度”思考时,情况就不一样了。对于“7-Premium”系列产品,只要顾客觉得“这件商品值得我花200日元”,那么无论它是放在7-Eleven还是伊藤洋华堂抑或是在西武、崇光这一类的百货商店,顾客都会买。他们才不会觉得,“在哪儿都是同样的价格,所以还是别买了”。

我劝说子公司的干部,这个项目的关键在于否定自己的固有观念,开发一种在任何行业、任何店铺都能售价统一,顾客还会认为其有购买价值的商品。果然,“7-Premium”系列成了热销品。

另一方面,对于风险小的事情,大家都会投赞成票。而风险小就意味着任何人或企业都可以轻易地参与进去,难以产生差异化的市场迟早会饱和,所以很容易预见到参与者的经营也会变得艰难起来。

我们要知道,站在经验的延长线上思考时所有人都赞成的事,多半缺乏未来的发展前途;而与过往经验相悖的主意,却藏有未来的可能性。

7-Eleven也遭受过大家的反对

铃木:此外大家需要意识到,在变化剧烈的当今时代,维持原样不变的风险反而很高,挑战新事物才是回避风险的行为。

在经济形势一路上扬,昨天的热销品今天也会好卖的时代,所有人思考时都会得出一样的答案,根据这一答案与大家做出同样的行动,总不会有什么大问题。

可现如今,昨天正确的回答未必是明天正确的答案。所以人们必须要向前踏出一步来挑战新事物,找到自己的答案才行。





——铃木先生的这种想法常被人称为“逆向经营”,但更正确的说法应该是即便遭到反对也要坚持的“不妥协经营”吧。

铃木:我之所以不会轻易地向周围的反对声妥协,是因为这些唱反调的人提出的理论往往并没有正面反对我所想要挑战的事物的价值。

1973年我在日本创立7-Eleven时,也发生了同样的情况。那是社会上都在宣扬“越大越好”的时代,当时公司内的干部、业界相关人士和学者全都异口同声地提出异议说:“日本全国各地都在发展超市,相当多的商店街遭受了很大的冲击,这时候开设小型店铺简直自讨苦吃。”当时负责销售部门的董事还曾说我:“没有销售经验的人懂什么?毫无经验才会说出这种梦话!”

的确,此前我负责的一直是人事、促销宣传等管理部门,完全没有销售进货等方面的经验。但是正因为没有经验,我才不会被过去的经验所束缚。而且从人事方面的角度来看,我认为商店街的衰败有着别的原因,那就是生产力低下。

反对我的人以日本经济快速成长期的经验与常识为基础,一味地强调“大比小强”的观点,而对于我所提出的“生产力高的小型店铺可以与大型店铺共存”的假说,却没有提出任何一条明确的反驳。既然如此,这一假说就是值得挑战的。

设立SEVEN银行的时候也是如此。“收益源只是ATM的使用手续费的话,必然会入不敷出”,“目前ATM数量已经达到饱和状态了,这种生意不过是跟别人抢夺饭碗而已”,这些来自专家和金融业界相关人士的否定论很多,却都只是既存的理论。

而我之所以决定设立SEVEN银行,是因为以便利店代付水电费等各类代缴服务为基点进行延伸思考,可以确信,消费者对便利店提供金融服务的需求是广泛存在的,“在7-Eleven店内设置ATM,会使7-Eleven的便利性产生飞跃式的提高”。而对于我的这一假说,没有一个人提出反驳。

假说产生于未来的可能性,无法预见未来的人只会反对说“那不过是假说而已!”然而,假说并非栖身于过去经验的延长线上,所以反对者无论提出多少经验谈,都无法否定假说。只要是自认为有价值去做的假设,就该力排众议去做。

大家一致反对的事情大抵都会成功,而大家都赞成的事情往往会走向失败。过去的延长线上充满了风险,挑战新事物才能规避风险,一成不变是无法创造未来的。

只要变换视角,从着眼过去转变为看向未来,就能找到前进的方向。只要坚定不移地走下去,反对者的声音就会消失在遥远的后方。

一点启示

来自过去经验的理论,无法否定萌生于未来可能性的假说。

成功掌握在少数人手中





第二十五课 制约条件设定型VS制约条件排除型——“做得到的理由”重于“做不到的理由”





——着眼未来,发现有价值去做的事,进而产生假说。但想要实现假说却十分不易,由于现实中的各种限制阻挠而导致假说无法实施的情况屡见不鲜。当发生这种状况的时候,要如何来打开局面呢?

铃木:关键在于现在所谓的制约是否真的是“做不到的理由”。

我来讲讲7-Eleven当初开发“红饭团”时的事吧。

7-Eleven销售的方便盒饭、饭团等速食品,在上市前都要经过董事会试吃审核。每天午饭时间,董事会都会试吃新产品。有一次我在试吃“红饭团”的试验品时,发觉这个饭团的味道与传统红米饭的味道有所不同,于是就向开发负责人询问制作方法。

他回答说,这是在烹制普通米饭的生产线上“煮”出来的。

开发小组在开发红饭团的时候,汇集了数十家专卖店和地方名店的红米饭进行研究,早已得出结论:好吃的红米饭应该是“蒸”出来的。

话虽如此,开发小组却由于现有的工厂没有蒸饭设备而认为“做不到”,最终采用了煮的方式。

毕竟,想要采用蒸制的方式,就不得不在分散于全国各地的7-Eleven工厂添置蒸饭专用的新设备,这的确是一笔相当可观的投资。但因此决定还是使用现有设备的想法,不过是站在卖家角度的考量。

“为什么不用蒸的呢?”

我马上向开发小组下达了换用蒸制方式的指示。

采用了红米饭本应使用的烹制方法之后,我们终于生产出了不输给日式点心屋等专卖店的红饭团。这一产品唤起了顾客的共鸣,至今仍然是7-Eleven的畅销商品之一。

一般来说,很多人在开展一项新行动之前总是会首先考虑相关的限制条件,列举“做不到的理由”,然后得出“不可能”或“很难进行”的结论。

其中似乎还有人错误地认为,越是能找到那些细微的限制条件,越能够证明自己能力优秀。

像红饭团开发小组那样,以制约条件为前提,打算在框框内尽最大努力的人绝不是少数。但无论他们做到哪种程度,毋庸置疑,他们都没有跳出从卖家角度出发的前提。

之前也曾说过,作为卖家“拼命工作”与“获得顾客认同”完全不是一回事儿。

拿出所谓的“做不到的理由”之前,首先要做的,是检视这一理由是否真的是“做不到的理由”。

将限制条件作为框框限制住思维的人,是无法进行新挑战的。

7-Eleven的历史就是不断挑战的历史

铃木:另一方面,当由于制约条件的存在而确实无法提供使顾客满意的商品或服务时,有些人会选择更进一步,向解决制约条件发起挑战。

对于这些人来说,虽然会产生新的成本,虽然最初效率会很低,但只要能唤起顾客的共鸣,总归会找到解决成本和效率问题的方法。





——在红米饭的案例中还有蒸制这一解决方案,但在挑战新事物的时候,常常会发生现实中没有解决之道的情况。特别是在挑战前无古人的新事物之时,很可能会难以集齐挑战的必要条件。那么在这种状况下,要如何来排除制约条件呢?

铃木:作为日本第一家正式的连锁便利店,7-Eleven的发展史正是通过自身不断努力,从无到有创造实现假说的条件的过程。

其中典型的一例是从原来的批发进货到实现小额进货。1974年,我们在东京的江东区丰洲开设第一家7-Eleven便利店时,按当时的商业习惯,零售店往往先从批发商处大批进货,存货卖光之前都不会再购入新货。如果是罐头之类的商品,每次进货的最小单位要达到24~48个。

因此,销量不好的商品会产生大量的库存积压,而畅销品则常常缺货。长此以往,无论是销售额还是利润都不会增长。为了解决这一问题,必须缩小进货单位,采用小额进货的方式进行经营,可是这一想法与当时的物流常识完全不相容。

只要这一常识不发生变化,7-Eleven就完全不可能展开连锁业务。创业之初,我们录用的公司职员都是通过报纸广告招募到的,其中包括工会组织者、面包公司的销售、原自卫队队员等有着各种行业经验的人,但就是没有人有零售业方面的经验。就是这群门外汉组成的队伍辗转于各个批发商之间,哪怕遭到拒绝也决不言弃。通过长期不屈不挠的谈判,我们终于一点一点地使小额进货成为可能。

开设SEVEN银行时也是如此。如果购置普通的ATM机,每台的报价都在800万日元以上,这种高成本结构成了这一项目进行的阻碍。

于是我们找到ATM机制造商和系统开发商一起建立了项目小组,想方设法使ATM机从开发到运营都实现成本低价化。

此外,我们在ATM的通信方式方面也进行了各种构思与创新,将传统上需要四条线路来处理的四项业务功能(电脑处理各种交易、系统监控、警备、电话)改良为一条线路即可解决。我们打破了原来的ATM要用四条线路的金融界常识,最终使每台ATM的成本降至200万日元。

如果没有实现目标的道路,就自己踏出一条道路来。如果不具备充分的必要条件,那么就去改变条件本身。这就是挑战之道。

一点启示

如果没有实现目标的道路,那就自己踏出一条道路。

制约条件设定型vs制约条件排除型





第二十六课 “学习”无用——假说是“学”不来的





——当一项新事物出现的时候,人们往往会以“学习”作为认识的开端,倾听专家的讲解,但铃木先生却认为“新的假说不是学来的”。为什么您会这么说呢?

