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艾默生:技术与收购的“双冕”王 (华夏基石世界级企业最佳实践研究丛书)

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Year:
2013
Publisher:
机械工业出版社
Language:
chinese
ISBN:
ed3ef497-04f3-4c4c-98c4-a42873cf24e9
File:
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1

魔鬼经济学合集(共4册)

Year:
2016
Language:
chinese
File:
MOBI , 2.90 MB
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2

大型策反:辽沈战役秘密战

Language:
chinese
File:
EPUB, 170 KB
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华夏基石世界级企业最佳实践研究丛书

艾默生

——技术与收购的“双冕”王

彭剑锋 著

ISBN:978-7-111-43746-8

本书纸版由机械工业出版社于2013年出版,电子版由华章分社(北京华章图文信息有限公司)全球范围内制作与发行。

版权所有,侵权必究

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目 录

总序

绪论 集内外合力与灵活管控于一体的艾默生

企业发展历程

阶段一:白手起家——艾默生扬帆起航的岁月(1890~1919年)



阶段二:内忧外患、举步维艰(1920~1938年)



阶段三:新的增长引擎(1938~1953年)



阶段四:多元化与国际化并重(1954~1973年)



阶段五:塑造管理过程(1973~2000年)



阶段六:新世纪、新时代、新未来(2000年至今)



企业成功实践

一、艾默生式“管理过程”



(一)保持简化





(二)注重计划





(三)强大的控制与跟进系统





(四)以行动为导向的组织结构





(五)最佳成本生产者战略





(六)领导力





二、企业成功管理实践



关键成功实践之一:计划与控制合一的管理体系





关键成功实践之二:技术领袖的领先秘籍





关键成功实践之三:尽显王者之风的收购法则





基础性成功实践之一:集分权管理+简化的组织结构——打造行动导向型组织





基础性成功实践之二:卓越领导力打造长青基业





基础性成功实践之三:完善的人力资源管理驱动组织灵活性





挑战与隐忧

一、规模无法与同类竞争对手抗衡



二、过度依赖美国市场



三、业务部门的衰退危机



四、日趋激烈的全球竞争



五、生产设施国际化所带来的风险



六、美国消费者信心的下降



第一章 百年艾默生 跨越三个世纪的发展史

第一节 天时、地利、人和:艾默生初创之本(1890~1919年)

一、新公司的成立



二、立足风扇、电机的迅猛发展



第二节 成长期:内忧外患、举步维艰(1920~1938年)

一、步履蹒跚,一战后的艰难



二、奋力突围,应对经济大萧条的冲击



三、工人运动的挑战



第三节 变革与机遇:新的增长引擎(1938~1953年)

一、新官上任,大刀阔斧的改革



二、进入国防领域,寻找新的机会



(一)进入国防业务的早期尝试





(二)转向炮塔生产





(三)以炮塔为基础实现增长





(四)战争中的电机和风扇业务





第四节 多元化与国际地位的打造(1954~1973年)

一、矿石船旅行:多元化的早期尝试



二、持续推进收购与多元化



三、艾默生多元化总结



四、国防业务的发展与消亡



五、帕森斯时代总结——管理一家大公司



第五节 新增长与管理过程的塑造(1973~2000年)

一、公司面临的增长困境



二、增长战略的制定



三、增长措施——收购与多元化



(一)小试牛刀





(二)重启大宗收购





四、管理过程的塑造



第六节 国际化与新时代的艾默生(2000年至今)

一、艾默生的国际化之路



(一)帕森斯时代:国际化尝试





(二)全面走向国际化





(三)以中国为支点撬动地球





二、新世纪、新时代、新未来



第二章 内部保障 统一管控的公司治理与组织结构

第一节 从结构到细则:全面完善的公司治理

一、公司治理的原则与实践



二、董事会及各委员会组成



三、董事薪酬情况



第二节 业务高管团队及长效激励管理

一、职责及其权限关系



二、高管团队成员



三、管理人员激励管理



(一)高管薪酬目标与组成元素





(二)高管薪酬设计理念——为绩效付酬





(三)高管薪酬确定





(四)2008~2010财年艾默生高管薪酬





第三节 强计划、重执行的组织体系

一、子公司自治+简化的组织结构:行动导向型组织



行动导向型组织的三项测试





二、自上而下的计划体系



(一)艾默生计划的目的





(二)艾默生计划周期





(三)计划体系构筑艾默生核心竞争力





三、坚定不移的执行体系



四、艾默生公司控制周期



(一)财务评估





(二)总裁运营报告





(三)总裁政务会议





附录2A 独立董事标准

附录2B 艾默生公司独立董事标准

附录2C 附加的审计委员会独立董事标准

第三章 三驾马车 卓越领导力打造长青基业

第一节 领导力的; “十项素质”

一、奈特谈领导力



二、领导的持续性带来经营的持续性



三、孟瑟谈领导力培养



第二节 “活着的传奇”:巴克·帕森斯

一、传奇帕森斯的传奇人生



二、在林肯电气公司的岁月



三、临危受命:加入艾默生



四、励精图治:引领艾默生



五、继任的挑战:选择奈特



第三节 世界潮流的引导者:查尔斯·奈特

一、最杰出CEO的成长履历



二、始于童年、非同寻常的领导力培养



三、与艾默生结缘:情系艾默生



四、慧眼识英才:选择范大为



第四节 美国最佳首席执行官:范大为

一、范大为的个人履历



二、新血液,新时代



三、全新的管理风格



第四章 制胜筹码 技术领先战略下的创新实践

第一节 “人财物”三管齐下的技术创新

一、逐年加大的E&D投入



二、视新产品销售如生命



三、战略投资计划



四、全球网络接力研发



五、激励技术创新的员工表彰



第二节 技术创新的双轮驱动战略

一、艾默生技术专家中心——从内部创造技术



(一)卓越软件中心(Software Center of Excellence)





(二)电机技术中心(Motor Technology Center)





(三)先进设计中心





(四)网络通信中心





二、艾默生的技术举措



(一)技术委员会





(二)艾默生技术会议





第三节 创新技术的九大实例

一、能效逻辑——打造高效数据中心



二、艾默生过程技术帮助卡塔尔天然气公司提高液化天然气生产



三、突破性的爱适易垃圾处理器帮助密尔沃基市将更多的食物垃圾转化为电力



四、艾默生热泵技术帮助中国减少煤炭消耗



五、艾默生技术帮助城市维护饮用水系统



六、艾默生技术帮助全世界延长食品保质期



七、艾默生热泵技术使用寒冷的北海海水给城市供热,且不会造成全球变暖影响



八、艾默生技术帮助墨西哥国家石油公司



第五章 赢利抓手 艾默生的五大业务平台

第一节 从系统到独品:多元化产品组合

一、过程管理



二、艾默生网络能源



三、艾默生环境优化技术



四、工业自动化



五、家电与专业工具



(一)电机技术





(二)艾默生专业工具





(三)艾默生储存技术





(四)艾默生家电应用技术





第二节 营销新政:客户为上、技术驱动、产业前瞻

一、品牌营销的幕后推手——凯瑟琳·贝尔



二、品牌战略的实施



第六章 增长引擎 推动资本运作的收购之手

第一节 坚挺的财务情况

一、艾默生股票现状



艾默生股价走势





二、艾默生经营现状



(一)经营结果





(二)净销售额





(三)国际销售额





(四)收购与多元化





(五)现金流





第二节 艾默生收购指南:七原则四标准

一、历史上的经典并购



(一)收购谷轮公司





(二)收购安圣电气公司——整合品牌资源、借中国公司拓展中国市场





二、卓有成效的收购指南



(一)收购指导原则





(二)艾默生收购四大标准





(三)收购进程





(四)剥离或出售





第七章 发展之力 共同利益体的人才经营观

第一节 开放式沟通管理

一、坦诚有效的沟通风格



二、员工意见调查



第二节 同成长、共发展的员工管理

一、吸纳人才



(一)MBA招聘计划





(二)校园招聘(中国)





(三)工程师招聘计划





(四)名目繁多的奖学金计划





二、组织评估:“给我绿标”



三、人才培训



(一)管理团队建设





(二)重视中国市场的人才发展、精英进修计划





(三)MBA培训计划





第三节 相关利益者的责任维护:最佳企业公民

一、绿色环保实践 加强环境管理



(一)艾默生环保治理与经营实践





(二)产品与服务层面的环保创新





二、关怀社区——发展不忘责任 真诚回报社会



(一)艾默生慈善信托





(二)员工志愿服务





三、积极参与中国社会建设



附录A 艾默生大事记

附录B 艾默生员工道德手册

一、范大为的信

二、献词

三、目的

四、明确的责任

1.公司



2.管理者职责



3.员工职责



五、艾默生商业道德准则

1.简介



2.一般道德标准



3.遵守法律、法规和规章



4.利益冲突解决



5.公平的雇用机会,反骚扰和性骚扰



6.政治捐赠



7.专有数据



8.内幕信息和证券交易



9.反垄断/竞争法



10.会计系统、账目和档案



11.强制审计



12.公开披露和财务报告



13.对现任或离任政府雇员的雇用



14.礼品或其他



15.国际业务



16.健康、安全和环境



17.保护并正确使用公司资产



六、政府合同中的道德标准

1.高度机密信息



2.顾问和代理



3.严禁向政府人员赠送礼品、礼金



4.合同要求



5.政府合同中费用的收取



6.合同谈判



7.机密文件



8.其他要求



七、道德政策的执行

八、员工责任和纪律

1.报告渠道和道德遵守热线



2.严禁报复行为



参考文献

声明





总序


1993年,我主持编写了近千万字的《现代管理制度·程序·方法范例全集》,那时中国的企业正处于婴幼儿期,企业所需要的是成长的"ABC",那套书所提供的世界优秀企业的基本管理制度与规则,为中国企业构建成长的治理框架与基本管理体系提供了原汁原味的参照范本。同时,以书为媒,我也结识了许多立志高远、极具企业家精神与个性的企业家,如华为的任正非、美的的何享健、六和的张唐之。因为书,这些渴望成长的中国企业家将我们这些作者当成了管理专家,于是乎我们这支编写队伍从此也投身于咨询行业,不经意中成了所谓的管理咨询专家。弹指间,20年过去了,今天我们已不再年少,都已步入了知天命之年,而中国的企业也度过了成年礼。当年的小企业,如华为、联想、美的,已达到了千亿级企业的量级。迄今为止,中国已经有70余家企业进入了世界500强。但我们不得不承认,除华为等少数几家企业外,对绝大多数进入世界500强的中国企业而言,500强实则是“500大”,我们的许多企业依靠硬扩张模式(粗放式的资源投入、低劳动力成本优势、对环境的漠视与破坏、对产业价值链的压榨、靠垄断或国家行政力量的整合)完成了量的积累,但全球竞争能力显然不足,人才、技术、品牌与管理的短板及软实力的缺陷,使我们的企业陷入了“肥胖而不强壮”的尴尬境地。

中国的“500大”如何走向500强,中国的中小企业如何涌现更多的世界级企业,这既是中国企业家在全球化竞争过程中所面临的问题,也是我们这些从事管理学研究及咨询的学者所需要思考的问题。世界级企业的软实力来自哪里?世界级企业是如何炼成的?这正是本套丛书所要致力探索的,那么,应当如何从企业发展史的角度来窥探世界级企业成长之路,揭示世界级企业成功之道,勾勒世界级企业成功地图呢?为此,我们将研究的方向设定在世界级企业最优实践标杆的研究上。管理就是实践,实践是我们最伟大的老师。我们这些作者没有亲身在世界级企业实践过,而又如何去探索世界级企业的内在成长规律呢?这是在打算编写本套丛书时最让我们困惑的。一次,在与一位从事军事情报工作的老将军喝茶聊天时,老将军谈到,其实80%的情报都来自于对公开资料的分析和研究。老将军的一句话使我们茅塞顿开,如果我们能用一套科学的研究方法体系对世界级企业的公开资料进行深入的分析、求实的考证,我们同样可以从世界500强的公开资料中发掘出世界级企业成功的奥秘。本套丛书正是采用标杆研究与基于个案的深度质性研究相结合的方式,在大规模量化数据与翔实资料分析的基础上,对国际卓越大型企业发展历程及管理成功要点进行深入而系统的剖析,重现企业成长轨迹,探寻企业成长机理,从公司治理与组织结构、领导力、技术与研发、业务流程、产品与市场管理、供应链与价值链管理、人力资源管理与企业文化、财务运作与资本管理、知识与信息管理等诸多方面全面而立体地透视世界级企业的内在治理与管理体系,从中探寻企业做大做强的真谛,解读企业成长规律,为中国企业的成长提供现实的最优实践标杆。相对于其他介绍世界级企业的书籍,本套丛书具有以下几个方面的特点。

其一,在内容构架上,我们将纵向的企业发展历程与横向的若干经营管理维度进行了结合,力求为读者呈现一幅幅立体的国际级企业的卓越实践之路。这样,既从时间线条上体现了企业发展的历史纵深感,又在企业的各个经营功能上突出了实践解析的深度。

其二,与大多数由企业家自己或者媒体专业记者写作的传记性、故事性的书籍不同,我们从策划这套丛书开始,就定位于从第三方研究者的中立视角,尽可能“原汁原味”地向读者呈现企业的管理实践,通过大量的客观数据、制度文本和管理事实,更加具体且直接地描述和回答企业到底是“如何做”的问题。我们相信,在当前阶段,我国企业在进行标杆学习和借鉴的时候,不能仅仅停留于知道别人“做了什么”,而应更深入地了解"how"的过程与内涵。

其三,为了尽可能实现以上的定位目的,我们在研究的方式方法上,着实下了不少工夫,也进行了一些新的探索。在素材收集方面,除了对公开发布的各种数据、信息进行精耕细作的核实与梳理之外,在保证不涉及任何知识产权问题的前提下,我们还就一些可以获得的规范性制度文本进行了收集和整理,其中很多原文资料也是首次被转译为中文介绍给我国读者,以供企业能够更为方便地了解和借鉴。

其四,在对企业的管理实践进行细致解析、充分介绍的同时,我们还从一个整体性视角提纲挈领,对各家标杆企业的“成功地图”进行了提炼性的构建,在纷繁的管理行为中抽离出那些对企业成功产生重大影响的基础性和关键性的管理实践,并理清这些成功实践之间的相互影响和匹配关系,从而描绘出企业获得核心竞争优势的管理图谱。我们把这部分提炼性的内容作为绪论放在了每本书的前面,以供读者能够首先建立起对标杆企业的全面了解,进而可根据需要和兴趣在其后的相关章节展开更具体的阅读。

其五,在对企业的各种管理实践进行原原本本呈现的基础上,我们一反作为学者喜欢“发表议论和观点”的职业常态,刻意地在书中省略了所谓“评论性”的内容。之所以如此,是因为我们更愿意把思考和判断的空间留给我们中国企业的读者,我们相信任何企业所构建的战略要求和所面临的管理问题,往往都是独特且具体的,所以我们特别鼓励我国企业的管理实践者带着自己的视角、思考和问题,来有借鉴、有批判地审视和学习国际级企业的经营实践,我想这也正符合了我们这套丛书来自实践、尊重实践并归于实践的原则和逻辑。

也正是在这种尊重实践的原则和意义上,我们需要再一次强调的是,标杆学习不是生搬硬套地“克隆”,也不是采取简单的拿来主义。在学习国外经验的时候,我十分推崇华为任正非的观点,即“先僵化、再优化、后固化”。对于一些国外先进理念和实践,我们只有先僵化地老老实实学习,将其精髓掌握后,再去优化,最后才固化为我们自己的东西,而不能不求甚解,以中国特色或企业特色为借口,将好的东西先改得七零八乱,最后学了个空架子,花拳绣腿。管理是实践,管理要解决问题,来不得半点虚假,形式主义害死人;同时管理创新是一个持续改善和积累的过程,管理创新是70%的积累加30%的创新,没有最优实践的积累和学习就谈不上管理创新。

当然,我们现在所选择的都是国外的世界级企业的优秀实践,希望在不远的将来,我们能对中国的世界级企业进行探索。让中国的世界级企业成为全球的最优标杆,让世界不仅从中国经济发展过程中受益,而且能从中国企业的最优管理实践中受益,这才是中国企业对世界的贡献,是中国企业家的光荣与梦想,也是我们这一代管理学人的使命与责任。

彭剑锋

中国人民大学教授、博导

北京华夏基石企业管理咨询集团董事长





绪论 集内外合力与灵活管控于一体的艾默生


美国著名思想家爱默生(RalphWaldoEmerson)曾经说过:“让你成为他人所需。”这也是与其同名的世界制造业巨头、美国工业史上最成功的公司之一艾默生电气(EmersonElectric)一直恪守的格言。

艾默生是《财富》500强中历史最悠久的美国公司之一。1890年,艾默生由一对苏格兰兄弟查尔斯·梅斯顿和亚历山大·梅斯顿(Charles and Alexander Meston)在美国密苏里州圣路易斯城创立。成立之初,艾默生只是一家地区性的电机与风扇制造商。1892年,艾默生售出了其生产的第一台电扇,开始了长达120年的发展历程。迄今为止,艾默生已经成长为一家高度多元化的国际性大公司,其经营活动涉及数十个行业,旗下包括五大业务平台、60多家子公司。根据2012年年报显示,艾默生在该财年总销售额达到244.12亿美元,全球员工总数为13.5万人。

作为全球制造业和技术领域的领袖,艾默生公司是当之无愧的基业长青公司。近几十年来,世界经济形势变幻莫测,各种形态的经济危机频繁发生,给世界经济造成了巨大的危害,例如,在1973~1974年间爆发的第一次石油危机,1978~1982年爆发的第二次石油危机,以及1987年和1997年爆发的两次股市大崩盘。当然,人们记忆犹新的最近一次危机当属2008年发生的波及全世界的金融危机了。在如此多变的环境下,艾默生的业绩仍然保持着持续增长,这在整个世界制造行业只有极少数公司堪与其媲美。从1956~2012年,56年里艾默生的每股净盈利、每股分红持续增长(见图0-1),这一辉煌纪录在美国纽交所几乎成为艾默生(EMR)的另一个代码。即使在2008年世界金融危机爆发以来,艾默生的每股红利依旧保持着增长。这在美国的上市公司中几乎无出其右,这在全球范围内的上市公司中也是非常少见的。



图 0-1 近56年艾默生每股净盈利、每股分红情况

近年来,艾默生由于其先进的管理模式和卓越的业绩表现屡获殊荣(见图0-2)。美国《财富》杂志公布的2012年度全球500强排行榜中,艾默生以242.34亿美元的年销售额排在456位。由于其先进的管理模式与卓越的经营业绩,艾默生总是备受赞誉。



图 0-2 艾默生近年来所获得的荣誉

在《财富》全球最受赞赏公司2009年行业排名中,艾默生力压众多知名消费者品牌,跃居电子行业第二名,仅次于通用电气。同时,艾默生还是电子行业中唯一一家所有分项分数都有提高的公司(见表0-1、表0-2)。





企业发展历程


艾默生成立于1890年,至今已有120余年的历史,整整跨越了三个世纪。艾默生的发展历程可以划分为六个阶段。





阶段一:白手起家——艾默生扬帆起航的岁月(1890~1919年)


艾默生的历史可以追溯至19世纪90年代初,其诞生可以说占尽了天时、地利、人和。当时的美国,人口急剧膨胀,经济飞速发展,此乃天时;艾默生诞生地——美国圣路易斯地区,其经济增长高于美国平均水平,位列全美第四大城市,而且电气设备这一新兴行业发展强劲,具有极大的增长潜力,此乃地利;艾默生创始人梅斯顿兄弟与公司投资人艾默生法官通力合作、各司其职,分别以技术和资金入股,成为艾默生的共同所有者,此乃人和。

成立早期,艾默生主要生产小型家电(如电机、风扇)和机械产品(如闸刀开关)。到了20世纪初,艾默生开始不断拓展电机和风扇产品线。到第一次世界大战结束时,艾默生将自己定位为一家风扇与电机制造商。尽管美国国内电机与风扇领域的竞争呈现白热化,艾默生还是得到了飞速发展。





阶段二:内忧外患、举步维艰(1920~1938年)


成立后的第30个年头,艾默生进入了阵痛期,危机四伏的内外部环境使艾默生陷入了内忧外患之中,苦苦挣扎。20世纪20年代末,美国经济陷入史上最严重的衰退之中,这对艾默生的扩张计划造成了重大的打击。1929年,美国开始进入经济大萧条时代(The Depression),尽管艾默生不断改进生产与管理,试图挽回颓势,但仍然无济于事,艾默生的销售额连年下降。恶劣的经济环境使艾默生举步维艰,发展已经成为一种奢望,如何维持生存成为艾默生的重中之重。

如果说经济衰退是艾默生的“外患”的话,那么工人运动无疑是其“内忧”了。经济衰退不断侵蚀着艾默生的销售额和利润空间,公司不得不降低工人工资并通过裁员以控制成本,这成为了工人大罢工的导火索。1937年,工人们占据艾默生的工厂和办公大楼,开始了美国历史上持续时间最长的静坐罢工,并提出了一系列要求。公司管理层启动了与工会之间的谈判,在互相妥协之后,结束了长达68天的罢工。在经济危机的打击下,这次工人大罢工对艾默生来说,更是雪上加霜。除了扰乱公司日常生产经营之外,这次罢工还影响了艾默生的上市计划,严重损害了艾默生的声誉。





阶段三:新的增长引擎(1938~1953年)


在经历了成长期的阵痛之后,1938年艾默生甚至出现了亏损。此时,艾默生面临着一系列困难,如销售额大幅下降、产品线不足等。在困难的处境下,赛明顿成为艾默生历史上第六任总裁,并开始大刀阔斧地实施变革,扩展了产品线,更新了管理队伍,建立了稳定和谐的劳资关系,并引进了现代化的生产设施。

20世纪40年代初,二战为美国企业界创造了巨大的财富机会。为了借助二战实现迅速发展,艾默生开始进入国防领域,为美国空军生产武器装备。起初艾默生只是与美国军械部门签订了生产炮弹助推器的合同,但是它并不满足于此,而是大举进入炮塔领域。艾默生建造了一座巨大的炮塔工厂,成为当时世界上最大的炮塔生产基地。借助炮塔生产,艾默生登上了自成立以来的巅峰。

在这一阶段,国防领域成为艾默生新的增长引擎,其销售额也从1938年的360万美元迅速增长至1953年的5 580万美元。





阶段四:多元化与国际化并重(1954~1973年)


自20世纪50年代中期开始,艾默生全面吹响了多元化与国际化的号角。帕森斯的加盟成为艾默生历史上最重要的转折点之一。作为艾默生历史上第九任领导人,他所做出的贡献是前八任无法比拟的。艾默生开始大胆引进外部咨询公司对自身的产品线进行改进,并制定了多元化策略。除了继续维持在传统产品领域(风扇和电机)的增长之外,艾默生大举进入其他具有增长潜力的业务领域。

