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思科:互联网帝国 (华夏基石世界级企业最佳实践研究丛书)

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Year:
2010
Publisher:
机械工业出版社
Language:
chinese
ISBN:
B00AT76ABM
File:
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苏宁:背后的力量(组织智慧)

Year:
2010
Language:
chinese
File:
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2

说钱:与财富有关的事儿

Year:
2009
Language:
chinese
File:
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华夏基石世界级企业最佳实践研究丛书

思科

——互联网帝国

彭剑锋 王黎广 著

ISBN 978-7-111-29708-6

本书纸版由机械工业出版社于2007年出版,电子版由华章分社(北京华章图文信息有限公司)全球范围内制作与发行。

版权所有,侵权必究

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目 录

总序

绪论 思科:基于技术扩张的互联网帝国

第1章 问鼎天下

1.1 王者诞生

1.1.1 巨人起步,一路艰辛

1.1.2 华丽的转身

1.1.3 “四轮驱动”战略

1.1.4 关键事件

1.2 帝国的沉浮

1.2.1 风暴之眼,面临危机

1.2.2 风暴之后,重现彩虹

1.2.3 打破僵局的“产品突破战略”

1.3 扩张不会停止

1.3.1 “强肉弱食”

1.3.2 专利“集团军”

1.3.3 拿起专利的大棒

1.3.4 专利背后的精英

第2章 从混乱中走上正轨

2.1 制度决定成败

2.1.1 日臻完善

2.1.2 无规矩不成方圆

2.1.3 高管薪酬

2.2 适时而变

2.2.1 “内科手术”

2.2.2 病根在哪儿

2.2.3 思科(中国)走向矩阵

第3章 优秀的头羊

3.1 精英领导人

3.1.1 定下基调的夫妇

3.1.2 莫里奇遇到的挑战

3.1.3 约翰・钱伯斯

3.1.4 一脉相承

3.2 思科的核心管理团队

3.2.1 “秘密武器”

3.2.2 价值链的构建者

3.2.3 会计师

3.2.4 打造世界级的财务组织

3.2.5 学者董事

3.2.6 多面手

3.2.7 高效的销售者

3.2.8 全球化的推动者

第4章 全球领先的『流水线』

4.1 用IT武装自己

4.1.1 先进技术的实践者

4.1.2 完善的IT架构

4.2 业务“流水线”

4.2.1 从上游直接到下游

4.2.2 虚拟供应链

4.2.3 顾客分类服务

4.3 不断更新的流程才是好流程

第5章 产品与市场管理

5.1 互联网的骨干

5.1.1 路由器的诞生

5.1.2 掌握核心,不断补足

5.1.3 “黏合剂”

5.1.4 行业洗牌

5.2 与象共舞

5.2.1 巨头联盟

5.2.2 梳理合作关系

5.3 达摩克利斯之剑

第6章 做人、做文化

6.1 铺好基石

6.1.1 招兵买马

6.1.2 “买人”

6.1.3 让员工成为富翁

6.1.4 推动员工成长

6.2 打造企业的灵魂

6.2.1 核心价值理念

6.2.2 对文化痴迷的CEO

6.2.3 12大文化要素

第7章 做大做强的兼并收购之路

7.1 难挡的收购诱惑

7.2 收购的“六条军规”

7.2.1 志同道合

7.2.2 尽快让股东尝到甜头

7.2.3 不是一家人,不进一家门

7.2.4 不抛弃,不放弃的长期回馈

7.2.5 以“卫星工程”为原则

7.2.6 合而不同,差距产生美

7.3 既说又练

7.3.1 预期任务

7.3.2 整合人才

7.3.3 整合产品

7.3.4 制定收购价格

附录A 思科系统公司大事记

附录B 思科中国大事记

附录C 思科系统公司并购史(1993~2009年)

附录D 思科系统公司核心技术

附录E 思科高管薪酬一览

附录F 思科系统公司相关财务数据

参考文献

声明





总序


1993年,我主持编写了近千万字的《现代管理制度・程序・方法范例全集》,那时中国的企业正处于婴幼儿期,企业所需要的是成长的"ABC",那套书所提供的世界优秀企业的基本管理制度与规则,为中国企业构建成长的治理框架与基本管理体系提供了原汁原味的参照范本。同时,以书为媒,我也结识了许多立志高远,极具企业家精神与个性的企业家,如华为的任正非、美的的何享健、六和的张唐之。因为书,使这些渴望成长的中国企业家将我们这些作者当成了管理专家,于是乎我们这支编写队伍从此也步入了咨询行业,不经意中成了所谓的管理咨询专家。弹指间,16年过去了,今天我们已不再年少,都已步入了知天命之年,而中国的企业也度过了成年礼。当年的小企业,如华为、联想、美的,已达到了千亿级企业的量级。迄今为止,中国已经有近50余家企业进入了世界500强。但我们不得不承认,除华为等少数几家企业外,对绝大多数进入世界500强的中国企业而言,500强实则是“500大”,我们的许多企业依靠硬扩张模式(粗放式的资源投入、低劳动力成本优势、对环境的漠视与破坏、对产业价值链的压榨、靠垄断或国家行政力量的整合)完成了量的积累,但全球竞争能力显然不足,人才、; 技术、品牌与管理的短板及软实力的缺陷,使我们的企业陷入了“肥胖而不强壮”的尴尬境地。

中国的“500大”如何走向500强,中国的中小企业如何涌现更多的世界级企业,这既是中国企业家在全球化竞争过程中所面临的问题,也是我们这些从事管理学研究及咨询的学者所需要思考的问题。世界级企业的软实力来自哪里?世界级企业是如何炼成的?这正是本套丛书所要致力于探索的,那么,应当如何从企业发展史的角度来窥探世界级企业成长之路,揭示世界级企业成功之道,勾勒世界级企业成功地图呢?为此,我们将研究的方向设定在世界级企业最优实践标杆的研究上。管理就是实践,实践是我们最伟大的老师。我们这些作者没有亲身在世界级企业实践过,而又如何去探索世界级企业的内在成长规律呢?这是在打算编写本套丛书时最让我们困惑的。一次,在与一位从事军事情报工作的老将军喝茶聊天时,老将军谈到,其实80%的情报都来自于对公开资料的分析和研究,老将军的一句话使我们茅塞顿开。如果我们能用一套科学的研究方法体系对世界级企业的公开资料进行深入的分析、求实的考证,我们同样可以从世界500强的公开资料中发掘出世界级企业成功的奥秘。本套丛书正是采用标杆研究与基于个案的深度质性研究相结合的方式,在大规模量化数据与翔实资料分析的基础上,对国际卓越大型企业发展历程及管理成功要点进行深入而系统的剖析,重现企业成长轨迹,探寻企业成长机理,从公司治理与组织结构、领导力、技术与研发、业务流程、产品与市场管理、供应链与价值链管理、人力资源管理与文化、财务运作与资本管理、知识与信息管理等诸多方面全面而立体地透视世界级企业的内在治理与管理体系。从中探寻企业做大做强的真谛,解读企业成长规律,为中国企业的成长提供现实的最优实践标杆。相对于其他介绍世界级企业的书籍,本套丛书具有以下几个方面的特点:

其一,在内容构架上,我们将纵向的企业发展历程与横向的若干经营管理维度进行了结合,力求为读者呈现一幅幅立体的国际级企业的卓越实践之路。这样,既从时间线条上体现了企业发展的历史纵深感,同时又在企业的各个经营功能上突出了实践解析的深度。

其二,与大多数由企业家自己或者媒体专业记者写作的传记性、故事性的书籍不同,我们从策划这套丛书开始,就定位于从第三方研究者的中立视角,尽可能“原汁原味”地向读者呈现企业的管理实践,通过大量的客观数据、制度文本和管理事实,更加具体且直接地描述和回答企业到底是“如何做”的问题。因为我们相信,在当前阶段,我国企业在进行标杆学习和借鉴的时候,不能仅仅停留于知道别人“做了什么”,而更应深入地了解"how"的过程与内涵。

其三,为了尽可能实现以上的定位目的,我们在研究的方式方法上,着实下了不少工夫,也进行了一些新的探索。在素材收集方面,除了对公开发布的各种数据、信息进行精耕细作的核实与梳理之外,在保证不涉及任何知识产权问题的前提下,我们还就一些可以获得的规范性制度文本进行了收集和整理,其中很多原文资料也是首次被转译为中文介绍给我国读者,以供企业能够更为方便地了解和借鉴。

其四,在对企业的管理实践进行细致解析、充分介绍的同时,我们还从一个整体性视角提纲挈领,对各家标杆企业的“成功地图”进行了提炼性的构建,在纷繁的管理行为中抽离出那些对企业成功产生重大影响的基础性和关键性的管理实践,并理清这些成功实践之间的相互影响和匹配关系,从而描绘出企业获得核心竞争优势的管理图谱。我们把这部分提炼性的内容作为绪论放在了每本书的前面,以供读者能够首先建立起对标杆企业的全面了解,进而可根据需要和兴趣在其后的相关章节展开更具体的阅读。

最后,在对企业的各种管理实践进行原原本本呈现的基础上,我们这回一反作为学者喜欢“发表议论和观点”的职业常态,刻意地在书中省略了所谓“评论性”的内容。之所以如此,是因为我们更愿意把思考和判断的空间留给我们中国企业的读者,我们相信任何企业所构建的战略要求和所面临的管理问题,往往都是独特且具体的,所以我们特别鼓励我国企业的管理实践者们带着你们自己的视角、思考和问题,来有借鉴、有批判地审视和学习国际级企业的经营实践,我想这也正符合了我们这套丛书来自实践、尊重实践并归于实践的原则和逻辑。

也正是在这种尊重实践的原则和意义上,我们需要再一次强调的是,标杆学习不是生搬硬套地“克隆”,不是采取简单的拿来主义。在学习国外经验的时候,我十分推崇华为任正非的观点,即“先僵化、再优化、后固化”。对于一些国外先进理念和实践,我们只有先僵化地老老实实学习,将其精髓掌握后,再去优化,最后才固化为我们自己的东西,而不能不求甚解,以中国特色或企业特色为借口,将好的东西先改得七零八乱,最后学了个空架子,花拳绣腿。管理是实践,管理要解决问题,来不得半点虚假,形式主义害死人;同时管理创新是一个持续改善和积累的过程,管理创新是70%的积累加30%的创新,没有最优实践的积累和学习就谈不上管理创新。

当然,我们现在所选择的都是国外的世界级企业的优秀实践,希望在不远的将来,我们能对中国的世界级企业进行探索。让中国的世界级企业成为全球的最优标杆,让世界不仅从中国经济发展过程中受益,而且能从中国企业的最优管理实践中受益,这才是中国企业对世界的贡献,也是中国企业家的光荣与梦想,也是我们这一代管理学人的使命与责任。

彭剑锋

中国人民大学教授博导

北京华夏基石企业管理咨询集团董事长





绪论 思科:基于技术扩张的互联网帝国


位于美国硅谷的思科系统公司(Cisco System)是一家年轻的公司。1984年,来自斯坦福大学的一对夫妇花了5美元在旧金山注册了思科系统公司,当时谁也没有想到,硅谷的一段传奇就此诞生了。

当比尔・盖茨、迈克尔・戴尔和史蒂夫・乔布斯等中途放弃大学学业的人,如同程咬金一般在20世纪七八十年代纷纷杀出,意图拿下整个IT业,使以高科技著称的IT业成为这些“低文凭”枭雄们霸据的地盘时,美国斯坦福大学两位老师创办的思科系统公司作为高学历的代表异军突起,并在短短的20年内成为全球最大的路由器供应商,它所生产的路由器设备承载了全球互联网80%左右的数据流量。可以这么说,如果思科的路由器设备失效了,世界将重新回到传统的电气时代。

思科系统公司的总部位于美国加州圣何塞,全球员工总数有6万多人,其在马萨诸塞州的Chelmsford和北卡罗来纳州研究三角园(Research Triangle Park)设有分部,负责思科系统公司部分重要的业务运作。如今,思科生产十几个系列的100多种产品,已成为全球最大的互联网设备和商业方案供应商。思科还拥有全世界最大的互联网商业站点,公司全球业务中90%的交易是在网上完成的,每天网上实际的销售额超过3000万美元,是电子商务领域的老大,是全球网络化企业的成功典范,“互联网之王”的称号对思科来说毫不过分。

短短的20几年间,思科系统公司迅速成长壮大,年销售额从1990年的6500万美元飙升到2008年的395亿美元,二者相差高达572倍!1997年,思科系统公司首次以332名的身份登上了《财富》500强,而在短短的4年之后,思科系统公司已经跻身百强,2007年最新排名达到71位,对于一个年仅20几岁的年轻企业来说,这个速度是惊人的。自从1990年思科系统公司在纳斯达克股票市场上市以来,思科股票受到一路追捧,股票价值已经增值100倍以上。思科的市值一度超过微软和英特尔,成为全球市值最高的公司(2000年3月27日,思科的市值达到了5550亿美元!)。即使是在2008年金融危机的打击下,思科系统公司仍然保持了1048.1亿美元的高市值,在“全球IT市值千亿俱乐部”排第6位(见图0-1、图0-2和表0-1)。



图 0-1 1997~2008年思科的销售额





图 0-2 1990~2008年思科的股价

从最初的举步维艰,苦苦求得生存,到现在雄霸互联网,气吞山河,思科系统公司发展的每一刻都散发着令人惊叹的光芒。提供互联网的主干和基础设备,制定互联网行业的标准,魔术般的收购……思科系统公司用最实际的行动,践行着自己的誓言:“成为世界上最优秀的公司之一!”