铃木:所谓“学习”,通常越努力的人就越容易受过去的限制条件制约。

当然,这并不是说通过“学习”来获取知识是完全没有必要的。

只不过在开始一项新事业之时,谁都无法确定这一事业能否成功。这时人们想要“学习”,是因为他们大抵认为,只要“学习”就可以找到答案。

可在这种场合下“学习”的,归根结底只不过是过去累积的经验罢了。

如果我在打算开创日本首个正式连锁便利店事业的时候进行了那种“学习”,就不会有现在的7-Eleven。

为了开创连锁便利店,我们咨询过大学教授的意见,也了解过经营咨询公司的见解。如同我前面所说,他们无一例外地认为:“连锁便利店不就是小型日用百货商店吗?当大部分商店街都由于超市的出现而日渐衰退的时代,只有三十坪27左右的连锁小百货店能成什么气候?在面对大型店铺的时候简直不堪一击。”

SEVEN银行的设立也是假说之一。我在这个问题上遭到的反对不只来自外部,集团内表示反对的人也不在少数。因为他们都听取了学者、金融咨询公司等专家的意见,进行了“学习”。

专家反对的事业为什么能够成功呢?因为他们无法从现有的知识中找到答案。

人们很容易就会反对自己无法解答的事物。

当我们面临前所未有的挑战,需要自己来寻找答案时,通过咨询“找不到答案的人”来进行“学习”是没有意义的。这一点必须铭记在心。





——就像铃木先生适才所指出的那样,以限制条件为前提进行思考的人,为了证明事情难以进行,很可能会通过“学习”寻找若干“做不到的理由”。或者说,他们只会去做已经知道能够成立的事情。

说得偏激一点,拥有这种思维方式的人大多都有“高智商”。

铃木:若以智商高低论人才的话,我们集团的平均水准或许比其他公司差。但比智商更重要的是一个人的工作方式以及面对工作时的思维模式。

工作之前必须要先建立假说,但通过“学习”获得的知识是无法产生假说的,只有利用自己平时的工作积累,站在“顾客的角度”对自己猎取到的信息进行分析判断,才能够建立起假说。

我建立SEVEN银行的动机非常单纯,因为可以利用7-Eleven代缴的费用越来越多,顾客就需要去银行的ATM取现金出来付款。

想到这一层之后,我就会很自然地认为,在便利店设置ATM是顾客的希望。零售业参与金融业务并非狂妄的越界,而是为了更加方便顾客而采取的行动。

无论“学习”多久,一味“学习”是无法建立新的假说的。

一点启示

通过咨询“找不到答案的人”来“学习”,是没有意义的。

“学习”无用





第二十七课 摒弃完美主义——没有必要一开始就做到“完美”





——建立假说,并通过自身的智慧从零开始思考实现方法时,由于没有参照的范本,我们对于该采取怎样的行动,应做到什么程度,事无巨细都需要自行判断和思索。那么,其中的“度”要怎样来把握呢?

铃木:比方说,SEVEN银行用的ATM为何能做到低成本化呢?以前金融机构的ATM,每台的成本都够买一辆高级进口汽车了。会产生这么大的成本差,是因为在金融界人士的认识中,想要生产出好的ATM,至少要花费这些成本。

而制造SEVEN银行用的ATM时,我们考虑的是顾客的需求,考虑的是最低限度的必要功能有哪些。因此,我们才能把成本压缩为一般银行ATM的1/4。

开始一项新事业的时候,最重要的就是找出必要条件。

而在寻找必要条件的时候必须要记住,我们没必要一开始就达到完美。下面就拿2004年进入北京市场时的例子来说吧。

中国人从小就被教导“不能轻易向他人低头”,加之此前长期存在的配给制所造成的影响,店员根本不愿向来店的顾客低头行礼。

但是,在“站在顾客的角度建立假说”、“彻底实施单品管理”这些根本原则方面,中国市场的店铺与日本的店铺应该是一样的。那么在没有范本的情况下,要如何使当地员工理解店铺运营的基本原则呢?

日本的门店在订货的时候,通常会使用一种被称为GOT(Graphical Order Terminal)28的便携终端。为了使7-Eleven在中国的服务水平也能达到完美,一般人会想要将这一最先进的系统也引进到中国,指导当地员工使用。

可是当时我这样命令:绝对不能在最开始就把与日本一样的系统引进中国的门店。所以中国的门店刚开起来的时候,员工只能一边手动整理货架(摆在前面的商品卖出后,将货架后面的商品按顺序挪到前面,与价签对齐),一边手写记录商品的销售情况。

对中国员工来说,经常需要整理的商品是畅销品,而不常整理的商品则属于滞销品。商品分为畅销品和滞销品,所以必须要每天设立假说,预测明天的畅销品,并提前进货,同时排除滞销品。

虽然我们在开设中国门店时完全可以马上引进最新的信息系统,但在此之前,必须先让员工清楚单品管理的必要条件,吃透单品管理的基本理念。在此之后,则以员工自己不断积累经验为重。

人们往往想要在一开始就实现10分以上的必要机能,做到完美的境地,日本大建高速公路正是这类情况的典型。明明在当地修建普通公路就能满足地区开发的需求,但偏偏有人一开始就要建高速公路。修路是国家事业,所以有实力做到这种程度,但对于企业来说,在开拓事业的时候若是什么机能都想具备,反而会成为自身的负担,导致最终的失败。





——为什么大家会很容易就想要在一开始就实现10分以上的必要机能呢?

铃木:因为原本用来达成目的的手段,在不知不觉中反而变成了一种目的。于是,与本来目的无关的成本便逐渐增加。

最可怕的是,谁都没有注意到这种想法已经是本末倒置。

所以我们需要极力规避手段的目的化。7-Eleven北京店之所以没有在一开始引进最先进的系统,就是为了避免大家将使用GOT本身当成目的。

在承担风险挑战新事物的同时,一定要认清自己的目的到底是什么,有哪些必要条件。如果手写记录销售情况也能让目的明确,就绝不是与时代脱节的方法。这种想法非常重要。





——“大胆如天使,细心若恶魔”,是影坛巨匠黑泽明导演的座右铭,也是铃木流经营学的一个特征。哪怕假说违反常识,也要自由大胆地去想象;但在实践假说的时候,要细心地分析人们的心理,避免手段的目的化。

一点启示

人们一旦将手段目的化,就会采取超出必要的行动。

摒弃完美主义



铃木敏文趣闻②

铃木先生认为:“大家反对的事物大抵会成功,而赞成的事物则往往会失败。”所以只要认为一件事有做的价值,无论遇到怎样的反对,他都会勇敢挑战。反过来,当周围的人都对某件事表示赞同的时候,铃木先生则会放弃。这类事例在他身上屡见不鲜。

其中最典型的就是保龄球事业。在20世纪60年代到70年代,日本非常流行保龄球运动,很多超市也在店面旁边开设了保龄球场。

当时在伊藤洋华堂公司内部,也有不少人提出开设保龄球场的构想,但铃木先生对这一提案始终表示坚决反对。

所谓保龄球事业,只要建好设施就可以照着手册经营,是任何公司都可以随随便便参与进来的事业。这种生意很难与他人产生差别,早晚会陷入市场饱和的境地,导致经营困难。现实果不出铃木先生所料,保龄球热潮很快就过去了。

另一个例子则是20世纪80年代末日本泡沫时期的事情。当时有很多企业大量投资不动产,铃木先生却对此不闻不问,只顾专心本业。

决不站在经验的延长线上思考,可以说是铃木先生的一种信念吧!





第三讲 社交恐惧也能成为谈判达人



第二十八课 将对方的不安转化为期待的“心理论法”——想要说服他人,论法远重于话术





——我们将在第三讲中着重讲述商业活动中的“表达方式”,即能够抓住对方心理的“交流方式”或者说“谈判术”。

据说铃木先生从孩童时期就比较怕生,无论是中学入学考试还是出版社的入社考试,都通过了笔试,却在面试中由于社交恐惧心理作祟而导致落选。现在的性格也还是这样,没什么改变。

可是,铃木先生在公司内外做过很多演讲,被大家公认为是“话术名人”。演讲前不打草稿,演讲时直切主题不讲废话,这已经成为大家对铃木先生演讲的共识。

能够抓住对方心理的铃木流话术到底是怎样的呢?请您先来讲讲商务谈判的方法吧。

铃木:商务谈判的重中之重,就是决定成败的并非“话术”,而是把对方的不安与不满转化为期待的“论法”。

就拿当初在日本建立7-Eleven的事来说吧,为此,我们与7-Eleven的本家美国南方公司(South Land,现在已经成为柒和伊控股公司的子公司,并更名为7-Eleven INC.)的高层进行了多次谈判。谈判过程十分艰难,直到最后还在为许可费率的问题争吵不休。

对方提出的费率要求是销售额的1%,而我们的要求是0.5%,其中的差额是非常巨大的。

每次谈判的时候,只要以许可费率为主题,那么我方无论使用怎样的话术,都无法填平双方之间的沟壑。

所以我想到了将许可费率的问题排除在谈判主题之外,我提出如下的建议:“对于贵公司来说,尽可能地提高许可费率是此次谈判的目的吗?我想应该不是的。通过合作提高许可证收入,才是贵公司的目的才对。降低许可费率可以确保我们有更多的开店资金,如果我们可以成功地开设更多的店铺,就可以交纳更多的许可费。与提高费率相比,从提高收入的角度来考虑不是更合适吗?”