多元化是艾默生在这一阶段的符号和主题。作为实施这一策略的载体,艾默生开始大举收购其他公司。它在20世纪60年代收购的White-Rodgers、USEM、Ridge和ISE至今仍然是艾默生的子公司,半个世纪以来,它们一直是艾默生多元化经营中的重要棋子。大规模的收购不仅帮助艾默生进入新的业务领域,还为艾默生带来了大量的人才资源。到这一阶段结束时,艾默生建立了三个业务集团——环境与制造系统、商用控制系统与组件以及工业自动化、过程自动化和电子系统。

20世纪50年代末,艾默生也开始进行国际化的尝试。60年代初,艾默生开始与欧洲的部分企业签订技术许可协议,它旗下的部分子公司也开始自主走向国际化,包括同期收购的白罗杰斯公司和里奇公司。到1973年,艾默生的国际化已经取得了显著成果,其国际销售额达到1.1亿美元,占公司总销售额的12%。当多元化和国际化经营风生水起时,曾经帮助艾默生走向巅峰的国防业务却从波峰走向波谷,在1972年艾默生彻底退出国防领域。

经过这一阶段的飞速发展,艾默生从一家小型电机和风扇制造商变成能与业界巨头相抗衡的多元化企业,并成为全美第三大电机制造商。无论是在质还是在量上,艾默生都发生了巨变。





阶段五:塑造管理过程(1973~2000年)


1973年,查尔斯·奈特成为艾默生新任CEO,此时的艾默生正面临着各种困境。在充分认识到自身的优势和劣势之后,以奈特为核心的艾默生管理层制定了三项基本战略,分别是国际增长、收购与多元化以及新产品与技术开发。

新上任的奈特具有丰富的国际运营经验,在他的领导下,艾默生开始全面走向国际化。20世纪70年代至80年代早期,艾默生主要紧密追踪那些试图进行海外扩张的原有客户,通过出口向海外推进。在这之后,艾默生开始逐渐加快全球化的步伐,不断扩大美国以外地区的直接投资。到2000年,艾默生海外销售额已经达到58.94亿美元,占总销售额的38%。

作为艾默生诞生至今最伟大的领导人,查尔斯·奈特还建立了独特的“艾默生式”管理过程。这一套管理方法融合了艾默生百年管理智慧的精华,主要包含六个关键要素——保持简化、注重计划、建立强大的跟进与控制系统、以行动为导向的组织结构、最佳成本生产者战略和领导力。全新的管理过程奠定了艾默生增长的基础。到2000年,艾默生已经发展成一艘制造业巨舰,旗下包括五大业务集团,分别是过程控制、工业自动化、电子与通信、HVAC(供暖、通风与空调)以及家电与工具,成为能与GE、施耐德等行业巨头相提并论的《财富》500强企业。公司销售额达到155.45亿美元,全球员工总数超过12万名。除了获得优良的经营业绩之外,艾默生还缔造了一系列无与伦比的纪录。





阶段六:新世纪、新时代、新未来(2000年至今)


2000年,范大为成为艾默生新任CEO,他还在2004年兼任公司董事长。领导人的更替、时代的变迁为艾默生的发展带来了新的契机。新时代的艾默生更加重视品牌战略,除了进行品牌整合之外,艾默生还自1967年以来首次改变了公司logo。新采用的logo一改工业企业的传统形象,显得更轻快、更有活力,获得了业界的一致好评(见图0-3)。



图 0-3 艾默生公司的新旧logo

艾默生继续将增长摆在最优先的位置,公司不断扩大在世界发达地区的基础投资,加快拓展中国、巴西等新兴市场,继续推进新产品开发和技术创新。持续的技术创新是以不断增加的研发投入作为支撑的,2012财年艾默生在研发上的投入达到创纪录的5.47亿美元,占该财年公司总销售额的2.2%。除此之外,艾默生特别重视新产品销售占比,并将此作为一项重要的考核指标来促进公司产品不断推陈出新。





企业成功实践


艾默生能从一个小公司逐步发展到今天,必然有一套关键成功实践作为支撑。与其他世界级企业不同的是,艾默生早在30多年前就对自身的成功经验进行了总结,并形成了一套行动纲领在企业内推广,这就是在艾默生备受推崇的“管理过程”。可以认为,管理过程是艾默生管理智慧的结晶,是其不断获得成功的基石。在“管理过程”的引导之下,艾默生又不断拓展其内涵和外延,发展出了多种关键成功实践和基础性成功实践,它们一同构筑了艾默生事业的辉煌。





一、艾默生式“管理过程”


艾默生历史上最成功的领导人查尔斯·奈特是一个管理过程论者,他认为,管理是一个过程,它可以被分解为一些关键步骤,从而帮助公司制定各个层面的最佳战略。这套名为“管理过程”的动态管理法是艾默生成立以来120年管理智慧的结晶,它主要分为以下六个关键要素(见图0-4)。



图 0-4 艾默生管理过程的关键要素





(一)保持简化



彼得·德鲁克将管理概括为五项功能——设定目标、组织作业、激励和沟通、衡量以及培养人才,而再复杂的组织管理也无外乎这些功能。艾默生奉行简单管理,这从其简化的组织结构就能看出来。





(二)注重计划



艾默生致力于在各个层面制订计划,其中CEO有一半的时间用于做计划。计划是一项互动活动,所有子公司的员工和公司高层领导都会参与进来。有人说,艾默生在计划上花费的时间和精力太多,但是艾默生始终坚信,计划所带来的收益远远高于成本。它能为公司指明方向,明确公司成长的动力和利润的源泉。计划还有助于培养和评估管理人才。





(三)强大的控制与跟进系统



计划并不是艾默生管理的全部,对计划进行控制与跟进才是重中之重。每年8月,艾默生会对子公司进行财务评估。艾默生旗下的各个子公司总裁每月需要向总部提交一份总裁运营报告(PORs),对其过去的经营成果进行总结,并对未来前景进行展望。





(四)以行动为导向的组织结构



艾默生坚决抵制官僚主义,因为这会对公司的高效行动造成阻碍。艾默生也从来不发布组织架构图(organizational chart),以免限制公司内部各个层面的沟通。艾默生还不断简化总部的职能结构。所有这些措施都是为了在艾默生建立行动导向型的组织结构。





(五)最佳成本生产者战略



20世纪50年代,艾默生便在帕森斯的领导下进行成本削减。到了20世纪80年代,为了应对不断变化的竞争环境,艾默生开始实施最佳成本生产者战略。需要引起注意的是,艾默生并不力求实现“最低成本”,而是“最佳成本”。最佳成本生产者战略主要包括六条原则,分别是:确保质量和客户满意;对竞争和竞争对手了然于胸;以制造战略为中心,在过程及产品设计领域与对手竞争;鼓励有效的员工沟通与参与;坚持规范化的成本节约计划;通过资金投入全力支持发展战略。





(六)领导力



管理过程的最后一个要素是领导力,它又被定义为“创造一个组织环境,使人人都能真正发挥自己的才能”。

这种艾默生式管理过程是100多年来艾默生管理智慧的结晶,在公司内部备受推崇。在管理过程的基础上,我们从第三方的视角对艾默生的成功实践进行剖析,来探究艾默生基业长青的真正秘诀。





二、企业成功管理实践


艾默生的成功实践可以视为一条具有艾默生特色的“价值链”。如果将艾默生的经营形态称为“业态”的话,那么艾默生的业态则是跨越多个行业的一体化解决方案。跟GE、施耐德等世界500强电气企业类似,艾默生提供给客户的不只是某类单一的产品或服务,还包括整体性解决方案——即多种产品或服务的集合,例如艾默生过程管理业务平台为石油企业提供过程自动化解决方案,又或是其旗下的环境优化技术业务平台为通信企业提供数据中心解决方案,等等。艾默生的整体性解决方案主要包括两个抓手,我们将之称为艾默生的“左膀右臂”:一是艾默生的技术创新,巨大的研发投入实现了产品的推陈出新和精益求精;二是其五彩斑斓的产品集团军,即公司旗下的过程管理、网络能源、环境优化技术、工业自动化以及家电与工具等五大业务平台。那么,艾默生如何保证在技术与产品两个方面同时出类拔萃呢?在艾默生,有一套成熟的计划与控制体系,帮助艾默生对各个子公司和产品线进行有效的管理。价值链的最后一个环节是并购,这是艾默生价值链的起点,是一切竞争力获取的源泉。也就是说,艾默生通过并购获得技术与产品,然后通过强大的计划、控制体系实施内部管理,最终得出一体化解决方案(见图0-5)。



图 0-5 艾默生的计划控制体系

艾默生的成功管理实践如图0-6所示。



图 0-6 艾默生的成功管理实践图示





关键成功实践之一:计划与控制合一的管理体系



作为艾默生管理过程的两个关键要素,计划与控制是艾默生管理体系的精髓。计划体系为艾默生提供战略指引;控制体系则用来确保艾默生的经营活动不会偏离既定的轨道。艾默生的计划与控制过程并不复杂,其独到之处在于它们贯穿了艾默生每个财年、每个季度,甚至具体到每个月份,使艾默生都在不断延续着其计划与控制周期。

1.自下而上的计划体系

自从20世纪50年代中后期开始,艾默生管理层便开始制订计划了。艾默生认为,计划不是完美无缺的,所以每年都需要进行计划。艾默生的计划以年度为周期,每年以11月为起点。从计划的方向来看,艾默生的计划是自下而上的。首先是各个子公司分别进行利润评估和增长计划,其次在各个业务平台进行战略评估,这些计划递交至公司总部后,最后形成整个公司层面的总公司计划会议。

(1)子公司利润评估、增长计划。艾默生管理层最重要的决策是决定公司在什么层面计划和控制利润。这一层面必须尽可能地直接面向客户和市场,因此艾默生在子公司层面上进行计划和控制,每一位子公司总裁对于其领导的业务负有全球责任。在子公司这一层面上,艾默生分别进行利润评估和增长计划。子公司以11年作为跨度,对前五年的利润记录、当年的利润现状以及后五年的利润预期进行审查。为了体现对利润评估的重视,艾默生还专门任命一名最高管理人员为“利润沙皇”,监督和指导各个子公司的利润评估。子公司利用一种被称为“利润瀑布”的工具进行利润评估,这种分析工具将销售、价格和成本组成部分结合起来,分别对其在五年之内利润率的变化进行预测。接下来,各个子公司会召开计划会议,制订子公司为了实现增长所需采取的行动计划。尽管会议本身只会持续一到两天的时间,但是在这之前子公司管理层会花费大量的时间和精力进行准备。子公司计划会议的基调是对抗性的,甚至会发生唇枪舌剑的情况,公司总部高管可能不断对子公司的行动计划提出质疑,并要求子公司管理层给出解释。在会议结束后,CEO还会对会议内容进行简要总结,并以信件的形式传递给各子公司总裁。子公司计划会议为公司高管挖掘高潜质人才提供了一个广阔的平台。

(2)业务平台战略评估。艾默生还在业务平台层面进行战略评估、制订计划。这个层面的计划过程将充分发挥各个业务平台内部的协同作用,任何子公司的利润评估、增长计划都不在考虑之列。很多业务整合和收购的决策都是在这个环节做出的。

(3)总公司计划会议。艾默生计划周期的最后一个环节是总公司计划会议,前三个计划环节所获取的材料为这次会议提供信息支撑。艾默生总部专门成立一个计划小组协助制订公司计划,他们将子公司的战略计划整合为公司总计划,经过首席执行官办公室(office of the chief executive,OCE)分析、评估后,最终提交至总公司计划会议和区域性公司计划会议。

艾默生自下而上的计划体系如图0-7所示。



图 0-7 自下而上的计划体系

2.坚定不移的执行体系

尽管计划是一个有力的管理工具,但是,如果它们无法得到执行,则会成为一纸空文而毫无价值。为了保证计划的落实,艾默生建立了一个强有力的控制与跟进系统,控制的责任主要由COO和CFO来承担。

3.艾默生计划体系

艾默生通过三种正式制度对计划的执行情况进行监控。首先是每年8月份进行财务评估,各个子公司成立了专门的管理委员会评估各项财务业绩,衡量自身的目标达成情况。各子公司总裁还需每月提交总裁运营报告(president's operating report,POR),这是艾默生执行体系的灵魂。POR中包含了每个经营环节中与资金、销售有关的一切数据,艾默生会根据每月的POR进行动态调整,并致力于减少预期业绩与实际结果之间的差距。此外,自1971年以来,艾默生还在每个季度召开一次总裁政务会议,讨论公司当前季度的运营成果,并对下一季度进行展望。





关键成功实践之二:技术领袖的领先秘籍



毫无疑问,不断在技术创新上抢占制高点,正是艾默生100多年来屹立不倒的法宝。技术创新带来的必然是产品创新,而创新性产品正是艾默生这艘制造业巨舰能够在竞争日趋激烈的市场中自由游弋的载体。从理念到实践,艾默生的创新性源泉主要来自于以下两方面。

1.技术创新——理念驱动实践

艾默生在成立后的大半个世纪内都处于技术跟随者的地位,但能在奈特上任后迅速崛起为技术领先者,离不开艾默生在五个方面的举措:逐年加大研发投入、视新产品销售如生命、战略投资计划、全球网络接力研发,以及通过员工表彰鼓励技术创新。不论销售收入如何变化,艾默生始终坚持提高研发投入。这使艾默生能够源源不断地开发出创新性产品,新产品销售所占的比重逐年上升。艾默生还成立一项专门的战略投资计划,帮助子公司实施耗资巨大的研发项目。此外,艾默生拥有遍布全球的研发队伍,能够通过竞争与互补来实现资源的最佳配置。最后,艾默生还不断加强对技术创新的表彰,提高员工创新的积极性和热情。

2.双轮驱动艾默生技术创新

艾默生在整个公司层面创建了四个技术专家中心作为全球业务的研发网络。它们包括卓越软件中心、电机技术中心、先进设计中心和网络通信中心。卓越软件中心主要对艾默生有关软件工程的各个方面(包括人、程序和技术)进行整合,促进最优软件方法的使用。电机技术中心为艾默生成立以来便拥有的电机产品线提供技术支撑。先进设计中心利用内外资源网络为各业务部门提供有关产品开发、生产及材料的解决方案。网络通信中心则是整个公司范围内支持通信技术产品开发的交换中枢。此外,艾默生各个先进设计中心还广泛地与大学及其他研究组织建立合作关系。

以上四个技术专家中心是艾默生技术创新的一轮,另一轮则是艾默生的两项技术举措——技术委员会和技术会议。技术委员会帮助艾默生协调各种跨职能的技术策略,确保以整个公司的立场实施最优技术计划。技术会议则为所有技术研发人员提供一个定期的论坛,通过这一平台,技术人员可以讨论如何应对技术挑战与发展趋势。





关键成功实践之三:尽显王者之风的收购法则



一直以来,收购都是艾默生多元化和国际化的主题。艾默生能从一家区域性的风扇与电机生产商发展成为从事多元化经营的世界级企业,一套有效的收购法则以及其所引导的数百次成功收购功不可没。艾默生尽显王者之风的收购法则主要体现在以下三个方面。

1.七大收购指导原则

艾默生的收购史是一个不断扬长避短的过程。在每次收购完成后,艾默生都会详细地总结经验教训。在历经数百次收购后,艾默生终于建立了一套完善的收购指导原则,这是艾默生收购成功的保证。艾默生的收购遵循七大原则:在艾默生,所有的并购活动都需要高层管理者的亲自参与;艾默生的收购行动严格遵循“发起人制”,即每项收购都必须指派一名发起人作为收购项目在公司内部的代言人;在进行详细的计划之前,艾默生不会进行任何收购交易;艾默生往往将自身的管理过程移植到被收购的公司中,帮助它们更快地实现文化融合并创造价值;无论收购竞争多么激烈,艾默生都会坚守自己的价格标准;艾默生在收购中最看重的资源是人才,它认为,人才是其他任何资源都无法替代的;艾默生在进行收购时,从不简化尽职调查,只有通过全面细致的尽职调查才能将收购风险最小化。

2.四大收购标准

艾默生在选择收购对象时有一套独特的标准,这套标准帮助艾默生确定合适的收购对象,从而提高收购成功的概率。这套标准包括三个维度,分别是战略适配性、强有力的管理和组织以及与艾默生管理文化的相容性(组织适配性)。被收购的公司必须在公司层面和业务重组层面与艾默生的发展战略相一致,并得到投资银行家的认同。它们还需要有精干的管理团队和科学的组织结构,从而保证收购前后管理的延续性。被收购的公司需要与艾默生之间的组织适配性,艾默生会专门对它们进行组织适配性测试,通过测试方可成为艾默生的收购对象。实践证明,被收购企业的组织适配性与它们被收购之后的业绩成正比。

3.三阶段的收购进程

艾默生的收购交易通常分为三个阶段。首先是初期评估阶段,艾默生会对收购对象进行识别并和其接触,由业务平台领导人或CEO与企业发展部共同完成初步定价。其次是行业分析阶段,艾默生会对收购对象进行初步尽职调查,接触收购对象的数据资料。最后的阶段包括正式的意向书、全面的尽职调查和合同谈判,以及签约完成交易。





基础性成功实践之一:集分权管理+简化的组织结构——打造行动导向型组织



通过不断的收购兼并,艾默生旗下已经拥有了五大业务平台、超过60家子公司,如何对业务集团和子公司进行管控是艾默生在进行内部管理控制时经常遇到的难题之一。在艾默生,经过上百年的管理积淀,已经形成了子公司自治式的管理风格,组织结构日趋简化。行动导向型的艾默生用实际行动告诉我们,巨象也能轻盈起舞。

艾默生针对业务集团和子公司采用不同的集分权管理模式。对各个业务集团,艾默生更倾向于进行集权管理。总部和五大业务集团进行统一的年度预算管理。各个业务集团的财务、资金、投资管理和业务集团负责人,都由总部进行统筹管理。业务集团则对所属业务的生产、销售和利润负责,并负责对属下子公司人员的管理。业务集团不能直接向银行贷款,而是由总部统一与银行进行谈判。在艾默生,公司财权高度集中,所有项目均需报CEO批准。如果是涉及资金较大的并购项目,CEO更需得到董事会同意及授权方可执行。与对业务集团的集权式管理相对的是,艾默生对旗下的各个子公司采用分权策略,赋予它们充分的自主经营管理权。不同行业不同地区的各个子公司建立了符合自身行业特征的管理模式和管理制度,在管理模式上拥有较大的自主权和独立性。

除了分别采用集权和分权的方式对旗下的业务集团和子公司进行管理外,艾默生还保持非常精干的组织结构,这些管理实践共同创造了一个行动导向型的艾默生。艾默生使用三项测试,矢志不渝地致力于降低公司各个层面对有效行动的阻碍。现任总裁范大为(David N.Farr)认为,与那些真正的大象相比,艾默生更像一只羚羊。





基础性成功实践之二:卓越领导力打造长青基业



发展至今,艾默生历史上总共出现了11位领导人,他们都是各个时代“艾默生号”航母的舵手。这一代又一代的舵手们所呈现出的领导力不断凝练和升华,牵引着艾默生不断创造新的辉煌。查尔斯·奈特对艾默生的领导力有过系统的阐述,他认为,艾默生的领导力主要由10点构成。第一是能够设定事务的优先次序;第二是具备处理棘手问题的能力;第三是设置高标准并严格要求;第四是具备紧迫感;第五是关注细节;第六是坚守承诺;第七,对于不可能完成的事情,不要浪费时间;第八是能勇于应对失败;第九是对人严厉而又公正;第十是善于寻找并享受兴趣。在艾默生,每一位现任领导人都会挑选适合艾默生风格的继任者,这种持续的领导力带来了经营的连续性。





基础性成功实践之三:完善的人力资源管理驱动组织灵活性



有人将艾默生比作一头大象,它庞大却不笨拙,这与其完善的人力资源管理是分不开的。艾默生不仅奉行沟通式管理风格,还在人才吸纳、评估与培育上独具特色。

1.沟通式管理

艾默生鼓励、促进公司各个层次的开放式沟通,并将其作为改进生产率和技术创新的基础。管理层和员工之间建立了有效的双向沟通机制。此外,艾默生还专门设立了首席沟通师(chief communicator)的职位,每一位首席沟通师必须实施一项年度沟通计划。艾默生的年度沟通计划主要分为四个层次,包括年度业务改善状况演讲、季度员工会议、周期性部门会议和定期小组会议。员工意见调查是艾默生沟通式管理风格的另一项重要体现。每两年,艾默生都会对世界各地的分支机构展开员工意见调查,并要求员工对公司在管理、监督和沟通方面的表现评分。为了对组织内部氛围进行测量,艾默生还开发了“组织氛围计分卡”(climate profile score),其中包括一组很有价值的测度指标,能够持续改进公司的人力资源管理实践。

2.人才吸纳、评估与培育

人才资源是艾默生的核心竞争力。艾默生始终将人才摆在最重要的位置,一切为了人才,致力于构筑人才高地。艾默生有一套全面的人才吸纳、评估和培育系统,通过不断优化人才的选、用、育、留实现人才资源效用最大化。

驱动艾默生成长的强大持续动力,在于其源源不断的人才补给。艾默生的管理人员主要有四种主要来源,包括内部晋升、收购、MBA招聘以及外聘有经验的员工。艾默生自1976年起便开始实施的MBA招聘计划,迄今为止几乎成为艾默生高层管理人员的摇篮。此外,艾默生建立了工程师招聘计划,旨在招募有志于在工程领域成为业内顶尖人士的优秀毕业生。为了奖励优秀的学生,艾默生还设立了MBA奖学金和工程类奖学金计划。

为了识别高潜能员工,完善公司后备人才队伍的建设,艾默生创造性地开发了“组织评估”体系。每年艾默生成立专门的评估小组,对整个公司的人力资源状况进行评估,评估内容涉及所有经理人员的绩效及潜能、子公司的管理需要、上年度为完成任务的最新进展和下年度可能遇到的主要问题。艾默生组织评估中的关键环节是“给我绿标”(color me green)。各个子公司的经理使用“给我绿标”图表对下属管理人员进行评估,图表中注明被评估者的当前职位、服务年限、薪酬总额、合作精神以及接班人的相关信息。这类图表为艾默生的人力资源规划提供了大量的信息,当出现空缺职位时管理层能迅速确定最佳替代人选。

每年艾默生都花费很大的精力进行管理团队建设。为了帮助各级管理人员不断学习和进步,艾默生开发了卓越领导力开发培训计划(advanced leadership development training program)。正是由于在管理团队建设上的关注和投入,艾默生高管层的离职率维持在一个非常低的水平。针对中国市场的管理人员,艾默生还实施了人才发展精英进修计划(learning for employee program),为其在中国地区的发展提供有力的支持。此外,艾默生还设立了MBA培训计划,这项长达一年的培训项目帮助MBA们迅速熟悉工作流程和职责,熟悉艾默生文化并融合到艾默生的大家庭中。

在对艾默生的关键成功实践和基础性成功实践进行总结之后,我们发现,艾默生的这些成功实践之间有着独特的联系和严密的逻辑。正是依赖这些成功关键点的相互联动,环环相扣,相互衔接成为一条“艾默生式”价值链,才铸就了艾默生今天的辉煌。