企业发展历程概览


虽然思科仅有25年的发展历史,但是它的发展可以说是紧扣互联网产业的发展脉搏,既经历了互联网黄金时代的利好,又遭受了互联网泡沫破裂带来的影响。但它最终回归技术能力本身,以其卓越的技术能力和近乎激进的技术扩张,重塑了互联网企业技术为王的根本准则,成就了今天的思科网络帝国(见图0-3)。

阶段一:起步,爱情土壤中的技术之花

思科的诞生充满了浪漫的色彩。1984年,斯坦福大学的莱昂纳德・波萨克和桑蒂・勒纳相恋,但是受到网络的限制使他们不能互发电子邮件。在爱情的催动下,莱昂纳德和同事开发出了能够连通不同网络的路由器。为了推广这项发明,莱昂纳德夫妇创建了思科。

刚起步的思科异常艰辛,产品靠手工组装,然后通过朋友关系销售。当产品的销路逐渐拓宽时,思科面临了资金的问题。1987年,莱昂纳德和桑蒂夫妇拿到了瓦伦丁的红杉投资公司注入的第一笔风险投资,这是思科的一个重要转折点。瓦伦丁利用投资关系主政思科之后,开始引入职业经理人的概念,于是就有了第一任CEO约翰・莫里奇。

莫里奇是思科早期发展的润滑剂。1988年他担任CEO之后,制定了思科上市计划,以缓解思科高管的长期内斗。1990年,思科在纳斯达克上市。同时,莫里奇也开始建立一种节俭的企业文化,这对于刚起步的公司而言,至关重要。1991年,在高管的巨大压力下,莱昂纳德和桑蒂夫妇离开了思科,从此结束了思科的内斗,莫里奇完成了他在思科的历史使命。这时,莫里奇也寻找到了自己的接班人——约翰・钱伯斯。



图 0-3 思科发展历程概览

阶段二:“以互联网速度”的高速发展时期

1991年,钱伯斯以副总裁的身份加入思科,并于1995年,正式从莫里奇手中接掌思科。此时的互联网正面临着质的飞跃。1996年,美国制定了NGI计划,建设“信息高速公路”,支持互联网技术的研究,全球其他国家也开始了高速互联网研究,互联网迅速的普及。

面对着疯狂膨胀的市场和高速发展的互联网,结合在IBM和王安电脑公司的经历,钱伯斯制定了思科独特的发展道路:走客户导向路线,而不是技术路线。为了满足客户的需求,钱伯斯用收购推动思科发展,疯狂收购以满足客户需要,把思科从一个单一销售路由器的小公司变成了一个提供完全解决方案的巨头。同时,钱伯斯还建立了思科的十二点企业文化。在钱伯斯的带领下,思科在短短的几年间迅速壮大,一度成为世界上市值最高的公司,与微软、英特尔并称为“三巨头”。

阶段三:战略调整期,在危机考验中回归技术核心

2000年,互联网泡沫崩溃,互联网经济陷入一片黑暗,股票下滑,网络公司大量倒闭。面对危机,思科开始解决危机中暴露出来的问题。第一,思科调整了自己的发展战略,从“四轮驱动”战略调整为产品“突破”战略,迅速收缩产品线,集中资源打造核心产品和能力;第二,调整组织结构,将多事业部制调整为基于技术部的工程结构和市场推进结构,加强集权程度,消除内部消耗,关注高增长业务和市场;第三,重新定义供应链,削减大量供应商,精简经销商和代理商;第四,苦练内功,加强员工培训和IT架构的建设。这些举措帮助思科摆脱了危机,重新回到了行业领袖的位置。

阶段四:全面扩张期,基于技术扩张,重建网络帝国

虽然通过产品“突破”战略从危机中走了出来,但是刚刚恢复的思科却又不得不面对大批强大竞争对手的冲击。随后,思科先后进入了企业电话系统、针对个人用户的网络及电话设备,以及为电信运营商提供价值不菲的路由器。然而,在各个细分市场中,竞争对手都具有很强的竞争力,他们在漫长的产品线上进行攻击。为了保持优势,转变竞争态势,思科开始转变竞争方式,变零散的大面积竞争为向客户提供一个融入了多种综合性创新技术的基础平台。同时,鉴于传统市场已经成熟,竞争强度太大,思科开始凭借IP路由器和IP交换机开拓“蓝海”市场。针对不同的市场,思科不断培养细分市场的新产品和竞争能力,通过收购和长期投资形成了与竞争对手抗衡的产品和能力。到2008年年底,它在路由器和交换机这两大传统支柱业务之外的收入已经达到了120亿美元,占2008年总营业收入395亿美元的30%!

从最初的张狂到现在的稳重,思科逐渐从青涩走向成熟,成为真正的互联网之王!





企业成功实践


曾经有人评论思科的成功是“在合适的时候,用合适的产品进入了一个合适的市场”,认为思科的崛起完全依赖于互联网经济本身的发展。如果这个观点正确的话,那么与思科系统公司同时出现的相似的公司现在也应该矗立于互联网行业之中,但是现实却是,这些公司要么被兼并收购,成为其他公司的一部分,要么就在残酷的竞争中永远的湮没下去。而思科不仅生存下来,还成为了行业的领袖。如何做到潮涨而升,潮退而不落,正是思科成功的关键,具体内容将于书中各对应章节详细阐述(见图0-4)。



图 0-4 思科企业的成功实践

关键成功实践之一:紧扣产业脉动、从外向内战略归核

战略性的技术归核是思科系统公司成功最重要的一个因素。在互联网发展的黄金时代,思科系统公司坚持客户导向,以收购获取技术,迅速地抢占制高点,占领市场份额,追求规模大、产品全,但是作为一个高科技公司,思科在疯狂的收购中没有培育出足够的核心业务和核心竞争力,产品线过长和过于庞杂,在2000年互联网泡沫崩溃时,思科系统公司几乎陷入绝境。所幸的是,这次冲击让思科系统公司觉醒,逐渐收缩产品线,培养核心技术与能力,开始寻求效率、效能。在危机中复苏后,思科系统公司走上了技术路线,回归了作为一个高科技企业的灵魂。

1.黄金时代,基于市场导向实现高速成长

1990年,ARPANET完成了它的历史使命,将网络发展从军用转为民用,开启了一个崭新的网络时代。1991年,世界上第一个www网站出现,标志着现代互联网的诞生,在这之后的三四年内,客户端软件(即浏览器)、服务器软件(即Web服务器)、操作系统和新型的计算机语言相继出现并快速成熟,一个继工业革命之后最伟大的商业革命开始。通过技术进步和市场开放互相接合,互联网经济得到了高速发展。一方面新技术创造了市场,另一方面市场开放形成了有活力的市场,使得大量资源投入,大批互联网公司成立。

互联网的黄金时代为生产互联网基础设备路由器的思科系统公司带来了无限的生机,但单一的路由器生产又不能够让思科系统公司在激烈的竞争中获得快速的发展。为了迅速的“抢占山头”,扩大公司的规模,实现规模经济,思科系统公司制定了以“兼并收购”和“客户导向”为核心的“四轮驱动”战略,开始了疯狂扩张的10年(见图0-5)。



图 0-5 思科的“四轮驱动”战略

客户导向是思科三代领导人一直坚持的理念。思科系统公司的创始人之一桑蒂被称作“美国第一个客户权益倡议副总裁”,她极力倡导客户意识,甚至经常在公司因为客户需求没有得到满足而大发雷霆,而销售出身的CEO钱伯斯在IBM和王安电脑公司的经历,让他将客户导向直接定为战略的一部分。在客户导向的指引下,思科系统公司将客户满意度作为公司绩效评价的一个重要指标。每年思科系统公司都要在客户中展开大规模调查,确定公司和员工的客户满意度,而员工的收入直接与客户满意度挂钩。钱伯斯本人也身体力行,担任CEO后的第一次董事会,钱伯斯迟到了20分钟,因为他在电话中为一个客户排忧解难;10年来,钱伯斯已经会见了上万名客户,他会把私人电话号码告诉客户,并鼓励他们有困难时打这个电话;每天晚上,他都会查看思科在全球10万个客户中的20个最重要客户的销售情况,并迅速处理麻烦。

“四轮驱动”战略让思科在众多的竞争者中脱颖而出,取得了巨大的成功。思科的销售额以每年平均47%的速度增长,而利润也以每年40%的速度增长,迅速成长使其成为行业巨头。

2.行业退潮,回归技术核心

2000年,互联网泡沫崩溃,思科系统公司受到了严重的打击。前期频繁的收购虽然带来了高增长,但是也导致了公司缺乏核心业务与能力,而且为了尽快整合被收购的企业,思科系统公司尽量保持其管理和文化的独立性,但这些公司在泡沫中出现的问题,也使得思科深受其害。

而打击却为思科带来了一丝清醒。钱伯斯开始意识到互联网行业的高潮已经退去,前期的“四轮驱动战略”已经不再适用,于是,思科历史上一个关键的战略出现了,那就是“产品突破(breakthough)战略”。

“产品突破战略”的主要意图就在于集中资源和能力,开发出思科系统公司的核心技术和核心产品。该战略包括“六点计划”(见图0-6):充分重视盈利,缩减开支,整合资源,关注可以改进的地方,在市场转折点建立优势,通过电子应用提高生产力。



图 0-6 “产品突破战略”的“六点计划”

通过“产品突破战略”,思科集中资源打造核心竞争能力,将为客户提供完全的解决方案作为公司的主要竞争优势,并着力将路由器作为思科系统公司的核心业务和产品。公司将过于分散的产品线予以整合,砍掉了将近1/5的生产线,重新设计路由器和转换器,使它们使用更少的零件。同时还调整代理商和供应商,通过“渠道地图(channel mapping)措施”,思科砍掉了2/3的代理商,也将全球主要的产品供应商从1300家减少至420家(见图0-7)。



图 0-7 合作伙伴分层管理

“产品突破战略”帮助思科系统公司走出危机,并迅速从低迷中复苏。虽然该战略只是危机时的应急之作,但是它却让思科系统公司开始从初期追求规模的狂热中逐渐冷静下来,开始追求效率与生产力,思科开始回归到技术道路上来。

虽然思科系统公司从危机中复苏并重新成为行业领袖,但是危机也锻造了一大批强有力的竞争者,它们在漫长的产品线上与思科展开激烈的竞争。无论是思科系统公司核心的路由器和IP业务,还是在新兴的高增长领域,都存在一群“恶狼”,想从思科身上咬下一块“肥肉”,各个领域的新技术层出不穷,有的甚至意图动摇思科的基础——行业标准。严峻的挑战让思科更加明白,技术对于一家高科技行业的重要性。于是,研发真正成为思科系统公司运营的一个主题,大量资源投入到研发和基础研究,仅2008年,思科的研发投入高达51.53亿美元。

在高投入的条件下,更需要的是高端的研发人才。思科系统公司组建了一支9个人的精英团队,这个团队的重要性不亚于思科的几万名员工,他们研发出思科IOS操作系统、发明IP组播和标签交换技术、率先研制视频流传输和IP语音技术、IPv6和HTML技术,这些基础性的技术大多成为行业的标准,也是思科进一步创新的基石。在这支“特种部队”的支持下,思科系统公司牢牢地把握住行业标准,从根本上统治了互联网。

行业标准的把握并没有阻止竞争对手的挑战,虽然竞争对手很难撼动思科确定的行业标准,但是在产品和市场上,他们却不断地给思科制造麻烦。当互联网高速发展的时候,思科对于竞争对手的挑战总是抱以包容的微笑,仿佛思科就是一只任人宰割的绵羊。但是,当市场成熟之后,在对手咄咄逼势之下,思科系统公司不再友善,变成了一匹凶狠的狼。思科拿出了专利这个武器,从根本上打击竞争者。曾经一度反感侵权诉讼的思科,开始主动发起侵权诉讼,而中国的华为公司成为第一个被告。最终,思科系统公司取得了胜利,打破了华为与3com的联姻,使华为公司撤出了美国市场。对于想动摇思科根本的举动,思科决不留情。为了保护自己制定的行业标准,思科专门采取行动,彻底瓦解甲骨文等几家公司建立的NIA联盟,将该联盟意欲推出的新标准扼杀在摇篮里,从而巩固了自己的基础地位。正是专利战略的实施,才使得思科能够在开放的互联网经济中从容应对,无往不利。

关键成功实践之二:收购联盟、标准更新、系统兼容,三管齐下持续强化技术能力借着互联网泡沫的契机,思科系统公司重新回到了以技术为核心的发展道路。思科开始意识到,客户购买的不只是一种产品的本身,而是蕴涵在产品中的技术。于是,思科逐渐放弃了初期发展时为了满足客户需求盲目扩张产品系列的举动,而是更加看重未来的可持续发展,不断强化自身的技术,以保持自己的技术领先优势,从而继续领跑互联网经济。

1.以收购或联盟策略快速实现技术能力的补足式扩展

收购一直是思科系统公司的主旋律,通过收购获取产品、技术、人才和进入相关市场一直是思科系统公司的主要战略。在早期的“四轮驱动”战略中,兼并收购的主要目的在于提前抢占市场份额,赢得客户。只要是客户需要而思科系统公司不能提供的,思科就会在市场上寻找相关的产品和技术并买下来,然后贴上思科系统公司的标签销售给客户。思科系统公司以每年数家的速度收购其他公司,最疯狂的时候是在10天内收购4家企业!到现在为止,思科系统公司已经收购大大小小的100多个公司!疯狂的收购使得思科从单一生产路由器的公司迅速转变为生产25类网络通信设备的公司(见图0-8)。



图 0-8 思科收购企业的数量

互联网泡沫崩溃之后,前期的收购举措不再符合竞争的需要。但是,收购本身并没有问题,如果单靠思科本身的研发力量,很难赶上互联网日新月异的发展速度,而且思科系统公司也没有足够的实力去开发所有的技术和产品。所以,回到技术路线的思科系统公司,依然没有摒弃收购这个手段,而是调整收购的理念,强调收购的战略性,将收购的主要目的集中在强化自身现有的技术并补足现有产品系列上,打造完整的解决方案。例如,为了强化自己的IP电话技术,思科系统公司收购了Signal works公司,将该公司的语音和数码信号处理技术整合到自己的通信产品中,大大提高了IP电话技术,从而能够为用户提供更加完善的IP电话服务。

技术性收购也帮助了思科系统公司确定行业标准。当新标准出现之后,思科系统公司会评估该项标准,然后确定是否进行收购,或者与其他公司合作开发。例如,在ATM技术出现之后,思科的路由器面临着过时的境地。为了不让路由器被淘汰,思科系统公司与拥有该技术的公司开展了合作关系,共同开发ATM技术和ATM标准,并使路由器与ATM技术相结合。随后,为了进一步确立对ATM标准的掌握,思科系统公司花费巨资收购了ATM技术的市场领导。当思科系统公司掌握了ATM标准之后,它重新对其互联网网络平台进行了调整,既可以兼容路由器或ATM中的一种技术,也可以同时兼容两种技术。