我所使用的并非话术,而是论法。听了我的建议之后,对方终于大幅让步,最终以0.6%的许可费率达成了一致。

我认为,影响对方判断的因素并不只是道理本身,还有心理上的要因。

人们一般不会将利益与损失放在同一架天平上衡量,对损失的反应要远大于利益。

降低许可费率对于对方来说,减少了原本可以收入的资金,所以他们在心理上很容易感到不满,也就很难接受。

而当我让话题脱离费率,转向收入金额时,话题就变成了可以有多少钱入账。这时对方就会明白,降低许可费率并非损失,而是获取更多的利益,不满情绪就会因此转换为期待。这次谈判的成功正是由于对对方的心理进行了解读,并据此转换了论法。

再举一个伊藤洋华堂的例子吧。在综合超市高速成长期,伊藤洋华堂每次打算开设新店的时候,都会遭遇当地商店街的反对运动。

商店街的各家店铺都很不安,认为新开设的超市会抢走自己的客人,影响自己的营业额。如果我们在谈判时只和他们讨论与现有顾客相关的问题,双方肯定不能达成一致。

于是我将话题转向了将来:综合超市具有强大的集客能力,即可以扩大商圈范围,招揽更多的消费者光临这一区域。如果街区能够作出相应的改变,商店街是可以与超市共同繁荣的,所以还请让我们在这里开店。这也是使不安与不满转化为期待的论法。

谈判对象由于只看到事物的单方面而恐惧损失,怀有不满与不安的时候,无论拥有多么高超的话术,都无法使其改变心意。

这种时候,我们就要思考如何将谈判对象的视线转移到其他方面,化解其不安心理,使他们转为期待和放心。这样一来,谈判才会拥有真正的说服力。

一点启示

将不满转化为期待,使不安转化为安心,这样的谈判才具有说服力。

将对方的不安转化为期待的“心理论法”





第二十九课 了解对方想法的“打墙话术”——坦承自身想法,引出对方的真意





——现在,铃木先生在面对初见的人时,仍然不擅长一对一地闲聊。他说过,“聊了30分钟就已经无话可说,不知道该怎么办才好”。

可是另一方面,在柒和伊控股公司发行的宣传杂志《四季报》中,铃木先生却常常同活跃于各界的名人进行对谈。闲聊时连30分钟也持续不了的铃木先生,是如何使上述对谈持续下去的呢?

铃木:这种对谈不同于闲聊,对谈可以将自身的想法传达给对方。

我在进行这种对谈之前,只会最小限度地了解相关资料,除此之外再无准备。当自己对客人的话产生共鸣的时候,我就会提出自己的观点。这样一来,对方也会有所回应。

如果事前做好的准备能派上用场,那当然是最好的。但临时抱佛脚获得的知识毕竟只能是一知半解,很难同对方产生很好的互动。与之相比,我更期待从交谈中得到预想之外的话题。

当然,由于我是主办方,所以基本上是负责听对方说。

但是如果倾听就够了,那我们只要读读嘉宾写的东西就行了。我认为,真正有价值的话不取决于听到的东西,而是取决于是否能向对方坦承自己的想法,然后引出对方的反馈。





——那么,当我们在寻求同对方合作、交易的商务谈判中,也可以如法炮制吗?

铃木:与顾客进行沟通的时候,如果也只是事前看看资料,并以此为基础听对方说的话,无论听得有多专注,得到的都只是已知信息而已。而这种信息恐怕也已被竞争对手知晓。

想要从对方那里获取真正有价值的信息,就必须坦率地说出自身的想法,进行双方面的讨论。要做到这一点,就必须要有自己独立的观点与看法。

在与美国南方公司谈判时,我之所以能够使对方的焦点从许可费率转向收入金额,是因为我自己有着清楚的观点:倘若日本的小型店铺能够提高生产力,那么一定能与大型店铺共存,连锁店业会得到发展。

向谈话对象表达自身看法的时候,最重要的就是始终坚定自己的想法不动摇。比如我的观点之一,就是为了应对市场变化,必须不断挑战新事物,这样才能实现均衡发展扩大这一目标。我提到的这一观点从来没有改变过。

任你怎样巧舌如簧,常常改变说法的人是无法获取任何人的信任的,与顾客谈判时尤其如此。

你所持的观点不一定非要是艰涩的理论或知识,只需要是从以往经验中学到的东西就行了。不如说,这样才更容易引起对方的共鸣。在磨炼话术之前,必须要先拥有自己独立的观点与看法。

试过衣服的顾客为什么会决定购买





——说起来,网球练习的方法中有一种叫做“打墙”的方法——向着墙壁发球,再把墙壁反弹回来的球打回去,不断反复。这种练习法虽然简单,但可以培养人的球感。

铃木先生刚才所讲述的在对谈和商务谈判时用的交流方法,可以说是用“打墙”的方式来引出对方的想法。将自身的想法用直球击出,对方也会直球打回,接到“球”的自己再提出对此的看法。这样你来我往之间,就会慢慢引导出双方都赞同的结论。但若只是话术巧妙而没有自己的想法,对方打回来的“球”也只会是温吞暧昧的。

铃木:与陌生人组成团队共事时也是如此,不善言谈的人往往不知道该同周围的人说什么,感到不安。但这并不意味着记住谈话的基本方法就能够侃侃而谈,团队就能够取得成果。

团队行动时,如果只讲道理无法使大家意见一致,就要抓住对方的心理来说服,打消他们的不安,并使不满转化为期待。

这种时候必须持有自己的坚定观点,并坦率地告知对方,引出对方的真意。这才是超越话术巧拙的真正的交流能力。





——这种交流能力同样也适用于商店待客吧?

铃木:在待客方面,同样要求店员拥有超越待客手册或指南的交流能力。就拿卖服装的商场来举例吧,顾客试穿了商品后,店员应该怎么说呢?如果只是巧言令色地称赞商品,顾客很可能会觉得,售货员所讲的都是强加过来的“异物”。

那么,要如何把握试穿商品后的顾客心理呢?人一旦打扮起来,就会想要让自己显得与众不同,并且会强烈地关注“他人的评价”。

所以,售货员作为“他人的评价”的代言,称赞“很适合您”的时候,顾客就算认为这是客套话,也会很开心。

又比如顾客在面对多个选项不知如何是好时,若店员能表达出自己的观点:“我觉得这件更适合您。”顾客也会表述自己的观点,很可能还会坚定自己的想法:“那么就买这件吧。”买下服装的顾客在听到其他人“这衣服真不错”的赞扬时,就会认为之前购买衣服的店不错,从而提高对该店铺的忠诚度。





——关于试穿后购买的行为,在行为经济学中被认为是出于厌恶损失的心理。

一旦将商品穿到身上,内心计算损益的基准就变成了试穿时的状态。脱掉身上的商品放弃购买,就会强烈地感到损失带来的“痛楚”。此时,如果卖家能够表达出自身的看法,无异于是在顾客身后推了一把。

铃木:人类是“会思考的动物”,是“由心理驱动的动物”。他人的想法若能与自己产生共鸣,是再开心不过的事。那么,如何能让对方感到共鸣呢?那就要解读对方的心理,再坦率地提出自己的观点,这是通往成功的交流术的基本要领。

一点启示

常常改变说法的人是无法获取任何人的信任的。

引出对方想法的“打墙技术”





第三十课 不使对方感到疲倦的“平易话术”——大讲外语只会使对方感到疲惫





——我们来讨论一下具体的沟通交流方法吧。铃木流经营学的基本原则在于摒弃“卖家的自以为是”,全部站在“顾客的角度”上思考。

在交流中,伶牙俐齿的人往往会由于自信过剩,误以为自己的意思已经明确地传达给了对方。但这通常不过是讲话人的“自以为是”罢了。

铃木:无论是谁,在与他人交流时总希望显示出自己优秀的一面,这是正常的心理。

可是太过于重视这方面,只会使交谈的对象感到疲惫。

交谈的时候,绝不能使对方觉得累。

比方说,有些人特别喜欢用有深度的词句。在有些场合,这种说话方式会让听者投来尊敬的目光。可在大多数情况下,不翻字典就很难理解的词汇,只会让谈话对象觉得疲惫、无趣,根本不会产生想要的效果。

有些人特别热衷于使用外语。我也经常会使用像“marketing”、“consensus”这类在日本常用的外语单词,此外还会使用像“recommend”这种比日语的“推荐”语气更强烈、更容易给人留下印象的单词。但我使用这类词语,都很容易从交谈的上下文中判断出意思。

除此之外的情况下,哪怕只是让谈话对象瞬间反应不过来的外语,我也不会使用,因为我不想让对方觉得疲惫。

与人交谈的时候,根据场合,也有不少人会引用自己阅读过的著作。作为自己琢磨之后说出来的话,想必会很有分量吧?

可是,将引用内容当成自身的想法来表达,是毫无说服力的,这种情况也只会让交谈对象觉得疲倦、无趣。





——这些都是让自己看上去优秀的谈话方式,这样的人太过于关注自身的形象,以至于表达方式越来越僵化。

铃木:还有这样一种模式。谈话时提到某个人,哪怕对方根本没问,也会加上一句“那人是我的一个朋友”或是“我对那家伙太熟了”之类的话,显出自己人脉很广的样子来提高自己的形象。

心理学上称这种心理为“延伸自我”,即通过自身所拥有的事物来炫耀自我,可这种事对于交谈对象来说根本就无所谓。自顾自地延伸只会让听者觉得无聊透顶。

“硬塞”不如“吸引”

铃木:也有一些人会无意识地卖弄自己的学识。

大家都有过这样的经验吧?向对方提出某个问题时,本以为回复个三言两语就结束了,想不到对方竟打开了话匣子,滔滔不绝。而提问的人则会因此感到疲累。

比如想要到不熟悉的远方时,询问乘火车、飞机、汽车分别所需的时间与费用。可一问之下,对方不仅告诉你这些答案,还告诉你坐火车的时候要先坐新干线到什么地方,然后再换成私铁更方便;又或者飞机要乘这趟航线比较好;驾车的话应该先上哪条高速公路,并利用哪个口子绕开某一路段……如此这般,没完没了。

无论是谁,在别人讲话的时间长于自己预期时,都会觉得厌烦。可是讲话的人却完全不会注意到这一点,因为他已经陶醉在自己的滔滔不绝之中了。

自认为是“为了对方”的亲切发言,不过是自我意识过剩的产物。越是为自身的亲切而陶醉,越是打不住话头。哪怕你才高八斗、学富五车,讲个没完也只会让对方疲累,无趣收场。





——如果并非“为了对方”发言,而是“站在听者角度”考虑,应该怎样说才好呢?铃木先生您常以“自然随性”自居,那么,不自以为是的、正确的讲话方式应该是怎样的呢?