挑战与隐忧


一、规模无法与同类竞争对手抗衡


与各个市场上的大型公司相比,艾默生的规模较小而且处于劣势。艾默生的竞争对手包括世界上最大型的工业巨头,例如通用电气、日立和ABB公司,其规模都比艾默生大。一直以来,艾默生总收入和人均实现的收入都远远低于其竞争对手。例如,通用电气在2009财年总收入为1 567.83亿美元,员工总数为30.4万人,而ABB总收入也达到317.95亿美元,员工人数为11.61万人。日立在这一财年的收入为1 000.04亿美元,员工人数为40.01万人。

相比较而言,艾默生历史最高收入在2008年实现,也仅为248.07亿美元,员工人数也只有14.07万人。2009财年艾默生人均收入为17.63万美元,这也远远低于竞争对手通用电气和日立公司(同期通用电气人均收入为52.83万美元,日立公司为25.29万美元)。艾默生的竞争对手——包括通用电气、日立和ABB——都有比艾默生更庞大的规模和更多的财务资源。规模限制了公司与更大竞争对手有效竞争的能力。





二、过度依赖美国市场


艾默生高度依赖美国市场。公司的主要收入来自于这一地区。2012财年,艾默生在美国市场实现的销售收入为110亿美元,这占2012财年公司总收入的45%。艾默生也在欧洲、亚洲、拉丁美洲和其他地区从事经营活动。对美国市场的高度依赖使艾默生面临宏观经济衰退的威胁,这增加了艾默生的经营风险。





三、业务部门的衰退危机


在2012财年,艾默生的所有业务部门都经历了衰退。过程管理业务平台实现收入79亿美元,相比于2011财年只增加了12.8%,这主要是由于化工、炼油等行业的衰退造成的。网络能源业务平台实现收入63.99亿美元,相对于2011财年下滑了6.05%,这主要是由于客户资本支出持续下降造成的。工业自动化业务平台实现收入51.88亿美元,相对于2011财年下降了2%,这主要是由于资本货物市场低迷造成的。环境优化技术业务平台实现收入37.66亿美元,相对于2011财年下降了5.73%,这反映了所有业务的衰退,包括压缩机、温度传感器和暖风开关等。世界范围内空调与制冷市场的低迷使艾默生的压缩机业务遭遇衰退,这在美国和亚洲尤为明显。类似地,工具与存储业务平台实现收入18.77亿美元,相对于2011财年只增加了2.18%。存储、工具和家电业务的衰退主要是由于美国住宅与非住宅市场的衰退造成的,而电机与家电领域的衰退则反映了大客户在艰难的经济环境下努力降低库存和生产规模。各大业务平台的低迷表现最终影响了整个公司的财务业绩(见表0-3~表0-7)。



从表0-3可以看出,艾默生工具与储存业务平台在2009财年的销售收入甚至低于2003年的水平。[1]金融危机的爆发对艾默生的各项业务都带来了负面的影响,其中尤以家电与工具业务受到的影响为甚。但是,在金融危机之前,家电与工具业务就比较低迷,这主要是因为住宅储存、电气元件、家电和商用电机业务领域的衰退。相反,其他业务部门在金融危机之前的销售额一直保持着持续快速增长(见表0-4~表0-7)。尽管各个业务平台的经营业绩在2010财年有一定回升,但是仍不足以帮助艾默生整体业绩回升到金融危机爆发前的水平。





[1]艾默生五大业务平台在2003年才正式形成。





四、日趋激烈的全球竞争


艾默生面临着一个有着高度竞争性的经营环境。艾默生依靠产品供应、技术能力、质量、服务和定价参与竞争。公司同大量对手进行竞争,其中一些公司有着强大的技术和财务资源以及较高的品牌认知度。主要竞争对手包括ABB、西门子、库柏工业(Cooper Industries)、通用电气、日立、霍尼韦尔国际公司(Honeywell International)、英格索兰(Ingersoll-Rand)、罗克韦尔自动化公司(Rockwell Automation)以及施奈德电气公司(Schneider Electric)。激烈的市场竞争将会对公司的市场份额带来威胁。而且,这将会增加公司的价格压力,从而对公司的收入水平带来影响。





五、生产设施国际化所带来的风险


艾默生的生产设施存在于整个世界范围内,其中大部分位于美国以外的地区。为全球化的客户提供服务要求公司在新兴市场建立更多的设施以把握市场机遇和维持最佳成本地位。但是,公司的国际化生产设施和经营将有可能受到自然灾害、工人罢工、战争、政治动荡、恐怖活动或是公共健康等问题的影响,尤其在新兴市场更难以应对这类问题的冲击。

对于美国国内来说,艾默生在海外的生产设施更容易受到经济或政治动荡中法律、政策的影响。这些影响有可能带来产品装运的延误以及销售和客户基础的丧失,而且保险收益也无法弥补公司因此受到的损失。这些风险将会对公司的赢利能力造成不良影响。





六、美国消费者信心的下降


楼市大跌和日益上升的失业率对美国经济造成巨大打击,同时受到影响的还有美国消费者信心。2009年2月,美国会议委员会进行的调查显示,美国消费者信心指数[1]下降至25.0,这是自1992年以来的最低水平。消费者信心的下降将会导致居民消费支出的下降。公司近一半的销售收入来自于美国市场,这项指数的下降将会减少艾默生产品的需求量。

[1]美国会议委员会(Conference Board)进行的消费者信息调查,评估消费者对近期经济的乐观及悲观水平。消费者信心指数(consumer confidence index,CCI,也有人称为消费者情绪consumer sentiment)是指消费者根据国家或地区的经济发展形势,对就业、收入、物价、利率等问题进行综合判断后得出的一种看法和预期。在许多国家,消费者信心的测度被认为是消费总量的必要补充。





第一章 百年艾默生 跨越三个世纪的发展史[1]


第一节 天时、地利、人和:艾默生初创之本(1890~1919年)


艾默生的诞生始于创始人梅斯顿兄弟和艾默生法官之间的完美合作。梅斯顿兄弟(亚历山大·梅斯顿和查尔斯·梅斯顿)从小便父母双亡,这对孤儿逐渐培养了在发明创造上的浓厚兴趣。他们的几项电气发明为创业提供了可能,但是启动资金的缺乏又成为另一个重大的瓶颈。在这对兄弟的游说之下,艾默生法官投资了5万美元,帮助他们解决了资金难题。正是由于梅斯顿兄弟与艾默生法官之间的默契配合,才促成了艾默生的诞生。

在成立之后的第一个阶段,即从1890~1919年,艾默生的产品线主要包括风扇和电机,艾默生也将自己定位成一家地区性风扇与电机制造商。





一、新公司的成立


艾默生诞生于1890年秋天。此时,无论是对于美国经济、圣路易斯地区还是新兴的电气行业来说,都处在一个迅猛发展的繁荣时期。由于大量移民来到美国,美国人口从1880年的5 000万增至1890年的6 300万,而且还将在接下来的10年里增长21%。其中大部分增长来自于城市人口,电力等新技术正逐渐成为这些新增人口的日常需求。同时,圣路易斯地区的经济增长也超过了美国的平均水平,其人口在1890年首次达到45万,并成为美国第四大城市——仅次于纽约、芝加哥和费城。在繁荣的经济背景下,发展最为迅速的行业之一就是电气设备行业。这一行业的规模在1880~1890年的10年间翻了两番,并在1900年再次翻番。当时,要想在电气设备行业进行拓荒,主要面临两项挑战:首先需要有专利产品,这是在电气设备行业获得发展的载体;其次要有足够的资本,这样成立新公司才有资金支持。

正是在这样的背景下,一个新的商业奇迹诞生了,这始于三个极富传奇色彩的人之间的合作——足智多谋的苏格兰兄弟查尔斯和亚历山大·梅斯顿以及公司投资者艾默生法官约翰·韦斯利·艾默生(John Wesley Emerson)。亚历山大·梅斯顿和查尔斯·梅斯顿是一对孤儿,当时分别只有24岁和22岁。这对兄弟的不幸身世培养了他们自力更生的生存本能和发明创造的能力。在艾默生成立之前,他们出于个人兴趣发明了一系列电气和机械装备产品,例如电机、转换器和风扇保护罩,这使他们得以成功地应对上述第一项挑战。尽管缺乏资金的支持,但是他们成功地说服了法官约翰·韦斯利·艾默生作为其主要的投资人,并得到5万美元的投资作为启动资金。这又帮助他们解决了第二个难题。

专栏 艾默生公司投资人约翰·韦斯利·艾默生

约翰·韦斯利·艾默生曾是一名美国律师,并在美国南北战争中担任过军官。由于他曾担任过密苏里州巡回法院法官,所以一般被称为“艾默生法官”。艾默生法官后来成为艾默生公司的创立者之一和主要投资人。

1832年7月26日,艾默生法官在马萨诸塞州的佩珀雷尔出生。他毕业于密歇根大学,并跟随宾夕法尼亚州的一名律师William M.Moffatt学习法律。1857年艾默生法官加入密苏里律师协会。在美国南北战争期间艾默生是一名军官。战争结束后,他在1887年被美国时任总统格罗弗·克利夫兰(Grover Cleveland)任命为美国密苏里东区的执行官。艾默生法官曾在密苏里州民主党发挥着领袖的作用。尽管在很多场合他都被强烈要求来掌控国会,他却都坚定地回绝了。“他是一个具有温和派观点的人。”他的同行对他如此评价。



1890年,艾默生法官遇到了一对苏格兰兄弟——亚历山大和查尔斯·梅斯顿,他们想建立一个专门制造电气与机械设备的工厂。艾默生法官为他们提供了5万美元的启动资金,并以他的名字命名成立了“艾默生电气制造公司”(Emerson Electric Manufacturing Company)。1890~1892年间,艾默生法官担任艾默生第一任总裁。

1892年,艾默生法官退休。尽管当时艾默生公司已经崭露头角,艾默生法官还是决定离开公司。正像他告诉一位记者的那样,“他不能继续忍受离开妻子、美好的家庭和老朋友的日子”。他不再积极参与到艾默生的日常管理活动,并将其在艾默生的股权卖给了赫伯特·帕克(Herbert L.Parker)。帕克曾担任铁路公司高管,后来成为艾默生第二任总裁。

从公司退休之后,艾默生成为一名内战历史学家。1899年7月20日,艾默生在密苏里州去世。

1890年9月17日,这三人又一次聚集到了一起,为即将成立的新公司起草章程。一周之后,他们在密苏里州对新公司进行了注册。1890年9月24日,在克服重重困难之后,艾默生电气制造公司(Emerson Electric Manufacturing Company)终于成立了。新公司的董事会由艾默生法官与梅斯顿兄弟三人组成,他们在当年9月25日召开了第一次会议。在这次会议上,董事会批准了公司章程,完成了对公司管理人员的挑选和薪酬水平的确定,还建立了公司的资本结构。艾默生法官所投入的5万美元启动资本被折算成500股,每股价值100美元。其中艾默生法官占250股,亚历山大155股,查尔斯95股。新公司由艾默生法官担任总裁,亚历山大担任负责人,并由查尔斯担任秘书长。他们为自己设立的工资是每月75美元。

公司成立后,艾默生很快便开始探索电气技术在各种家庭和商业应用中的新用途。

专栏 艾默生奠基者和奇迹缔造者

亚历山大和查尔斯出生于苏格兰东北部海岸的一个小村落,在五姊妹中分别排行第三和第五。1875年,当兄弟俩只有9岁和7岁时,他们的父亲不幸中风去世,一个月后他们的母亲也意外去世。梅斯顿五姊妹被带到美国同亲人们一起生活。到达美国后,五姊妹失散,亚历山大和查尔斯被送往底特律的一个叔叔那里寄居。

随后的7年时间亚历山大和查尔斯同叔叔一起度过。接下来他们不断地更换住所,但是始终维持着稳定的工作。亚历山大在法院工作,而查尔斯则在一家地下水管制造公司工作。尽管亚历山大和查理靠做抄写员和会计为生,但是他们的兴趣并不在此。两兄弟从小就喜好修修补补和做实验,这使他们培养了对电力科学浓厚的兴趣,而且他们确实在发明创造上天赋异禀。1886年,亚历山大过完20周岁生日后提交了自己的第一份专利申请,他发明的这项专利技术能帮助调节直流电机的速度。接下来两兄弟又注册了多项专利,例如在1887年发明的改进版调节装置,1888年的发电机电枢电机,1890年的交流电动机,等等。

1890年,亚历山大和查尔斯决定开始在电气行业寻找财富之路。在寻找投资商的过程中,艾默生法官逐渐走入他们的视野。艾默生法官为梅斯顿兄弟提供了5万美元的投资,这项投资在当时看来是巨大的。艾默生法官远远年长于梅斯顿兄弟,他对制造业也没有任何兴趣。他还是美国著名思想家爱默生(Ralph Waldo Emerson)的远房亲戚——艾默生法官的高曾祖父是哲学家爱默生的曾祖父。

尽管在年龄和背景上都有着巨大的区别,有着远大抱负的工程师兄弟和年老的法官之间还是有一些共同点。他们都是自力更生的孤儿,都有着对科学的兴趣,而且都感受到方兴未艾的电气行业中所隐藏的巨大财富机会。



艾默生法官持有的股票凭证



艾默生电气制造公司登记执照

[1]本章内容主要参考自Emerson Electric Co.——A Century of Manufacturing:1890~1990年。





二、立足风扇、电机的迅猛发展


成立之后的前三年,艾默生主要生产小型家电和机械产品(例如闸刀开关),并取得了一定的成功。可以说梅斯顿兄弟的创造性天赋是艾默生创立的基础和发展的动力。1892年,艾默生在美国售出了第一批电扇,这使艾默生很快便名声大噪。随着公司的发展,艾默生开始拓展其产品线,在新产品如缝纫机、牙钻、自动钢琴和电动工具上配装电机并出售。同年,一名芝加哥的铁路工人赫伯特·帕克(Herbert L.Parker)意识到了艾默生的发展潜力,于是买下了艾默生法官在公司的股权,并成为公司的新任总裁(也是艾默生历史上第二任总裁)。从成为艾默生的大股东到1924年,帕克担任公司总裁和总经理长达32年。在帕克担任总裁的这段时期,家电产品逐渐成为美国家庭和商业必需品,这帮助艾默生成为家电行业的领导者。1893年,梅斯顿兄弟都不幸感染了严重的肺结核。最终查尔斯得以幸存,其兄弟亚历山大却因没能抵抗住病魔而不幸去世。尽管亚历山大英年早逝,但是他还是给艾默生公司留下了一件不朽的遗产:在他的领导下,艾默生成功研发了小型马力AC电机,这在后来被用于电扇。



帕克在1892~1924年间担任公司总裁。尽管受到过管理方面的教育,但帕克带来的更多的是工程方面的突破,例如发明了扇形风扇叶片,这种叶片相比于传统的直式叶片设计能使空气流动更安静和有效

在19世纪、20世纪交替时,艾默生开始对即将到来的新世纪进行规划。公司并不像前10年那样强调专利发明和新产品开发,而是更加关注于改进所生产风扇和电机的质量、如何提高生产效率以及建立公司自己的品牌。这项战略最先实施于吊扇业务,当时吊扇业务占据艾默生大部分销售额。电风扇对美国南部和中西部来说意味着天赐之物,它极大地提高了这些地区的居民在夏天的生活舒适度。当1897年艾默生率先开发出低速交流吊扇时,客户对吊扇的需求激增,公共建筑、办公室、工厂和旅馆等各类建筑里开始安装吊扇。1900年,仅仅在生产吊扇三年之后,艾默生便在纽约建立了销售办事处。同时,艾默生通过为缝纫机、牙科设备和水泵装配电机,生产了一系列稳定的创新性产品。电机逐渐成为制造业的一个重要元素,艾默生又开始在工厂和农田设备中安装电机。



20世纪初艾默生生产的风扇

这时,风扇业务的一个致命缺陷开始显现出来,这便是其强烈的季节性特点。每年的2月到7月间,艾默生位于圣路易斯的生产风扇的小工厂一直处于全力运转之中,艾默生几乎全年的销售都在这短短几个月内完成。但是,从8月到次年的1月,艾默生的风扇业务量开始锐减,销售额和销售收入都急剧下降,员工们往往需要停工等待直到风扇销售的下一个周期到来。风扇的这种季节性特点对艾默生的生产规划、存货控制和劳动力配置都造成了严重的影响,成为艾默生进一步发展的瓶颈。直到20世纪50年代,风扇业务的这种先天性劣势一直困扰着艾默生的发展。



艾默生在1908年生产的电机被用来驱动洗衣机,这也是当时艾默生电机在电器中最广泛的应用

于是,从1900年开始,艾默生开始将业务重心适度地转向小型交流和直流电机的出售,以抵消风扇业务的季节性影响。艾默生生产的移动式电机有着普遍性,能够广泛应用于各种动力机械装置。美国很多的家庭都使用这种移动式电机来驱动各种不同的机械装置,例如缝纫机、洗衣机等。艾默生电机还具有其他专业用途,例如驱动牙钻、用来灌溉等。1903年,艾默生公司生产的电机迎来了一项重大的突破——其动力从1/10马力提高到1/2马力,这种更强动力的新型电机能够驱动所有的机械设备——包括洗衣机、印刷设备、工业缝纫机等。艾默生电机的销售量随之激增,在1903~1907年之间增长了五倍。

为了消除风扇的季节性影响,除了扩大电机的销售外,艾默生还努力扩大风扇的应用范围。1896年艾默生开始生产鼓风机,1901年开始生产抽风机,1903年生产柱形风扇,1908年生产炉鼓风机,并在1913年生产家庭厨房和餐馆用的通风机。此外,艾默生也尝试着改进台扇在冬季的用途。例如,使用台扇为玻璃除霜,或是用来散热。

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千万年之前,祖先们发明了火种并得以使人类从寒冷中解脱出来。但是,人们能够抵御炎热还是19世纪末的事情。随着电扇的普及,人们终于能够在炎热的气候中提高生活舒适度。

电扇是随着电机的发明而出现的。艾默生成立之时,市场上只出现了由电池供电的直流电扇。直到交流电和交流电机的出现,才使电扇能通过家用和商用照明电路运转。1892年艾默生生产了第一台交流电扇——梅斯顿电扇,才有了公司后来的迅猛发展。

早期的电扇噪声很大,而且没有风扇罩,使用起来很麻烦。但是到了19世纪90年代,人们开始对电扇进行多项改进,包括使用高效的小型电机、弯曲的风扇叶片和风扇罩。到1910年,电扇开始在普通家庭、办公室、公共建筑和工厂里得到广泛应用。这些年里,风扇市场稳定而高速地增长。

随着市场逐渐趋于成熟,艾默生在赫伯特·帕克的领导下,将自己定位为一家高质量和可靠的产品制造商。在长达70年的时间里,风扇业务都占据着艾默生产品销售的主要部分。即使到了20世纪50年代中期,风扇业务仍占艾默生商业销售额的1/3。直到这个时候,时任总裁帕森斯(W.R.Persons)才通过实施多元化战略,大幅度地降低了公司对于风扇业务的依赖性。

风扇业务在20世纪50年代和60年代遭遇了巨大的挑战,空调的普及严重地压缩了风扇的市场。这个阶段艾默生风扇的销售额始终徘徊在每年200万~300万美元。但到了20世纪70年代,能源危机的爆发使人们改用风扇驱热。当时艾默生每年的风扇销售额甚至达到1亿美元。

如今,一个多世纪已经过去了,艾默生仍然生产着Northwind和Emerson品牌的电扇和商用空气循环器。



艾默生生产的节能电扇

到第一次世界大战(以下简称一战)结束时,艾默生已经完成了战略定位——一家风扇和电机制造商,并通过独立的批发商在全美国范围内进行销售。此时,美国电机和风扇领域的竞争进入白热化。制造商们开始相互效仿竞争对手的技术创新和价格策略,并在尺寸、重量和外观上对产品进行不断的改进。但是由于市场需求不断扩大——人口增长、电力化趋势和电力设备应用的普及,艾默生还是得到了飞速发展。1913年艾默生的净销售额为100万美元。在20世纪的第一个10年,艾默生在美国风扇市场平均占据着近10%的份额。

在成立之初的30年,公司获得了一些成功。尽管公司创始人之一亚历山大·梅斯顿不幸过早去世,另一位创始人查尔斯·梅斯顿(Charles Meston)于1917年撤出了股权,美国国内也受到战争影响而出现一定程度的经济衰退,艾默生的销售额还是实现了一定增长,并在一战结束后的1919年达到270万美元。





第二节 成长期:内忧外患、举步维艰(1920~1938年)


在两次世界大战之间的间歇期,即1920~1938年,艾默生遭遇了自成立以来最大的困境。一战之后的几年,美国经济陷入史上最严重的衰退之一,恶劣的外部经济环境使艾默生的销售额连年下降。20世纪20年代末30年代初,美国又爆发了严重的经济大萧条。

如果把糟糕的经济环境看成艾默生发展的“外患”的话,那么20世纪30年代后期艾默生工人所进行的静坐罢工则是其“内忧”了。在内忧外患之下,艾默生举步维艰。





一、步履蹒跚,一战后的艰难


1920年,赫伯特·帕克被选为董事会主席,并不再担任公司总裁,创始人亚历山大和查尔斯的弟弟汤姆·梅斯顿(Tom Meston)(梅斯顿五姊妹中排行第五),成为了艾默生历史上第三任总裁。此时,艾默生决定搬入圣路易斯华盛顿大道的一座八层的新楼内。为了筹集这次搬迁的费用,艾默生在1920年成功发行了价值100万美元的优先股。这是艾默生历史上第一次发行股票。



汤姆·梅斯顿和他女儿在一起。由于过于担心艾默生的财务问题、税务负担以及艾默生可能破产的风险,1922年11月23日早晨,汤姆·梅斯顿结束了自己的生命

一战结束后,艾默生决定迅速进行扩张,而这个时候美国经济正陷入有史以来最严重的衰退之中。在1920~1921年间,全美国范围内的价格指数暴跌了40%,而失业率也从4%攀升至12%。美国风扇市场规模缩减了一半,从1 300万美元减少到720万美元。在如此糟糕的大环境下,艾默生也未能幸免于难。从1920~1922年间,艾默生的净销售额从400万美元降至270万美元,艾默生开始采取措施以缓解压力。所有员工的薪水被缩减了10%,同时董事会还决定延迟支付普通股股票的季度红利,这造成了大量的纷争。时任总裁的汤姆·梅斯顿迫于压力自杀,赫伯特·帕克也日渐消沉。

1922年,赫伯特·芬奇(Herbert I.Finch)成为艾默生第四任总裁。相比艾默生前几位总裁来说,芬奇是一位更为保守的领导人,他的管理风格与其性格特点类似:安静、关注细节,但是相对保守而不太可能另辟蹊径。在芬奇的带领下,艾默生逐渐复苏。但是过了不久,艾默生再一次遭遇到严重挑战。家电制造商们开始涉足电机生产业务,并将电机装配到家电产品内整体出售,而艾默生的业务主要集中于独立电机的出售。人们开始偏向于购买装配电机后的家电产品,而不是购买独立电机后驱动家电,这使公司的电机业务陷入巨大危机。而且,艾默生位于圣路易斯商业区的新楼环境十分恶劣,而密封电机的生产需要十分清洁、精确的装配环境,这进一步恶化了艾默生所面临的处境。这时,艾默生开始失去大量的订单。