对技术的重视使思科在收购中更加注重技术人才的保留,收购成功与否的首要标准就是人才的续留率。钱伯斯认为,如果收购后技术人才大量流失,那么思科只是买到了第一代技术,而失去了第二代、第三代技术,而思科在收购时所付出的高昂费用,大部分都是为了购买“未来”的技术。因此,在收购完成之后,思科系统公司加强对技术人才的整合,通过极具诱惑力的薪酬和长期的股票激励来留住人才,而对于一些技术怪才,思科系统公司也极力满足他们的需要,目的就是为了将其留在思科系统公司创造下一代的创新性技术。

在收购一家企业之前,思科系统公司会进行6~12个月的长期考察。首先就是对其技术的考察,主要就是看该技术是否能强化其现有的技术,是否能够补足其现有的技术空白,或者能否进行一定程度的创新之后成为一种新的技术。其次就是考察人力资源状况和企业文化,这是为了收购后能够顺利的整合,避免技术人才的流失。

对于中小企业,思科所采取的办法是收购,而对于拥有深厚的根基和刚性企业文化的大型企业,思科采取的办法是建立战略联盟。到现在为止,思科建立的各种战略联盟高达2000多个,其中重要的联盟就有几十个。联盟为思科带来了极大的收益,仅2002财年,思科通过战略联盟获得的收益就占其总收益的10%,高达20多亿美元。

思科有一套严格的程序来建立和管理战略联盟,一般分为6步:了解联盟在构建决策或购买决策上的短期投资回报,选择最好的合作伙伴,制定目标明确的商业计划,经常分析联盟是否取得成功并与业绩挂钩,掌握结束联盟的时机,做好善后工作。通过联盟,思科系统公司能够按照客户的特殊要求,将最佳产品融入定制解决方案中。客户不需要自己寻找产品,也不需要将多种解决方案组件融合在一起,因为思科及其战略联盟合作伙伴能够预测客户需求并事先为他们做好相关工作。

联盟为思科及其合作伙伴带来了双赢。一方面,假如思科每从联盟关系上挣一块钱,其合作伙伴就能因解决方案和服务面拓宽而平均挣两到三块钱。思科能够将产品和服务迅速推向新市场,节省研发费用,共享最佳实践经验,联盟一般能够在两到三年内收回成本,ROI高于30%。另一方面,联盟也为弥补了思科系统公司产品线的不足,通过与合作伙伴的密切合作与充分共享,思科系统公司能够迅速弥补自身所欠缺的、独立研发效率低下的技术和产品,保持产品的整体性和技术的领先性,并实现对新市场的渗透。例如,思科与微软建立联盟关系,共享、集成对方的安全技术,以及保证网络正常运行的技术。在合作中,思科和微软相互分享其技术信息,推动解决思科网络准入控制(NAC)和微软网络访问保护(NAP)之间的解决方案兼容性问题,这一协作使客户能将思科网络基础设施的内嵌安全功能,与微软Windows的安全功能集成,客户可以选择组件,同时实现单一、协调的解决方案。同时,更为重要的一点就是,与大企业联盟可以建立行业标准,共同控制行业的发展方向,维持技术地位。如上所述,思科与微软的战略联盟建立了网络准入和访问控制领域的行业标准,并在市场上得到广泛的推广和使用。

2.基于持续的技术更新,引领和掌控行业标准

虽然思科系统公司仅有20多年的历史,但是它却是伴随着互联网的发展而成长起来的,它的产品和技术推动着互联网的发展,并逐渐成为了互联网的骨干和标准。然而,互联网技术更新速度极快,新技术不断出现,为了维持行业地位,思科系统公司持续不断地对旧有技术升级,通过收购或自主开发,不断将新技术整合到旧有技术当中,使得旧有技术依然能够保持领先(见图0-9)。例如,互联网操作系统IOS是思科系统公司早期开发的一种适用于路由器的操作系统。随着新技术的出现,思科系统公司的工程师不断开发能够与新技术合并的接口程序和操作码,然后将其植入到IOS软件当中,保持IOS的先进性与适用性,使得IOS从运用到路由器上的软件发展成为能够兼容集线器、ATM和帧中继交换机、文件服务器和其他设备的“万能”软件。通过对旧有技术的更新,思科系统公司避免了其核心技术被淘汰的命运,从而保持其技术领先位置。



图 0-9 关键核心技术

3.打造强兼容性的系统平台,推动产品的整体兼容优势

早期的收购使思科系统公司成为了一个销售二十几类网络通信设备的公司,产品线及其丰富,包括路由器、防火墙、交换机、语音产品等。从每一种产品分别来看,思科都有强大的竞争对手,例如,路由器市场上的Juniper公司一直是思科的头号竞争对手,戴尔出售交换机攻占市场。虽然存在着众多的竞争者,但是思科系统公司仍然牢牢地控制住市场,其原因就在于其产品的整体性系统兼容,而实现这种庞大兼容性的就是思科的IOS软件。

通过持续不断地更新,IOS软件已经不再是一个单一产品的驱动软件,它不仅能够驱动单个思科的产品正常运行,而且还能够使思科的所有产品通过这个软件协同工作,客户只要使用思科的产品,都可以实现无障碍兼容。同时,思科系统公司还将IOS软件许可给其他公司使用,帮助他们建立网络体系,使得这些系统更加容易地与思科系统公司的设备协同运行(见图0-10)。



图 0-10 IOS兼容了思科公司大部分技术

思科的这种系统兼容技术帮助思科获得了很大一部分客户。当使用思科某种产品的客户需要添置其他设备时,自然而然就想到思科的产品,以保证兼容性。而使用其他公司产品的客户则成为思科系统公司潜在的客户,因为他们现有的产品能够与思科的产品并不存在兼容的问题。所以,即使是面对着巨大的挑战,思科系统公司仍然能够稳坐龙头交椅,牢牢地把握市场。

关键成功实践之三:管理体系的信息化集成

思科系统公司向其他公司销售先进的技术和产品,提高他们的效率和生产力,同时,为了保持自己的行业领袖地位,保持公司的高效、灵活,思科系统公司也将最先进的技术运用于自身,构建了一个全面信息化的IT架构,实现技术的内部应用。

1.管理流程全面e化

现代跨国企业为了保持其灵活性,往往采用分权式、柔性的组织管理体系,各事业部或大区拥有很强的自主性,而思科系统公司却表现出了另外一个特点,那就是总部集权式管理,公司的财务、人力资源、信息技术、生产、销售组织及其客户支持等职能都是由总部集权管理。

虽然是集权式管理,思科系统公司却又保持了极大的灵活性,对市场变化和行业发展情况非常敏感。这一切都应该归功于思科系统公司内部的IT架构。思科系统公司大部分组织管理职能都是在计算机上通过浏览器完成的,EIS(经理信息系统)和DSS(决策支持系统)、培训(包括远程培训)和人力资源管理都是建立在网络基础上的,其中EIS可以给公司包括CEO在内的2000多位经理和管理人员提供关于市场状况、地理区位情况、订单、未履行订单、缺货、收益、客户信息、沟通渠道、产品需求预测和计划等相关信息;CEC(思科员工联络网)既可以为处理4万多员工的特殊需要提供信息通道,同时也可以满足管理层整合工作流程所需的信息和工具。因而,通过公司IT系统和组织管理体系的一体化,使得服务于管理的数据集成更有效率,公司既可以通过集权式管理使得公司有统一的战略目标,在战略的实施中不会失去战略控制,同时又能够保持灵活性,总部可以迅速看到位于全球各地的公司的相关信息,并迅速做出相应的决策。

全面信息化不仅体现在内部管理上,而且还体现在业务运营上。思科利用其技术,构建了一套思科电子商务系统(cisco connection online, CCO)。在该系统的支持下,思科运行着世界上最大的商务网站,所有的业务都可以在Internet上开展。这个系统是一个面向全球的交易系统,并已将市场及服务扩展到了全世界的115个国家。每年通过思科网站实现的交易额高达140亿美元,接近全球电子商务总收入的20%。易用的、交互性的、基于网络的商务解决方案,使思科与供应商、顾客、合作伙伴和员工的联系更富效率,减少了用于生产、配送、销售、客户服务等环节的费用,发货时间由3周减少到了3天;在新增员工不到1%的情况下,利润增长了500%,仅每年节省的运营支出就达8.25亿美元。

更有特色的是思科系统公司的客户导向理念也实现了信息化,具体就体现在思科周密的在线客服系统上。思科系统公司的网站上有一个介绍高级顾客服务系统小组成员的页面,详细介绍了小组中每个成员的职能,使站点人格化,给顾客以亲切感和责任心。对于顾客的提问,思科建立了开放论坛和案例库。当顾客提出问题时,网站首先对问题进行分析,得出关键词,然后在答案库中寻找对应的解决方法,搜索结束后,系统会提供一系列的答案并给出匹配程度。如果系统没有找到相应的答案,那么顾客可以将问题发给思科专门负责寻找答案的客服人员,由他们为顾客再次寻找答案。如果他们还不能找到相关的答案,那么系统就会以客户的名字建立一个新案例,并让客户留下解决问题的时间,这样客服小组就会按照问题的紧急程度确定先回答哪个问题。当问题解决之后,答案会发送到顾客的E-mail和开放论坛。通过这样的方式,思科既维持了低水平的客服人员数量,又不会降低服务水平。自从启用开放论坛之后,思科的问题库已经有大量的问题和相应的解决方法,每周论坛要接受600多个提问。客户服务的信息化,使得思科系统公司每年节省大量的人工成本,保持了成本优势。

2.虚拟制造



图 0-11 思科公司需求驱动供应链和物流系统

思科系统公司一直以“库存在路上”著称,低库存大大地降低了思科系统公司的运营成本,为思科系统公司创造了极大的商业价值(见图0-11)。为了达到低库存的目标,保持对产品供需的敏感性,思科系统公司充分利用了其最擅长的互联网技术,构建了一条“虚拟供应链”,实现“虚拟化”运作。通过对价值链进行分解与集成,思科系统公司在价值链上建立了多个虚拟企业,而思科系统公司本身则是作为每一个虚拟企业的核心企业拥有稳固的控制权。当客户的订单下达到思科网站时,思科的网络会自动把订单传送到相应的组装商手中。在订单下达的当天,设备就差不多组装完毕,贴上思科的标签,直接由组装商或供应商向下游的经销商发货,思科的人连箱子都不会碰一下,70%的思科产品就是这样生产出来的。基于这种生产方式,思科的库存减少了45%,产品的上市时间提前了25%,总体利润率比其竞争对手高15%。思科系统公司的这条“虚拟供应链”直接打通了上游生产商和客户,使得整条供应链浓缩到一个“点”上,供应链的响应速度几乎是即时的。同时,由于充分利用了合作伙伴的核心能力,思科不用在生产上进行大规模投资,就能轻松应付增长迅速的市场需求,对市场的反应也更敏捷、更安全。

基础性成功实践之一:人本化的人力资源管理与企业文化

1.人性化的人力资源管理

作为一家高科技公司,人性化管理是一个公司能否吸引和留住人才的重要因素,思科系统公司的人力资源管理则体现出很强的人文特点。《财富》杂志多次将思科系统公司评为“最佳雇主”前10位,而思科系统公司也多次获得“最受大学生欢迎企业”的称号,巧妙地获取、保留和激励人才,是思科系统公司能够保持活力的关键。

思科系统公司的人才吸纳主要有两种办法:一是招聘,二是收购。在招聘上,思科充分发挥了自身网络技术的优势,将思科网站打造成强有力的招聘渠道。任何一个想到思科系统公司找工作的人可以通过登录思科系统公司的官方网站,输入关键词,检索与自身才能相匹配的空缺职位,发送简历或利用思科系统公司的简历创建器在网上制做一份简历发送。最重要的是,这个网址会让求职者和其公司内部的一位志愿者结成“朋友”。这位朋友会告诉求职者有关思科系统公司的情况,把求职者介绍给适当的人,带领他完成应聘程序。同时,员工内部推荐也是思科看中的一种招聘方式,思科系统公司大约有10%的员工是通过内部推荐的方式进入思科的。为了鼓励内部推荐,思科建立了一套奖励机制:员工向公司推荐优秀人才就会获得一定的积分,如果人才最终被雇用,那么推荐人还可以拿到一笔奖金。当员工的积分累积到一定程度后,就可以用来折换一些公司提供的福利,例如旅游等。通过这个方式,思科的员工都成了公司的猎头,为公司获取大量优秀人才。

收购人才是思科系统公司最具特色的人才吸纳方式,思科系统公司的理念是:如果招聘不到合适的人才,那我们就去买。人才的续留率一直都是收购是否成功的第一条标准,每次收购公司,钱伯斯都要带领一个有人力资源部成员参与的收购班子,在买公司的同时买下该公司的技术和人才。重视收购的人才保留使得思科在收购后人才的流失率远远低于硅谷的平均水平。例如,2005年,思科系统公司收购了20多家企业,但人才的流失率仅仅为8%。目前,思科系统公司全球员工中,有30%是随着收购加入思科系统公司的。通过人才收购,思科系统公司获取了很多市场上很难招聘到的专家型人才,他们为思科开辟了新的市场领域或产品,例如,1995年思科收购了大连接公司,在买下该公司后,思科立刻拥有了该公司85名开关设计专家,这为思科系统公司开辟了一个新的市场和中小型业务。

吸引和保留人才的一个重要手段就是薪酬,而思科的薪酬在业内是非常具有诱惑力的。硅谷的一个笑话就是在讲思科的薪酬激励性太强,担心员工提前退休。思科系统公司的薪酬重点在于激励性,所以,在薪酬结构中,长期股票期权激励占了很重要的一部分。思科是全世界第一个采取全员持股计划的公司,正是这个全员持股计划,使思科的员工能够以更强的责任心和工作热情投入到工作当中,为思科的辉煌做出了不可磨灭的贡献。即使是现在,思科仍然以每年流通股票总数4.75%的股票期权激励员工。更具有特色的是,思科系统公司甚至对暑期实习的学生都使用了股票期权这个“新武器”作为吸引人才的手段。在别的公司招聘工作尚未启动的时候,思科已经提前启动了招聘工作,网罗了一大批优秀学生。