铃木:在人前讲话时,最重要的就是将自己平时的所思所想和所知所为,以尽可能简单明了的语言,平易近人地表达出来。

拾人牙慧或讲解自己也一知半解的知识,是无法让对方理解你的意思的。所言之物如果不是自己的东西,你就会紧张,也不可能会讲好。

他人与自己产生共鸣的时候,自己也会因与他人产生共鸣而感到喜悦。与其以高深的讲演博得尊敬,不如用凡人的经验与平实的语言来打动对方。

要注意的是,就算是表达自己知道的东西时,也不能将内容“硬塞”给对方。

如对方提问,只告诉他必须知道的最小限度的答案。如果对方想要听取更详细的信息,再将自己所知告诉对方。这个时候对方才会觉得,“这真是个博闻强识又热心的人啊”。这就是“站在听者角度”考虑问题,顺应对方心理的讲话方式。

在人际关系方面,如果谈话中提到了某一人物,对方又询问了你与这人的关系时,再回答说是“大学的同学”或“以前的同事”。这样,对方才会感兴趣,并可能会觉得你人脉很广。

从“浓缩成标题的话题”开始谈起,若能引起对方的兴趣或是求知欲,谈话就能获得较高的评价。

技巧就在于,不能“硬塞”,而是要“引导”。

一点启示

用自身的经验与平实的语言来打动对方。

不使对方疲倦的“平易话术”





第三十一课 给人留下深刻印象的“修辞学”——滔滔不绝一小时,不如简简单单一例子





——能不能请铃木先生为我们说明一下您所采用的“给人留下深刻印象的表达方式”呢?

铃木:我讲话的内容其实基本上是一成不变的。大家之所以会注意倾听,是因为我在讲话方式上下了一番工夫。

7-Eleven曾将约1900名店铺经营指导员(Operation Field Counselor,简称OFC)分派到全国各地,为各店铺提供经营咨询及指导。

这些OFC每两周都要到位于东京的总公司来一趟,召开以共享信息为主旨的区域顾问会议。每次会议上,我都要进行会长讲话,但每次说的内容都是一些最基本的。

然而如果只是重复之前的话,大家都会觉得乏味,所以我每次都会改变演讲中所举的事例。这样一来,就算是同样的主题,大家还是会对我的讲话内容感到新鲜。

想要让对方印象深刻的第一要点,就是尽可能地举出身边的例子。比如说,今后公司将导入“实力主义”体制。当我向大家提到在人事上也可能会出现“降职”一类的处分时,公司职员会很容易将降职看作是职业生涯走到了尽头。这种时候,我会以“棒球”为例来说明:

在职业棒球业界中,如果一名选手状态不好,就会被调离先遣梯队,放到第二梯队中。当他调整好状态时,还是会被调回第一梯队。替补时若打出好成绩,还有可能回到原来的正式队员位置。

与棒球、足球一样,企业组织也是依靠团队来争取胜利的。所以,更改选手的位置,替换选手都是理所当然的。

关于“实力主义”是什么,如果只用人事上的说辞照本宣科,是不会得到职员的理解的。如果运用上述例子来解说根据实力主义进行公平的人事调动是怎么一回事,听者就会觉得原来如此,从而放下心来。思考要用何种方式来表达,才能将想要传达的内容正确地传达给对方,使对方认同,这叫做沟通。





——所谓表达,就是要用所有人都听得懂的方式来进行说明。但偶尔无论说出多少极具说服力的话语,对方也不一定会认同。可是如果举例来说明的话,即便只是让人明白个大概,也能传达自己的意思。

与其花一个小时的时间来反复讲解说明,不如举一个能使对方茅塞顿开的例子,这就是使用了修辞学中的比喻和类比等手法的说话方式。

铃木:面对交易的客户时,使用“本公司奉行顾客至上主义”或是“我们的工作是让顾客满意”这类口号式的语言,总会给对方带来“那又怎样”的感觉。

让对方去理解公式化的标语,不如直接指出自己的目的。罗列标语、口号,只会使对方感觉疲惫。

如果是我,在表达上述意思时就会这么说:所谓顾客第一,并非“为了顾客”,而是“站在顾客的角度”上思考。这样一来,听者就会产生兴趣,想知道这两者之间到底有何不同。而这时我就会再换个说法:

比如父母“为了子女”考虑的时候,大抵是从自己的经验出发,认为孩子要这样才会幸福,可是那只是父母的考量。如果“站在子女的角度”来考虑,就会看到完全不同的可能性。

卖家与消费者之间的关系也是这样,卖家嚷着“为了顾客”之类的口号时,十有八九是一种自以为是。询问自身作为顾客时的感觉,总是“站在顾客的角度”去思考,才是正确的做法。这样思考了之后,若能做出不利于自己的行动来满足顾客,才是真正的顾客至上主义——这样的表达方式才会给对方留下深刻的印象。





——首先展现出与以往的常识不同的构想,给人留下深刻印象,引起对方的兴趣,再用对方容易接受的事例来进行说明。谈话的说服力就来源于这些具有故事性的事例中。

一点启示

与其罗列响亮的口号,不如换一种能给对方留下深刻印象的表达方式。

给人留下深刻印象的“修辞学”





第三十二课 亦“毒剂”亦“良药”的“数字表达法”——越简单合理的数字越可疑





——铃木先生在跳槽到伊藤洋华堂之前,曾在东贩任职。由于那时曾在相当于公司内部智囊团的出版科学研究所工作,铃木先生曾努力钻研过统计学。众所周知,铃木先生对数字非常敏感。那么与人交谈的时候,要如何使用数字来提高自己的说服力呢?

铃木:在举例的时候,要有效率地使用数字。比如,想要告诉对方刺激顾客心理在当今时代尤为重要时,应该如何使对方认同这一信息呢?

“对商品的品类精挑细选,再将选出的单品大量上架,就会对顾客的心理造成刺激。”这种说法恐怕不能使听众很好地理解话里的意思,这时候,就需要数字来帮忙举例了。

比如说,将100条炸竹荚鱼摆在货架上,与将20条炸竹荚鱼摆在货架上比,哪种情况下会更快售罄呢?您很可能会认为只摆20条的时候卖得更快,但实际上却并非如此。顾客会直观地感受到“摆放了这么多的商品定有购买价值”,或是觉得“大家都在买,我也买来看看吧”。出于这样的“选择理由”而购买,这就是顾客的一般心理。

听者在听到上述说法时,或许还会产生自己也来做个试验试试看的想法。





——为什么人们会对谈话中的数字感到信服呢?

铃木:因为人有强烈的“数字信仰”倾向,所以常常会对数字表示的内容感到信服。必须要注意的是,说话人有时会用数字来搪塞和掩盖事实。

尤其是对平均值这样最普遍的数字,特别容易偏听偏信。一旦这类数字作为数据被展现出来,人们就会被它夺走眼球,转移注意力。

假设某连锁店的日平均销售额为每店60万日元,其中A店的日平均销售额为70万日元。可实际上A店所在的商圈人口密度很高,竞争对手却很少。在这种天时地利下,它完全有可能再增加销售额。这种情况下,将它的业绩与每店的日平均销售额比较是没有意义的。

但是人们听到“本店日平均销售额为70万日元,比全部门店平均值高出10万日元”的说法时,都会下意识地觉得这家店的业绩还不错。像这种简单地与平均值进行比较,只看到数字的表面而无法看到本质的事例屡见不鲜。





——话虽如此,听众还是会很注重平均数值。

铃木:这是因为与平均数值比较是最简单的比较方式。

在进行某项说明的时候,我们都爱讲“一言以蔽之”之类的说法,听者也爱听这种总结式的说明。明明是无法用“一言”以“蔽之”的事情,人们似乎以为用了这种表达方式,就能概括起来了。

听者会认同平均数值表示的内容,也是出于同样的道理。





——那么,人们要如何看穿数字表达的把戏呢?

铃木:有些人为了使自己的成绩看起来好看,会胡乱罗列一些数字。如果讲话者一味地拿出数字来说话,乍看之下似乎合乎逻辑,非常像样;但对于听者来说,听多了数字总会感到疲乏,并提出质问,思考这些数字的真实性。

我在参加会议时,一旦对发言者讲话内容的真实性抱有疑问,即便对方还没有讲完,我也会不断地提出问题。这样一来,发言者下意识地混进去的、具有欺骗性的数字就会凸显出来。之所以会混入这种欺骗性的数字,是因为发言者本人对这些数字也没有完全地消化理解。

想要用数字来给听者留下深刻印象,就必须能够自信地说出数字的意义。





——数字可以是“良药”,也可以是“毒剂”。也就是说,如果想要有效地使用数字,就必须拥有确实具备说服力的“决定性数字”。

一点启示

要持有确实具备说服力的“决定性数字”。

亦“毒剂”亦“良药”的“数字表达法”





第三十三课 在头脑中制作“同样的模板”——共享“语言背景”,使沟通力倍增





——与人交谈的时候,经常要面对“鸡同鸭讲”的问题,工作也会由于这种问题的发生而难以顺利推进下去。请问,要怎么做才能填平人与人之间的沟壑,使双方都能正确理解对方的意思呢?