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赫伯特·芬奇是艾默生历史上的第四任总裁。他是艾默生第一任总经理,而且还是第一位没有公司股权的总裁。可以说,芬奇终止了艾默生长达30年以来由主要所有者担任领导人的传统。

同样引人注意的是,他还是一位受过良好教育的工程师。芬奇1875年出生于纽约,并于1896年在康奈尔大学获得电气工程专业硕士学位。毕业之后他在一家综合商店担任会计和记账员,随后在堪萨斯的一家银行担任出纳。

1897年芬奇加入艾默生,最初是一位机械工人。他总共为艾默生的电机生产线获得了15项专利,这使他很快便得到多次晋升:首先是被任命为工厂厂长助理,然后是总工程师,在担任公司副总裁一段时间后,芬奇被任命为艾默生总裁。

在担任艾默生总裁的早期,芬奇十分强调与工人之间的有效沟通,这使公司和工人之间保持着和睦的关系。例如,在1925年5月公司举行的芬奇加入艾默生25周年庆祝大会上,公司工人组织负责人讲道:“你在处理管理问题上的公正性与公平性以及对工人们的人性化关怀,使我感觉到你不只是股东的代表者,更是我们全体员工的代理人。”

芬奇的回应同样真情毕露:“建立一个充满友谊和关怀的组织,这是我一直以来的梦想,而你让我知道这已成为现实。我将竭尽全力地维持这样的氛围。”

在困境下,艾默生开始改善生产环境,并在已有产品线上进行大量的改进。整个20世纪20年代,艾默生总共获得了24项专利,这些专利都是艾默生对已有产品进行改进的成果。这帮助艾默生缓解了困境。

整个20世纪20年代,艾默生的发展状况波澜不惊,1929年公司的销售额接近400万美元,这仅仅相当于1920年的水平。





二、奋力突围,应对经济大萧条的冲击


1929年11月,公司第二任总裁帕克的儿子、时任艾默生副总裁、董事的金·帕克(King L.Parker)在艾默生年度股东大会上传达了一个不好的消息。他告诉股东们:“在董事会看来,宏观商业环境可能会急剧恶化。股票市场的崩溃可能带来经济的衰退。”事实上,在11个月之前,这场即将发生的危机就有了一些征兆:1928年12月,艾默生自1922年以来首次延迟了普通股票红利的发放,这再一次地导致了股东之间的纷争,并严重影响了公司的发展。

1929~1933年,美国爆发了史上最严重的经济大萧条,其影响比历史上任何一次经济衰退都要来得深远。艾默生也深受这次大萧条的影响。1929年艾默生销售额为440万美元,但是在随后几年出现了急剧下滑。1930年公司销售额降至350万美元,并在1931年、1932年分别降至260万美元和130万美元。1930年年末,艾默生董事会决定针对所有员工实施一项人工成本削减计划,将员工的月薪减少了10%。1931年年末艾默生进一步削减了员工的月薪,将低薪员工的月薪减少5%,高薪员工的月薪减少15%。1930~1932年间,总裁芬奇的年薪也从2万美元减至1.08万美元,而且所有的奖金和带薪假期都被取消了。

跟以往一样,艾默生的风扇业务仍然具备较强的周期性。由于受到经济危机的打击,风扇业务很快便一蹶不振。1930~1933年间,美国风扇市场的销售额从1230万美元骤降至370万美元。1931~1932年间,艾默生电机销售从140万美元降至100万美元以下;同期,风扇销售则从110万美元降至30万美元。



艾默生新开发的可爱、优雅、有着贵族气息的“银天鹅”牌电扇。尽管艾默生发展不景气,该品牌的电扇却取得了良好的销售业绩。“银天鹅”牌电扇的开发帮助艾默生成功进入了高端市场

为了成功地度过经济大萧条时代,艾默生开始在其风扇产品线上不断开发新品牌和拓展新市场。1934年,艾默生凭借其精美的风扇产品“银天鹅”(Silver Swan),开始涉足高端风扇市场。这也是艾默生的工程师们为了拯救日益衰退的风扇产品线而开发的新型风扇。

1932年和1933年夏天,艾默生遭遇了另外一个难题。当时,艾默生已经在美国风扇领域成为高端品牌。自艾默生开始生产电扇以来,它就不断利用广告和定价策略巩固这种品牌形象。但是大萧条时代的到来改变了这一切。消费者开始购买更低价格的风扇品牌,这对艾默生来说是另外一个打击。1934年春天,艾默生式开始认真应对这些难题,它开发了一种新的风扇品牌——“海鸥”牌风扇(Sea Gull)。新的风扇品牌批发价仅为每台3美元。这种新的风扇品牌帮助艾默生巩固了与分销商之间的合作关系,凭借低端的定价吸引到了大量买家。





三、工人运动的挑战


1933年,35岁的纽曼(Joseph Newman)4离开了一家纽扣公司来到艾默生,成为艾默生第五任总裁。加入艾默生后,纽曼开始简化运营、降低成本,并通过新产品开发拓宽了风扇的产品线。艾默生建立了新的直销渠道,工厂也进行了再造以充分发挥规模效应的优势,所有的生产线都实现了自动化生产。艾默生在纽曼的领导下,取得了很大的进步,逐渐走向复苏。1934~1936年,公司销售额从190万美元升至540万美元。除了销售额的增长以外,电机与风扇的产量也飞速上升。

尽管如此,较低的利润水平使艾默生仍无法向优先股和普通股股东支付红利,这也导致艾默生与股东们的纷争日益升级。于是,纽曼卖掉了一项非常有前景的控制业务(White-Rodgers的前身,该公司多年之后重新回到艾默生),取消了一些设备合同,并削减了成本。在经过了一系列的改革之后,艾默生的产量得到了提升,但是利润水平仍然不理想。纽曼来到艾默生的第一年(1934年),艾默生就延迟了两次优先股红利的发放。整个1935年,艾默生没有向优先股股东支付任何红利,而在1936年预期的前两次红利发放也被延迟。

除了优先股股东不能拿到或不能按时拿到红利外,普通股股东也受到了类似的困扰。截至1936年,艾默生的普通股股东已经连续六年没有收到公司发放的红利。

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在很多艾默生人的记忆中,纽曼是一位空降兵。尽管纽曼自1928年以来便担任艾默生董事,但是他没有任何运营经验,甚至连公司的主要产品线都不太了解。20世纪20年代末开始的经济大萧条对艾默生造成了巨大的冲击,1933年艾默生开始寻找新的领导人以改善公司危险的财务状况。

纽曼于1898年出生于密苏里州。从华盛顿大学毕业之后,他跟随空军在海外服了11个月的兵役。1919年,纽曼加入Lesser-Goldman纽扣公司,并在后来成为这家公司的副总裁和CFO。充沛的精力以及高超的财务运作能力是艾默生选择纽曼的原因。他向员工进行充分的授权,并总是能激发员工最大的潜能。每天24小时,他吃、睡在艾默生,没有人比他更符合领导人标准了。

最重要的是,纽曼非常有信心预测、解决和处理各种商业问题。这位年轻的空降兵在艾默生证明了他优秀的领导能力。



约瑟夫·纽曼

在经营状况不理想的同时,艾默生的劳资关系也出现了重大问题。

1937年晚期的圣路易斯正处在工人运动的高峰期,而电力行业的一线工人和半熟练工人正是工会的主要力量。此时,美国相继颁布了一系列法律,为工人运动日趋成熟提供了良好的法律环境。1933年美国颁布了《国家工业复兴法》(the National Industrial Recovery Act),这项法律不仅建立了行业准则,还赋予了工人们同管理层进行集体谈判的权利,工人们不受雇主干涉,而且雇主不得为工会任命或指派工人代表。接下来,在1935年5月,美国又颁布了另一项法律《国家劳动关系法案》(National Labor Relations Act),这又被称为《瓦格纳法案》[1](Wagner Act)。《瓦格纳法案》促成了美国劳动关系委员会的成立,该委员会负责听取和处理工人对雇主的控诉。

这些法律的颁布为工会斗争提供了有利的政治环境。当时,密歇根的汽车工厂、工人和公司之间引发着愈发激烈的冲突,而圣路易斯也逐渐成为工人运动的重要战场。1937年年初,静坐罢工开始成为一种流行的工人斗争形式。罢工工人们通常占据一家工厂,逐走管理层,并在达成协议之前阻止一切的生产活动。

和圣路易斯的其他工人一样,艾默生的工人们也对他们的薪酬状况很不满意。当时艾默生工人的平均工资仅为每小时42美分,而最低工资甚至只有每小时18美分,这远远低于当时美国工人的平均工资。而且,由于风扇业务的周期性,艾默生工人们在每年的大部分时间里都处于失业状态,这使工人们的生活尤其艰难。

1937年,为了节省成本,艾默生董事会决定缩减经营规模,并裁掉了250名员工(当时艾默生员工总数为2 400名)。被辞退的部分工人甚至在收到辞退通知前一个小时还不知情,他们认为管理层将个人利益凌驾于工人利益之上,完全没有顾及工人们的感受。这次辞退事件成为了艾默生工人运动爆发的导火索。

1937年3月8日,工人们占据了艾默生的工厂和办公大楼。于是,当时美国历史上持续时间最长的静坐罢工爆发了。工会领袖向管理层提出了一系列要求:取消计件工资制;将最低工资提高至每小时50美分;所有员工的小时工资提高10美分;夜间工作的工资提高10%;按照资历决定晋升人选;每周限时工作36个小时,超时工作应支付加班工资,等等。但是,艾默生拒绝做出回应。纽曼认为美国政府颁布的《瓦格纳法案》是违宪的,工会没有法律地位。他还拒绝承认美国电气、无线电与机器工人联合会[2]。工人们开始将食物和其他生活必需品移入工厂内,做好打持久战的准备;而艾默生则既不切断静坐工人的生活物资供应,也不将他们逐出工厂。工会保持着工厂的干净整洁,并给机器按时上油;而公司则继续为工厂供热和供电。

到了4月12日,美国最高法院认定《瓦格纳法案》是符合宪法的。这样,艾默生再也无法否定工人所拥有的权利了。公司管理层终于开始同工会进行谈判。最终,在5月14日,劳资双方各做出了一些妥协,并达成如下协议:公司立即将工人工资提高5%;五个月之后,工资低于每小时50美分的工人的工资将再次提高5%,工人的最低工资被提高至每小时35美分;每周工作时间从48小时减至44小时。在长达68天的静坐罢工(这创造了当时美国工人静坐罢工持续时间最长的纪录)后,公司终于开始恢复了生产。

尽管达成了和解协议,但是这对艾默生来说太晚了。当时,由于成本逐渐上升、利润逐渐下降,艾默生开始寻找新的资本以求获得进一步发展。1937年春,纽曼说服公司董事会将公司上市并发行普通股股票。艾默生计划以每股10美元的价格发行4万股普通股股票,这能为公司筹集到40万美元的资金。但是这次罢工严重影响了艾默生的声誉,并直接导致了此次股票发行的失败。1937年6月到12月间,艾默生只卖出了28股。最终公司糟糕的财务表现使公司的董事会决定成立一个委员会来寻找新的管理者。

一战之后的艾默生主要是在危机中度过。在通过发行优先股股票筹集资金、建造新的办公大楼后,艾默生便陷入工人罢工的困境。1919年,一个小型但充满活力的电气企业开始成长。19年后,到1938年,艾默生反而出现了衰退,公司净销售额从1920年的400万美元降至1938年的360万美元。

[1]the Wagner Act of 1935,该法重申了工人组建工会的权利。

[2]United Electrical,Radio and Machine Workers of America,UE.





第三节 变革与机遇:新的增长引擎(1938~1953年)


在20世纪20年代和30年代的大部分时间里,艾默生的增长几乎处于停滞状态,1938年艾默生甚至出现亏损。新上任的领导人开始带领着艾默生走出阴霾。接踵而至的是第二次世界大战,路途坎坷的艾默生巧妙地抓住了这次机会,成功地迈入了亿美元级企业的行列。





一、新官上任,大刀阔斧的改革


1938年7月,37岁的赛明顿(William Stuart Symington Ⅲ)被任命为艾默生历史上第六任总裁,此时艾默生正面临着一系列的困难。首先,公司的库存和管理费用上升,而销售却大幅下降。艾默生在1938年亏损了13.8万美元。其次,公司既没有足够的产品线,也没有足够的客户。公司的产品线过于依赖风扇业务,这又意味着公司的竞争力在竞争对手不断创新面前显得不堪一击。由于客户数量停滞不前,公司只能陷入低产量和高成本的怪圈之中。

面对困难的处境,赛明顿开始大刀阔斧地实施变革。1938年12月,赛明顿在加入公司仅仅三个月之后,便向董事会提议收购马萨诸塞州的一家公司。这家公司主要出售小型电机和其他电动工具,这些产品线正好与艾默生形成互补,而且它们在艾默生的销售处于低谷时正好位于高峰,这种产品组合恰恰是艾默生一直以来苦苦寻求的。董事会批准了赛明顿的建议,于是艾默生以7.5万美元的价格收购了这家公司。这帮助艾默生解决了产品线过窄的问题。

为了给公司注入新鲜血液,赛明顿解雇了大部分高管,并聘用了一大批年富力强的管理人员。为了对公司的成本进行控制,赛明顿雇用了一家工程咨询公司对艾默生的生产系统进行了再造。

在赛明顿的领导下,艾默生管理层开始着手解决长期以来一直存在的劳动力问题。在艾默生,劳资关系经常发生冲突,工会对管理层严重不信任。艾默生开始向工人们实施利润分享计划(profit-sharing plan)。上任一年半的时间内,赛明顿改善了管理层与工人之间的关系。为了给公司提供发展所需的资金,赛明顿还利用他在纽约建立的广泛人脉,成功地说服多家银行提高了艾默生的信用额度。为了扩大公司生产规模,赛明顿又通过谈判与大型零售商西尔斯公司(Sears Roebuck&Co.)签订了供应合同,建立了长期合作关系。

此外,赛明顿还努力为艾默生引进现代化的生产设施。当时,艾默生在圣路易斯五座相互独立的楼宇之间经营,租金和税收都很高,而且这些楼宇多层的建筑结构对现代化的生产方式来说并不适用。这些建筑的交通也都不太便利,公司要想更快速的发展就必须迁至更好的地段。印第安纳州的埃文斯威尔为艾默生提供了10万美元的资金和新的生产基地,成为艾默生新的地址。

在实施了这一系列变革之后,艾默生呈现出一片欣欣向荣的新气象。

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1901年,赛明顿出生于美国一个中产阶级家庭。他曾经参加过第一次世界大战,1923年在耶鲁大学完成学业后便加入了纽约的家族企业。赛明顿是一位极具商业天赋的领导者,而且是他那个时代最出色的销售者。

1931年赛明顿买下了一家收音机公司Colonial Radio Corp.,并获得了巨大的成功。当时这家公司一蹶不振。赛明顿拓展了其客户基础,并扩大了其产品线。在使这家公司起死回生的过程中,赛明顿积累了丰富的经验。仅仅三年之后,这家公司便扭亏为盈,33岁的赛明顿便已经成为一位成功的管理者。随后他到一家钢铁公司Rustless担任总裁。加入Rustless公司后,赛明顿对公司业务的关键流程进行重新设计。他为Rustless建立了公司生产率与行为准则,并在工人中获得了较高的信誉。1937年,公司又重新恢复赢利,并被另一家公司收购。这样,赛明顿再一次地失业了。



赛明顿

于是赛明顿回到了纽约。在这里,他结识了很多有影响力的朋友。1938年春天,经过一位朋友的推荐,赛明顿逐渐进入了艾默生董事会的视野。

当时,艾默生董事会决定让时任董事长的David Van Alstyne负责为公司寻找新的领导人。Alstyne找到了赛明顿,并表达了招募的意向。但是,赛明顿提出了一个在艾默生董事会看来十分苛刻的条件——他要求获得每年2.4万美元的报酬以及15%的艾默生普通股股权。这在当时看来简直是天价,于是艾默生董事会毫不犹豫地拒绝了他的要求。但是Alstyne非常看好赛明顿的能力以及他能带给艾默生的价值,极力地游说董事会成员,并最终成功聘请到了赛明顿。

“任何人都必须承认,赛明顿一直以来都是一位最出色的销售者,他已经将这升华成为一种艺术。他能够出色地‘出售自己’,并能够出售任何他想要出售的东西。”





二、进入国防领域,寻找新的机会


在一战之后长达近20年的时间里,艾默生的发展几乎停滞不前。尤其是经济大萧条的爆发,更使艾默生举步维艰,这从艾默生在1920年与1938年的销售额对比中就可以看出来。[1]但是,二战却为艾默生带来了百年难遇的发展契机,国防业务逐渐成为艾默生主要的销售来源和增长点。





(一)进入国防业务的早期尝试



20世纪40年代早期正值二战期间,世界上大部分国家和地区都处于战乱之中。1940年5月,当美国总统富兰克林·罗斯福宣布美国工业转向国防制造时,大部分美国企业百年难遇的发展机遇来到了。这项计划意味着美国每年的飞机产量立即增长10倍,达到5 500架。在整个美国,所有的行业、企业都开始寻找这项计划所带来的巨大财富机会。

起初,艾默生并没有打算进入国防业务。在1940年举办的艾默生年度晚宴上,赛明顿曾说:“公司不会涉及任何与战争有关的业务。我们认为坚持自己的产品和业务是明智之举。”

但是美国政府还有其他不同的计划。早在一些年之前,联邦政府就对整个国家的工业设施进行了一项调查,旨在编制一项包含所有企业的生产能力和设备基础的目录。当时艾默生被定义为“适合从事军械生产”。1940年夏天,美军军械部门圣路易斯分部为艾默生提供了一份制造炮弹助推器的合同,但是被艾默生拒绝了。赛明顿回忆道,一战期间他的家族企业就与政府之间有过合作,并遭遇了种种困难,这使他心存疑虑,因为与政府进行业务往来总是充满不确定性。更重要的是,赛明顿希望在和平年代取得发展,而国防业务总是伴随着高风险。而且,当时的艾默生在赛明顿的领导下发展势头良好,近10年来管理层好不容易看到公司前景光明,不希望去冒险。

但是随着战争危机加重,艾默生的态度不再那么坚定了。1940年秋天,艾默生终于与美军军械部门签订了生产炮弹助推器的合同。不久以后,艾默生用来生产密封电机的所有车间和大部分设备都转向新的业务。到1942年7月,艾默生已经生产了200万个助推器。三年之后,其生产的助推器总数已经突破了1 000万个。

[1]1920年,艾默生销售额为400万美元。到1938年,反而减少至380万美元。





(二)转向炮塔生产



尽管依靠生产助推器开始涉足国防领域,但这对志存高远的艾默生来说是远远不够的。1941年2月,在生产助推器后不久,赛明顿接受了一位投资银行家David Van Alstyne的建议。这位银行家得知一家位于底特律的小型飞机制造商Tucker Aircraft Co.设计了一项非常新颖的电力炮塔,但是既没有生产设备,也缺乏财务支持,正在寻求潜在的收购者,而艾默生可以收购这家公司,并以此为切入点进入炮塔领域。

专栏 炮塔简介[1]

炮塔是指军用飞机上装有一至数门机枪或机炮并可上下左右转动,并且会明显突出于机身外表的专用透明舱位。一般呈半球形,可人力操作,可借助于动力装置驱动,也可遥控。每飞机可配备一至数个舰载炮塔架,用于自卫或攻击,大多见于二战时期的中、大型轰炸机。

赛明顿对炮塔几乎一无所知,而且事实上艾默生也没有能力和资源重新开启一项全新的业务。虽然如此,他还是表现出了浓厚的兴趣。Tucker公司的创始人和总裁Preston Tucker专程拜访了赛明顿。随之而来的便是一系列谈判,可是谈判还是破裂了,因为Tucker寻找到了另一家收购者。但是赛明顿并非一无所获,他会见了Tucker公司三位关键的工程师——Arthur Lardin、John LeDuc和Lawrence Bevins,并成功地打动了他们。在赛明顿的游说下,他们决定离开Tucker公司。他们还表示,如果条件合适的话,他们将加入艾默生。



艾默生工人们正在生产炮塔,这种炮塔被用来安装在B-29轰炸机上。

仅仅过了两个月,这几位工程师所提出的“合适的条件”便出现了。赛明顿从他在美国空军的熟人那里得知,美国政府正计划建一家工厂制造飞机炮塔。这些炮塔将采用标准化的模型,以英国式设计为基础,生产出来之后供美国陆军和海军使用。赛明顿的这位熟人问他,艾默生是否愿意经营这样一家工厂,赛明顿立刻搭乘最快的航班前往华盛顿,并很快与陆军和海军作战队官员进行了会谈。接下来的一天,赛明顿与美国空军生产管理办公室负责人威廉·努森(William Knudsen,以前在通用汽车担任总裁)讨论了具体的项目内容。威廉·努森向赛明顿质疑艾默生是否具备生产炮塔的能力,赛明顿打消了他的顾虑,并表示艾默生是一家非常优秀的企业,而且有着丰富的生产经验。在赛明顿的努力下,艾默生抓住了这一千载难逢的机会。之后,艾默生开始全面进入国防生产领域,进行全新的尝试。

[1]摘自百度百科。





(三)以炮塔为基础实现增长



与政府签订合同后,艾默生加快了炮塔生产的步伐,并开始建设一座新工厂。这个新建的工厂十分庞大,长达300多米,宽达150多米。当时艾默生最大的密封电机工厂面积只有0.32公顷,而新成立的炮塔工厂面积达到4.6公顷。事实上,这家新工厂的面积超过了艾默生其他所有工厂的总面积,艾默生试图把它建成世界上最大的炮塔生产基地。如果不包括位于底特律的汽车工厂的话,这家新工厂甚至是当时美国最大的金属加工基地之一。

1941年10月,与政府签订国防生产合同仅四个月后,赛明顿在一封致股东的信里报告了艾默生所取得的显著进展。“第一座面积达14万平方英尺的厂房已经建成并将立刻投产。整个工厂有望在1942年2月竣工。”在工厂建造期间,十几位艾默生工程师以赛明顿从英国带回来的设计技术为基础,试图设计可行的炮塔蓝图。政府的意图是“将美国工业的最新型、最有效的实践与英国皇家空军通过多年改进积累起来的经验结合到一起”,生产最高水平的炮塔。也就是说,艾默生在美国生产英式的炮塔,这些炮塔将被装在美国飞机上。

1942年,艾默生开始全面生产炮塔。到1944年6月,艾默生的生产效率达到巅峰:在一个月的时间里艾默生制造了2 208座炮塔,平均每天制造70座以上。艾默生在这一时期内取得了疯狂增长,这从其净销售额的增长就可以看出来。

1940年,艾默生的净销售额不到490万美元。1941年,净销售额即超过750万美元;1942年,这一数字翻了7番,达到5 300万美元,其中传统产品的销售额仅仅为670万美元;1943年,超过8 300万美元;1944年,接近1.14亿美元。

1943年,艾默生的炮塔生产开始遭遇到很大的困难。制造炮塔和制造汽车大不相同。首先,炮塔生产需要根据战争需要频繁地进行改变。赛明顿说:“1942年11月,为了改变氧气指示器(在高空飞行的炮塔由于无法读取这种指示器而失去灵敏度),我们关闭生产线长达两周的时间进行重新设计。”而在汽车生产中,类似的问题则很难出现。

随着艾默生规模急剧扩大,所雇用的员工从1938年的1 500人增加到1945年的12 000人。二战期间艾默生的劳资关系十分和睦,这部分是由于制造工人十分支持国防事业并在工作上倾注了十分的热忱(尤其是在日本偷袭珍珠港以后),而且赛明顿和他的管理团队十分擅长处理同工会之间的关系。此外,美国工业组织代表大会(Congress of Industrial Organization,CIO)也恳请工人在战争期间不要罢工。二战期间仅有的一次罢工是由炮塔工厂的工人们发起的,然后便迅速停止了。

此外艾默生还遭到了来自会计方面的压力。艾默生与政府签订的合同价格都是以“成本+固定费用”为基础,这意味着艾默生任何一项与炮塔和助推器生产相关的成本(包括原材料、劳动力、管理相关的费用)都应向政府寻求补偿。还是在炮塔业务的早期,艾默生就由于其凌乱的记账方法与联邦政府之间的关系开始恶化。1942年春天,艾默生对联邦政府负债高达2 000万美元,而且联邦政府威胁说要取缔所有的合同。这时,赛明顿雇用了一位新的会计师来解决这一难题。

尽管如此,炮塔生产还是使艾默生在二战期间收获颇丰,艾默生也由此登上自成立以来发展的巅峰。

专栏

1941年4月,当赛明顿陈述着炮塔生产所带来的巨大机会和挑战时,艾默生董事会安静地坐着。进入从未涉及的炮塔领域意味着要建立一个新工厂,生产一种全新而陌生的产品,遵循异常严格的时间表。赛明顿陈述完后,一位董事问道:“斯图尔特(赛明顿的名字),炮塔究竟是什么?”