员工自我培训是思科系统公司的主要培训理念,公司的责任在于建立强大的内部培训网络,为员工提供培训工具和培训内容,并对培训结果精神上认可,而具体的培训过程则是员工自己负责和掌控。在思科的培训网站上,员工登录后就可以看到自己的职业发展计划图,按照这个图的指示,员工自己选择想要学习的内容,在上完课之后,系统会自动反馈给员工一份培训历史记录,而主管也能够看到这份记录。这种自我塑造的培训方式充分调动了员工学习的积极性,为思科系统公司节省了大量的培训费用,同时人力资源部门也可以将主要的精力放在收购后的人才整合上。

2.强调文化的执行性和文化的包容性

文化的形成是一个企业长期发展的结果。虽然思科系统公司只有短短的20多年历史,但是在3任领导人的共同努力下,思科系统公司已经形成了一套成型的、独特的思科文化。思科文化与其他公司最大的分别,就在于思科系统公司文化的特质是执行,思科系统公司成功也在于这一点。在思科系统公司,“如果任何事情不能衡量,那就不要做”的理念深入人心,所以,在别的公司还在开会讨论时,思科系统公司已经开始行动了。

文化与制度的结合一直是企业头疼的事情,而思科系统公司却完美地将文化与制度融合到了一起。思科系统公司的企业文化实际上是包含商业策略、管理策略和文化策略在内的企业文化,是公司战略与价值观的结合体。例如,客户导向一直是思科的核心价值理念,而思科在其运营和决策中,将客户成功作为一个重要的目标和评价标准,并根据客户成功的要求建立公司的薪酬体系和考核体系。所以,在思科,文化不仅仅是员工卡上的口号,而是成为了一种制度化的安排,将文化完全融入制度当中,以此来实现企业的文化诉求。

文化的包容性也是思科系统公司能够成功的一个重要因素。思科在短短的20几年间,收购了将近200家企业,并保留了大部分被收购企业的员工。这种整合能力在硅谷是令人羡慕的,即使在全球范围来看,要实现这种程度的整合也是一种创举,而这种整合的背后支柱,就是思科文化的包容性。思科的文化中,包括团队合作与开放式沟通两个要素,这两个要素对于思科顺利的整合被收购企业的文化起到了极大的作用。而文化包容性的另外一个特点,就是对异端和怪才的包容,对于这些人,公司总是尽力满足其要求,让其满意,并为公司创造价值。所以,在思科,各种年龄、各种肤色、各种性格的人才共同推动着公司走向成功。

基础性成功实践之二:推动治理结构的持续完善

思科治理结构的发展经历了一个硅谷高科技企业典型的治理结构发展模式,即,企业家完全拥有企业的企业家式治理结构——外部资本介入,共同拥有企业,企业社会化的现代治理结构。思科系统公司能够持续成功,一个重要的原因就是迅速的完成了治理结构的转型与完善。在思科起步的时候,创始人莱昂纳德和桑蒂夫妇完全拥有思科系统公司,两人痴迷于路由器技术,而且他们并没有将思科发展成为世界性大公司的念头。但是,思科的快速发展迫使莱昂纳德和桑蒂夫妇寻找外部投资,这时候红杉投资公司进入了思科。红杉投资公司的介入打破了他们将思科发展成为1000万小公司的梦想,转变了思科的发展理念与目标,把思科引导上了成为世界性企业的道路,也为思科系统公司建立现代治理结构提供了前提。红杉投资的瓦伦丁作为主要的投资人,为思科发展成为世界性企业奠定了坚实的基础,例如引入外部职业经理人和打造职业经理人队伍。因此,外部资本的强力介入,对于思科系统公司的成功而言,是一个关键转折点。





企业面对的挑战与隐忧


从“捞浮财”回归到技术为本,不断加强和提高技术水平,保持行业内技术领先水平,同时用最先进的技术武装自己,思科系统公司证明了自己的成功不仅仅是因为行业趋势所向,而且实践了自己的承诺——成为世界上最优秀的公司之一。然而,思科头上的光环并不是完美无缺的,思科系统公司也面临着内忧外患,主要包括以下几方面:

1.互联网的开放性给专利技术屏障带来冲击

思科系统公司面临的首要挑战就是互联网本身的开放性,这也是互联网之所以能够迅速普及的原因。虽然互联网行业具有一定的技术壁垒,但是,越来越明显的开放性却将这种壁垒降得很低,任何具有一定技术的组织和个人都可以参与到这个行业的竞争当中。所以,思科系统公司面对的竞争将越来越激烈,其竞争对手不光是现在已经处于交战中的企业,还包括未来可能一夜之间突然出现的“黑马”。应对残酷的竞争将是思科未来的主题之一。

2.高科技企业成长速度快,潜在竞争者突如其来

高科技企业不同于制造类企业,其成长的速度非常之快,只要有独创的技术,高科技企业可以在短时间内从一个白手起家的小企业发展成为行业中颇有竞争力的大企业。微软、苹果等著名的行业巨头都在短短的20几年间成长为称霸一方的行业巨头,而思科本身的发展也说明了高科技公司的成长速度。在这样的情况下,思科将面临着一个问题:即竞争者也会以一种突如其来的方式,快速出现,这对思科无疑是一种竞争上的挑战。虽然思科系统公司利用收购将一些新兴的、潜在的竞争对手扼杀在摇篮里,但是,思科系统公司没有能力在全球范围内使用这种力量,主要的例子就是中国华为公司的迅速成长,并开始向美国市场渗透。如何避免或者应对未来出现一个思科的“再版”,是思科必须考虑到的一个问题。

3.技术变革对企业技术能力的转型提出了更高要求

从20世纪90年代初互联网起步到现在的短短20多年间,互联网行业的技术发生了天翻地覆的变化,新技术层出不穷,爆发性的出现,旧技术不断更新换代,适应各种技术的产品和设备不断推出,互联网技术几乎每天都在向前发展,可以说,互联网行业的变革时时刻刻都在进行,这对于以技术为核心的思科系统公司是一个重要的挑战。虽然思科系统公司利用其强大的IT技术在一个大企业中保持着很强的灵活性,但是,思科始终是一个规模庞大的巨人,当行业出现革命性的技术时,思科应该如何应对,如何避免技术优势积累带来的“尾大不掉”?如何实现企业的有机转型?这是思科系统公司面临的一个大挑战。

4.持续保持客户导向与技术导向的平衡

从成立以来,思科一直坚持完全客户导向,紧紧跟随客户需求的变化,但是,自从互联网泡沫崩溃之后,思科开始回归到技术主线,以技术作为发展的基点,同时也没有放弃客户导向的意识,并在技术与客户之间实现了较好的平衡。这种平衡的主要维持者是思科现任的CEO约翰・钱伯斯,他对于客户的关注使得思科这个技术型企业在高科技行业中显得尤为独特。然而,这也是思科系统公司未来的一个隐患:当钱伯斯不再领导思科系统公司的时候,这种平衡能否再保持下去?

5.收购的“双刃剑”

不可否认,收购对于思科的成长和壮大具有重大的战略意义,也是思科能够维持行业领袖地位的一把利剑。然而,剑总是双刃的,收购也为思科系统公司埋下了祸根,其危害已经在互联网泡沫中表现出来。但这仅仅是一方面,更重要的是,思科对它收购的技术出价越来越高,这就驱动所有的无线电通信设备公司抬高了市价——包括思科自己。这样,收购就会变得更加艰难,同时,收购价格也会更高。从前,负责收购公司的专家们可以用远远低于整个公司资产价值的股份,寻找到愿意进行交易的公司。如今,思科和其他公司负责收购工作的专家们,不再是收购产品,也不再是为了利润而收购,甚至不再是为了营业收入而收购。他们现在是在收购人员和尚未成形的技术,因为,这些人员也许会在将来的某一天,把这些技术转变成产品,并产生营业收入、利润和财富。因此,思科系统公司负责收购的专家们正在冒风险,他们必须收购恰当的公司,该公司必须拥有合适的人员,并且正在开发适合某种市场的产品,但是,这一切谁都没有办法保证,可能该市场在收购交易成功后的几年时间,将会不再存在。





第1章 问鼎天下[1]


思科系统公司于1984年由斯坦福大学的莱昂纳德和桑蒂夫妇创立。当年创立的时候,思科只是一个销售路由器的小企业,在硅谷中默默无闻。但是谁也没有想到,就是这样一个小公司,能够在短短的20年间迅速发展成为互联网的第一巨头,成为与微软公司、英特尔公司鼎立的"wintelco"中的一员,这样的发展速度是罕见的,即使是当年叱咤风云的微软公司,也没能像思科这样迅速地成长壮大。也许看看思科的发展历史,才能够进一步对它的成长有一个清晰的认识(见图1-1)。



图 1-1 思科系统公司自建立以来的关键事件





1.1 王者诞生


1990年上市以来,思科系统公司的年收入已从6900万美元上升到2008年的395亿美元。从生产互联网的基础设施路由器起家,如今,思科已生产出12个系列的100多种产品,已成为全球最大的互联网设备和商业方案供应商。思科还拥有全世界最大的互联网商业站点,公司全球业务中90%的交易是在网上完成的,每天网上实际的销售额超过3000万美元,是电子商务领域的老大,是全球网络化企业的成功典范,“互联网之王”的称号对思科来说毫不过分。





1.1.1 巨人起步,一路艰辛


即使是在互联网发展最疯狂的1999年,如果你抛给风险投资家们这样一个商业计划——在未来20年中,你的公司规模将每年扩展1倍,雇员将增加到6万多人,销售额接近400亿美元,利润超过80亿美元,并成为互联网行业的领头羊,估计即便是最大胆的风险投资家也会觉得你一定是疯了,而这恰好就是思科的历史。

1.诞生于爱情

可能谁也没有想到,这个互联网巨人最开始起步于仅仅只有两个人的“夫妻店”。思科系统公司的创始人莱昂纳德・波萨克和桑蒂・勒纳是两个计算机发烧友。莱昂纳德是计算机科学专业的研究生,桑蒂是政治学和统计学专业的学生。1984年,在一位朋友的介绍下,二人相识并一见钟情。用桑蒂的话来说,莱昂纳德是她所见过的搞计算机的人当中“最干净”的一个。然而,在斯坦福大学中,他们想要从不同终端给对方发送电子邮件却存在很大的障碍,技术问题妨碍了他们,他们各自所在的系所使用的计算机网络无法兼容。当时,莱昂纳德在他所在的研究所里面进行DEC-20以太网界面研究,在几年的工作之后,研发出来的DEC-20以太网界面却因为以太网传输技术问题而受到限制。于是,莱昂纳德和柯克(莱昂纳德的同事,也是思科公司创立时的元老之一)集中力量突破当时以太网传输技术的局限性,最终设计出了多协议路由器。当莱昂纳德和桑蒂想要将路由器作为一项产品注册并销售时,斯坦福大学发难了,学校认为莱昂纳德的路由器是在工作时间利用学校提供的资金发明的,其专利权应该归学校所有。由于斯坦福大学反对他们将路由器用于商业用途,莱昂纳德和桑蒂毅然从斯坦福大学辞职,并在旧金山注册了思科系统公司(Cisco system),开始了路由器的生产和销售[2]。思科系统公司的名称从公司所在地加州旧金山的英文名字得来,该城的标志建筑金门大桥也成为公司的徽标。



斯坦福大学,思科创始人从这里走出来

2.在客厅中生产

由于没有足够的资金,思科系统公司最初的地址是在一个客厅里。在那里,莱昂纳德和其他几个人夜以继日手工组装路由器,而主要的客户都是他们熟悉的朋友。随着产品的推广,思科的订单也越来越多,并逐渐开始赢利。1986年,客厅生产已经不能满足思科逐渐增多的订单了,公司仅有的几位员工凑钱购买了第一个办公地点,莱昂纳德卖掉了自己一部分DEC的股份,而桑蒂甚至在外面工作了几个月,只是为赚取更多的资金。随着生产的不断扩大,仅靠销售所得的资金已经不能满足思科成长的需要,公司迫切的需要风险投资。然而,这样一个处于雏形阶段的小公司,可以说在硅谷中遍地都是,很少有投资家会愿意将钱投给这样的“小不点”。莱昂纳德和桑蒂曾经找了75家风险投资公司,但是没有获得一分钱资金。1987年年初,莱昂纳德夫妇意识到,他们自己不具备管理一个不断成长的企业的能力,公司需要新的领导者,于是,在这一年1月,思科迎来了它的第一任CEO比尔・格雷夫斯,两个月后,思科任命了他的第一任CFO——劳埃德・恩布里。这一年也是思科系统公司发展中的关键一年,因为思科获得了他的第一笔风险投资,也是推动思科快速发展的一笔钱。



思科公司注册时的logo(1985),灵感来源于美国金门大桥



思科系统公司总部

3.良性内斗

1987年,美国著名风险投资公司红杉投资公司的常务合伙人唐・瓦伦丁对思科产生了兴趣,并主持了被称为“世纪交易”的投资,安排红杉投资公司向思科注资250万美元,作为回报换取了公司29.1%的股份。这场“世纪交易”也标志着思科进入了“良性内斗”的时期。尽管红杉投资公司在思科的股份低于30%,但瓦伦丁看到了莱昂纳德夫妇管理才能的缺乏,想要得到思科日常运营的主要控制权,与此相反,莱昂纳德在寻找风险投资的过程中表现得非常热情,但是他和桑蒂对于瓦伦丁的权利要求还是产生了强烈的抗拒,创始人与职业经理人之间的矛盾逐渐激化。桑蒂变得非常爱骂人,在被激怒时会发出高声尖叫,她的野心和对公司的领导权渴望毫无掩饰,而瓦伦丁则带领职业经理人与之相抗衡,莱昂纳德和桑蒂一派与格雷夫斯和恩布里一派之间的矛盾非常尖锐,格雷夫斯和恩布里认为他们有权也有责任告诉创始人应该如何经营一家企业,但莱昂纳德夫妇却不以为然。