铃木:每一句话都含有其背景意义。谈话的双方不能顺畅地沟通,是因为各自的“语言背景”并不相同,存在出身、年龄、地位等多方面的差异。

团队作业的时候,无论上司下达多么强硬的指示,只要他的语言背景不被其他成员所理解,就无法打动任何人,业绩也无法得到提升。这样的例子比比皆是。

在建立SEVEN银行的时候,我们集团的员工与合作银行的支援者组成了一个团队,可双方从一开始就存在着思维方式的隔阂。

于是,柒和伊控股公司的组员就请前来支援的银行职员们前往7-Eleven、伊藤洋华堂等门店进行购物体验,让他们切身感受到“商店是这样的”、“顾客是这样的”,从而使他们明白这个团队要建设一个怎样的银行。

这一过程也可以说是组员们了解“银行”一词在这一项目中的“语言背景”的过程。





——商务谈判中应该也是一样的吧?7-Eleven创业之初与美国南方公司谈判时,如果将“经营许可”单纯理解为“收钱和付钱”的关系,双方就会始终处在两条平行线上。

因此,踏出新的一步,使对方将目光转向经营许可的根本——“将7-Eleven这一品牌财富共同发展壮大”之后,双方才对这个词的“语言背景”产生了共识,从而达成了谈判。

铃木:语言本来不过是一种符号,所以如果只是传达语言本身,无论用书面公文还是邮件都无所谓。为什么要强调与对方面对面交谈呢?因为只有交谈,才能更容易让对方理解语言背后的真正含义。而了解了语言的真意,才能打动对方。





——比较常见的情况是,相互之间没能理解语言的背景,但却对此浑然不觉。

上司向下属指派了一个任务,下属回答说“我明白了”,但却没有执行。最后做出一副责任不在自己的表情说:“那件事竟然是这个意思吗?”这种事一旦多次发生,工作就无法正常进行。发生这样的情况,其实信息的传达方也是有责任的吧?

铃木:传达方的责任在于传达方缺乏贯彻力。如果双方的关系是上司与下属,让对方理解语言背景的重要性,就在于它能够催促下属自觉工作。

人的行为始于自觉。倘若眼前摆着喜欢的食物,不用强迫他也会主动吃。这是因为人自觉地知道,吃下美味的食物会觉得心情愉悦。

下属不去执行工作内容,是因为不知道自己应该做什么。

无论面对怎样的难题,只要本人能够意识到解决问题后事情一定会往好的方向发展,那他就会自发地行动起来。从另一方面来讲,要让对方在没有自觉的时候理解工作内容并行动起来,就非常困难了。所以如果上司缺乏贯彻力,就什么都不会改变。

我在公司内常常提出批评的,就是缺乏贯彻力的问题。

例如,我向一个课题的负责人询问“那件事怎么样了”时,如果他回答说“那件事我已经向下属说过好几次了,应该已经传达到了”。那也就是说,下属很可能只是自以为明白了。

无论说了多少次,“已经传达到了”与“自以为明白了”之间是有着很大的偏差的。如果下属没有自觉,不去行动,说多少遍都跟没说过一样。

“传达”与“明白”的意义





——那么,要如何填平“已经传达到了”与“自以为明白了”之间的沟壑呢?铃木先生曾在宣传杂志《四季报》上,与“失败学”的提倡者、工学院大学教授畑村洋太郎进行过对谈。对谈中讲到,世上万物都由“要素”与“构造”组成。

那么,“传达”与“明白”到底是什么意思呢?

拉面分为“面”、“汤”、“叉烧”等要素,这些要素综合在一起才能构成“美味的拉面”。利用知识与经验,人在头脑中形成了能够使各种要素与构造组合在一起的多种“模板”。如果卖家提供的拉面与顾客脑海中的模板一致,顾客就会觉得这是美味的拉面。

人与人之间的交流也可以适用这一原理。如果想要传达的内容与对方脑海中的模板一致,“传达”与“明白”就达成了一致。双方对语言的理解一致,才会产生行动的自觉。因此,为了将意思传达到位,就一定要在听者的脑海中做出一个与自己相同的模板。SEVEN银行设立之时,员工就是在前来支援的银行员工脑海中制作了相同的模板,才取得了最后的成功。

铃木流的谈话技巧,是将自己所知用平易近人的语言表达出来,引出对方的求知欲,并运用举例、数据等方式来加强谈话内容的效果。使用这种谈话方式,也是为了在听话人头脑中制作出同样的模板。

在谈话中拿出炸竹荚鱼的例子,就是为了使对象心中对“顾客心理”产生与说话者一致的模板;与美国南方公司进行反复交涉,也是为了使双方在“经营许可”的理念上共享同一模板。不过,就如同谈判会陷入僵局那样,使“传达”与“明白”一致,并不一定是一件容易的事。

铃木:当对方没有产生自觉时,要使对方明白自己的意思并行动起来,关键就在于无论失败多少次都不懈地去表达自己的意思,直到对方明白为止。

当然,如果重复一样的语言,只会让对方耳朵长茧。

要明白自己每次的表达方式在哪里有欠缺,并在下一次的表达中改善。倘若知道对方不明白自己意思的缘由,就试着转变议论的方法。即便要说的基本内容相同,也有必要改变表达的方式。

不要偏离自己的目标,只要在对方行动之前坚持不断传达自己的意图,对方就一定能理解你的话中真意。无论信息技术怎样进步与发展,沟通的基本原理都不会改变。

一点启示

在对方行动之前坚持不断传达自己的意图,对方就一定能理解你的话中真意。

在头脑中制作“同样的模板”



铃木敏文趣闻③

铃木先生在孩童时期,的确曾患有社交恐惧症。

虽然他在家读书读得很流利,但到了学校就会脑中一片空白,无法顺畅地读出来。即便知道问题的答案,也会由于害怕而选择在大家之后怯怯地举起手来。

初中入学考试的时候,甚至一度由于当着陌生人的面说不出话来而在面试中落选。

为了想办法改变自己的性格,他还曾在中学选择加入辩论部。

在地区辩论大会上,他虽然能够在讲台上讲话了,却自始至终看着窗外,一点儿也不敢看向观众席。直到现在他还清楚地记得,那天窗外正在下着雨,有一只小麻雀停在梅树的枝头。

在那之后,年轻的铃木先生渐渐习惯于在人前讲话了,高中时还被同学推举为学生会主席。原本不擅长跑步的他还加入了田径部,到了高三的时候竟然作为短跑运动员参加了县级运动会。

虽然到了如今,铃木先生的性格中还存在社交恐惧的部分,但作为经营管理者,他却能够很好地完成自己的工作,所以说性格与工作能力并不应该混为一谈。





第四讲 激发下属能力的“管理能力”



第三十四课 挣脱自我正当化——对下属的“自我正当化”不能掉以轻心





——在第四讲中,我们将着眼于公司组织中的上下级关系,学习对部下和小组成员的“管理术”。

孙子有言:“知己知彼,百战不殆。”在商业世界中,想要“知己”,就要了解自己部下的性格和习惯。话说回来,部下到底是怎样的一种存在呢?

铃木先生说过:“人们常会在失败的时候,炮制出容易使自己接受的理由。”成功的时候便自居有功,失败的时候就会归咎于自己之外的因素,试图逃避责任。这种倾向在心理学中被称为“自利性偏差”,也是公司中常见的现象。

为什么人们会歪曲失败的原因理由呢?

铃木:这是因为人们会条件反射性地保护自己。当发生不利于自己的情况时,明明真正的原因在于自己,需要从根本上改变工作方式来解决问题,有些人却由于解决方式不利于自己而把矛头指向别处,声称“这都是××的错”。

将业绩无法提升归罪于市场形势不好,或是所负责的领域出现了竞争,或是竞争太过激烈……总而言之,都是些自己“无能为力”的原因,都是外部问题。

销售业绩上不去,是因为经济形势不好,所以没办法;是因为有竞争对手也开始在自己负责的区域销售,所以没办法;是因为竞争激化了,所以没办法;等等。人们总是会找到某些外部原因,把自己没做好的责任转嫁给外部。

这种转嫁罪责、归咎别处的行为,也是“爱面子”心理的体现。无论是谁,都会希望在他人面前表现出自己的优秀,所以就会无意识地把责任归咎于客观理由。

当成果不如意时,人们就会辩解说自己已经在一定程度上预想到这一结果,并采取了如此这般的措施,竭尽全力了,最终却由于这样那样的原因导致了现在的情况。

这就是所谓的把责任归咎于客观理由。





——明明无法预测到结果,但事后所知的东西给自己留下了深刻的印象,于是认为自己其实早就预测到了这种情况的发生,从而强调客观理由。

这也是大家经常会陷入的先入为主观念之一,也就是俗称的“事后诸葛亮”。

铃木:将失败归咎于外因从而保护自己的心理,抑或是想使自己看上去优秀的心理,在组织的上下关系中尤为典型。

所谓下属,是一种在上司面前总是想使自己的行为正当化的存在。

如果上司将下属的这种表现全盘照收,真的认为这种情况的发生是“无奈”的话,下属就永远也不会成长。

拿竞技运动领域来说,以奥运会水准为目标训练运动员时,教练对自己带的运动员绝不会轻易妥协,而是会竭尽全力严格地训练。

无论下属怎么想使自己的行为正当化,只要没有拿出实际成果,就要像运动教练一样,彻底追查其对于此事的处理方式,并找出所有导致失败的原因。

像这样刨根问底,才能打破下属的“防护壳”,使其意识到,不改变现在的工作方法,事情就不会有任何转变。

所谓教育,并不是教授人“答案”,而是使属下萌生“正确的工作意识”。

下属一旦开始进行“自我正当化”,就会产生“我已经无能为力了”这种自我保护意识。

然而一旦突破了这一界限,人就会产生自信。长此反复,下属就会有成长。

上司要有意识地对下属“穷追猛打”,才能促使下属成长。一旦上司开始认为这是“无可奈何的事”时,下属就会停止成长,组织也会停滞不前。

一点启示

要对下属“穷追猛打”,使其通过“正确的工作意识”打破自身的“防护壳”。

挣脱自我正当化





第三十五课Bad News First——尽早报告坏消息





——要让下属抱有的“正确的工作意识”,具体还要做哪些事呢?