在欧洲,法国和英国在战争期间对炮塔做了一些改进。在美国,位于巴尔的摩的一家公司(Glenn L.Martin Co.)在1931年也对炮塔做了一些改进,并在随后的15年里一直保持着这一领域的领先地位。

第二次世界大战为炮塔领域带来了无限的机会。飞机逐渐演变为两种主要的类型:战斗机和轰炸机。轰炸机装载着大型的炸弹,飞速缓慢,通常要飞行很长一段距离。而战斗机则更多地承担防御的职责,主要用来攻击轰炸机或其他的战斗机。轰炸机需要抵御快速飞行的战斗机的袭击,这就需要为它们安装一个或更多的炮塔。

美国参与欧洲战场的日间轰炸进一步推动了炮塔的发展。之前,英国更偏好于夜间轰炸,这种轰炸降低了精确性但增加了飞机和机组人员的安全。但美国人更看重精确性。他们认为,如果轰炸机进行日间轰炸的话,将能凭借炮塔发挥强大的火力,这能帮助轰炸机抵消战斗机在速度和机动性上的优势。

这种策略意味着美国轰炸机应当使用更重的炮弹,而且必须能飞行更长的距离。理论上,艾默生的第一项任务就是对已有的英式炮塔进行改进,使其适用于载有更重型武器的美国飞机。艾默生董事会于1941年4月批准了这一任务。事实上,这次技术上的转变非常困难,甚至最终失败了。美国人后来才发现,他们需要开发新型的炮塔,艾默生1942年接受了这项艰巨的任务。依靠从其他美国制造商处大规模地借用工程师以及持续开发内部的研发制造能力,艾默生很快便生产出了有广泛适用性的炮塔。





(四)战争中的电机和风扇业务



1942年,艾默生传统产品(例如,风扇、电机和其他产品)的销售额超过670万美元。风扇业务保持着良好的发展势头。“艾默生风扇正以前所未有的效率进行生产,”艾默生的一位员工说,“现在艾默生风扇正走向海岸,这使更大规模的生产成为必要。”

艾默生生产的分数马力电机也面临着巨大的需求。尽管艾默生的部分特殊电机生产线(例如,密封电机)在战争期间被关闭,其他的生产线则被拓展到了前所未有的规模。总的来说,艾默生的分数马力电机销售增长了好几倍。而且,艾默生还建立了几条全新的电机生产线。例如,原来从事密封电机生产的工人们转而生产安装在飞机上的小型精密电机。

1945年,赛明顿离开了公司并开始了他卓越的政治生涯。[1]

二战期间艾默生大部分销售额来自于国防领域的炮塔生产,这个主要增长点也随着二战的结束而消失。二战后的美国经济面临着各种问题,例如军人复员、联邦价格控制、资源短缺,这给艾默生带来了巨大的挑战。尽管艾默生在战后继续从事炮塔和火力控制系统的生产,但是生产规模出现了急剧下降,这种状况一直持续到朝鲜战争爆发之前。

在赛明顿卸任之后,奥斯卡·斯密特(Oscar Schmitt)成为了艾默生历史上第七任总裁。斯密特在1910年进入艾默生,成为公司的一名会计。由于自身的不懈努力,斯密特得到了多次晋升,并最终走向公司最高领导职位。在斯密特的领导之下,艾默生努力尝试着开发新的产品线,以逐渐适应战后的经济环境。例如,公司曾短暂生产过便携式打字机、猎枪和电熨斗。斯密特非常重视核心业务,但是他也更加努力地开拓电机市场。在合作伙伴西尔斯的要求下,艾默生扩大了电焊机和台锯的生产规模。此外,斯密特还主导完成了对位于辛辛那提的美国电动工具公司(U.S.Electrical Tool Company)的收购。

艾默生的发展总是与战争密切相关。在朝鲜战争期间,艾默生的国防业务销售额再一次超过商业产品线的销售额。1952年,艾默生国防销售额为2 800万美元,商业销售额为2 730万美元。但是很明确的是,国防业务的不确定性决定它无法成为艾默生的长期增长点。



奥斯卡·斯密特

在1946~1953年之间,艾默生销售额从1 180万美元增至5 580万美元。尽管销售额飞速增长,但是1950年后公司的利润却急剧下降。艾默生本来打算在印第安纳建立一个新的密封电机工厂,但是由于无法筹集足够的资本而不得不放弃这项计划。艾默生仍然依赖于季节性的风扇业务,但是到了1953年,风扇业务也开始遭遇前所未有的挑战。此时,美国市场上出现了一种全新的风扇替代产品——空调。随着空调越来越多地受到人们的欢迎,艾默生经营了半个多世纪的风扇业务逐渐变得前景暗淡。

总的来说,艾默生成立后的前63年还是取得了辉煌的成就。至少,艾默生度过了多次内外部危机,这是大部分竞争对手未能做到的。通过不断地扩张和收缩,艾默生证明自己具有不断改进的能力。在关键时刻,它总能降低生产成本、提高产出、开发并引入新产品,以及开辟新市场。

[1]1947~1950年,赛明顿担任美国第一任空军部长。赛明顿还在1953~1976年间担任美国民主党密苏里州参议员。





第四节 多元化与国际地位的打造(1954~1973年)


在艾默生前60多年的历史中,公司不断发展壮大,始终以生产高质量的电机和风扇为主业,而且公司主要依赖于美国国内增长所带来的机会得到发展。在二战和朝鲜战争期间,艾默生的国防承包业务得到了惊人的增长,但是在这些战争结束后,艾默生不得不回归到以往的产品线。

1953年,帕森斯从林肯电气公司[1]来到艾默生,并于1954年1月1日正式就任艾默生总裁,开始了他在艾默生辉煌的职业生涯。帕森斯的加盟是艾默生历史上重大的转折点,对艾默生在20世纪后半段的发展起到了决定性的作用。

1954年,艾默生主要由两个非正式的“分公司”组成。其中之一是电气分公司(electrical division),位于美国西佛罗瑞森的艾默生生产基地。该分公司主要生产电机、风扇和空间电热器,并为西尔斯公司供应两种产品——电焊机和台锯。此外,它还负责公司空调产品线的设计、营销和分销,并将空调产品线外包给当地的承包商生产。在1953年9月结束的财年中,电气分公司总销售额达到3 500万美元。另外一个是军备分公司(armament division),位于伊利诺伊州的华盛顿公园。该分公司的业务呈现出强烈的波动性:朝鲜战争推动了军备武器的销售和国防业务的发展,1952年军备分公司的销售额超过2 800万美元;但是,军备业务总是随着战争的发起和结束而不断波动。朝鲜战争后,该项业务开始急剧萎缩。



帕森斯

帕森斯刚加入艾默生时,公司在很多方面保持着优势,包括在质量方面的信誉、较低的债务负担、精良的生产设备以及优秀的车间人员等。与此同时,艾默生也存在很多劣势。公司的赢利能力和股价日益下降,曾经给公司带来巨大增长机会的国防业务急剧萎缩,空调的普及也日益挤压着风扇市场。当时艾默生大约有5 000名员工,公司每年支付给他们的工资和薪水达到2 400万美元。艾默生约3 000名股东持有大约47.8万股普通股票,公司股价一直徘徊在每股15美元上下,但是股票红利却连年递减。艾默生发放的股票红利在1950年为4.35美元,1951年为3.1美元,1952年为3.04美元,1953年进一步下降至2.9美元。

这一不良趋势引起了艾默生整个管理层的关注,当然也包括新上任的帕森斯。红利的逐年减少反映了艾默生税前赢利能力下降的趋势:1950~1953年艾默生税前利润占净销售额的比重分别为8.5%、9.3%、7.4%和5.9%。尽管公司的销售额在上升,但利润却在不断下降。很明显,艾默生在某些方面出了问题,至于究竟是什么问题,艾默生管理层却并不清楚。

帕森斯认为公司所生产的风扇过于工程化,而且型号也存在一些问题。在解决了型号的问题后,艾默生开始着手解决设计方面的问题。在1954年3月的一次会议上,帕森斯宣布了一项正式的成本削减计划。该计划主要关注于如何降低工程和设计成本。在如何实施成本管理方面,帕森斯利用了他在林肯电气的经验,对艾默生的产品线进行了再设计以降低制造成本。在林肯电气,他经常会将工程师直接叫到自己的办公室与他们进行设计、工程方面的交流。艾默生的总裁办公室也经常陈列着各种艾默生产品。这样,帕森斯能时刻保持对产品的深刻认识,并从中发现问题和解决之道。

同时,艾默生的管理层认为公司有必要利用外部专家的知识和能力帮助公司实施改进,并决定向外部的咨询公司寻求援助。公司专门派出了运营副总裁亨利·米勒(Henry Miller)寻找合适的咨询公司。在经过层层筛选之后,Lester B.Knight&Associates(LBK)最终从众多备选中脱颖而出,这是一家在工程和生产领域上有着全国性声誉的咨询公司。在被选中后,LBK公司开始正式进驻艾默生。在LBK派往艾默生的咨询顾问中,包括了LBK创始人之子、后来成为艾默生历史上最伟大CEO的查尔斯·奈特(Charles K.Night)。LBK开始向公司管理层提交月度现状报告,并提出了一系列关于如何降低管理费用的建议,例如对人员进行重新配置、解雇部分员工,等等。1954年9月30日,在经过几个月的调查后,LBK向艾默生提交了一份最终报告,陈述了艾默生的产品线、生产流程等方面存在的问题。报告中写道:“在1953年,艾默生生产的86种型号的电机实际售价低于平均生产成本,这给公司造成了32 405美元的损失。”诸如此类的问题都是艾默生从未意识到的。在对报告中披露的问题进行了详尽分析后,帕森斯开始着手提高艾默生的竞争能力,并缩减了那些无法赢利的产品线。1954年,LBK所提供的建议帮助艾默生将当年的生产成本削减了100万美元。

在雇用LBK公司后,帕森斯在艾默生建立了一种传统,即与咨询公司建立长期合作关系,有效地利用外部咨询专家的能力为董事会和管理层提供新的视角和观点,这也能将公司管理人员的数量保持在最低水平。直到20世纪70年代,LBK仍然在为艾默生提供咨询服务,包括帮助艾默生进行领导继任人的选择等。

此外,帕森斯还雇用了一大批年轻而富有激情的新人担任重要管理职务。在进入艾默生一年的时间内,帕森斯提拔了埃德·奥尼尔(Ed O'Neil)、威廉姆·戴维斯(William L.Davis)、韦恩·本内森(Wayne J.Bennetsen)和查尔斯·格利奇(Charles G.Gulledge),这些年轻的高管当时都只有30多岁。





一、矿石船旅行:多元化的早期尝试


1953年,朝鲜战争结束,艾默生的国防业务失去了增长基础,开始逐渐萎缩。与成立之初相比,艾默生传统的商业产品线并无多大改变,除了电机和风扇之外,其他的产品线仍然寥寥无几。

在当时的艾默生,每个月的第一个星期一是高管集中讨论公司发展情况的日子。这一天,艾默生的最高管理人员在圣路易斯的一个乡间俱乐部会面,这已经成为艾默生多年来的传统。这些高管来自于公司各个部门,包括工程、市场、研发、会计和财务,他们会在一起用餐后讨论公司普遍存在的问题。帕森斯在召开了几次这样的会议后发现,他们并没能真正解决问题,这样的会议毫无成效。于是他决定采取一种更有效的方式来解决问题。

当时艾默生的主要钢材供应商是Inland Steel公司,这家公司主要从美国德卢斯城[2](Duluth)运送铁矿石到芝加哥,中间的行程大概为一周。在帕森斯看来,用来运送矿石的轮船能提供一个非常理想的环境:在矿石船上,有新鲜的空气、开阔的视野。最重要的是,矿石船能为高管们提供与世隔绝的时间和空间,这些都是帕森斯一直以来试图寻求的。于是帕森斯将矿石船定为高管们定期会谈的场所,并将这种新式的会谈称为“矿石船旅行”。

1956年夏天,帕森斯带着他的六名高管开始了第一次矿石船旅行。在如此轻松的环境下,很多事关公司发展的重大而尖锐的问题被高管们抛了出来,例如,公司在工程设计上是否存在问题?在成本管理上是否存在问题?营销方面是否有瓶颈?还有其他问题吗?

第一次矿石船旅行持续了一周的时间,尽管卓有成效,但是仍然有改进的余地。到第二年的矿石船旅行时,帕森斯对这种形式做了一些改进。在离开之前,他们会综合地考虑并确定讨论进程。他们不再过多地讨论公司应该采取或不应该采取的措施,而是更加深入地思考各个部门的职能和所面临的问题。这能帮助他们打破部门思维,从整个公司层面得出一体化的解决方案。

会议场所和形式的改变使艾默生的高管们开始意识到各种问题。艾默生迫切需要多元化的产品线,这种需要自梅斯顿时代以来就存在——风扇业务的季节性特点需要依靠多元化进行弥补。除此之外,艾默生还有其他需要拓展新的产品领域的原因。一方面,帕森斯需要为其年轻而富有激情的经理们提供职业发展的机会。帕森斯是一个善于提拔、培养新人的领导人。上任之初,他便将一大批新人提拔至重要管理岗位,他需要为这些经理们提供发展机会。另一方面,公司需要在更加广泛的基础上进行高成本活动——例如研发,以分散、降低成本。如果业务过于集中、产品线过于狭窄的话,公司将无法承担高昂的研发费用。多元化可以帮助艾默生在各项相关联的业务之间分摊研发成本。最后,帕森斯越来越深刻地感受到,像艾默生这种中等规模的企业存在着特有的、甚至是无法解决的问题。1956年帕森斯在接受《商业周刊》记者采访时,曾发表过这样一种观点:“大公司往往有能力自行解决问题。而小公司,在实在力不能及的时候,还能求助于政府。而像艾默生这样中等规模的公司则只能自力更生了。”

所以,艾默生只能通过不断增长和多元化来走出困境。除了LBK外,艾默生还聘请了另外一家咨询公司Arthur D.Little,Inc [3](ADL)对公司的产品线进行研究。1955年夏天,在完成这项关于产品线的研究后,ADL向艾默生董事会提交了一份关于“多元化计划”的报告,这份报告对艾默生的多元化产生了深远的影响。

ADL认为艾默生的电机产品线过于宽泛。咨询专家在报告中写道:“每一类产品都需要同时在技术、销售、促销和管理上给予关注,在每一个产品领域上都保持领导力对艾默生来说是非常困难的。”同时,专家们还指出艾默生的风扇产品线过于狭窄,这对其营销和分销网络造成了限制。在指出这些问题后,ADL向艾默生建议,除了清理电机产品线以外,艾默生还应当收购一家产品线有限的电器公司,这家公司必须有着自己的品牌和全国性的分销体系,其业务与艾默生的产品线正好形成周期互补。最后,艾默生应当开发一种成熟的工业产品,并依靠优越的设计和质量参与市场竞争。

这样,在ADL的建议下,多元化开始真正成为艾默生在此后数十年的努力方向。理论上,这个目标可能能够通过公司内部研发和新产品开发实现。但是,这是一个非常艰难的过程。“我在林肯电气时积累了足够的产品开发方面的经验,而且我知道不能盲目地开发新产品。”帕森斯回忆道。

由于通过新产品开发进行多元化过于艰难,艾默生开始将收购看成是公司实现多元化的最佳途径。在LBK和ADL两大咨询公司的建议之下,艾默生决定通过收购涉足三个有着极大增长潜力的业务领域,它们分别是:①环境与建造系统(包括工具与修理设备);②商用控制系统与组件;③工业自动化、过程控制和电子系统。

1955年,一家潜在收购对象Pryne&Co进入了艾默生的视野,这是一家厨房通风设备、电灯和加热器制造商。艾默生管理层开始对这家公司进行详细研究。这家公司在1924年成立,1955年总销售额为450万美元,实现利润17.1万美元。Pryne公司超过30%的业务位于美国西海岸,而艾默生在这个地区的分销网络很弱。Pryne公司的管理层年轻、能力超群而又富有经验。其创始人拉尔夫·蒲龄恩(Ralph Pryne)也非常希望能加入一家更大的公司,尤其是像艾默生这种分销网络与其正好形成互补的企业。而艾默生也一直渴望进入建筑产品领域,Pryne公司在建筑领域的丰富经验能帮助艾默生实现这一目标。在艾默生看来,这是一次能带来双赢的收购。当年4月1日,艾默生董事会批准了这一收购,总价值为140万美元。

不管是在当时还是在半个世纪后的今天,收购都不是一件简单的事情。很多公司在收购别的公司后会将自己的管理风格和文化强加于对方,但是艾默生并没有这么做。艾默生尊重Pryne公司原有的文化,并赋予其充分的自治权。总的来看,这是艾默生在帕森斯时代进行的第一次收购,也是一项非常成功的收购。这次收购拉开了艾默生半个多世纪收购史的序幕。

[1]Lincoln Electric Company,帕森斯加入艾默生时其位于俄亥俄州,如今其总部迁至克利夫兰。林肯公司主要生产弧焊设备和特殊材料。

[2]德卢斯,美国明尼苏达州东北部港口城市。

[3]理特管理顾问有限公司,是全球第一家管理咨询和技术咨询公司,于1886年创立于美国波士顿。





二、持续推进收购与多元化


艾默生起初采用了LBK的计划,对电机业务进行了改进和调整。公司还采用了ADL的提议,通过对Pryne公司的收购进入了新的业务领域。这些在帕森斯加入艾默生之初所采取的举措在后来被证明是有效的:通过再设计实现了成本削减,“关键客户”管理,计划会议的严密,以及管理层同工人之间广泛的沟通。

20世纪60年代,艾默生采取了更多的战略,公司以前所未有的速度不断增长和多元化。每年艾默生都会收购一到两家公司,这些收购扩大了公司的增长基础。帕森斯曾说:“我希望我们能理解被收购公司的业务、市场、客户和流程,这样才能保证收购能为艾默生创造价值。”当时有调查表明,由于住宅和商用建筑的激增,与建筑相关的产品领域将在20世纪60年代经历高速增长。艾默生如果能够生产和供应加热、通风和照明产品,将会从中收益。此外,工业控制(用来协调多种电机和驱动在制造和生产过程中的工作)也将是艾默生下一个即将拓展的业务领域。

在收购Pryne之后,艾默生又进行了三项大型收购,被收购的企业分别是Day-Brite、White-Rodgers(怀特-罗杰斯公司)和U.S.Electrical Motors(USEM),这为艾默生带来了大量的增长机会。

对Pryne的收购帮助艾默生进入了商用照明领域。这是一个关键的增长领域:1950年~1960年,美国商用照明领域市场翻了一番,而且还在20世纪60年代翻番。当时,美国商用照明领域的规模约为3亿美元,而且有近2 000家制造商,竞争空前激烈。如果艾默生想成为一站式建筑类产品供应商,则必须拓展其照明产品线。对Day-Brite照明公司(1922年成立于圣路易斯)的收购帮助艾默生实现了这一目标。

Day-Brite公司成立于1922年,当时公司创始人D.J.Biller和O.W.Klingsick即将退休,他们非常担心自己离开之后公司的命运。1960年Day-Brite公司照明产品年销售额为2 000万美元,其中3/4来自于商用照明领域。尽管只相当于艾默生规模的1/5,Day-Brite公司还是有希望为艾默生带来比Pryne更大的增长机会。像Pryne一样,Day-Brite公司是一家优秀的公司,有着非常杰出的管理者。帕森斯曾说,Day-Brite公司的创始人Biller是一位非常富有创造精神的企业家,积极乐观而不屈不挠。对Day-Brite的收购为艾默生在商用照明领域提供了真正的增长动力。从它开始,艾默生开始收购那些稳定的、有着强势品牌和良好管理的中小型公司。通常,这样的公司由一到两个家族控制,而其创业者正面临退休。

1961年,艾默生进行了第二项大型收购——White-Rodgers[1]。帕森斯说:“我希望通过收购这家公司进入控制领域。这是一个逐渐增长的市场。”当时White-Rodgers公司是美国自动化控制领域第四大制造商,主要制造HVAC领域(供暖、通风与空调)的控制设备,包括恒温器、控制阀和电子点火系统等。该公司远远落后于行业领导者,但是它所占的市场份额在不断增长,而且即将进行迅速扩张。1960年,该公司销售额1 430万美元,利润为55.9万美元。起初,艾默生的几位外部董事对这项交易表示强烈反对,他们认为收购价格太高(艾默生与怀特-罗杰斯达成协议,艾默生为收购每一股怀特-罗杰斯股票需支付0.625股艾默生股票)。最终,帕森斯还是说服了董事会同意这项交易。这项收购于1961年12月完成。

下一个收购的对象是美国电机公司。USEM成立于1908年,主要生产整数马力电动机以及电机和驱动器的速控系统,它在1961年已成为美国最大的齿轮电机制造商。1961年USEM的销售额为4 200万美元,利润为330万美元,大概相当于1/4个艾默生的规模(1961年艾默生净销售额达到1.57亿美元,利润为700万美元)。除了规模庞大外,USEM的增长率、利润率都很高,而且几乎没有任何负债,营运资本充足。按照当时艾默生一位经理的话说,这家公司“不仅活跃,而且灵巧”。在技术领域它们几乎是世界上最好的营销者。当时USEM的标价为6 500万美元。