莱昂纳德和桑蒂夫妇



红杉投资公司瓦伦丁

虽然桑蒂批评瓦伦丁是一个纯粹的生意人,想要借思科系统公司赚钱,她争取外部投资的意图是只是为了更好地发展网络技术,而瓦伦丁则认为莱昂纳德夫妇没有管理才能,不适合带领思科系统公司的发展,但是斗争的核心内容是关于思科应该在谁的带领下实现发展,所以各项工作仍然有条不紊地进行着,思科前进的步伐也没有受到阻拦。后来,在莱昂纳德夫妇的压力下,瓦伦丁解雇了格雷夫斯,但条件是莱昂纳德夫妇交出了他们手中35.2%的思科股份,这样瓦伦丁就拥有了超过半数的控制权。格雷夫斯离开之后,查克・萨特克里夫接任了格雷夫斯的职位,但是桑蒂保持着一贯苛刻的态度,作为创始人的她可能已经理解公司对于专业管理人才的需要,但是她又不愿意屈服于管理层。虽然桑蒂缺乏管理才能,但是她的一大优点就是坚持把公司的焦点集中在客户身上,这个思想具有非常重要的战略意义,许多硅谷的创业公司就是由于忽视客户的意见而导致自我毁灭的。1988年,桑蒂成为美国历史上第一个客户权益倡议副总裁,这个概念从一开始就拯救了思科的命运,同时,这个概念也深深的融入了思科的企业文化当中,并得到了后来的领导者的推广和深化。

4.新的方向

1988年中期,思科虽然能够将所有的路由器都销售出去,但是它还是缺乏有效的领导力量,公司的上层仍然是各自为政,不愿意听从上级的指令,漠视上下级的指挥环节。莱昂纳德夫妇勉强承认了他们对此负有主要责任。他们二人都不具备管理一家正在飞速发展的企业的欲望和才华,而他们的行为让其他员工感到愤怒。这时候的思科系统公司面临着一个巨大的抉择:是保持这样粗放式的管理方式,安于现状;还是痛下决心,走向正规化的管理,获得长远发展?瓦伦丁作为思科系统公司的绝对控股者,开始为思科系统公司寻觅新的发展。



美国红杉投资公司,全球最大的VC,它投资的公司市值超过纳斯达克市场总价值的10%

关键事件

·思科系统公司在旧金山注册成立,主营业务是销售莱昂纳德发明的路由器。这项产品为互联网的发展奠定了坚实的基础,思科系统公司也因为这项产品获得了极大的发展。

·美国红杉投资公司为思科注入了250万美元的资金,解决了思科系统公司发展瓶颈期对资金的需要,从而顺利的走上了高速发展的道路,此举也被称作“世纪交易”。

·瓦伦丁掌控思科,为思科走上正规化管理铺平了道路。

[1]参见《思科风暴》,[美]斯莱特著,王雪平译,中信出版社,2003年11月。

[2]参见《思科风暴》,罗伯特・斯莱特,中信出版社。





1.1.2 华丽的转身


多年从事投资的瓦伦丁敏锐地看到了思科未来的前景,希望思科成为世界著名的大企业,而天时、人和、地利推动了思科系统公司迅猛的成为一个互联网巨头。

1.天时

20世纪90年代初,随着万维网的出现,互联网用户急剧增长到10万个以上,思科系统公司开始了一日千里的业务发展时期。1990年,公司248名员工取得了6980万美元的营业收入和140万美元的净收益。第2年,员工人数比上年增长了1倍,营业收入增加到上年的3倍,净收益则增加了30倍。此后,思科公司的各项业绩持续大幅度增长,1995年思科一跃成为世界最大的网络设备制造商。到1997年,思科在全球拥有13000多名雇员,当年营业收入达到77亿美元。2000年时,思科年销售额已经高达180亿美元,雇员31000人,市值已经达到4440亿美元,仅次于通用电气的5050亿美元和英特尔的4460亿美元,并且它还首次超过了微软的3580亿美元,成为世界上最有价值的公司。思科用16年的时间爬上了微软将近25年的时间才到达的位置。



思科系统公司在纳斯达克上市,代码CSCO(1990年)

2.人和



思科上市时的logo(1990年)

思科的异军突起并不仅仅因为在技术领域的眼光独到,还在于它拥有自己的价值观、文化观和两任优秀的领导人,在他们的带领下,思科系统公司才能够迅速地把握住机会,实现高速发展。

(1)莫里奇——“节俭”的奠基人。老骥伏枥,志在千里;烈士暮年,壮心不已!——这句话用来形容54岁的莫里奇再合适不过了。被誉为“思科系统公司桥梁”的莫里奇既具有适当的管理经验,又具备高科技知识。在效力于霍尼韦尔的20年时间里,他不断得到提升,辞职的时候是市场及规划副总裁。之后,他又为两家小公司工作过:1980~1986年,就职于美国容错电脑有限公司,任负责销售、市场营销和服务的副总裁;1986~1988年,加盟网格系统公司,担任总裁兼首席运营官。



“节俭先生”约翰・莫里奇

1988年,莫里奇作为CEO加入思科系统公司。为了解决思科的混乱状况,莫里奇采取了一系列的措施,这些措施奠定了思科走向成功的基础。他计划让公司上市,给所有的人一个统一的目标,希望让那些人忘却他们乐此不疲的相互争斗,减少公司内部的摩擦,并开始着手建立超越以工程师为中心的企业文化。为了纠正弥漫在整个公司的那种针锋相对的气氛,他强调“团队建设”的理念,并对团队建设采取了一种认真的专业态度。他是硅谷中最早给大量公司员工提供股票期权的首席执行官之一。那时候风险投资家仍然反对给除了公司创始人和工程师以外的任何人提供股票期权。莫里奇说服了瓦伦丁并成功实施了这个计划,正如思科系统公司一位早期员工所说的那样,“约翰・莫里奇让一家非常锋利的公司变得光滑起来”,“而且在很大程度上对它进行了修饰,所以这家公司才得以成长。如果这里的员工撞到这个锋利的棱角上也不会轻易辞职”。

莫里奇组建公司第一支正式的职业经理人团队,在红杉投资公司的主导下,公司聘用了许多高级管理人员来接管商业事务。戴夫・林于1988年12月就任思科首位生产副总裁,并在这个职位上工作了5年;爱德华・科泽尔于1989年3月加入思科,担任市场拓展经理;约翰・博尔杰于1989年6月成为公司的第二任首席财务官。莫里奇还开始着手组建一支国际化的团队,在日本开展销售业务,而后他又把思科的业务拓展到了欧洲。

莫里奇将“节俭”的观念融入了思科的企业文化当中,是思科内部最著名的“节俭先生”。他一直强调节俭是思科企业文化的一个组成部分:“这不是一家风险投资性的创业公司,而是一个家族式公司,因此节俭是一个关系到存亡的基本要素。当我加入这家公司的时候他已经开始赢利了,原因就是他们在花钱的时候能量入为出。”这种节俭的文化不仅被从上至下的进行强调,而且切实得到了落实。例如在思科,员工出差只能乘坐经济舱,升舱的差价由员工自己补。思科的办公室也非常简单,基本上依靠自然光采光。高级管理人员办公时没有什么行政协助,都是靠自己处理事情。在公关和广告方面,思科也没有投入什么资金,而是针对目标公司的技术人员,把钱花在接触到这些听众上。但思科确实也投入了大量的资金让他的工程师们参加展览和技术讲座。

在上任仅仅一年以后,莫里奇带领的思科系统公司就发生了巨大变化。到1989年年底,思科拥有174名员工,其中只有35名工程师,其他的人广泛的分布在生产部、销售部、市场营销部、客服部和财务部及行政部,大大地改善了之前工程师占主体的情况。公司的营业收入比上一年翻了五番,达到了2766.4万美元,利润也上升到了417.8万美元。1990年2月16日,思科系统公司上市,是20世纪90年代的第一个新的科技事件,公司继续保持着蓬勃发展的态势。莫里奇承诺,当公司的销售收入达到10亿的时候自己就让位。虽然1990年的6970万美元离这个数字还很远,他还是开始认真思考接班人的问题了。这预示着思科将迎来它的钱伯斯时代。

(2)钱伯斯——塑造辉煌。“数字世界之父”、全球排名前25位的高级企业总裁、历年“年度最佳CEO”、美国前总统克林顿的贸易政策委员会委员以及前总统布什教育方面的顾问,拥有这一系列光环的人,就是思科公司现任CEO约翰・钱伯斯。



“思科教父”钱伯斯

1991年1月,钱伯斯以高级副总裁的身份加入思科,负责客户服务、客户支持及市场营销。慢慢的,钱伯斯在思科运营方面担负的责任越来越多,1992年年初,他开始负责业务开发;几个月后,又负责了北美地区的销售。1994年6月,钱伯斯被任命为公司的执行副总裁。莫里奇也开始将一些职责移交给钱伯斯,为正式的权力交接做准备。到那时为止,钱伯斯主管着销售、市场营销和客户服务。之后,生产也被划入了他的管辖范围。钱伯斯成为了实际上的首席运营官。1995年1月,45岁的钱伯斯接替莫里奇成为思科的总裁兼首席执行官。这次权力移交被称为“这个产业中最顺畅的一次管理层权力移交”。

钱伯斯在进入思科之后面临的第一个挑战就是要将各自为政的个人主义者驯服,并将一种新的管理理念注入思科之中。为了达到这个目标,钱伯斯聘请了一些新人来担任各个级别的管理职务,把一些新的流程引进到销售和市场营销中。他留下了那些负责任的人并给公司注入了一种新鲜的理念。思科推崇“不要囚徒”的理念,鼓励销售人员积极外出销售,这使得销售人员往往特立独行,而钱伯斯的任务,就是采用一种更有条理的方式来管理整个销售和市场营销流程。

钱伯斯继承了桑蒂的理念,继续进行客户权益倡导工作,并把全部心思都扑在客户上。他把自己一半的时间都花在客户身上,拜访了很多客户,为思科的企业文化奠定了一个重要的基调。他让销售和市场营销部门拥有和技术部平起平坐的地位,为他们注入了一种全新的动力,要求整个公司都要清楚地了解客户的需求是什么。他命令副手唐・勒博组建了一个包括系统工程师、区域经理和运营总监的销售队伍,开始将思科发展成为一个广义的网络公司,而不仅仅是生产路由器的小公司。钱伯斯向所有人明确指出,他要在接下来的几年中把思科建设成为比现在大很多的公司,成为“美国最了不起的公司之一”。他通过多种方法来改变思科的形象,让思科突破现有的规模实现进一步的发展。他计划提升管理人员的级别,建立公司的组织架构,授权高层管理人员自主管理自己的业务——思科开始具备大企业的感觉和形象了。

为了进一步树立一个大企业的形象,钱伯斯开始对思科进行塑造和整形。他首先做的就是对思科企业文化进行概括。他将思科的文化表述为:客户成功、高素质团队、授权、延伸目标、推动变革、没有技术崇拜、开放式沟通、团队合作、市场转型、信任——公平——正直、节俭和乐在其中。将文化表述出来可能不需要花费太多的工夫,而要将文化落在实处,是钱伯斯最成功的地方。

为了切实贯彻这些文化,思科的每一位员工都有一张写着这些文化要素的文化卡并在开会时要求讨论企业文化。钱伯斯认为,要实现客户成功,就一定要尽最大努力组建一支最佳的团队并给他们授权。一旦这支团队的成员各就各位了,他们就一定要为了实现看似不可能的成果而努力奋斗。基于这个观点,钱伯斯开始打造思科的团队。思科招聘了一大批很有才华的人,并授予公司的股票期权来保证员工的忠诚度,通过这个措施,思科的员工稳定率在2000年甚至达到了97%,远远高于硅谷的平均水平。但是,如果团队成员没有团队合作的精神,就会被要求离开。在思科,不同的业务部门都有一定的决策权和企业家意识,他们有权自行做出预算和生产决策,这些决策会被高级管理层紧密的整合为一个有凝聚力的战略,并且较低级别的管理人员也拥有决策权。钱伯斯明白,最高级别的员工和授权的理念之间存在着一种关联,高级管理人员的素质越高,就越容易给他们授权,让他们知道公司期望他们能或多或少的自主发挥自己的作用。

由于渴望能够实现高速成长,钱伯斯采取了积极的收购策略,他选择通过收购来实现端到端方式的横向业务模式,以此来填满思科产品上的漏洞。通过收购,思科在十几个业务市场上都占据了前三的位置,成为了真正的网络帝国。

3.地利

硅谷是一个高科技企业林立的地方,据统计,在硅谷,人员不超过50人的公司占科技公司的80%,约4800家左右,这样的环境为腰包日渐充实的思科提供了大量的“原材料”。为了快速拓宽产品系列,保持它在新技术领域的领先优势,思科公司非常重视收购战略,收购兼并了许多技术先进、人才优秀的硅谷小公司,以寻求合适的产品技术来充实自己的产品线,同时网罗优秀人才,减少潜在的竞争对手。由于市场的转向永远比自身研发的速度要快,必须在每一个市场占据前两名的游戏规则,使得思科采取了通过收购进人新市场的策略——收购该市场中富于潜力的公司,一揽子获得其技术和人才,并迅速推出产品。自1993年首次收购以来,思科斥资400亿美元左右,收购了超过一百多家企业。收购成为思科的“商业流程”。市场目睹了思科持续的高增长、高股价(见图1-2和图1-3)。



思科1996年logo



图 1-2 思科系统公司1997~2008年的销售额变化[1](单位:亿美元)



图 1-3 思科系统公司1995~2008年净收入[2](单位:亿美元)

收购或者并购其他的一些公司,必然涉及如何挽留住被收购公司的人才,并融合不同类型被收购公司的文化。思科的企业文化中对人才相当宽容,不在乎他们的年龄、性别、肤色、宗教信仰,只要有才华就会受到重用。在硅谷,一般的高科技企业在完成一宗收购后,40%~80%的高层管理人员和顶级的工程师会离开。而在思科,这一比例只有7%。

天时、人和、地利造就了思科在网络世界的迅猛崛起,而当最重要的“天时”不在的时候,思科也面临了他的下坡路。

[1]摘自思科年报。

[2]摘自思科年报。





1.1.3 “四轮驱动”战略


思科战车一路轧碎了网络之间的界限,使互联网成为一个整体,同时也击碎了竞争对手的一次次反扑,使思科稳稳地坐在龙头老大的宝座上。

思科的崛起受益于Internet的大发展。这家1984年才成立的公司,在1990年上市后,1997年就进入了《财富》的全球500强,而到1998年7月,它的市值就比1997年翻了15倍,达到1000亿美元,并在2000年一度超过微软,成为市值最高的公司。能够在短短十多年就一跃而成为世界首屈一指的公司,这种殊荣只有微软和英特尔曾经享受过,也正是这三个公司在信息产业的这种光彩和相互的呼应,以至于有人将其称为"Wintelco"联盟。不过与英特尔、微软不同的是,思科并没有将路由器沿着技术的路子“让顾客适应产品”,也没有通过建立强大的研发中心或大规模的制造厂来控制“时间节奏”,而是采取了以客户为中心的“四轮驱动战略”,思科战车的“四轮”分别是产品解决方案(客户导向)、兼并收购、产业标准与战略联盟,其中客户解决方案与兼并是思科成功的关键(见图1-4)。