铃木:在上下级关系中,必须要时常注意的就是信息的传达方式。“好消息”何时何地报给上级都无所谓,关键问题在于“坏消息”。

工作一线发生问题的时候,下属通常会在向上司报告之前,下意识地去寻找一些导致问题发生的“合理”原因。

可这样一来,到上司收到有着“合理”原因的问题报告时,问题已经发生很久了。而作为报告听取方的上司,也会有“听喜不听忧”的心理。

于是,他们就会对下属没有报告的坏消息置若罔闻。

这样的结果就是当报告到达最高管理层时,内容已经与一线发生的事实相去甚远,成为一条对事实大肆篡改的信息。整个组织都进行这种“信息修正”,就会使企业的经营策略脱离现实。

每当经手一人,信息都会受到一次再加工。由于人们都很难将坏消息直言不讳地说出口,所以当消息需要传递时,负责传递的人都会觉得还是不要上报为好。

发生火灾的时候,为何会失火,到底是谁的责任……在找寻这类问题的“合理”答案时,一切都已经被烧得连灰都不剩了。

起火的时候最紧要的是灭火,马上向消防局报告火警。企业中发生问题时也是同样。

坏消息要马上报告,这才是培养“正确的工作意识”的基本。





——为了防止部下进行“信息修正”,就要让部下养成“Bad News First”的习惯。即是说,发现坏消息后要即时报告给上级。

然而,“自我正当化”和“信息修正”等行为都是人之常情,想要从工作中完全排除是很难的,所以上司接受信息的方式也十分重要。为了了解真相,上司应该如何做呢?

铃木:作为上司,应常怀想要探求真相的“探究心”。

对坏消息置若罔闻,真相就会被湮没。而最可怕的事在于,坏消息中常常隐藏着重大的真相,甚至是产生巨大问题的前奏。

为了避免发生重大问题,确实地掌握真实的信息,需要上司具备“探究心”。

过分“合理”的报告或都是顺耳消息的报告,总会让人觉得有些奇怪。这个时候,上司就要对抱有疑问的地方进行彻底的询问和分析。

事实是否当真如此?这一信息到底是谁提供的?最初是什么时候从哪传出来的?为什么会这样?是什么导致了这种情况?像这样不断追问下属,问题点就会自然地显露出来。想要看穿下属的自我正当化行为,上司必须常怀探究心。





——要如何让这种探究心成为本能呢?

铃木:探究心来源于强烈的问题意识。如果上司自己都将业绩不好归咎于市场不景气,把问题的矛头转向外部的话,自然无法发觉事情的真相。

大家一起拼命工作,却没有带来业绩的提升,如果觉得不可思议,就要先重新审视自己此前的判断。当人们开始寻找真正的原因时,问题意识就自然会在心中涌现。

我自己也总是不断地质询自己“为什么”,就是为了不使自己抱有先入为主的观念,不偏颇。

上司如果没有问题意识,没有探究心,那么下属就会一直改不掉自我正当化的恶习,也就无法提高工作能力了。

一点启示

上司如果没有问题意识,下属就不会改掉自我正当化的恶习。

Bad New First





第三十六课 “警察型”还是“教师型”——上司能否代替下属“作答”





——不要对下属的自我正当化不假思索地全盘接受,要看穿其中的“修正”,并追问其中存在的奇怪之处。但是,能做到这些的上司与做不到的上司,区别究竟在哪里呢?

铃木:决定性的差异就在于上司对于下属的问题能否给出“答案”。

上司为下属布置课题的时候,自己必须要有能够解决这一课题的能力。换句话说,只有能够给出答案的人,才能够当上领导。

而下属也是因为上司有替自己给出答案的能力,才会听从指示,努力工作。

不过,上司不可以一下子就把答案教给下属,必须要让其先自己思考。当下属的做法有错误时就要及时修正,使其意识到这种做法不会有成果,必须挑战新的处理方式。要让下属打破“蛋壳”,得到成长。

从这个意义上来说,上司应该是一名“优秀的老师”。





——那么无法提供答案的上司,会如何应对下属的问题呢?

铃木:大家常常会遇到的是警察式的上司。这种上司认为,查出下属的错误才是自己的工作。自己给不出答案,只是直接将上面的命令照本宣科地传达给下属。

这样一来,下属就会将“不犯错误”作为工作的第一要务,自然不会生出任何挑战意识,而组织也会因此而停滞不前。

与之相比,最可怕的是上司假装自己很懂行的情况。这种上司为了防止自己无法给出答案的秘密暴露出来,会努力配合没能拿出成果的下属。从下属的角度来看,可能会认为这是一位善解人意的上司。但这样做的结果是下属不会成长,组织也不会得到任何成果。

而最终下属还是会看穿上司其实并没有作答的能力,于是便开始消极怠工,每次失败都列举出一大堆的借口,组织也会陷入这种恶性循环。





——那么,作为一名优秀的教师,上司应该如何对下属进行管理呢?

铃木:向缺乏工作积极性的属下传授工作的价值与乐趣,才是真正的管理。

如前所述,所有的行动都始于本人的自觉。

想要唤醒下属的自觉心,关键靠上司与下属的对话,因为对话可以“净化”人的心灵。

人在一个人思考时往往会采取保守的姿态,不敢向前迈步。而经常与上司对话,就会对于企业发展的方向产生价值观上的共鸣,思考方式也会得到“净化”,涌出进行新挑战的欲望。

任何人都有着自保的本能,但当眼前有值得一试的事情时,就算遭到他人的反对,也会想要坚持去做。当一个人被委以重任时,他就会感到做事的价值,并勇于向前迈出步子,进行挑战。这其实也是人的一种本质。

而上司的职责,就是引导出下属的这种挑战心。





——在这之后,上司的责任又是什么呢?

铃木:那就是对于下属的判断与行动造成的结果承担全部的责任。即使结果是失败的,只要上司认定这样的失败不会让组织遭受致命的打击,就要让部下放心大胆地去挑战。

以我的做法,如果下属丝毫不进行挑战,只是不断重复同样的失败,我就会非常严厉地批评他。如果下属进行了挑战却失败了,我不仅不会批评他,还会承担全部的责任。这样的上司才能称得上“优秀的教师”。

一点启示

“教师型”上司会对下属的判断与行动承担全部后果。

“警察型”还是“教师型”





第三十七课 为下属设定打破“蛋壳”的目标——意义不明确的目标会导致迷失方向





——当上司让下属迈出步子去挑战,具体来说就是为他设定工作的目标。在大多数情况下,目标都会是数值型的。那么还请铃木先生来说明一下设定的方法。

铃木:如果设定的目标为数值,上司就要向下属明确这些数值所代表的意义。当数值目标意义不明确时,下属很可能会纯粹为了完成这个数值而努力,最后甚至陷入为了凑到这个数而千方百计使出各种手段的状况。

比方说,当上司打出“开设1万家门店”的目标时,如果下属对这一目标的意义不明确,制定的经营策略就会以开设门店数为优先,导致质量低下,最后失去顾客的支持。

7-Eleven现在已经在全世界的16个国家开设了共计超过4万家的门店,总销售额达到5.5兆日元,我们的目标是2015年达到10兆日元的规模。

其中我们特别注重的是既存门店质量的强化。由7-Eleven日本公司直接经营管理的国家和地区的门店,与非直接经营管理的国家和地区的门店,在平均每店日营业额方面有着显著的差异。

所以,如果我们对积累的经营策略和经验进行分享,并结合当地情况与市场现状进行改革,总营业额会有巨大的增长潜力。

想要实现全球营业额10兆日元的构想,就要让全世界的门店都成为“在顾客需要的时候,提供顾客需要的商品的店”——这就是有意义的目标。





——那么在针对个人的时候,要如何设立数字目标呢?

铃木:设立个人目标其实也是一样的。一般来说,如果只是由上层指派的话,被指派目标的人会为了完成目标而完成工作,产生“只要达成这个数字就好了”、“无法达成就受罚好了”这样本末倒置的意识。

上司设立目标时最重要的是必须要向下属明确,这一目标对组织来说有什么意义,对个人又有什么意义。

再拿7-Eleven来举例说明吧。当商店开始准备重点商品的促销时,会故意设定诸如“法兰克福香肠销量超过500根”、“奶油泡芙销量超过300个”、“惠方卷29预约量超过1000根”之类,比平时销售量高出很多的目标。

这样做对于店铺来说,旨在提高该地区对7-Eleven的认知度与顾客忠诚度;对于每名店员来说,则是为了“打破蛋壳”。

只靠在货架上摆满产品是无法达成这么高的目标的。从商品陈列方式到招呼客人的方式,从店面宣传海报(POP广告)的张贴方法到按户拜访的公益活动,店员必须团结一致,想尽一切方法来达成目标。

有意设置较高的数值目标,就会促使员工挑战与以往不同的工作方式,使店铺经营更灵活。

即使课题很难解决,但只要目标和意义明确,人们就能在明确方向的基础上重新审视以往的做事方式,努力摸索新的办法。

如果这一过程中员工能够脱离过去经验的束缚,打破蛋壳,就能充分发挥自身原有的感性与好奇心,自由地思索和感受,排除各种制约条件。

长此以往,他们就能不断蜕变,获得成长。

数值目标既可以使人迷失方向,也可以成为一个人“打破蛋壳的目标”。重要的是,要让组织中的全员充分理解并坚定信念——是为了什么而设定这个目标,这一目标的意义在于什么。

一点启示

有意设置较高的数字目标,可以打破属下的“蛋壳”。

为下属设定打破“蛋壳”的目标





第三十八课 排除冗余步骤,使工作效率倍增——工作量大也不可轻易增员





——上司如果设定较高的目标,总会有下属表示“工作量变大了,想要增加人手”。可是铃木先生却认为,“即使工作量增加,也不可轻易增加人手”。

每增员一人,就会产生一人分的时间宽裕,这不代表着能够做出更优秀的成绩来吗?