艾默生管理层对USEM进行了详细的收购审查,并向董事会提交了一份审查报告,该报告总结了这项收购的重大意义。美国的控制行业一直以来都是个高赢利的市场,而且还将持续增长很多年。控制行业内大部分公司的税前利润率达到18%~20%,这是一个惊人的数据。而且,USEM正在进行从电气设备到电子领域的转变;而艾默生已经在电子领域积累了丰富的经验,这能帮助任何一家控制公司实现这种转变。

工业控制设备对很多复杂的工业过程来说都是非常关键的,例如造纸生产自动化。尽管收购价格偏高,但是相比于潜在收益来说,这是完全值得的。通过这项收购,艾默生将不仅在工业控制领域获得稳定的立足点,还能抵消掉公司国防业务衰减所带来的影响。USEM生产1~1 000马力的电机,这能极大地丰富艾默生的电机产品线。此外,艾默生的现金和营运资本也能得到增强。

1962年,这项收购得到了艾默生董事会的批准,成为艾默生收购史上的经典之作。USEM公司创始人Pfleger和Myers也成为了艾默生董事会的新成员。收购完成之后,艾默生的旧产品线——电机产品线得到了扩张,而且还引进了新产品线——驱动器产品线。之后很多年里,艾默生都将这家公司作为收购标准。

1962年年末,艾默生的管理层向股东们报告了卓越的绩效。当年公司销售额相比前一年增长了6 000万美元,达到2.17亿美元,对比1954年增长了5倍。净收入为1 190万美元,相对于前一年增长了66%。每股收益达到1.69美元,是1954年的497%。

在完成上面三项收购之后,艾默生仍然在不断地进行着大型、小型的收购。从1953~1962年,帕森斯和他的助手们使艾默生的规模增长了五倍。在接下来的10年里,艾默生几乎又复制了这一辉煌。1966~1968年的三年时间内,艾默生接连收购了工具制造商里奇工具公司(Ridge Tool Company)、垃圾处理器领先制造商爱适易(In-Sink-Erator)和工业驱动与滑轮制造商Browning公司。

艾默生对工具业务的兴趣由来已久。第一,大量的调查和预测表明,住宅用、商用和工业建筑行业将在20世纪60年代经历高速增长。第二个因素便是艾默生与西尔斯公司长期以来保持的合作关系。到20世纪60年代中期,西尔斯出售的几乎所有的动力工具都是由艾默生生产的。尽管如此,艾默生还是希望进一步拓展动力工具业务,以保证未来能继续保持西尔斯独家供应商的地位。这时,里奇工具公司逐渐走入艾默生的视野。

里奇工具公司位于俄亥俄州,是世界上最大的手动与电动工具制造商,长期以来因为生产多种高质量工具而受到称赞。它所生产的红柄管钳一直闻名于世界,而它旗下的电动管螺纹设备几乎确定了整个行业的标准。除了保持在美国工具行业的领先地位外,里奇工具公司还成功地进入欧洲,这为它带来了巨大的收益。自从20世纪60年代以来,里奇的销售额每年增长24%,净收入每年增长25%——这甚至超越了同时代的艾默生。里奇工具公司还具有超强的赢利能力。1965年里奇公司总销售额不到4 300万美元,其净收入却达到470万美元。

里奇工具公司也是一个家族企业,公司创始人、董事长约瑟夫·弗拉特斯(Joseph A.Frates)及其家庭成员共占有里奇公司70%的股份,他们决定出售里奇公司。经过长达数月的谈判,双方就最终价格达成了协议,交易价为6 800万美元。1966年5月,两家公司的股东正式批准了这一收购。通过对里奇公司的收购,艾默生在动力工具领域的地位得到了极大的增强。

到1967年为止,通过对Pryne的收购,以及之后的多项收购(Imperial,1958;Day-Brite,1960;Rittenhouse,1961;McPhilben,1966),艾默生作为建筑产品供应商的地位得到了巩固。1967年,艾默生开始着手收购爱适易制造公司(In-Sink-Erator Manufacturing Co.)。爱适易是一家位于美国威斯康星州的垃圾处理器制造商,它的商用与家用垃圾处理器生产线对艾默生电机生产线来说是一个极大的拓展。而且,同其他的家用工具业务不同的是,垃圾处理器业务并不由电机制造商主导。20世纪60年代开始,爱适易就成长为世界领先的垃圾处理器制造商,而且它主导的垃圾处理器行业正以快于其他任何家电工具业务的速度增长着。作为一家顶尖的生产商和营销商,爱适易还是整个行业内的顶级创新者,其生产的产品质量优良,而且定价面向高端市场。1967年,爱适易总销售额为1 300万美元,净利润为80万美元。除此之外,爱适易还有着强大的管理团队和生产能力。

1968年2月,艾默生管理层向董事会提交了收购审查报告。在考虑到爱适易的优势后,艾默生董事会毫不犹豫地批准了这次收购。这项交易于1968年4月达成,交易金额为1 300万美元。相比对里奇公司的收购,这是一个规模适中的交易。收购完成后的一些年内,爱适易年度增长率都超过10%,这也为艾默生大家庭的其他成员设定了一个较高的业绩标准。

对USEM的收购使艾默生成功地获得了工业齿轮驱动器和变速驱动器产品线。里奇公司则加强了艾默生在工具领域的地位,尤其是在动力工具领域。收购爱适易后,艾默生进入了全新的垃圾处理器领域。但是,艾默生多元化计划中的另一个关键部分——建立一个庞大的驱动器与传输器集团,在20世纪60年代中期已经搁浅了。在1966~1967年间,艾默生计划收购印第安纳州的Dodge制造公司(Dodge Manufacturing Company),这家公司是美国最大的动力传动设备制造商。这一收购最终没能成功,但是艾默生的努力并没有白费。美国第二大动力传动设备制造商Browning Manufacturing Company成为艾默生的选择。Browning公司成立于1886年,总部位于美国田纳西州。该公司主要生产钢滑轮、滑车轮、扣链齿轮,同时它也生产金属轴承、特种齿轮和齿轮减速器。它拥有一个全国性的分销商网络,而且在质量和服务上一直享有良好的声誉。1967年,Browning公司销售额达到4 000万美元。当时Browning公司总裁和主要所有者约翰·布朗宁(John Browning)正接近退休,他当时目睹了艾默生竭尽全力试图收购Dodge公司的过程,并对艾默生提供的收购价格很满意。当他与家庭成员讨论Browning公司的前途和未来时,他越来越强烈感受到是时候出售这家公司了,而艾默生正是合适的出售对象。于是,在1967年,约翰·布朗宁通过一家投资银行接近了艾默生。1968年,艾默生正式收购Browning公司,交易金额为9 000万美元。

帕森斯时期,艾默生进行的大型收购见表1-1。



[1]1936年,时任艾默生总裁的纽曼为了筹集资金,曾将这项业务出售。





三、艾默生多元化总结


上述艾默生所进行的一些收购——Day-Brite、White-Rodgers、USEM、Ridge、ISE和Browning,仅仅代表了帕森斯时代艾默生所收购公司的3/10左右,这些收购大都是在20世纪60年代和70年代早期完成的。相对于收购来说,在收购完成之后如何加强对子公司的管理是一个更大的难题。随着收购交易的不断达成,艾默生旗下的子公司越来越多,如何管理好整个艾默生大家庭是公司管理层遇到的一项巨大挑战。

虽然这样,这些收购还是体现了帕森斯和其他公司高管们所确立的多元化战略的一些关键元素。在前面已经讲到,在这一系列收购实现之前,艾默生试图建立三个业务集团:①环境与建造系统(包括工具与修理设备);②商用控制系统与组件;③工业自动化、过程控制和电子系统。Day-Brite、Ridge和ISE构成第一个业务集团中的关键元素;White-Rodgers和Therm-O-Disc是第二个业务集团建成的里程碑式收购;USEM和Browning则为第三个业务集团奠定了基础。艾默生所进行的大部分收购都是产品导向,被收购企业的产品线对这些业务集团来说都是非常有意义的补充。

这些收购最大的特点就在于它们有效地分布在各个业务领域,被收购公司的产品线各不相同。一旦被艾默生收购,新增的产品线就会帮助艾默生进入新的行业和产品领域。这些收购帮助艾默生有效地实现了多元化。此外,这些收购还为艾默生的年轻经理们创造了有前景的职业机会。例如,在帕森斯所提拔的年轻领导人中,埃德·奥尼尔(Ed O'Neill)在1963年春天成为Day-Brite公司的总裁,拉里·凯斯(Larry Keyes)在1967年被任命为子公司的副总裁,Vince Gorguze在1963年被任命为怀特-罗杰斯公司总裁。在USEM交易达成后,曾担任艾默生军备分公司业务管理董事的韦恩·本内森(Wayne Bennetsen)被派往USEM进行产品成本分析。帕森斯原来的助手迪克·洛因德(Dick Loynd),也成为一家子公司的总裁。

在这个阶段,收购还为艾默生带来了大量的人才。很多被收购的公司有着杰出的管理人才。事实上,这也是艾默生收购的一项标准(在第六章中会详细讲到)。Browning公司的拉里·布朗宁(Larry Browning)在1969年加入艾默生董事会,随后成为艾默生副总裁、副董事长。来自该公司的吉姆·哈迪蒙(Jim Hardymon)也在后来成为艾默生的总裁和首席运营官。



帕森斯与被收购公司的关键人才在一起

在帕森斯时代,艾默生一直保持着成功的收购记录。作为一个成功的收购者,艾默生主要关注于那些产品线单一、有着良好历史纪录、未来增长潜力巨大、技术水平先进以及有着新营销渠道的公司。在1957~1970年之间,艾默生收购了20多家公司,包括White-Rodgers、USEM、Ridge、Therm-O-Disc、Browning、In-Sinker-Erator、Alco Controls等。这些收购极大地促进了公司收入和利润的增长。

总体上,在帕森斯时代,艾默生所进行的关键性收购在很多方面都为艾默生的发展提供了帮助。首先,它们使艾默生进入到了新的市场,如建筑产品、工业驱动、家电部件、商用工具、电力传动设备等。到了帕森斯时代的后期,联邦政府开始更为严格地执行反托拉斯法。20世纪70年代早期,美国贸易委员会对交易额在1 000万美元以上收购的信息公开进行了严格的限制。这些政策上的变化使一向不愿意公开财务细节和竞争地位信息的艾默生,只得进行一些小型收购。

其次,收购与多元化帮助艾默生成功地度过了最困难的时期。艾默生在1957年收购的Pryne公司帮助艾默生从1958年的经济衰退[1]中全身而退;White-Rodgers和USEM为艾默生成功地度过1962年的经济衰退[2]做出了重要贡献;里奇公司和Browning公司也都分别承担了这种角色。

[1]1957年8月至1958年4月,历时8个月。这次危机衰退程度比较严重,工业生产骤降13.5%,失业率高达7.5%。

[2]1960年4月至1961年2月,历时10个月。工业生产下降8.6%,失业率为7%。





四、国防业务的发展与消亡


朝鲜战争结束后,艾默生的国防业务再一次从波峰走向波谷。1955年,艾默生决定把军备分公司的业务拓展至电子、航空工程与制造领域。于是,艾默生将这个已经成立了15年的分公司更名为“电子与航空分公司”(electronics and avionics,E&A)。1955年,该分公司开始为美国空军供应B-58超音速轰炸机的自动火控系统,其销售额从1954年的1 080万美元迅速增至1955年的1 240万美元。这一分公司的雇用员工数也不断增加,1955~1958年员工数量分别为750名、2 000名、2 600名。

1962年,艾默生再次将这个分公司更名为“电子与太空”(electronics and space,E&S)。1964年,由于国防业务再度陷入低迷,艾默生开始考虑退出国防领域。此时艾默生的工业和消费品市场迅速扩大,这减少了公司对不确定的国防合同的依赖度。1962年艾默生为空军B-52和B-58轰炸机制造尾炮塔和火控系统的合同被突然取消。由于事先听取了军队顾问专家的意见,艾默生将这次事件的负面影响降至最低,但这也使艾默生更加深刻地意识到,国防业务不能作为一个稳定增长点,公司需要更加努力地拓展商业市场。艾默生开始逐步加快由国防领域向商业领域的转型。

这一举措的明智之处在1969年得到了证实。国防部门几乎没有做出任何警告,便突然取消了洛克希德飞机制造公司(Lockheed Aircraft)[1]的一项大型直升机购买计划,而艾默生是其中最大的转包商。公司的国防业务销售在一天之内从7 000万美元下降到了3 500万~4 000万美元。得益于公司严格的预算程序和收购所带来的持续增长,艾默生通过费用的巨额削减得以在这一年避免亏损,但是这一事件所传递的信息是非常明确的。艾默生仍然留在军用市场,但是帕森斯将军队销售的上限控制在总销售额的15%以内。

1972年,E&S分公司被艾默生出售给了公司三名高管。至此,艾默生正式退出其涉足了31年的国防领域。国防领域是20世纪40~60年代艾默生发展所依靠的主要增长点。在二战与朝鲜战争期间,艾默生在国防领域的销售额远远高于商业领域的销售额。退出国防领域后,艾默生不再依靠周期性明显、不断在波峰和波谷间徘徊的国防业务,而是将产品线逐渐多元化至各个领域。

[1]世界著名航空与宇航公司,美国最大的航空航天及国防承包商之一。





五、帕森斯时代总结——管理一家大公司


随着收购的不断进行,艾默生旗下的子公司越来越多,它们对艾默生的管理提出了更高的要求。母子公司管理本来就是一个极大的难题,况且艾默生各个子公司所在的业务领域各不相同,面临的市场、竞争等因素也千差万别。如何成功地管理这样一家多元化的大公司是艾默生管理层在这一时代一直都在探索的问题。

1958年,艾默生开始其收购战略,持续实施多元化战略,旨在成为具有强大市场地位的高质量电气制造商。艾默生的收购活动几乎贯穿了整个20世纪60年代。1964年,艾默生旗下拥有九个子公司——美国电机公司(USEM)、怀特-罗杰斯公司(White-Rodgers)、Day-Brite、建筑产品公司(Builder Products)、国防公司(Defense)、特殊产品公司(Special Products)、工业与电子公司(Industrial and Electronics)、商业电子公司(Commercial Electrical)和外国产品公司(Foreign Products)。艾默生国内外员工总数达到12 000人。在进行这些收购时,艾默生始终坚持着独特的标准——更偏好于收购那些有着良好记录、产品线能与艾默生共存并有出色管理团队的公司。自1965年开始,艾默生的子公司(例如White-Rodgers)开始单独进行收购活动,这使得公司的结构更为复杂。

到20世纪70年代初,帕森斯将艾默生从一家陷入困境的小型电机和风扇制造商,变成了一家能够与业界巨头相抗衡的企业。在工业方面,艾默生生产电力传输设备、工业测试设备和工业工具等。当1973年作为CEO的帕森斯退休时,艾默生已经发生了巨变。艾默生的业务规模已由1954年的两家工厂、4 000多名员工、4 500万美元的销售额发展到82家工厂和31 000名员工,销售额接近10亿美元。公司产品线由五个增至数百个。除了传统行业外,艾默生还在家电控制、专业工具、机械动力传动设备以及建筑产品(例如,垃圾处理器、工业照明和加热元件)等行业取得了强有力的地位。艾默生已成为一家多元化公司,并成为全美第三大电机制造商。艾默生的国际化也取得了显著成果,公司在11个国家有82个生产基地。在帕森斯领导下,艾默生开发了一种全新的管理方法。公司学会了如何更好地管理生产经营活动、持续削减成本、与工人维持良好关系、改进生产率、为生产中可能的变化做出规划和预算,以及适应经济周期中的不断振荡。同时,帕森斯还确立了一些其他的基本原则:精简公司员工队伍、分权化组织结构、对稳定增长和多元化的承诺。





第五节 新增长与管理过程的塑造(1973~2000年)


在寻找替代人员上,帕森斯花费了两年的时间考察了150名潜在的候选人,最终的选择是查尔斯·奈特(Charles F.Knight)。1973年,年仅37岁的奈特被任命为副总裁和CEO,并从帕森斯手中接过权杖,成为艾默生新任领导人。

1973年10月,奈特正式担任艾默生新任CEO。奈特的到来为艾默生开创了一个新的时代,一个全新的艾默生就此诞生。从这一年开始,一直到2000年奈特卸任,艾默生连续28年保持快速增长,并成功跨入世界级大企业的行列。





一、公司面临的增长困境


选择奈特作为艾默生新一任领导人,是艾默生历史上具有重大意义的转折点。奈特是艾默生历史上第九任总裁,前九位中有四位是年轻而有朝气的空降者,他们分别是赫伯特·帕克、乔·纽曼、赛明顿和帕森斯。他们中的大多数都是在20世纪30年代后期或40年代早期来到艾默生的。但这一次,这位年轻的继任者面临着不同于以往的处境。艾默生不再是一家垂死挣扎的小公司,它已经成长为一家高速增长的多元化跨国公司。

所有一切都表明,当奈特接任公司CEO时,艾默生是一家运行良好的公司,但是又面临着与以往CEO不同的挑战。

第一,要维持公司长达10多年连续增长的记录,对这样一家已经走向多元化和国际化的大公司来说并不简单。艾默生不会再像早些年那样将自己定义成一家地区性的制造商,而希望不断成长以便与行业巨头们进行更有效的竞争。在当时的《财富》500强工业企业中,艾默生排名第194位。但是,与此同时,规模也带来各种各样的问题。艾默生在20世纪50年代和60年代实现了飞速增长,其销售额从5 000万美元猛增至9亿美元,这种增长势头很难继续保持。奈特清楚地认识到,使一家10亿美元级的企业维持15%的年度复合增长率是一件非常困难的事情。

第二,艾默生的产品组合是另外一个大问题。当时,艾默生旗下近2/3的子公司都是在10年之内才加入艾默生,这些新业务都在不同的行业和经济环境中经营,面临的机会和挑战各不相同。有些业务模块,例如风扇业务仍然呈现强烈的周期性波动;其他的业务,例如专业工具业务,则缓慢而稳定地增长着。有些子公司赢利能力很强;但另一些子公司则需要耗费大量的劳动力成本。

这种复杂多变的增长和业绩模式给公司高管层提出了大量的问题。例如,如何在各子公司之间进行资源的分配?公司应当在哪些业务上加大投资,又应该在哪些业务上撤出投资、甚至将其剥离出售呢?公司应该进入新市场吗?进入哪些新市场?如何进入?公司管理层发现,即使对公司的内部能力和资源进行深入思考,得到的答案也可能仅仅停留在表面上。

第三,艾默生的庞大规模和分散式经营方式意味着公司必须开发新的管理过程,以保证整个公司按照既定的方向发展。对于公司领导层来说,要监控各个子公司、所有工厂的生产经营情况非常困难。公司管理层需要依赖子公司的管理者和员工们来有效地经营各项业务、确保高收益,并保证与艾默生的总体战略保持一致。如果不认真应对规模所带来的挑战,公司不太可能有效地解决出现的其他问题,不管是内部的还是外部的。

第四,艾默生需要在国际化上做出更多努力。尽管在20世纪60年代初时,艾默生已经开始了国际化的尝试,但是并没有取得显著成果。1973年,艾默生的国际销售额仅占艾默生总销售额的12%,而且大部分来自于加拿大。如果进行国际化的话,艾默生势必会遇到激烈的全球竞争。

第五,尽管未来经济走势对于领导层来说还不明显,但是在残酷的经济环境中,艾默生必须使出浑身解数以应对外部挑战。相比于其他大多数的美国制造商,艾默生更多地受益于二战后持续的经济发展。尽管很少有人能预见即将发生的巨变,但已经持续发展了20年的经济环境将会不可避免地恶化。对大多数美国制造商来说,20世纪70年代将是充满挑战的10年,严重的经济衰退、能源危机、政府监管、美元币值振荡、剧烈通胀以及高失业率,都有可能成为制约艾默生高速增长的“逆动力”。例如,1973年夏天爆发的第一场石油危机,正是奈特上任后所遭遇的恶劣经济环境的一个缩影。





二、增长战略的制定


在意识到以上的增长困境后,艾默生管理层经过深入研究,制定了公司的三项基本战略:国际增长、收购与多元化、新产品与技术开发。

随着公司基本战略的确定,如何帮助各个子公司促进战略的实施成为重中之重。奈特开始对公司架构进行更为深入的思考以匹配公司战略,并协助子公司进行战略的实施。

奈特任命多名公司总部管理人员在三个关键领域同各个子公司紧密合作:新产品开发,国外市场的渗入,以及产品线收购。在20世纪70年代中期之前,子公司的增长目标仅仅局限于获取市场份额和充分利用整体市场的增长趋势,而没有系统化的管理过程帮助子公司获取其他增长——新产品、国际化和收购,艾默生需要进行系统化的思考。相应地,艾默生公司副总裁及其他领导人开始同各子公司协同发掘新的增长点。这些公司领导人不是以管理者的姿态出现,而更多地作为推进者出现。然后,艾默生在计划过程上做出了一些关键性的改进,以强化子公司层面上的战略管理。最后,公司还实施了一项新的职能——人力资源规划,为公司培养和挖掘新的领导者。

为了帮助解决子公司水平上新产品开发的难题,艾默生留住了来自于Trane公司[1]的工程师罗伯特·史泰礼(Robert W.Staley),他的职责就是如何推动艾默生新产品开发战略的实施。“新产品计划的关键,”他回忆说,“在于持续不断的推行。首先,你必须有好的想法。而且子公司必须对产品创新存在需求。如果它们没有能力单独进行新产品开发的话,应该根据需要寻求各种援助。其次,你必须有一位高级经理致力于技术进步。那才是你真正的工作:让每个子公司都有致力于新产品开发的人才资源。”

为了帮助各个子公司达到这个目的,史泰礼开发了一种将子公司管理人员的薪酬与新产品开发成果挂钩的做法,并取得了成功。1979~1981年的三年内,新产品销售额达到了1.5亿美元,接近艾默生总增长的1/4。这项计划的精髓直到现在还在发挥着独特的作用。

至于国际化,帕森斯专门任命了查理·迪尔(Charlie Dill)负责公司的国际化业务。迪尔开发了一种被称为“立足点”(footings)的概念,作为追踪子公司海外增长的衡量标准。艾默生将一个“立足点”定义为一家子公司在外国的一名全职员工。迪尔解释说:“如果子公司在其他国家配置了一名员工,则说明当地存在较大的增长机会。否则就没有必要这么做,因为它完全可以通过代理商和分销商进行简单的出售。”这个“立足点”的概念帮助艾默生跟进各个子公司的海外拓展情况,并以此为依据进一步制定和实施国际化战略。艾默生还建立了一项“回归基础”(back to basics)的非正式计划。根据这项计划,总公司管理层会与关键的子公司高管们定期举行会议。这一点传递的信息是非常明确的:从现在开始,子公司需要给予国际业务更多的关注。此外,艾默生还为各个子公司提供了相应的激励。例如,在国际化上率先取得成效的子公司经理们将会获得更高的报酬,这为各个子公司的国际化提供了更强劲的动力。