图 1-4 思科系统公司的“四轮驱动战略”

1.产品解决方案

产品解决方案实际上是客户导向这个核心价值理念的体现,围绕客户的需求建立一个完整的产品解决方案,使客户需求能够在思科得到一步到位的满足。思科的产品解决方案包括从路由解决方案到视频、宽带有线和内容传输解决方案,涉及了因特网的骨干设施和端到端的消费者市场。思科还建立了统一通信解决方案,将电话、语音留言信息、电子邮件、传真、移动客户端和多媒体会议整合到一起来进行相互通信,从而帮助组织更紧密的将其通信与业务流程相集成,并通过最适合的媒体,确保信息能快速传送至接收人。

(1)思科的上帝。思科的一个核心价值观就是客户至上。思科的第一个风险投资者唐・瓦伦丁指出,思科系统公司区别于其他公司的一个重要特征就是思科的企业文化中强调对于客户承诺的本质和深度。思科培养了一种非常娴熟的倾听技巧。如果你曾经身处于IBM式的管理体制中,你就会注意到管理层的人在他们的办公室中都有一个标语——思考。但是,那是你在抽象的情况下一个人所做的事情。更重要的是,你要进行互动式的倾听,需要有其他人的参与。因此,思科的基石是发展一种具有广泛综合性的倾听能力。

经历了IBM和王安电脑公司失败的钱伯斯认为,“使公司陷入困境的两个主要原因,一个是远离客户,另一个是远离员工”。所以在他执掌思科系统公司之后狠抓客户和市场,极力强调客户服务意识。为了将客户至上这个观点深入扎根在思科的文化当中,钱伯斯身体力行,成为思科的客户服务模范先生。担任CEO后的第一次董事会,钱伯斯迟到了20分钟,因为他在电话中为一个客户排忧解难;10年来,钱伯斯已经会见了上万名客户,他会把私人电话号码告诉客户,并鼓励他们有困难时打这个电话;每天晚上,他都会查看思科在全球10万个客户中20个最重要的客户的销售情况,并迅速处理麻烦。

不仅身体力行,钱伯斯还要求所有员工将客户满意度摆在工作的首位,并将每个员工的收入同客户的满意度相挂钩。每年思科公司都要在客户中做广泛调查,从思科公司的产品质量到服务质量,总计60多个评价指标,而服务质量这一组的指标是专门针对与客户打交道的市场人员,以5分制计算,也就是说,如果客户完全满意,则各项平均分为满分5分。如果某个市场人员的分数提高了,那么他就会得到一笔较为丰厚的奖励,但如果他的成绩下降了,那么钱伯斯就会从他应该得到的资金里面毫不留情地拿掉一大笔。就是如此简单的制度,却大大提高了思科的客户服务质量。1996年,表示完全满意的客户比例就从1995年的81%大幅提升到85%。在思科,每一个员工的胸牌上,你都能看到下一年度客户满意度需要达到的指标。对于思科的员工来说,这是比完成销售额还要重要的事情。

思科始终坚持的以客户为中心,没有什么比客户成功更重要的,公司按照客户的需求调整技术的方向,在10年的时间里改变了7次方向,客户转向什么样的技术和产品需求,思科也跟着改变,思科从一个单一生产路由器的公司迅速发展成为一个生产25类网络通信设备的公司,销售额从7000万美元迅速飙升为180亿美元。思科拥有一支高素质的团队,高效成功地满足客户的需求,并延伸了原来的目标:“做那些被别人认为是不可能的事情”。

(2)与上帝沟通。思科的一个信条就是客户是最重要的创新源泉,在思科看来,如果产品的研发和生产不能满足客户的真正需求,这个产品就毫无价值。为了保证在实际运作中贯彻这一理念,思科公司非常重视与客户的交流,并建立了一套完善的机制予以保障。思科在不同技术领域设立了20多个研发团队,每个研发团队在各区域都有固定的工程师与之联系,他们每月会召开一次集体的电话会议,以定期从区域那里获取客户的信息。这些研发团队每个季度还要与相关客户一起召开技术咨询会,倾听他们的直接建议。此外,思科的研发团队每两个财季会在总部召开技术会议,来自全球不同区域的工程师会集中提交基于客户需求的技术创新提案。在充分交换意见后,研发团队会对不同技术领域优先考虑前10项提案进行可行性研究,然后再立项开发。思科端到端方式的实施就是思科以客户为中心、听取客户意见的结果,它把影像、数据和声音都集中在自己的产品上,从而思科的网络设备可以为客户提供一站式服务。同时,尽力让自己发展为一家电子化公司的战略成为思科企业文化的一个关键部分。不同于当时其他企业建立的“信息堆积”网站,思科创造了一个能在网上处理实际业务的网站。这一举动超越了“空洞的”网站,具有真正的革命意义。而此以后,思科通过业务运营中的客户服务自动化等举措,一步步实现了企业的电子化。很少有企业像思科系统公司这样在创新的过程中如此重视客户。而且,这种重视并不仅仅局限于了解客户所需要的产品,征询客户对于产品研发的意见,与客户交流也是思科重视客户的重要表现。思科每半年都会和客户进行一次面对面的沟通,向客户展示思科基于他们的意见所做的工作,并跟客户探讨方向是否正确。事实证明,这是思科成功的基础。思科系统公司负责技术市场开发的副总裁John Bruno认为,交流是一切的核心,通过沟通保障机制,可以及时了解客户的真正需求并把握正确的方向。



思科系统公司第一次做电视广告(1998年)

2.兼并收购

思科CEO钱伯斯认为,当行业发展比较慢的时候,不同的商业模式似乎都可以运作得很好,产品的研发主要来自公司内部;而当市场开始加速发展的时候,你就跟不上客户需求的步伐了。所有的东西都变化得太快了,那些想要在行业中领先的公司,需要对收购给予特别的关注,并且把它作为核心竞争力。所以在试图占领其他领域时,思科一贯的做法就是收购。

(1)“买下”市场。1993年到2007年,思科总共并购了100多家处于发展中的小企业。斯坦福大学两名教授的研究表明,思科的大部分产品线都是由思科收购其他小公司后进入思科的工程师创造的。1993年9月,它以9500万美元买下Crescendo通信公司,以拓展其交换技术。收购当时,该公司的销售额仅为1000万美元,而在收购该公司18个月后,思科宣布思科旗下的源于Crescendo通信公司的产品销售额达到了5亿美元。1995年,思科收购了Network Translation公司,进入了防火墙和高速缓冲存储器市场。1997年6月,Ardent通信公司以1.56亿美元的身价纳归在思科系统公司的门下,并使思科系统公司成为通过帧中继和ATM数据网络集成语音和视频方面的主角。1999年以6亿美元的价格收购Monetery公司,进入光纤市场,并在同一个月,以68亿美元巨资收购Cerent公司,继续发展光纤市场。1999年年底,思科用21.5亿美元收购Perelli Optical系统公司,获得了DWDM光纤技术,这也是思科首次在欧洲以超过10亿的金额收购相关技术公司。2003年,思科以5亿美元的代价收购Linksys公司。该公司成立于1988年,在家用网络产品市场居于领导地位,并生产80多种家庭和小型办公室专用的有线/无线产品,这次收购标志着思科正式进入家用消费网络市场。3年后(2006年),思科又斥巨资(69亿美元)收购了美国大型有线电视视频转换器生产商Scientific-Atlanta公司。这笔收购金额之大,在业界引起了巨大的震动,得到了人们极大的关注和讨论。此项收购也使思科进一步拓展了电子消费市场。这些收购的金额无论是对哪一个企业而言,都是一笔庞大的开支,但是思科迫切的在短时间内多次做出这样的大手笔,足以见得收购对于思科的发展而言是多么的重要。

(2)“人口贩子”。思科的收购并不是单纯为了购买技术,更重要的是为了购买人才。正如思科系统公司企业发展部副总裁内德・胡珀所说的那样:如果在收购后思科失去了那些开发出这些产品的技术专家和产品经理,那就等于说它只买到了第一代技术,而失去了第二和第三代技术。在收购一家公司之前,思科会对被收购方进行6~12个月的考察,包括产品、市场、技术等,而其中最重要的一个考察点就是对方的员工与企业文化。如果思科认为在收购后需要裁剪大量的人员,那么即使产品和技术能够满足需要,思科也不会进行收购。思科CEO钱伯斯认为,思科并购的主要目的之一就是人才。思科衡量一次并购是否成功的具体标准首先是被收购公司员工的续留率,其次是新产品的开发进度,最后才是投资的回报率。为了确保并购后增加的人员顺利融入公司,思科在并购公司的地域范围上也有自身的标准,就是尽量收购离思科较近的公司,使员工不必因为公司离家太远而辞职。据测算,思科并购的公司的员工保留率超过90%,如今思科很多高级管理人员都是通过兼并以后进入到思科的,而今,或者在思科担任关键职务,或者在原公司担任原来的职务。与此相反,一般来说,硅谷的其他高科技公司完成一宗收购后,40%~80%的高层管理人员和优秀的工程师会离开被收购的公司,但是在思科,这一比例只有7%,并且思科坚持被并购企业一切向思科看起,和最大限度减少差异性的原则,极力做到给员工更好的就业机会,待遇也不会有很大的变化,很多时候甚至是被收购公司的员工工资待遇得到很大的提高并获得思科的股票期权。正因为如此,思科的企业文化显示出极大的人才包容性,无论什么肤色、年龄、种族、宗教信仰,只要是人才,只要能够展示出自己的才华,在思科都能够得到重用和发展。

(3)像选老婆一样。在思科,并购被视为一种竞争手段,也是一种艺术,通过收购发展壮大,通过收购掌握先进的技术,从而迅速的抢占市场和客户群体,并在相关领域设置高门槛。钱伯斯认为,收购就像是结婚。如果婚姻对象选择错误,那么结婚之后不管一个人做出多大努力,婚姻还是会走向失败。单凭一两次约会是不足以做出终身承诺的。所以思科在“求爱”上花了大量的时间。这样,它就可以选择正确的婚姻对象,使双方在“婚后”尽可能幸福。因此,并购之前,思科要做很多的工作,思科内部常设相关的部门,包括人事、财务、售后服务、销售、研发等,一旦确定了收购对象,这些部门便进入工作状态。思科还设有一个专门机构——兼并小组,对收购公司进行大量的定量分析,这个小组往往带着特定的目的对被收购公司进行特别广泛的评估。思科的业务拓展团队喜欢把潜在的收购对象叫做“思科小孩”,他们希望这些“小孩”在五六年后能发展成像思科那样。他们对增长迅速、业务集中、勇于创业的新兴公司最感兴趣,并寻找在技术和市场营销领域擅长的优秀团队。他们只关注团队是否卓越,公司是否有加速发展的前景。

在评估收购对象的时候,思科确定了6项收购标准。第一,被收购的公司必须朝着和思科相同的方向发展。钱伯斯会注意观察他们是否拥有相同的远景目标——即对行业发展趋势和公司将在行业中扮演的角色是否看法一致。第二,钱伯斯把拥有共同远景目标和具有相似文化区别开来,后者是他评价收购对象的第二个标准。任何收购对象都要能够和思科的管理层协同工作,因为钱伯斯希望被收购公司的管理人员成为思科管理层的一分子。钱伯斯坚持认为两者之间的配合一定要默契。他会分析新公司的管理理念,确定其管理班子的团结程度,然后判断新公司能在什么程度上融入思科文化。思科不会只听概念性的文化特征描述,而是亲临目标公司做实地考察,从“领导层是否有固定车位”等细节入手去感受该公司的真实文化氛围,然后判断该企业的文化到底是什么,进而决定收购与否,或者如何收购。第三,收购对象必须能立刻产生收益。不管以前的收购有多么成功,每次新收购都必须立即收效。第四,钱伯斯和董事会还要求从收购中获得长期利益。钱伯斯深知每一次收购都得令思科的所有利益相关者满意:股东、客户、员工和业务伙伴。思科仔细考察收购是否使每个人都获得长远利益,从而避免了急功近利的交易。第五,思科只收购那些具有理想地理位置的公司。思科所收购的前9个公司中,有8个是在Santa Clara County的硅谷,毗邻思科的San Jose总部。钱伯斯的考虑是,即使有问题,也用不着乘飞机赶去解决。第六,思科不会进行对等的合并。钱伯斯认为,如果兼并与思科规模相当的企业,那么由于被收购公司牢固的根基和刚性的企业文化,思科很难对其进行整合,导致收购的失败。对于想要收购的“猎物”,思科CEO钱伯斯还会亲自检查它的持股结构——股票是掌握在几个大股东手中,还是被公司管理层所持有,然后再制定相应的收购政策。

(4)允许单干。当然,作为一个新兴的年轻企业,思科也具有很多百年老店所没有的灵活性。虽然在收购的过程中,如何进行平滑的整合是一个很重要的问题,比如思科的高层曾经指出,在并购的时候一定要考虑怎样融合的问题——怎样把客户接收进来,怎样让员工融合进新的团队等等,但是在具体操作的过程中,思科也会做出一些违反常规的举动,比如收购那些很难与公司整合的企业,不过它又能巧妙的通过各种方法保持这些企业的独立性,不干涉他们的发展与具体运作。其中一个例子就是思科收购Linksys公司。多年来,思科一直想打入低端网络设备市场。但要做到这一点并非易事,因为其业务模式使它注定必须维持产品的高价格和高利润率,以弥补巨额研发费用及庞大的销售成本。在自行开发低端网络设备失败后,思科决定将它收购。很快,思科就把目光瞄准了私人持有的Linksys公司——一家生产无线家庭网络硬件的公司。Linksys的模式显然不同于思科。它发展出了依靠大规模零售渠道的低成本业务模式,这种模式使它得以在利润率低的消费层中盈利,不过它与思科那种依靠直销员和高端产品的模式有天壤之别。在最终以5亿美元收购Linksys公司后,思科并没有把Linksys与其核心业务整合到一起,而是保持其独立性,它甚至还成立一个小组,防止经理人员对Linksys的瞎指挥。这样,Linksys得以避免成为一个小思科,保持了其原有的创新活力。正是这种灵活的收购策略,使得思科在收购领域保持了70%的成功率。