铃木:所谓增员就能产生更优异的成绩,对于这种说法我是心存疑问的。如果真是如此,公司只要不断增员就好啦。

想要增员必然是因为人们认为现在的工作量已经很大很辛苦了,如果再增加工作量的话,只能靠增员来解决了。可是上司必须让下属在请求增员之前先思考一个根本问题——为什么工作量会增加。

如果现在的工作方法没有冗余之处,人们做的都是必要的有用功,那工作效率就应该会上升,不会陷入过度忙碌的辛苦境地。

可如果员工长期以来采取无用功较多的工作方式,自然会被没有得到优化的工作量压得喘不过气来。在寻求增员的情况中,很多时候的根本原因其实只是工作效率低下而已。

如果不解决工作效率低下这一问题,增员会产生怎样的后果呢?由于冗余的工作方式没有得到改正,就算增加人手也只会使工作细分化,内部交流复杂化,最后甚至导致工作效率进一步降低。

所以有的时候虽然增加了人手,工作量反而增加了。

比较常见的情况就是有人抱怨着“工作太忙是因为人少”,却完全没有想过自己的工作方式是否有问题。这样的人恐怕一辈子都会这么忙忙碌碌吧。

如果工作量巨大,觉得辛苦,员工也不能在工作方式不变的前提下请求增员。要先彻底地改变此前的工作方式,减少冗余,只做真正需要的工作,提高工作效率才行。





——那么为了提高工作效率,优化工作内容的基准又是什么呢?

铃木:基准就是能否产生新的价值,人们必须极力排除无法产生价值的工作流程才行。

什么是无法产生价值的工作呢?举一个例子来说,在日本的公司中常会看到书面请示材料有多得不得了的转呈方。一份申请书到达公司最高层之前,要在各部门间辗转多次,盖上很多“同意”的印章。而这个繁杂冗长的过程中不会产生任何新的企划,也不会产生新的附加价值。

花费很多时间与工夫在各部门盖章真的有必要吗?这么说也许太过极端了,但我认为,一个新企划提出时应该马上交给公司最高管理层来判断,之后再向各部门进行信息共享就可以了。

开会也是一样。开会的目的是要解决某些问题,我参加会议的时候,如果发言的负责人事前准备不足,让我认为这个会议无法讨论出结果的话,不到5分钟就会被我叫停。因为我认为,无法产生新价值的会议只是在无意义地浪费时间,没有召开的必要。

这时,负责人为了在下次的会议中产生新的价值,就必须重新审视自己的工作方式。这样一来,会议就可以结出成果,工作效率就提高了。

但不能忘了一个大的前提,那就是上司必须在事前明确地提出自己的方针才行。

书面请示材料是日本公司无法摆脱的附庸,会议只要开了就必须要开到最后。如果人们对此不抱有任何疑问,就会产生冗余的工作。

自我应该不断回顾,目前参与的工作流程中,是否都产生了新的价值。

一点启示

极力排除无法产生新价值的工作步骤。

排除冗余步骤可使效率倍增





第三十九课 短期集中&多样化应对——花时间未必能得到更好的成绩





——要提高工作效率,就必须要在短时间内生产出新的价值。那么从时间上来说,要如何提高工作效率呢?

铃木:前面我们已经提到,“增员就能做出好成绩”的说法完全是不科学的。同样,所谓只要“花时间就能做出好成绩”的说法也是完全不可取的。

并不是花费越多的时间,就能做出越好的成绩。

有能力的人可以在短时间内完成大量的工作,这一点可以说是鉴定一名员工优秀与否的一个侧面。

除此之外,能在有限的时间内集中精力专注于一件事,在头脑中整理遇到的问题,思考如何生产新的价值,抓住事物的本质作出明确的判断,是评价员工能力是否优秀占比重最大的部分。

另一方面,当一个人的工作时间较多时,就会开始做一些不必要的事,本末倒置,使工作量增加。由于没人意识到这种状况其实是本末倒置,就会开始要求增员来应对增加的工作量。





——为什么一旦工作时间多了,人就会开始做一些不必要的工作呢?

铃木:因为“人性本善”。

比如数年前,我们集团的总部曾经搬过一次家,此前我们的办公室一直租在东京塔旁的港区芝公园那里。偶然有人提供消息说,在JR四谷站附近的千代田二区那边有一栋交通便利、租金便宜又宽敞的办公楼出租。所以用了不到一周的时间,我们就决定搬到那里去。

总部的作用是为全国各门店提供支援,在建筑物方面花费更多的金钱也不会带来更好的支援效果,所以必须在必要范围内将成本降到最低。搬家时,我们也没有重新购置设备。

一般来说,总部搬家这种大事都要先成立项目,划分员工职责,花费很长的时间进行组织。由于“人性本善”,所以大家总会想“做得更好”。

如果任命很多负责人,允许员工花费很长时间,职责就会细分化,以“难得搬一次家”这样善意的理由,使工作内容不断增加,而与本来目的毫无关系的成本也很可能会水涨船高。

而当人数有限,时间也有限的时候,职责就不会被细分化或固定化,每个人都必须进行多样化应对才行。对此,员工就必须先专注于思考“什么才是本质上最重要的事”,进行工作内容的优化。

先从宏观的角度来看,确认团队的目标是什么,应该得到怎样的成果。此后,检证各个微观的工作是否沿着这一宏观路线的轨道进行。这样一来人们就会意识到,此前不假思索地专注于各种细节,反而导致了很多无用功。

像这样分析、筛选、对工作内容进行优化,就可以提高工作的效率。

在信息传达及共享方面也是如此,在人数和时间有限的时候会更容易进行,一定要排除“我是负责某事的,所以那件事不是我的工作”这种分派主义的恶习。

正因为“人性本善”,所以工作中必须使人数和时间都降到最低限度,才会更有效率,更容易取得成果。





——做工作不增员、不费时,这对于下属来说也许是很严苛的试炼,但从结果上可以促进下属的成长与进步。

铃木:不如说,人们在短时间内反而更容易做出优秀的成绩,在管理中也必须要活用心理学知识才行。

一点启示

由于“人性本善”,所以必须要让员工在最少的必要时间内解决工作。

短期集中&多样化应对



铃木敏文趣闻④

有人认为“增员就能做出优异的成绩”,铃木先生却认为未必如此。

在伊藤洋华堂成立工会的时候,曾经发生过这样一件事。

由于曾有在东贩担任工会秘书长的经验,当时身为人事部部长的铃木先生向负责工会运营的委员长提议说:“请尽量将工会的专职人数降到最低。”

因为“人性本善”,所以专职员工过多时就会发挥过多的善意,发言会过分煽动工会成员的期待。如此一来,工会成员对工会组织也会抱有过高的期待,而承担这些期待的工会干部就会与负责企业经营的干部形成对立关系。

这样,经营方与工会方就无法对公司现状产生正确的共识。为了避免这种情况的发生,铃木先生特地提出必须控制工会的专职人员数。

铃木先生还兼任宣传部部长,基于同上的理由,他从未增加过宣传部的员工数。当员工增多时,大家会无意识地进行一些非本质的工作,启动过度的宣传活动,偏离主要责任——使公司内外对公司状况抱有共识。

因此,柒和伊控股公司的宣传部员工数要远远少于其他同等规模的企业。





第五讲 学习具备贯彻力的“领导才能”



第四十课 绝对价值与相对价值的差异——“真正的竞争对手”是不断变化的顾客需求





——迄今为止,本书已经讲述了商品销售法、工作冒险法、组织内部交流法以及对下属的管理法,并对这四种符合当今时代诉求的工作方法进行了心理学层面的分析。第五讲作为全书的总结章节,将要探讨“领导应有的姿态”,即领导力。请问,铃木先生认为经营者的职责是什么呢?

铃木:经营者职责的第一条,不消说,是使公司业绩增长。

要如何使顾客满意,获得利润呢?公司最高领导层必须向公司全体职员指明行动方针与思考方式。

总的来说,经营可以分为以下两种方式:追求“战胜竞争对手”的“相对价值”或是追求“重视自身理想与信念”的“绝对价值”。

比较自己公司与其他公司的产品,如果自己的产品得了90分,其他公司是80分左右,经营者就会认为自己获得了胜利。但这不过是卖家的自以为是罢了,说不定从顾客的角度来看,会认为双方的产品都差不了多少,都是70分左右而已。

就算自认为自家的产品战胜了竞争对手,只要得不到顾客的认可,这种想法就只不过是沾沾自喜而已。反过来,如果觉得自己输给了竞争对手,只顾埋头补足自己与竞争对手有差距的地方,就会钻进模仿经营的牛角尖。无论哪种情况,都会导致顾客流失。

在竞争社会中,我们往往会陷入一味与竞争对手比较的误区,着眼于相对价值。

可是作为卖家,应该最优先考虑的是获得顾客的认可才对。追求绝对价值才是卖家应有的姿态。

哪家的商品和服务更好,到底是A公司棒,还是B公司妙,这种对相对价值的比较是顾客做的事情,而非卖家应该做的。因为从结果上来说,只要能够得到顾客的支持,就能在竞争中占有优势——这才是正确的思考方式。





——那么,如何将“以追求绝对价值为最优先”的理念传达给公司职员,并使他们充分消化理解呢?

铃木:要让他们明确认识到“真正的竞争对手”到底是谁。对于集团中的所有员工,我一直都在反复强调:“我们的竞争对手不是其他公司,真正的竞争对手是瞬息万变的顾客需求。”

我们的公司以“应对变化”为企业口号。应对变化,指的就是坚持及时应对瞬息万变的顾客需求。

“顾客需求才是真正的竞争对手”——我之所以不断强调这一点,就是想让“我们是应对变化的产业”这一意识根植于员工的心中。





——当拥有“顾客需求才是真正的竞争对手”这一意识后,一个人的判断与行动会出现哪些不同呢?