[1]全球规模最大的中央空调制造厂商之一,1913年成立于美国威斯康星州。





三、增长措施——收购与多元化



(一)小试牛刀



在制定增长战略后,奈特开始带领艾默生做出相应的改变。艾默生决心改变行业内的游戏规则,通过技术转型从机械和机电技术型转变为电子技术型,并奠定市场领导者的地位。但是,帕森斯时代艾默生所倚重的收购活动,由于受到反垄断法的阻碍而延缓了一些年。重新启动收购战略迫在眉睫。

1973年,艾默生正式启动收购。1973~1975年短短两年间,艾默生便进行了22项收购。其中大部分公司的产品线都并入到了艾默生的产品线之中,帮助艾默生成功地开辟了大量的新市场。例如,有四家子公司加入了艾默生大家庭,促进了艾默生工具化业务的多元化:位于路易斯安那州的链锯制造商Beaird-Poulan,位于北俄亥俄州的切割与焊接设备生产商Harris Calorific,位于肯塔基州的路易斯维尔阶梯公司(生产各种工业阶梯,其在一定程度上弥补了里奇工具公司的产品线),以及从事轻便电子工具与设备生产的Dremel Manufacturing公司。

在这段时间,艾默生进行的另外两项收购巩固了其在新电子业务领域的地位。首先是对工业控制分公司(industrial control division,ICD)的收购。该公司主要从事重型交流驱动器的制造,其产品线与艾默生的电机与电力传动业务具有很高的相容性。其次是收购ACDC公司,这家年轻的小型公司主要为电子计算机主机和小型机提供电源供应器。这两项收购帮助艾默生迈向一个新方向——为电子计算机提供不间断电源。

尽管这一系列收购为艾默生带来了新的机会,但是由于规模都有限,所以未能为艾默生的总体增长提供足够大的动力,于是艾默生逐渐偏向于进行更为小型的收购。1968年艾默生收购的平均规模为2 400万美元,而到了1974年,平均规模降至550万美元。同时,被收购企业的销售额对公司总销售额的贡献也在下降。1968年被收购企业销售额占公司总销售额的比重为18.3%,1975年这一比例降至5.5%。

与这些趋势同时发生的是,艾默生正在经历一个困难的时期。美国国内正面临经济衰退,在这种低迷的经济环境下,艾默生已有业务已经不能维持过去10年来公司所达到的销售和收入增长率。还有研究表明,尽管艾默生的大部分产品线在各自市场占有高份额,但是这些市场都增长缓慢,艾默生85%的产品线所在的市场每年增长率低于10%。如果这种趋势继续下去的话,艾默生将肯定无法实现预期所设定的每年增长15%的目标。

在经过严谨的预测后,艾默生认为公司所采取的收购政策无法消除预期销售与收入增长之间的差距。“艾默生无法像过去那样对自身进行战略性定位,除非进行大规模的收购。”奈特认为。在决定寻找新的“引擎”帮助公司度过逆境后,艾默生的收购专家们开始对可能进行多元化的行业进行了调查。他们认为,艾默生应该进入那些有着“艾默生风格”的业务领域,这些业务领域包含以下特点:资本密集型制造行业,有着巨大的成本削减压力并从事工业产品生产,高市场成熟度,领先的增长利基而且没有周期性波动。艾默生还为潜在收购对象制定了一些标准,包括年度复合增长率达到12%~15%,有着较强的管理延续性,赢利能力较强以保证艾默生的每股收益不会被稀释。

在确立了这些指导原则后,艾默生的收购专家对潜在收购对象进行了长达一年的集中审查。他们研究了近70个行业,并发现其中13个行业符合已经建立的标准,其中包括电力设施支持、电气与电子连接器、工业水处理与流体处理、定位控制与传感器组件、原材料搬运、测试设备与过程控制部件以及农业机械。1974年年末,这些选择被进一步缩小至三个领域:过程控制、电力设施支持以及连接器。





(二)重启大宗收购



20世纪70年代,美国开始把经济效率作为基本价值取向,并放松了对大宗收购的限制。在确定将要进入的行业和企业的收购标准后,艾默生开始了新一轮战略性收购的步伐。1975年,艾默生收购了位于密苏里州的A.B.Chance of Centralia,并为此支付了239万股艾默生普通股票,总价值大约为6 400万美元(占艾默生净值的10%),这也是艾默生重新启动大型收购的强烈信号。

Chance公司在电力设施支持行业占据着重要地位,其产品线包括避雷器、电线杆线路硬件以及其他配电工具和设备,它们都是对艾默生已有产品线的补充。而且,Chance公司所在的电力设施支持行业有着巨大的增长潜力。从1970~1974年,Chance的销售额从7 300万美元增至1.18亿美元,尽管其经营业绩(1974年公司净收入为530万美元,仅占销售额的4.5%)远远低于艾默生所建立的收购标准,但是艾默生认为能够通过成本削减计划和非赢利产品线的剥离帮助它改进业绩。对Chance公司的收购也成为奈特时代艾默生所进行的第一次大宗收购。[1]

通过收购Chance公司进入电力设施支持行业后,接下来艾默生开始考虑进入之前所确定的另外两个行业——连接器与过程控制。连接器领域没有出现符合艾默生标准的大企业,而过程控制行业对艾默生来说是一个更好的选择,因为这一行业所提供的产品与服务在所有复杂的工业过程中都扮演着关键的角色。例如,一般来说,建成一家现代化的炼油厂或化工厂往往需要数亿美元以上的投资。为了使这些工厂持续高效地运行,这些巨型工厂都建有无数的管道。大多数时候,这些管道中都流动着液体——通常是有毒、高温、高压的。在这种情况下,过程控制行业所提供的设备能够帮助这些工厂测量、控制封闭处理系统中液体的温度、压力、密度、传导性、酸性或其他指标,这种高价值性特征决定了该行业所具有的高增长潜力。于是,在1974年,艾默生决定通过收购创建过程控制集团。

艾默生很快便收购了位于圣地亚哥的Doric Scientific Corporation。这是一家小公司,但是它在油气和化工行业拥有大客户,这帮助它在数字仪表和温度测量领域占据着领导地位。仅仅三个月之后,艾默生又收购了另一家从事测量仪表制造的Varec公司,这家公司位于加利福尼亚。这样,同艾默生在1964年收购的布鲁克斯公司一起,这三家子公司一起组成了艾默生过程控制集团的雏形。但是,总的来看,它们并没有为艾默生带来强势的市场地位。艾默生管理层也清楚地认识到,公司仍然缺乏一次里程碑式的收购——这一理想的收购应该能够通过强大的技术能力和市场地位帮助艾默生建立行业主导地位。

这个问题通过对罗斯蒙特公司(Rosemount)的收购得到了解决。

罗斯蒙特公司位于美国明尼阿波利斯州,主要从事过程控制仪器、航空仪表的制造,1975年其销售额达到4 280万美元。当时罗斯蒙特新开发出一种测量压差的精密仪器——即1 151压力变送器,这种仪器在世界各地的化工厂和油田得到了广泛的应用。1975年仅这一项产品的销售收入就占到了当年罗斯蒙特销售额的一半。

在意识到罗斯蒙特的价值之后,艾默生表现出了强烈的收购决心。当时罗斯蒙特的股价为26美元,而艾默生提供的收购价格达到54美元,这让罗斯蒙特管理层无法抗拒其收购请求。1976年8月,艾默生完成了对罗斯蒙特的收购。从任何角度来讲,这次收购都是成功的。并购之后,艾默生的资本实力、计划过程和成本管理方法都帮助罗斯蒙特获得了快速增长。在这之后的几年,艾默生又通过几项并购进一步巩固和加强了其在过程控制行业的地位。到1980年,艾默生过程控制集团已经初具规模,其销售收入占到公司总收入的16%。

1979年,艾默生收购了位于芝加哥的Skil公司,这代表了艾默生向新型收购风格的转变。首先,Skil公司在便携式电动工具领域久负盛名,它处于消费品工业领域,而在这之前艾默生更偏好于收购那些工业产品领域的企业。其次,艾默生不再对被收购企业的管理团队有很高的要求,而在此之前它们的管理团队是艾默生着重考虑的因素。当年Skil公司的销售额为1.5亿美元,其产品线对艾默生正在增长的工具集团是一个强有力的补充。它所生产的大多数产品都需要电机来驱动,而电机正是艾默生持续了近80年的产品线。Skil公司一直在努力进行生产成本的削减,而艾默生的最佳成本地位正好可以为它提供这方面的帮助。最后,Skil品牌的电锯在50年来一直是便携式电锯的行业标准。Skil公司生产超过200种的电动工具产品。随着艾默生式风格的生产管理与新产品开发计划逐渐被采用,Skil公司的现金流状况也得到了极大的改善。

随着收购的逐渐进行,艾默生的销售额也极速增长着。1982年,艾默生的净销售额达到35亿美元。

20世纪80年代和90年代,艾默生的多元化战略与收购之路并没有停滞,而是按照公司的战略规划继续有条不紊地进行着。1986年10月,艾默生收购了当时世界上最大的空调与商业制冷压缩机制造商谷轮公司(Copeland Corporation)。同年12月,艾默生收购了Hazeltine公司,它是国防电子部件和系统领域的领先制造商。1987年5月,艾默生进行了另一项里程碑式的交易——对力博特公司(Liebert orporation)的收购。力博特公司位于美国俄亥俄州,年销售额达到3亿美元,主要提供机房管理服务以及部分电源产品和功率调节装置。在20世纪70年代末、80年代初,力博特保持着令人惊叹的增长记录——1979~1986年间,公司销售额从4 600万美元增至2.9亿美元,增长了六倍。这样,力博特公司为艾默生旗下的计算机支持产品集团奠定了基础。1988年艾默生公布其连续第31个年头实现赢利增长,这也使其成为华尔街常年的宠儿。到1989年,艾默生的总销售额已经接近70亿美元。整个20世纪80年代艾默生都在持续稳定地增长,丝毫没有步履蹒跚的迹象,其客户群已经包括多种工业自动化和工程控制设备的商业及工业用户。

20世纪90年代,收购和多元化仍然是艾默生发展的主题。仅仅在1990年,艾默生就收购了10家公司,其中包括全球领先的意大利家用电机制造商利莱森玛电机公司(Leroy-Somers)。1992年,艾默生收购了费希尔国际控制公司(Fisher Control International),进一步增强了过程控制集团的实力。费希尔公司主要为世界范围内的大型过程行业(包括化工、油气与纸业)提供控制阀和控制系统。这项交易总额达到了12.55亿美元,这也是截止到目前艾默生最大规模的一次收购。

在进行了大量的收购之后,艾默生新增了很多产品线,并进入到了以前从未涉及的行业。1994年,艾默生根据产品与服务的特点将它们划分成两个部门——商业、工业部件与系统部门和家电与建筑产品部门。前者旗下的产品主要包括:过程控制仪器、阀门与系统;工业机械、设备与部件;电子产品。1994财年这一部门的销售额为49亿美元。后者旗下的产品包括:分数马力电机、家电部件、HVAC部件。这一部门在1994财年的销售额也达到了37亿美元。

1995~2000年,在奈特在任的最后六年时间里,艾默生继续进行着大宗收购,这些收购的交易金额都达到数亿美元以上。在进行收购的同时,艾默生还建立了多种战略伙伴关系和合资企业,为其在国际市场上的发展建立了坚实的基础(见表1-2)。



1999年,艾默生再次对产品与服务进行了划分,并将其归入五个部门,分别是过程控制、工业自动化、电子与通信、HVAC、家电与工具。[2]

1973~2000年,艾默生共完成了200多项收购,累计收购金额超过100亿美元。对于收购后五年之内仍然持有的公司,艾默生取得了大约15%的内部平均回报率,超过80%的投资都取得了超过资本成本的收益率。

[1]20世纪七八十年代美国建筑规范更倾向于采用地下布线和配电,而Chance公司生产的产品主要用来支持高架电路,在1987年年末,艾默生通过杠杆收购的方式出售了Chance公司的大部分股权。但是,奈特更愿意将这次收购看成一次学习过程。

[2]这五大部门是艾默生现在五大业务平台的雏形,分别是过程管理、工业自动化、网络能源、环境优化技术、家电与工具。





四、管理过程的塑造


在担任艾默生CEO的27年里,奈特带领艾默生取得了多项辉煌的成绩,其中最为引人瞩目的便是管理过程的缔造了。在奈特看来,艾默生持续增长的背后其实没有什么特别的秘密,他们依靠的不过是一套名为“管理过程”的动态管理法。这一套方法帮助公司制定适合于各个层面的最佳战略,并在战略和行动之间提供了一个联系环节,使企业建立起一套共同的价值观,为确定事务的轻重缓急、评估业绩和解决问题提供了一个架构,也为战略的迅速实施建立起共同的思维和沟通方式。奈特认为,管理是一个过程,它可以被分解为一些关键步骤和组成部分,并通过策划、优化和管理,使其在长时间内平稳、可靠地发挥作用。这些步骤旨在产生一个结果,即可持续的赢利能力。艾默生的管理过程包含六个关键要素。

●保持简化

●注重计划

●建立强大的跟进与控制系统

●拥有以行动为导向的组织结构

●最佳成本生产者战略

●领导力

围绕这六大要素,艾默生的管理过程一直演变至今,其内容涵盖公司计划周期、子公司自治风格和强有力的财务控制等。随着公司的发展,艾默生的管理过程也在不断发展。几代艾默生人不断在管理实践中创新,组织规划、总裁议事会和企业战略评估等创新举措进一步丰富和优化了管理过程。

“管理过程”第一条便是保持简化。它要求艾默生的领导人必须视点集中,风纪严明,精力充沛,并且拥有无比的工作热忱。管理层应当为事情设置明确的优先次序,并将这些优先次序告知所有的员工,使他们能够理解和支持。

这意味着设定富有挑战性的目标,并竭尽全力去实现。在公司层面上,这帮助艾默生的收入增长率领先美国经济增长几个百分点,并使资本回报率始终保持在18%~20%之间。就这些目标本身来说,它们并非引人注目。从任何一家大公司的年报中我们都可以发现类似的目标,真正使艾默生脱颖而出、与众不同的是对这些目标的达成,并在目标实现过程中不允许有任何偏离。“当公司设定一个目标——必须在下一年实现收入的增长时,”曾担任艾默生高级副总裁、秘书长和总会计师的查尔斯·汉森(Charles Hansen)说,“没有任何人会考虑度过低迷的一年,所有人必定不会顾虑外部环境,并竭尽所能地致力于在来年获得更高收益。”

这种坚忍不拔的风格正是艾默生“管理过程”的第二个元素——公司致力于在各个层次进行计划。“计划不是完美无缺的,所以我们每年都做计划。”奈特说。艾默生在计划和控制方面投入了大量的精力,CEO有一半的时间用于计划,其他高层管理人员则把更多的时间投入到控制周期中去,这是因为他们坚信,持续的高绩效是计划出来的。奈特估计自己大约花费60%的时间用于计划。对总裁和COO阿尔伯特·苏特(Albert E.Suter)来说,这一比例甚至更高。

计划对公司的不同层面来说意味着不同的事情。例如,公司年度计划会议,与其说是一个计划会议,不如说是用来交流新观点、加强对新问题认识的一次讨论会。这可能需要邀请一些局外人发言讨论经济预测,或者播放一些录像带向员工展示一些子公司如何进行库存控制、产品创新和缩短产品开发周期,或是找到一个创造性解决方案解决公司增长问题的案例。

艾默生在子公司计划会议上对公司的各项业务进行单独的计划。每个子公司管理层每年都需要同奈特、苏特或其他公司高层会面,以详细讨论公司经营和计划。这些会议没有通用的模式和安排,但所有的子公司经理们都必须详细解释其各自的增长来源,证明其在经营上的改进。例如,子公司经理们会详细地讨论产品、市场(国内和国外,各个行业)、竞争者、成本、资本需求以及对未来五年的计划。这些焦点都是基于事实而非个人臆测,讨论结果必须是子公司为了达成目标接下来必须执行的一系列行动的集合。

子公司管理层在这些会议召开数月前便开始着手进行准备。每家子公司必须递交两本厚厚的数据册来支持其分析,证明其计划的可行性。无论是产品还是市场,都经过了严格的分析。子公司必须经过详尽的调查,了解在各自行业所处的地位,分析各项决策和行动的意义,努力实现收益和回报最大化以及风险最小化。此外,子公司不能完全湮没在数据之中。查尔斯·奈特总是能够迅速地抓住事情的重点。曾经在20世纪70年代负责管理怀特-罗杰斯公司的Ver Hagen回忆道,在他第一次参加公司计划会议的时候,奈特就向他提出一个问题:“用两句话描述公司在未来五年内获得成功的关键。”

这样尖锐的问题并不是为了对子公司经理们进行不公正的测试,而是为了理清思路并开发一系列来年公司应当采取的适当行动。通常来说,艾默生子公司的经理们在这种场合都采用对抗式的风格,所有人之间针锋相对。但是,其出发点都是为了能更好地发现并解决问题。正像奈特所说的,“当我出席一个子公司计划会议时,我都会为这家子公司准备两天的时间。在这些会议上,我们都会将所有的能量和精力集中于理解他们所面临的问题。我不愿意在计划会议上无法达成任何共识。我尝试着提出解决方案或行动以帮助子公司改进。”

艾默生对长期计划和短期控制进行了严格的区分。如果不是出现了重大问题而需要进行及时关注的话,子公司会议上并不需要详述目前的财务状况,他们并不能陷于当前的事务之中。子公司会议通常也不讨论那些在多数子公司普遍存在的问题。例如,组织和人力资源事务都会在不同的会议中单独进行讨论。薪酬审查会议也会单独进行讨论,并避免同绩效评估(关注过去发生的行为)和激励(关注未来行为)互相混淆。最后,各子公司还会定期在一起举行职能型会议,关注于技术或生产等方面的事务。在这些会议上,由总公司高层进行协调组织,各子公司比较各种经营的情况,实现信息的共享。

总的来说,艾默生公司的计划不仅仅是一种职能,而是变成了一种思维方式。子公司管理层与公司管理层会花费大量的时间就其经营动态进行沟通和交流。

艾默生“管理过程”的第三个元素就是其强大的控制与跟进系统。正如在商业刊物上流行的一句话:“缺乏执行力的远见无异于幻觉。”许多公司之所以失败,就是因为缺乏执行力,它们有合理的战略,但却不能有效地加以实施,也就无法彰显其管理效应。尽管艾默生一向以其分权式管理风格和子公司高度自治而著称,但毫无疑问它也需要来自各个子公司的信息流。子公司总裁们每月都会提交一份总裁运营报告,来对其成果进行总结并对其即时前景进行展望。总裁运营报告中有一页被称为“情况概览”(situation at a glance,SAAG),强调了诸如利润、损失、超载成本、工资成本、存货周转率、应收账款和资本投资之类的关键指标。另外还有一页则分析子公司的总资本回报率,这衡量了子公司是否对公司的赢利能力有贡献。

总裁运营报告不仅要呈交给公司总部首席执行官办公室(OCE),还要在各个子公司每月召开的董事会议上接受审查。这些董事会议在子公司最高管理层和一到两个公司总部代表之间召开。此外,子公司总裁及其首席财务官每三个月同公司总部管理层进行会面,对每个季度的业绩做出承诺。这些会议被称为“总裁委员会”(president's councils),主要关注于短期经营和计划。

艾默生管理系统就是专家们所称的“松紧适度控制”的一个典型。子公司总经理主要负责日常运营,而艾默生高层管理人员则更多地负责监控公司的重要发展趋势并同子公司一起做出重要的战略决策。曾经担任艾默生副总裁和CFO的William C.Bousquette说过:“艾默生的经营人员比我所见过的任何企业的经营人员都更具备财务导向。如果子公司总裁不能理解并解释资产负债表和损益表P&L,他将在艾默生过得很不习惯。”

艾默生的管理者们都能理解资产负债表和损益表,并能深入了解总资本回报率的含义,但这并不是说他们是纯分析型人才。艾默生严密的财务控制的另一面便是宽松的组织控制。在这样一个环境下,子公司管理层与经营决策离得最近,而且必须保持行动导向。

这样一个行动导向型的组织在公司内部培养了一种紧迫感。“管理过程”的第四个元素便是行动导向型的组织结构。奈特相信这种组织结构根植于艾默生传统的子公司自治中。“这是一个关键的因素,”他说,“最为重要的组织决策必须是在进行计划和利润控制的层面上做出的,而对我们来说,这一层面就是子公司层面。”企业在发展过程中必然会面临诸多问题,而这些问题并不会自行消失。因此,需要依靠有效的领导者在组织中营造一种紧迫感,及时采取行动来排除阻碍。

对行动导向的偏好可以通过另一个事实来说明,那就是艾默生从来不公布任何组织结构图。组织结构图可能只是在公司年度计划会议上以幻灯片的形式展示一下,总结下组织结构相比前一年所发生的变化——但是在会议后立即放回储藏室。如奈特所言,这种图表毫无意义可言。他解释说:“我希望人们更多地就计划、工程和问题展开交流,而不是围绕着一张组织结构图。”

艾默生“管理过程”的第五个元素便是其“最佳成本生产者战略”。面对全球范围内的竞争,企业必须以最优而不是最低的成本开发出最好的产品、服务和解决方案,而这必须建立在对客户需求和客户优先考虑的事项深刻理解的基础之上。艾默生的“最佳成本生产者”战略最早可追溯至20世纪50年代,时任总裁的帕森斯对公司的成本结构展开了调查,其初衷是为了优化公司的成本地位、促进产品质量改善。他引进了一种被称为“价值分析”的成本控制方法,对每一种艾默生产品进行再思考,并号召员工们“将成本剥离出来”。这在当时几乎被称为一个标志性的艾默生术语。这意味着进行更好的装配导向型设计,采购更廉价的原材料,或是使用其他方法降低制造成本,但是在产品质量上依旧精益求精。20世纪50年代后期,正值艾默生扬帆起航,开始不断创造新的销售额与收入纪录之时——艾默生开始设定年度成本削减目标,并以这些目标为基准衡量其所取得的业绩。从此以后艾默生每年都会超额完成这些成本目标。

艾默生源自帕森斯时代的成本削减体系的另外一个方面便是决定控制成本的所有方面。这个目标主要是通过与其工人之间广泛的沟通渠道实现的。艾默生的成本控制是一种实用主义的理念。为了在市场上保持竞争力,艾默生相信,让各个工厂有自主分配工作的权力至关重要。各个工厂应该能根据绩效表现设定工资和薪酬,并逐步实现工厂流程的自动化,这样更能节省成本。自20世纪50年代起艾默生开始对所有员工进行年度意见调查,这个传统至今还在艾默生的各个工厂保留着。奈特对调查结果给予了非常多的关注,而且各个子公司总裁必须对调查结果准备好合理的解释。