清晰的目标、准确的市场定位、包容的企业文化、灵活的收购策略,正是这些精明的手段,使得思科这匹年轻的狼能够在收购的领域上所向披靡。

3.产业标准

如果说互联网产业存在着门槛的话,那么思科无疑就是这个门槛的建立者。思科是IOS(Internet work operation system)的拥有者,阿尔卡特、爱立信、北方电讯、HP、3COM、微软等都需要从思科处得到应用许可。思科也支持IEEE、ITU、IETF和其他标准组织或联盟的标准。思科保留防御性地使用专利的权利,但是思科没有对用于行业标准的专利索要版税。思科知识产权部副总裁Robert Barr表示,思科是通过销售产品和服务赚钱,而不是靠申请专利来赚钱,思科用专利支持和保护业务,而不是把专利本身作为一项业务。

作为一个高科技企业,作战的武器就是技术,要拥有强大的竞争力,必须能够不断地发明新技术并转化为产品。思科发展的一个引擎就是科技创新的动力。思科在全球1100多个实验室里拥有1万5千名左右工程师,他们不断努力进行着下一代互联网技术的研发。思科的专利计划和强大的专利产品组合帮助思科持续进行网络产品和解决方案的创新,从而满足客户的需求。思科公司专利计划的建立与公司的发展有着密切关系。在最初的10年,公司的工作重点是市场拓展,并成为路由器及转换机市场的领导者,当时公司还没有正式的专利计划。1994年,当思科的年收入达到10亿多美元时,思科就开始正式制定所谓的专利计划,即思科专利在线(CPOL)系统。通过对原始提交和内部审查进行管理和跟踪,CPOL系统帮助发明者办理美国专利局的各种手续。利用CPOL,一个5人小组每年就能管理来自几千发明者的1500个提交申请。这个计划的目的在于建成强大的专利群。截至2005年,仅在美国思科每年申请的专利产品已超过700个,已经申请到专利的产品有1000多个,还有2700多个正在等候美国专利办公室的评审。这个计划致力于鼓励发明者申请专利,帮助记载思科的发展足迹。现在,这个计划已成为思科持续创新的基石。

思科专利计划不仅使自身受益匪浅,而且也促进了整个行业的技术发展。当思科专利成为行业标准时,思科保留专利的使用权,但不要求版税,这就使得标准机构进行技术推广时,思科系统公司不会对其造成任何妨碍。虽然思科在专利的使用上并没有要求使用者付费,但是通过免费使用的方式推广,思科的产品却给思科带来了极大的收益。目前思科的最主要产品——路由器,已成为互联网和企业内部网无可争辩的基石。可以说,互联网经济的力量,很大程度建筑在思科的产品之上:目前互联网上超过80%的资讯流量经由思科系统公司的产品传递。对思科公司本身来说,目前全球业务90%的交易也是在网上完成的。

思科在专利使用上表现得非常的大度,但是一旦谁侵犯了它的领域,对它的市场地位产生威胁,专利马上就成为了思科手中最好的武器。2003年,在面对来自中国华为的威胁时,思科首次拿起了专利这个大棒对华为进行打击,被称为一次“有预谋的行动”。2003年1月24日,思科向美国得克萨斯州东区联邦法院提起诉讼,指控华为非法抄袭、盗用包括源代码在内的思科IOS软件,抄袭思科拥有知识产权的文件和资料并侵犯思科其他多项专利,指控覆盖了全部的知识产权类别。这次起诉是思科成立18年以来第一次起诉自己的竞争对手。华为对于这次起诉反应非常低调,最后通过长时间的谈判和磋商,两家企业达成协议,华为被控诉的产品撤出美国市场。华为与思科之争引起了业界的普遍关注,分析家普遍认为,华为在网络产品市场上对思科构成的巨大潜在威胁是思科提起控诉的最大原因。华为在同类产品的价格上比思科低一半,在多数公司压缩IT投入的今天,华为的低价策略给思科造成了压力,而华为产品和产品线范围与思科的相似程度已令业界称华为是“思科的克隆”。路透社等媒体更撰文指出思科未来最强大的对手正是这位来自中国的“价格杀手”。华为在亚洲地区的竞争力和它对于进入发达国家市场的强烈愿望都让思科感到不安。华为不再只固守其熟悉的亚洲市场,而正向思科在北美的薄弱地区挺进。美国一些分析家认为,尽管华为和其他一些低成本的竞争对手目前并没有对思科的地位构成严重的威胁,但是它们最终必将影响到思科最核心的交换机和路由器业务的利润率。

这次起诉案是思科第一次将专利作为武器与竞争对手展开竞争,但绝对不是最后一次。同样的事情在2007年又一次上演。2007年2月,思科将美国一家软件开发商Telcordia技术公司推上了被告席,起诉该公司侵犯了思科在数据处理系统领域所拥有的两项专利,使思科的权益受到了极大的损害,并且还将继续。同时要求法庭判决该公司停止销售侵犯思科专利权的产品。有趣的是,该公司在2004年也曾经以同样的理由起诉思科。最后这件诉讼也不了了之。虽然这次起诉并没有给思科带来明显的好处,但是可以看出,专利对于思科而言,不仅仅是推动思科和行业发展的动力,而且也是思科维持其行业领袖地位的武器,利用对专利技术的控制展开竞争,这也是思科专利计划中的一个重要部分。

4.战略联盟

(1)区别对待。对于中小企业,思科的办法就是并购,将可能对思科未来的业务或者市场地位产生威胁的小企业收归到自己的旗下,根据实际情况对这些企业进行整合或者保持其独立性。而从思科创建以来,选择正确的合作伙伴,就是与开发新产品和收购小公司同样重要的一项工作。针对有竞争关系的大企业,一方面由于大企业根深蒂固,实力雄厚,思科没有能力或者很难对其进行收购,即使收购了也很难驾驭;另一方面大企业一般都具有比较长的历史,长期以来形成了比较刚性的企业文化和核心价值观,很难做出改变,有些公司的企业文化甚至是与思科截然相反的。这样的话,即使思科收购了这些大企业,在企业文化方面也很难融合,思科引以为豪的企业文化无法在被收购企业中发挥作用,甚至有可能产生更加深入的矛盾。因此,思科在面对大企业的竞争时,所采用的办法就是与他们结成战略联盟。如今,思科的大小合作伙伴的超过2000家,其中,重要的战略联盟就达到几十个。

(2)拉上大旗干大事。所谓战略联盟,是指以多种方式显著提高成员公司及其客户之间收益的一种关系。当前,商业竞争异常激烈,产品和服务普及速度日益加快,风险也随之增高,因此客户和投资者一般都追求短期投资回报(ROI)。在横向商业模式兴起的今天,联盟关系正顺应了此潮流。这种合作伙伴关系是思科系统公司发展战略的基石。2002财年,思科来源于战略联盟关系的收益占到公司总收入的10%,总额高于20亿美元。



所谓的"wintelco"联盟

思科联盟致力于帮助思科及其战略联盟合作伙伴降低成本并创造收入。在合作方面,思科制定了风险和道路各不相同的6个发展目标。只有经过认真规划,才能通过联盟实现增加收入的最终目标。

思科的战略联盟计划大概分为6步(见图1-5):



图 1-5 思科战略联盟计划6大步骤

·了解联盟的短期回报。思科系统公司经常面临着这几种选择:何时应自主开发解决方案,何时应购买解决方案,何时应建立联盟或合作伙伴关系。一般在这几种情况下,思科会考虑建立联盟:合作伙伴拥有自身不具备的技术或专业优势,内部对目标技术或服务知之甚少,并购存在的障碍过大(如并购对象实力很强、并购费用太高、并购后无法进行整合等)。

·选择最好的合作伙伴。思科战略联盟副总裁Steve Steinhiber说:“我们需要分析思科是否适合与潜在合作伙伴建立联盟。首先,两家公司必须能从合作中得到短期和长期利益,这是联盟之关键。但执行和运作部门的配合状况是合作伙伴关系能否成功的标准。如果没有良好的配合,合作伙伴不久就会分道扬镳。”

·制定目标明确的商业计划。计划应该包括明确的客户价值取向、现实的共同目标、可执行的有效赞助关系以及与重大成效和成功紧密相关的投资。许多公司常犯的错误是,没有经过认真的分析和研究,就匆忙建立了新一轮联盟或合作伙伴关系,如在事先没有拟定完善的商业计划、组织模式不适用或者人力不足的情况下就签署协议。据汤姆森金融公司的P.Pekar和Jr.Studies的调查,由于上面列举的这些原因,美国公开宣布的合作伙伴联盟数量从2000年的10000个迅速下降至2002年的6500个。

·分析前景并与绩效挂钩。商业计划和联盟目标中需规定应审核的内容。思科战略联盟合作伙伴Intel公司的执行副总裁Sean Maloney说到:“我们的经验表明,制定发展目标以及双方认可的审核指标是保证双方能够通过合作提高业绩的两大关键因素。”

为鉴定联盟是否取得成功,思科制定了详细的运作规程,以便衡量每种合作伙伴关系是否达到了特定的商业目标和指标。审核的指标不但包括可定量的数据,如市场份额增加值、市场加速度、收入增加额、客户满意度和推行的新解决方案,还包括非定量数据,例如标准推行进度等。

·掌握联盟结束的时机。合作伙伴必须按照预定指标审查联盟的成果,并确定联盟是否取得了成功。在这个阶段,大家都不愿意看到联盟因个人或公司的失败而结束,我们更愿意看到,合作伙伴关系在取得了预定目标之后圆满结束,或者因市场情况变化以及其中一方公司的战略变化而结束。值得注意的是,结束联盟关系也要像建立联盟时那样认真规划。联盟结束之后,客户需要受到保护,正常关系也要保持下去,因为以后存在再次合作的可能。

·做好善后工作。善后工作包括确定所需要的技能,聘用适当的人员,建立牢固的联盟管理系统,组织强大的联盟运作管理队伍,等等。

为实现这些目标,思科做了大量工作。如公司建立了相应的部门,可为每个新合作伙伴快速设计定制课程,使其员工能够快速了解所需要的关于思科的知识,保证为客户提供一致的高质量服务。

组织良好的联盟通常能实现多赢。一方面客户能够获益,另一方面每家合作伙伴也能继续以核心业务为重,同时可将产品和服务推向新市场。思科的战略联盟给思科和合作伙伴带来了很大的利益。思科战略联盟副总裁Steve Steinhiber说:“战略联盟能够按照客户的特殊要求,将最佳产品融入到定制解决方案中。客户不需要自己寻找产品,也不需要将多种解决方案组件融合在一起,因为思科及其战略联盟合作伙伴能够预测客户需求并事先为他们做好相关工作。”

通过战略联盟,思科合作伙伴能够在财务方面大大获益。举个简单的例子,思科每从联盟关系上挣一块钱,其合作伙伴就能因解决方案和服务面拓宽而平均挣两到三块钱。其他的益处还包括能将产品和服务迅速推向新市场,节省研发费用,共享最佳实践经验等。合作伙伴关系不但有利于快速进入新市场(如思科通过与4家存储系统市场领先厂商建立合作关系,快速进入存储市场),还能显著降低研发费用。思科战略联盟一般能够在两到三年内收回成本,ROI高于30%。

(3)与大象牵手。到现在为止,思科已经与很多公司建立了战略联盟和合作伙伴关系,如思科与微软在多个领域展开了合作。2004年10月18日,思科系统公司和微软公司在美国宣布,两家公司将共享、集成对方的安全技术,以及保证网络正常运行的技术。在合作中,思科和微软相互分享其技术信息,推动解决思科网络准入控制(NAC)和微软网络访问保护(NAP)之间的解决方案兼容性问题。NAC和NAP分别是两家公司对访问网络资源时提供终端安全性和安全策略符合性的方式。此后,双方在发展并向客户提供安全解决方案时,努力加强NAC和NAP架构间的互操作性。这一协作使客户能将思科网络基础设施的内嵌安全功能,与微软Windows的安全功能集成,客户可以选择组件,同时实现单一、协调的解决方案。此外,这两家公司还将共同推动网络准入和访问控制领域的行业标准,使之得到市场的广泛采用。

思科另外一个合作的对象就是IBM。思科将自己与IBM定位为相辅相成的伙伴,二者分工合作,协作无间,为大企业客户设计提供完整的面向服务的架构技术和解决方案。思科的产品能否成功打进市场,关键在于思科是否能彻底了解并支持客户需求。而IBM的角色正是为客户供应商业智慧,指导企业如何因业务需求建立并帮助其管理诸如ERP、CRM、SCM、PLM和HCM等系统。

IBM软件部门产品企划主管Jeff Henry表示,如果不是借助思科的智能化网络新产品,IBM也无法如此弹性地处理用户的需求。例如,他们通过合作,能够帮助金融企业从客户名单到金融记录等大量混合信息中,准确监控重要的金融信息交换。采用这项功能,证券公司可以直接“看到”发出的FIX消息何时到达交易合作伙伴处,以及交易完成的时间,这对其业务有很重要的意义。IBM每年通过销售思科的产品所提供的服务,带来的收入就高达10亿美元。

在与思科联手之前,IBM自己的网络业务刚刚遭受惨痛失败。IBM负责管理IBM——思科联盟的Donald Fitzpatrick认为,IBM的管理层在1999年将网络硬件业务出售给了思科,是在关键时机做了正确的决定。像IBM一样,思科的很多竞争对手时过境迁都变为了思科的盟友,尤其在电信市场,思科的合作伙伴大都是过去占据这个市场的电信设备巨头们。20世纪的最后几年间,以思科为首的IP网络设备供应商在电信市场掀起了一场战争,最终,绝大多数电信运营商都认同未来的电信网将建立在一个以IP为核心的网络平台上。在此过程中,朗讯、爱立信、摩托罗拉、北电、诺基亚等老牌的电信设备供应商失去了原有的市场。但他们原来拥有的良好客户关系、分销网络以及对电信业务的深刻理解,仍然是非常宝贵的资源,于是纷纷转换角色,成为电信市场上主要的系统集成商。这些原来的对手正变成思科在电信市场上主要的合作伙伴。