铃木:其中一个典型就是我之前一直反复介绍过的设立SEVEN银行的过程。正如前述所说,金融业界对于7-Eleven自行设立银行一事都持强烈的否定态度。

可是,我们的竞争对手并非金融业界,而是不断变化着的顾客需求。

无论看起来有多么不可思议,只要不能实现在店铺内设置自己的ATM机这一计划,我们就会追不上顾客的需求。秉承这一信念,我们清除了许多障碍,最终建立起了SEVEN银行。

无论要面对怎样的困难,只要能及时应对顾客需求的变化,就一定会得到顾客的支持。

只要明确了自己所追求的绝对价值,不管遭遇怎样的反对或否定,都不会动摇我们的决心。

结果如何呢?SEVEN银行的ATM成了很多人生活中的一部分,为他们提供了帮助。这就足够说明一切了。

一点启示

只要能够明确自己所追求的绝对价值,不管遇到怎样的反对都不会动摇。

绝对价值与相对价值的差异





第四十一课 将理想转化为现实的“驱动目标”——为何要“使机会损失最小化”





——“对于我们来说,真正的竞争对手是顾客需求”,这种说法不仅体现了铃木先生企业的定位,还揭示了企业存在的意义。

哲学作为探究人类意义的一门学问,由“存在论”与“认识论”这两大支柱组成。而经营学作为探究企业意义的一门学问,也可以说是由“企业为何而存在”这种存在论以及“如何了解顾客”这种认识论组成的。

从这个观点来看,铃木流经营学由于彻底地读懂了顾客的心理,了解了顾客,才会将公司的职能定位为“坚持及时应对瞬息万变的顾客需求”,从而明确了公司的前进方向。

但耐人寻味的是,铃木先生在前述章节中自始至终没有提到“这是我们公司的理念”或“这是我们的愿景”这类看似了得的高端词语。这又是为什么呢?

铃木:其实我只是觉得思考这么复杂的东西很麻烦,所以并不会绞尽脑汁去考虑这种事,更不会觉得它们有什么了不起的。

就像眼前若是倒着一棵树,人们会很自然地想把它清理到一边去,我也只是“站在顾客的角度”思考后,觉得那不过是“理所当然的事”罢了。

作为企业经营者,除了要使公司业绩不断提升,还有另一项重要职责:要让在公司工作的员工觉得能在这里工作真好,让有工作往来的公司觉得能与这家公司合作真好。

这样一来,公司股价就会上涨,股东也会觉得满意。

只要顺理成章地去做理所当然的事情,自然就能够履行经营者的职责了。





——企业理念、企业愿景这样的词听起来使人费解,但其核心就是对于一个公司来说,什么是“理所应当”的,对于在这家公司的员工来说,什么是“理所当然”的。当每个人都顺理成章地做好理所当然的事时,大家就真正感到“能在这家公司工作真是太好了”。

这样的一家公司就可以被称为“优秀的公司”。

那么,要如何让员工将“应对变化”这种企业理念当成是理所当然之事呢?在铃木先生的经营方法中比较值得关注的是,企业员工每天的工作都在围绕着“使机会损失最小化”这一明确目标进行。这是为什么呢?

铃木:因为这也是理所当然的事情啊。为了能够坚持应对瞬息万变的顾客需求,企业要如何是好呢?

就当是此前内容的复习,我们再来重复一遍吧。首先要齐备时下畅销的商品,其次要彻底排除滞销品。只要能使机会损失降到最低,就能保持顾客的满意度,也就能够确保企业的利润,鱼和熊掌可以得兼。

不过,所谓机会损失,是指只要有库存就能够卖掉的商品库存不足,导致部分来店的客人买不到商品而产生的损失。这种损失是顾客的内心活动,无法一目了然。

于是我们就需要通过建立假说与实证检验,来使不可见的损失可视化。为了“站在顾客的角度”考虑问题并建立假说,就必须有先期信息。而作为结果数据的POS系统数据,正是可以读取数字变化的先期信息,即使这种变化十分微弱。

然而,只看数字的字面意思是看不出什么门道的。重要的是要把数字当成一把标尺,利用它与现实对话。为什么这边的数字小,那边的数字大呢?理由是什么呢?像这样与数字对话,数字就会发出回应,我们就可以听到数字另一边的顾客的心声。

那么,要如何与数字进行对话呢?必不可少的是强烈的问题意识,而这种问题意识来自于对绝对价值的追求。

像这样,为了使机会损失最小化,就必须切实地实行对于经营来说所有重要的事情。从结果来看,这样就做到了及时应对变化。

优秀的企业都拥有战略性的“驱动目标”





——“应对变化”这一理念式的愿景,可以说是人们在困惑于“存在意义”的时候,让人们回归初心的东西。

不过,只是揭示理念,员工们还是不会明白具体哪些活动能够达到应对变化的效果,还是会觉得困惑。为了使一线员工积极行动起来,经营者这时就要明确“使机会损失最小化”这一目标。

任柒和伊控股公司独立董事30提倡知识创造理论31的著名经营学学者、一桥大学名誉教授野中郁次郎先生认为,使理想与现实紧密结合的目标,可以称为“驱动目标”,并提出“所谓驱动目标,是使愿景与理念趋近的具体活动,使愿景与理念与一线的对话和实践联动起来的行动基准”。

驱动意味着“施加外力,使其动起来”。即是说,“驱动目标”是使每个人动起来,达成理想和愿景的日常目标。

社会上大部分的企业都有自己的理念和愿景,每一个都非常了不起,但在绝大多数情况下,这些企业都只是把这些理念和愿景塞到相框里挂起来而已,并没有使员工充分理解其中的含义,自然也无法实现它们。这就是没能明确驱动目标而导致的结果。

而在7-Eleven,由于员工每天都在为实现“使机会损失最小化”而努力,才能够实现持续应对瞬息万变的顾客需求这一理念。

野中教授提出:“7-Eleven之所以是一家优秀的知识创造型企业,原因之一就是它明确了‘使机会损失最小化’这一兼具创造性与战略性的驱动目标。7-Eleven的强大与此不可分割。”

铃木流经营学告诉我们,企业经营所需要的不只是理念与愿景,还需要与现实密切结合的驱动目标。

一点启示

缺乏每天为之努力的“驱动目标”,理念就会成为相框里的一纸空文。

将理想转化为现实的“驱动目标”





第四十二课 挣脱传话游戏——分享信息要通过直接沟通





——在明确了连接现实和企业理念、愿景的驱动目标后,领导层要向员工传达这一目标,此时,就需要领导层具备“传达力”。

7-Eleven在全日本有约1900名的OFC,每隔一周会集中到东京与铃木先生开会。铃木先生每次都会在会议上亲自讲话,说明您对“当面交流”十分重视呢。

铃木:如前所述,我在会上进行会长讲话的时候,讲的都是非常基本的东西。

彻底进行单品管理;坚持应对瞬息万变的顾客需求;使机会损失最小化……用不同的具体事例来反复强调这些事的重要性。

为了让员工们无论睡着还是醒着都掌握“站在顾客的角度”思考的习惯,我不断用自己的思考方式、意识和价值观感染他们,希望让这一习惯成为他们身体的一部分,所以才每次都在会议中反复强调。

一方面要投入一线工作,一方面还要参加东京的会议,因此有部分人会由于疲累而在会上打瞌睡。这时候我就会想,我在说如此严肃的话题时,他们为什么不感兴趣呢?是不是我的表达方式有问题?

不过,当讲到自认为非常重要的地方时,我会敲敲桌子来提醒大家注意,也曾经把瞌睡得厉害的员工赶出会场。一般人应该是不会这样做的吧?

公司内网或是电子邮件当然也可以传达信息,可是,有些信息只用语言是无法传达到位的,只有使用五感32来接受,才能够真正理解。

要告诉员工,企业的领导层正在认真致力于经营,非得通过直接沟通不可。





——听说面对面的直接沟通的效果,在最新的神经科学领域也已得到了验证。

人脑中存在一种叫做镜像神经元的神经细胞,该细胞可以将对方的行动像镜中映像一样反映给自己。该细胞在日语中又被称为“通感细胞”,即只是看到对方的行为,就可以在脑内模拟这种行为,从而推测对方的心理,产生与对方相同的情感。也就是说,五感对信息的处理和接纳作用已经获得了科学论证。

因此,即便是在信息技术飞快进步的美国,也重新认识到了面对面交流的重要性。

铃木:直接沟通非常重要的另一个原因,就是为了摒弃“传话游戏”。

如果一条来自我的信息通过责任董事、管理人员再到达OFC,信息传达的过程中就会被加入相关传话人员的理解,到最后,很可能会变成与我想要传达的信息迥异的东西。

如果OFC以错误的信息为基础开展经营活动,导致门店业绩没有提升,就不能归咎于他。反过来,如果在向所有的OFC提供同样质量的信息后,门店间出现了业绩差异,公司就要追究相关责任,考虑责任人是否能力不足了。

所以,我在想要传达公司方针、信息的时候,一定会将相关人员齐聚一堂,进行面对面的直接沟通。

我花1个小时与OFC进行直接沟通,对方在门店里传达的时候可能只需要花费1/3甚至1/5的时间,但是,我还是会选择直接沟通这种方式。





——沿着自上而下的线路传达信息时,即使最高领导层说的是“就算有困难也要挑战!”如果领导层之外的人对此持否定态度,信息到了中途可能就已经演变成了“非常难办”“可能会失败”等消极的内容。而信息内的这种信号不断增加,下达到第一线时,YES已经变成了NO,白色也变成了黑色。

最近,有很多人和邻座同事交流时也发电子邮件,但现在既然重新认识到了五感作用的重要性,就应该重新重视直接沟通的效果才行。

一点启示

只用语言无法