20世纪50年代的成本削减计划与80年代的最佳成本生产者战略之间的主要区别正好反映了竞争性环境的变化。在当今的全球化经济中,竞争的标准就是全球化,这意味着艾默生必须同发展中国家所确定的工资率水平竞争,还必须同高标准的产品质量(以每百万产品废品率衡量)竞争,这一标准由艾默生日本和欧洲的竞争对手们制定。为了缓解高劳动力成本问题,艾默生积极地将工厂转向海外。为了应对高产品质量的挑战,公司采用了统计学过程控制和其他的生产技术。这些技术不仅仅提高了质量水平,还减少了污染并降低了监控成本。

同时,艾默生在削减成本、降低库存水平以及自动化投资上加强了努力。

艾默生之所以能在激烈的市场竞争中保持连年赢利,其最佳成本生产者战略是最成功的经验。在艾默生,每年平均降低7%的成本已成为公司的“宗教般信条”和“生活方式”。自20世纪80年代以来,艾默生实行的最佳成本生产者战略逐渐被归纳为六条原则:

●确保质量和客户满意

●对竞争和竞争对手了然于胸

●以制造战略为中心,在过程及产品设计领域与对手竞争

●鼓励有效的员工沟通与参与

●无论顺境还是逆境都要坚持规范化的成本节约计划

●承诺通过资金投入全力支持发展战略

最佳成本生产者战略由六个要点组成,它将艾默生的新旧管理政策融合到了一起。这项战略保留了艾默生传统上强调的规范化成本节约计划、有效沟通以及持续的资本投入。同时,它又不再将自己作为基准,而是紧紧盯住表现最佳的竞争对手。

艾默生“管理过程”的最后一个元素是领导力。艾默生对下一代领导人进行识别、培养和补偿。艾默生的高管层每年都会同子公司负责人会面以讨论各子公司存在的薪酬和组织问题,这一过程帮助公司识别高潜能的员工,并将其置于一个加速发展的体系之中。

艾默生对应聘者的要求同所有的公司几乎没有区别:智力、有效沟通能力、丰富的精力、勤奋工作的主观期望,以及友好的性格。一旦被聘用,这些新员工就有了尽己所能为公司奉献的义务。在艾默生,有培训系统和固定的职业通道。相应地,有抱负的艾默生员工将被赋予充分的自主管理权力。如果他们表现优秀,公司高管层会将一切都看在眼里。

艾默生为其子公司管理人员设定的薪酬结构充分体现了激励因素。子公司管理人员的总体薪酬中,与绩效相关的奖励占了很大一部分,并以各个子公司增长和利润改进等战略目标的达成为基础。例如,在奈特任职的后期,子公司管理人员的薪酬大部分都是基于销售增长率和利润目标的达成,一部分基于资产管理(存货周转率和应收账款)、其他新产品引入或国际增长等特定目标,还有一小部分则基于其他可量化的目标。

围绕这六大要素,艾默生的管理过程至今仍在不断演变,其内容涵盖年度计划会议、子公司的自我管理、强有力的财务控制等。多年来,他们又在其中加入了组织规划、总裁议事会、企业战略评估等做法,进一步优化了管理过程。

总体上,这些举措组合起来成为一个独具特色的管理过程。艾默生的管理人员们认为这对公司未来的发展至关重要。“当人们真正理解这一过程,并成为其中的一部分时,”奈特总结道,“你就能够无所不能。”这一管理过程极大地提高了艾默生的内部管理水平,加强了艾默生的管理创新,并得到了业界的公认。1996~2000年,艾默生连续五年被《产业周刊》评为“世界100家管理最佳公司”。

在奈特时代,艾默生建立了全新的管理过程,这成为艾默生实现一切增长的基础。在20世纪的最后20多年里,艾默生依靠管理过程成功地实现了国际化和多元化。到2000年奈特卸任时,艾默生全年销售额达到155.45亿美元,在全球范围内拥有12.34万名员工、380个生产基地。除了获得优良的经营业绩之外,艾默生还创造了一系列无与伦比的纪录。1957~2000年,艾默生财报显示的公司收益、每股收益与每股红利连续43年持续增长。在艾默生上市的纽约证券交易所,这些纪录几乎是艾默生的别称,它们是每一个股民分辨EMR(艾默生的股票代码)和其他股票的标志。





第六节 国际化与新时代的艾默生(2000年至今)


经过几代人的不懈努力,艾默生终于成长为一家国际化大公司。2007年,艾默生的国际销售额首次超过其在美国地区的销售额,达到52%(见图1-1)。据2012财年年报显示,2012财年艾默生的国际销售额达到134.12亿美元,占全部总销售额的55%。



图 1-1 1992~2009年艾默生国际销售额变化图

进入21世纪后,艾默生迎来了历史上第十一任领导人范大为,他在2000年正式接替奈特成为公司CEO。在范大为的带领下,艾默生这艘制造业巨舰继续保持全速前进。





一、艾默生的国际化之路


通过持续的收购与多元化,艾默生不断进行外部扩张,逐渐走向国际化。如今,艾默生的经营活动已经遍及五大洲、150多个国家和地区,在全世界拥有240个制造基地,其中160个位于美国以外的地区。





(一)帕森斯时代:国际化尝试



艾默生的国际化始于20世纪50年代末。1959年,艾默生的高管们开始为公司寻找新的增长点。帕森斯,这位艾默生最出色的营销者,开始领导艾默生进行海外的探索。

20世纪60年代初,英国、意大利、法国、澳大利亚和日本的一些公司认为艾默生所拥有的高端技术能够帮助它们发展国内业务,于是与艾默生签订了技术许可协议。就这样,艾默生迈出了国际化的第一步。但是到1961年为止,艾默生在海外业务的总投资额仅为300万美元。

这时,时任总裁的帕森斯任命艾默生执行助理查尔斯·迪尔(Charles Dill)对公司的国际经营活动进行调查研究。迪尔回忆说:“为了迅速实现国际化,我们最大的筹码就是跟随公司在世界范围内最重要的客户,并在这些国家和地区供应相同的电机。但是,我们还需要解决这样一个难题:国际化究竟应该被定义为子公司层次的活动,还是总部的活动呢?而且我们并不真正理解了当地市场和电机类型。例如,我们的设计并不适用于欧洲,这也是一个巨大的难题。”

20世纪60年代中期,艾默生的国际化既没有实现增长也没有衰退,唯一的例外是怀特-罗杰斯公司在加拿大的经营。该子公司的跨国化经营取得了显著成效,并迅速取得了监管Day-Brite、USEM和其他艾默生子公司在加拿大的经营活动的权力。总体上,20世纪60年代艾默生的国际化仍处于初步探索的阶段,但是艾默生已经充分认识到国际化的重要性。1964年,帕森斯在一份员工刊物上写到:“世界市场正处于迅速扩张中,攫取世界市场份额并充分利用其增长机会对艾默生的发展来说至关重要。我们美国人总以为自己有了所有的答案,其实我们并没有。艾默生已经从其国外业务中学到了很多有价值的东西,而且还将继续学习。我们必须在一个全新、充满着苦难与挑战的环境中实现繁荣发展。”

艾默生首先面临的问题是,国际化经营到底应该由公司总部主导还是由各子公司自主进行。这个问题在1966年得到了系统化的解决。迪尔回忆说:“我们已经得出结论——我们应该通过各个子公司实现国际化。这是因为我们已经高度多元化,并且已经通过收购实现了增长。”被收购的一些公司,一部分已经在海外进行了业务拓展,在国际化上比艾默生其他子公司做得更好一些。

里奇工具公司就是一个例子,它是一个非常出色的出口营销者。里奇公司认为,公司不可能一次就完成国际化,而必须每年拓展一到两个国家。而且公司不能进行盲目扩张,必须在进行相关准备并筹建好相关组织后,再进入当地市场。里奇公司的国际化扩展成为整个艾默生集团内学习的标杆,其海外拓展战略为艾默生提供了一个关键的视角。

1966年,艾默生最高管理层聚集到一起参加一个为期两天的会谈,同时受到邀请的还有一直以来作为咨询专家为艾默生发展提供智力支持的两家咨询公司:LBK和ADL。一位与会者回忆说:“很有意思的是,ADL的咨询师静静地坐了两天,然后得出结论说,艾默生没有任何资源,而且不知道自己在干什么。其完全否定的口吻,是我从未预见过的。”ADL完全否定了艾默生国际化的尝试,并建议艾默生永远不要进行国际化的尝试。ADL甚至表示很怀疑艾默生是否能保证在美国国内生存下来。与此对应的是,LBK公司的态度也很明确,但是相对乐观。当时LBK的领导人查尔斯·奈特,后来成为艾默生历史上最伟大的CEO之一)认为艾默生应当以各个分公司为平台逐步走向国际化。艾默生应当更加关注市场,并判断在这些将要拓展的市场上自己是否拥有机会。如果没有机会,就不要轻易采取行动。

1967年,艾默生销售额达到4亿美元。1968~1970年,艾默生的国际销售占总销售额的比重维持在7%左右。1970年,艾默生国际销售额接近5 000万美元。此时,帕森斯正努力寻找继任者而无法在国际化上倾注足够的精力,他开始把国际化经验当成接替他成为下一任CEO的先决条件。具有丰富国际化经验、多年来一直为艾默生提供咨询服务的查尔斯·奈特迅速走进帕森斯的视野,并成为艾默生新一任领导人。





(二)全面走向国际化



查尔斯·奈特具有丰富的国际运营经验,在作为咨询顾问进入艾默生之前,他便长期负责掌管其家族企业在欧洲的业务。奈特接替帕森斯成为艾默生新任CEO,也快速推动了艾默生的国际化进程,拉开了艾默生全面走向全球化的序幕。

前面我们已经提到,奈特上任伊始就已经意识到了艾默生在国际化上面临的难题。1973年,艾默生的国际销售额仅为1.1亿美元,占当年公司总销售额的12%,而且其中的大部分在加拿大和拉丁美洲实现。当时艾默生只有一家子公司在欧洲从事经营活动,即艾默生在1966年收购的里奇工具公司。此时进入海外市场已经稍显延迟,而且公司势必会遇到激烈的国际竞争。尽管困难重重,艾默生还是在奈特的领导下迅速地做出转变,制定了逐步实现国际化的战略。此后,在奈特长达27年的CEO生涯中,国际化一直是艾默生的关键战略之一。

在奈特时代,艾默生的国际化主要分为两个阶段。第一阶段主要从20世纪70年代持续至80年代早期,艾默生主要紧密追踪那些欲进行全球化扩张的原有客户,通过出口向海外推进。到20世纪80年代中期这一阶段结束时,艾默生的国际化已经取得显著成果,国际销售额接近10亿美元。之后,随着市场和竞争的全球化进入新的阶段,艾默生开始加快全球化的步伐,逐步加大对美国以外地区的直接投资,通过收购扩大其业务领域,致力于扩大海外销售。

第一阶段:1973~1985年

奈特刚上任时,发现艾默生的国际化成果并不显著,而他又意识到国际市场对艾默生来说是一个巨大的机会,于是他制定了在1975年国际销售额翻一番,达到2亿美元的目标。这样,各个子公司开始各自独立地向海外市场扩张。

奈特专门任命了一名总公司专员查理·迪尔[1](Charlie Dill)为负责艾默生国际业务的副总裁,他负责同各个子公司合作制定国际拓展计划。在他的带领下,艾默生的海外拓展取得了丰硕的成果,完成了国际销售达到2亿美元的目标。在此基础上,艾默生又进一步制定了在1980年国际销售收入达到5亿美元的规划。

1976年,艾默生收购了罗斯蒙特公司,罗斯蒙特为艾默生带来了丰富的国际化经验和业务基础。到1980年,艾默生超额完成了5亿美元的国际销售任务,公司的国际化战略初显成效。但是,艾默生的国际业务利润水平较低,这制约了公司赢利能力的提升。20世纪80年代早期,世界经济增长放缓,欧洲更是面临着令人痛苦的经济衰退。尽管艾默生继续进行海外扩张,但是它已经将更多的精力投入到了边际利润的改善上。此外,美国经济形势也陷入低迷,美元持续坚挺,进口与日俱增,这使艾默生在国内也开始遭遇严峻的挑战。这样艾默生又将精力适度地转向国内,国际化拓展处于停滞状态。

第二阶段:1985年至今

到20世纪80年代中期,艾默生已成为一家具有强烈国际意识的跨国公司,并在全世界各个主要地区从事业务活动。各个子公司已经开始适应国际市场,并培养了一批经验丰富的国际经理人。这时艾默生已经开始实行最佳成本生产者战略[2],世界经济形势的复苏也给艾默生带来了大量的增长机会。到1985年时,艾默生的国际销售额已经达到了10亿美元。

在这之后,艾默生开始从一个具有国际意识的公司转型为一家真正的全球化公司。在这一转型过程中各个子公司开始寻找和配合跨国客户,并采用跨国模式来进行管理。为了鼓励各子公司以全球化视野来看待市场,在公司计划会议上总部管理人员开始强调全球市场份额,并要求子公司经理们详细汇报他们为了提高全球市场份额计划采取的措施。随后的10多年内艾默生在全世界主要地区都取得了重大进展。

(1)欧洲。在20世纪80年代后期和90年代初期,欧洲是艾默生四个增长最快的市场之一。1986~1995年间艾默生在欧洲地区的销售收入从5.7亿美元增长到27亿美元。

20世纪90年代,正是《罗马条约》签订后开始的欧洲经济政治一体化的新阶段[3]。经济学家莱斯特·索洛(Lester Thurow)曾在艾默生的公司计划会议上讲过,90年代就是“欧洲的十年”。他预测,在这10年欧洲的经济增长将超过美国。

艾默生在这一阶段进行的收购活动为其向欧洲的拓展提供了重要的支撑。一方面,艾默生会在美国收购那些在欧洲从事经营活动的公司。另一方面,艾默生也直接收购欧洲的公司,这些公司会为艾默生带来各种资源、渠道。艾默生的各个业务平台——包括过程控制、工业电机和驱动装置、工业部件和设备以及电机和家电控制业务平台都在广泛地寻找收购对象。

1985~2000年,艾默生总共收购了20多家欧洲公司。1986年艾默生收购了谷轮公司,这极大地促进了艾默生在欧洲业务的发展。接着艾默生又收购了几家欧洲公司,包括法国的一家阀门公司Joucomatic和意大利电机制造商CESET公司。1990年,艾默生向法国电机和驱动装置制造商利莱森玛公司提出了一项友好的股权收购案,完成了对利莱森玛的收购。1994年,艾默生收购了英国变频器制造商CT公司和北爱尔兰柴油发电机组制造商F.G.威尔逊公司。1998年,艾默生收购了意大利的泵与风扇制造商PLASET公司,这扩展了艾默生在欧洲的家用电器部件业务。在电子技术领域,艾默生于1998年收购了海尔罗斯公司,并于2000年收购爱立信能源公司。

在过程控制领域,艾默生1992年完成对费希尔公司的收购,这使其获得了强劲的欧洲业务。后来艾默生还发起了一系列欧洲交易以增强其为欧洲巨大的化工和能源产业服务的能力。艾默生将这些收购称为“巩固型”(bolton)收购,因为这巩固了公司的现有业务基础。

在这些收购活动的驱动下,艾默生在欧洲的销售不断攀升,在1990年达到总销售额的30%。尽管之后亚洲及其他地区的业务迅速增长,但欧洲地区销售额的比例始终保持在公司总销售额25%左右。

随着在欧洲的业务激增,艾默生开始在欧洲举行一整套的公司计划会议,包括子公司计划会议、利润评估以及组织评估会议,通常会有150~200名欧洲各子公司的经理们出席艾默生公司计划会议。公司管理层每年都会花上几天的时间集中讨论欧洲业务,而不是只开一天的欧洲评估会议。公司总部及各个地区总部为各个子公司提供从事有效经营活动所需的一切服务和支持,并进行统一管理。为了支持欧洲地区各子公司的经营活动,公司总部为其提供高层次的指导。1998年年末,艾默生建立了由英国前首相约翰·梅杰(John Major)领导的欧洲顾问委员会(European Advisory Council),该委员会还包括德国前财政部部长和“欧元之父”西奥·维吉尔(Theo Waigel)、前丹麦政府和欧洲委员会成员亨宁·克里斯托弗森(Henning Christophersen)、前BP公司董事会和Raitrack公司董事会主席罗伯特·霍顿爵士(Robert Horton)(爵士是艾默生董事会老资格成员)。该委员会每年会与艾默生公司高管层举行几次会议,艾默生也会邀请这些委员出席公司各个重要的场合。与这些前政府官员建立联系为艾默生在当地的经营提供了广泛的资源和支持。

(2)亚洲。20世纪60年代,艾默生开始在亚洲从事经营活动。最初艾默生在几个亚洲国家建立合资企业并签订许可协议,并在日本和东南亚拥有独资经营的业务。1979年,罗斯蒙特公司在新加坡建立工厂,为新加坡的过程行业提供服务。但是,艾默生在亚洲的发展很缓慢。例如在日本等国家,艾默生面临着当地强大的竞争对手和非关税壁垒的双重障碍,地方保护主义极大地限制了艾默生进一步发展。

20世纪80年代中期至90年代初期之间,艾默生负责国际业务的副总裁史蒂夫·科蒂诺维斯(Steve Cortinovis)带领其团队沿孟买到东京一线陆续建立了办事处,其中包括新加坡、曼谷、吉隆坡、雅加达、中国香港、台北和首尔。这些办事处只由一个人负责运作,它们为各个国家或地区的艾默生子公司提供物流、财务等各方面支持。

到1991年,艾默生在亚洲地区的销售额达到了4.21亿美元。整个亚洲的经济增长为艾默生提供了巨大的发展机会。1993年,艾默生加强了对亚洲尤其是对中国的关注,并把中国看成公司在亚洲地区的最大机会。这是由于中国经济不仅规模庞大,而且它作为一个新兴经济体,其增长速度和未来发展潜力远远超过美国、日本、欧洲等任意一个经济体。

在1993年举行的总公司计划会议上,艾默生开始强调增长,并把亚太地区看成具有关键增长机会的区域。会议结束之后,艾默生两位高管孟图裴(Jean-Paul Montupet)和范大为[4]抵达香港,开始着手建立艾默生亚太区总部办事处。艾默生给他们制订的目标是:保证这一地区的销售额每年至少增长15%。艾默生在推动该地区发展时,复制了公司在其他地区所积累的成功经验:扩大各项业务在该地区的立足基础,通过建立办事处增加总公司在该地区的支持力度,吸引子公司管理层到该地区工作,以及激励子公司将亚洲地区业务的增长作为总增长计划的关键部分。

除此之外,艾默生还不断强化管理过程在亚太地区的实施。每个当地的子公司除了参加为期一天的亚洲地区年度评估会议外,也开始单独举行计划会议。新成立的亚太区总部办事处还效仿圣路易斯地区艾默生总部的做法,在香港的办事处建立了一个组织办公室(organization room),进行独立的亚太地区组织评估[5]。业务平台领导人和总公司高管同样需要参加组织评估会议。

这些举措成为艾默生随后进行的一项重大决策的前奏。1994年,艾默生正式成立亚太区总部,并由艾默生总公司副董事长史泰礼(Bob Staley)兼任这一新集团的董事长。在某种程度上,艾默生亚太区总部的活动类似于公司早期在支持新产品开发和国际扩张上所做出的努力,主要为试图进入亚太地区的子公司提供辅助性支持。不过,由公司副董事长亲自负责某一区域的发展,这在艾默生历史上还是第一次。除了史泰礼外,艾默生还抽调大量的优秀管理人才支持公司在亚太地区的发展。

艾默生拓展欧洲或拉丁美洲地区的业务时,一方面可以直接通过收购进入当地市场;另一方面,艾默生原有的一些客户就来自于这些地区,这些客户也是艾默生在当地拓展市场的重要资源。但是,艾默生在亚洲地区没有任何基础,必须从无到有建立业务,挖掘当地的客户资源,培养足够的需求。这一过程在艾默生被称为“超过亚洲驼峰”。

“亚洲驼峰”是一种形象的说法,反映的是艾默生各个子公司的业务进展情况。许多子公司都是首次进入亚洲地区,在投资成立当地机构、招募新人才和本土化经营上,面临的是一条陡峭的学习曲线。

1994年,艾默生为亚太地区的所有机构举行亚洲计划会议,开始了管理过程的正式转移。第一次亚洲计划会议在中国上海召开,艾默生公司总部的高层领导人和业务平台领导人都参加了这一会议。当时的公司CEO奈特对艾默生管理过程作了一个综述,列出了艾默生管理过程的六个要点。艾默生认为,管理过程之所以有效,是因为它所处理的都是不会随地理区域改变的战略业务问题。但是,人员雇用方面的政策则有可能随地理区域的变化而不同。于是,艾默生提升了人力资源管理在亚太区的地位,并制定了一项亚洲特有的人力资源政策:在一个特定企业,首先完成对总经理的招聘,其次便是人力资源经理。

接下来的一年,艾默生亚太区总部对所有位于亚洲的关键高管人员开办了管理培训课程。除了向他们普及“管理过程”的理念外,艾默生还引入了其他一些关键管理要素,例如“赢利能力是一种心态”、最佳成本生产者战略的六个要点,以及创造行动导向型组织等。

[1]一位毕业于哈佛大学的MBA,1965年进入艾默生,担任奈特的助手,在艾默生任职22年,担任过包括公司发展、国际运营在内的多个职位,1987年,离开艾默生。

[2]1984年由奈特发起,详情见本章第五节。

[3]1957年3月25日,在欧洲煤钢共同体的基础上,法国、西德、意大利、比利时、荷兰、卢森堡六国政府首脑和外长在罗马签署《欧洲经济合作条约》和《欧洲原子能共同体条约》,后来人们称这两个条约为《罗马条约》。条约于1958年1月1日生效,该条约的生效标志着欧洲经济共同体的正式成立,即正式确定建立一个共同市场的总目标。

[4]范大为从2000年至今担任艾默生CEO、总裁。

[5]这是一种人才甄选方法,在第七章中会详细提到。





(三)以中国为支点撬动地球



1978年中国迎来改革开放,中国政府开始推行经济市场化,借助外资力量促进国内经济的发展。1979年,艾默生旗下的罗斯蒙特子公司与中国企业签订了技术许可协议,将DP1151传感器技术的生产许可给中国企业,这也拉开了艾默生在中国发展的序幕。

艾默生第一次真正走进中国是在1989年。当时,艾默生开始对电子电源产品业务进行重组,并逐步完成了对雅达公司(Astec)的收购。雅达公司总部位于香港,在亚洲很多地区都拥有业务基础。为了扩展雅达公司在中国内地的业务,艾默生在中国做了第一笔直接投资——在深圳建立了第一家生产电子部件的工厂。这家工厂立刻成为了艾默生其他子公司来华发展的“立足点”。到1993年年底,艾默生共有六家子公司在深圳、天津和上海建立了独资或合资企业。1993年10月,艾默生在上海成立了艾默生电气(中国)投资有限公司,这是艾默生全资拥有的子公司。艾默生也因此成为第一家将投资性公司总部建立在上海的美国公司。从那时起,艾默生在中国的投资有了实质性的增长。

在20世纪的最后几年里,艾默生又陆续在中国建立了30多家独资和合资企业,涉及各大业务平台。1999年,艾默生环