思科公司展台,可以看到IBM的标志

(4)不断渗透。虽然思科在市场上建立了大量的合作伙伴和联盟关系,但由于各个公司不断地扩张,其市场领域就产生了交集,产生了利益之间的冲突关系。思科在家庭网络领域所做的努力可能会让个人计算机变成一个简易型终端,从而影响到微软的业务。思科的智能信息网络中集成的虚拟存储功能正在影响惠普数据中心销售的存储系统。

甚至代理思科解决方案的系统集成商也并不能高枕无忧,思科现在正在学习如何做一个能够提供业务经验的厂商,在某些市场,思科已经开始在解决方案的设计上发挥更多的主导作用。同时,思科也正在购买一些有行业解决方案和服务业务经验的公司。当思科顺利完成了向解决方案供应商转型的过程,积累更多解决方案服务的经验,具备对更多行业的深刻理解,思科也许在某天将不再需要系统集成商的帮助。

曾有媒体询问爱立信负责与思科合作关系的主管Fitzpatrick,“你怎么知道他们不会介入爱立信的咨询业务?”他回答:“我认为他们肯定会。我每天都会感到思科所带来的压力,但是我们也能看到合作所产生的价值。”





1.1.4 关键事件


·互联网市场蓬勃发展,大量.com网络公司成立,以技术股为主的纳斯达克股指突破5000点。

·思科公司的创始人莱昂纳德和桑蒂夫妇离开思科公司,内斗的根源从此消除。

·约翰・莫里奇加入思科公司,采取了各种手段,为思科塑造了一支成功的职业经理人队伍,并将节俭意识融入了思科的企业文化。

·约翰・钱伯斯接任莫里奇成为思科的领导者,为思科塑造了企业文化,并指明了思科前进的道路,那就是按照客户的需求和市场的变化不断收购。





1.2 帝国的沉浮


思科帝国的发展并不是一帆风顺,当互联网经济泡沫崩溃的时候,思科帝国受到了建立以来最严重的一次打击,思科完美的光环上第一次出现了巨大的缺口,失望和沮丧霎时间弥漫在曾经对帝国充满了信心的评论家和投资者之间。然而,思科并没有一蹶不振,互联网泡沫并不意味着互联网本身发展的终止,在英明的领导人的带领下,思科实现了中兴。





1.2.1 风暴之眼,面临危机


1.互联网泡沫

2000年不仅是互联网经历从天堂到地狱的一年,也是思科系统公司自成立以来首次遭受到打击的一年。2000年互联网泡沫的破灭,是对全球经济的一次沉重打击,波及整个互联网体系,影响极其深远,即使是2008年的金融危机,北京大学教授林毅夫也认为是因为美国政府没有处理好互联网泡沫留下的后遗症。这一年当中,以技术股为主的纳斯达克股指从5000点高峰,跌至3000点以下,2001年年初便探底1500点。其中网络公司的股票平均贬值75%。从1999年12月到2000年11月建立的22267家美国网络公司中,16%已经倒闭,其余均不同程度地裁员和收缩经营。一度被媒体渲染为“以互联网速度成立的网络公司”,现在正“以互联网的速度垮台”。

彭博美国互联网指数显示,该指数旗下280家上市网络公司中,79家公司的股票在过去一年里的跌幅超过90%,72家公司的股票跌幅在80%~89%之间,只有5家公司的股票跌幅低于5%。以互联网为基础的网络零售商、完全依赖广告收入的网站以及向它们投资的风险投资商受到了沉重的打击。根据Webmergers统计,自2000年泡沫破灭以来,全球至少有4854家互联网公司被并购或者关门。2001年3月19日的一篇报道称:裁员像一场瘟疫,正在美国高科技企业中蔓延。裁员的问题已经从高科技“食物链”的底层辐射到顶层,这正是前几年股市过热和高科技公司盲目追求发展速度的结果。

2.阵痛

互联网泡沫的崩溃,导致了一大批.com公司倒闭,进而产生的后果就是对互联网骨干产品的需求大幅度削弱,投资者也不愿意再向这类公司“输氧”,美国北电公司因此而破产,而习惯了高速增长的思科也坐上了“滑梯”。就在前不久,思科还是一台并购机器,拥有毋庸置疑的先进技术,曾经席卷半壁江山,是新经济的象征。最黑暗的时刻,这家一度占据美国股市头把交椅的公司的市值跌破1000亿美元,削减成本34亿美元。2001年4月16日,思科系统公司发出警告说,公司第三财政季度的收入可能比上一财政季度下降约30%。这是该公司股票上市11年以来第一次出现连续财政季度收入下降。到了4月17日,公司的股票价格由80美元下降到了不足16美元,股票以及公司市值缩水64%。到了4月23日,思科系统公司宣布,总裁兼首席执行官约翰・钱伯斯将和公司的董事长约翰・马格雷吉一道自降工资,分别将各自的年薪减至1美元。而到了6月份,思科系统公司又宣布,由于近一段时期其产品在全球范围内需求增长缓慢,这将很有可能导致公司第四财政季度的收入和赢利将均低于分析家先前的预期。当时,持有600万股思科股票的Fifth Third财团主管Steve Mygrant预测称,无论是第四财季,还是在结束于7月28日的整个公司财政年度,思科的收入和赢利均达不到先前分析师的对思科的赢收预期。思科公司在第三财季的销售收入为47.3亿美元,预计第四财季的收入将会比第三季度低10个百分点。思科公司总裁钱伯斯重新回到了当初在IBM的噩梦,17年来首次背离企业文化、背弃自己当初绝不裁员的想法和承诺,大幅裁员多达8500人。在泡沫之下,几乎没有一家公司能够幸免。在网络设备制造领域,同思科平分天下的老对手北电网络、Juniper网络公司也先后于该月内遭致业界分析人士的赢收警告,也正是基于此原因,三者在股市上都受到了不同程度的重创。

与新型运营商的合作也将思科拉入了泥潭。由于看到新经济的力量,思科作出了彻底与旧经济决裂的姿态,号召新兴运营商和思科一起来打破传统运营商的垄断,并宣传IP为王。这些论调使思科失去了传统企业的支持。思科和朗讯采取了一样的策略,向缺乏资金的新运营商提供购买产品的贷款。结果新经济的泡沫破裂了,这些新兴的运营商一批一批地倒掉,思科的贷款也就付之东流,更严重的后果是,思科失去了新经济战略的支持者,变得被动和孤立。虽然思科认为新兴运营商将会是传统市场的终结者,但是现在思科不得不转过头来重新拉拢那些被他们低估了的传统运营商,因为只有他们还在缓慢但是持续地增长着。

另外,曾经一度支持过思科高成长的收购战略,也给思科带来了麻烦。思科总是收购那些在新兴市场中突然冒出来的优胜者,为了更快地整合,思科保留了这些公司的文化和管理上的独立性。这一方面导致思科的产品线过长,只要其中一家出了问题,思科也会深受其害;另外,对Cerent、Monterey Networks等一些公司的收购结果,都证明是思科对产品趋势预测失误。在新兴的运营商争相升级自己的宽带网络时,思科还和很多企业签订了长期供货合同,大量生产资金投入进去,产生了大量的库存,这些没有被冲销的库存正随着电信企业今天的节衣缩食而变成废品。思科的业务模式因此也遭到了前所未有的质疑。思科通过电子商务系统与上下游供应链深度整合,一度使思科达到“库存在路上”的境界,但当市场出现剧烈动荡的时候,这种过于敏感的实时反应系统也给思科一下子带来了22亿美元无法售出的库存,进而将这个新经济宠儿拖入了低谷。

虽然思科系统公司在互联网泡沫中深受其害,但是日益发展的互联网市场和钱伯斯的卓识远见,也预示着思科公司即将走出漩涡。





1.2.2 风暴之后,重现彩虹


1.时代没有停顿

虽然互联网泡沫对全球互联网市场造成了极大的伤害,但是这并不意味着互联网本身就停止前进了。即使是在泡沫当中,也可以看出,互联网正在一步一步走进人们的生活。2000年,美国网民人数几乎占到了全美人口的一半,人们每月在家上网10小时,比1999年增加了23%。而全球的上网人数达到3.38亿,增长了1/3。无线上网技术更加普及。拥有无线网络接入手段的人从1999年的600万增加到1800万。美国的宽带用户也有大幅度增加,上升到500万用户,增长了88%。拨号上网用户继续增加,但交互电视的用户却减少2%。

网络用户增加的同时,主要的网络消费也有增长。长势最好的网络经营模式是B2B,总收入比1999年增加了119%,达到2130亿美元。网上零售业和网络广告也分别达到预期,分别增长200%和74%(见表1-1)。



著名的美国《产业标准》杂志首次推出“标准100”企业,并整理了2000年互联网相关的100个基本数据:

(1)互联网使用情况:

·1995年,全球发送的E-mail信息达1010亿份。2000年达到26000亿,到2005年将近92000亿。

·截止2000年,全球拥有个人主页的人数为3440万。注册人口4710万。

·2000年3月份,在家使用聊天室和即时信息的美国人达2740万,工作当中使用聊天室的人口达650万。

·2000年,已经接入网络,并不再计划网上冲浪的美国人达1200万。

·2000年4月份,有50多万色情网站引诱了大约1800万美国人。

·2000年时,有4400万美国人在网上冲浪的同时观看电视。

·2000年时,70%的在线人口网上查寻娱乐信息。

·2000年,在网上购买音乐的人数2070万,或者说是在线用户的17%。到2005年,将有7600万网民在线购买音乐,占在线人口的39%。

(2)人口:

·1999年,全球人口60亿,网民3亿,占总人口的5%。

·2000年,美国在线人口1.22亿,占美国人口的44%。到2005年达1.94亿,占美国人口的68%。

·2000年,年收入在75000美元以上的家庭,80%上网,而年收入30000美元以下的家庭只有31%的上网。

·2000年统计,美国在线人口的50.4%是女性。

·1999年,在工作单位上网的人占63%,2000年达70%,到2004年达85%。

·2000年统计,非在线人口在亚洲占98%,拉丁美洲占98%,非洲占99.5%。

·2000年统计,美国家庭高速DSL或Cable上网人数达310万人。

·2000年1月全球无线上网人数600万,到2005年达到4.84亿。

(3)电子商务:

·1999年,电子商务占总零售额的1.4%,2000年达到2.4%。

·美国B2B电子商务将从2000年的3360亿美元上升到2005年的63000亿。

·美国消费类电子商务2004年达到450亿美元,2005年达到2690亿美元。

·2000年统计,美国在线成年人56%在线购物。

·美国2004年节假日电子商务达到116亿美元,比1999年的70亿增加了65%。

·到2003年,如果没有电子商务税收,美国将减少5%的销售税。

·2000年,做电子商务的在线小企业达34%,到2003年达49%。

·到2005年,青少年在线花费达到49亿美元。

(4)广告:

·2000年上半年,网上广告额达41亿美元,全年达80亿美元。

·2003年互联网广告额占总广告额的4%;到2004年达到10%。

·2000年统计,有大约4600个网站销售广告。

·据统计,2000年,有大约5700家企业在线做广告。其中有75%是互联网企业。

·据统计,2000年,广告额的大部分,即71%在前10大网站上。前100家网站占广告总额的91%。

·2000年第二季度,网络广告的一半是banner广告,比1999年第2季度下降了57%。

(5)网络相关金融:

·2000年第二季度与网络相关的购并额达到211亿美元,第三季度下降到90亿美元。

·1999年,互联网企业总收入达5240亿美元,1998年为3230亿美元。

·在1996年到1999年间,美国劳动效率增长了2.6%,其中1.5%直接与信息技术有关。

·2000年前三个季度,有220家与互联网相关的IPO,融资达320亿美元。

·1999年,美国产品和服务总值增加了5%,其中1.6%归功于信息技术。

·2000年第二季度,互联网相关企业融得风险投资227亿美元,第二季度为183亿美元,下降了19%。

·到2002年,电子商务产值将占美国GDP的4.4%。

·2000年第二季度,网络公司融得风险投资期数为1266,第三季度达1182,下降了7%。

·2000年,美国在线成人中,25%有互联网银行账号,21%有互联网交易账号。

·1999年第四季度,电子商务企业接受的风险投资达1.08%亿美金,2000年第2季度达2150万美金,下降了80%。

·2000年,有3500万美国人用电子方式缴纳个人所得税,比1999年同期的2900万人增长17%。

(6)网络就业人员:

·2000年从1月到10月,有220家互联网公司裁员,共裁掉19953名雇员。

·1999年,互联网企业有250万就业人员。从1998~1999年,互联网就业人员增长36%。

·1998年,有530万人工作在信息行业,所挣工资是非IT人员的2倍。

·据统计,2000年,通过互联网寻找的工作占4%。

·据统计,2000年,互联网企业雇员年收入(工资、奖金加补贴)为83000美元。

·据统计,2000年,上市互联网公司CEO年收入(工资、奖金加补贴)为325861美元。平均拥有股份比例为9.4%。

·据统计,2000年,互联网企业雇员中55%拥有期权。平均期权拥量为60000股。

·据统计,2000年,互联网企业雇员51%对自己的工作非常满意。

(7)网站增长程度:

·2000年,拥有27亿网页,每天增加500万页。估计Web服务器有600万台。

·每周注册域名368200个。

·1996年,报道有2573起网站被攻事件。在2000年前三个季度,就有15167起网站被攻击的事件被报道。

·2000年,美国前10大ISP拥有5100万ISP账号,其中33%是免费的。

·2000年,Web地址中只有66%是可以激活的地址。

·1999年12月,流媒体链接数为10亿。到2000年1月,这一数量达28亿。

·据统计,2000年,全球域名的69%是通过美国注册的。

·据统计,2000年,大部分综合性搜索引擎所检索到的网页数达16亿。

从上面的数据可以看出,互联网市场的发展是没有停步的,泡沫的崩溃不会阻碍互联网市场前进的步伐,泡沫只是击溃了一部分没有实力的小公司,而对于思科来说,泡沫既是危机,同样也是机遇的来临。

2.重振雄风

不在沉默中爆发,就在沉默中灭亡,思科在危机中选择了爆发。2001年,思科制定了走出泥潭的包含6点计划的“产品突破战略”,并按照新战略的要求进行了最大一次组织结构调整,建立了基于技术部的工程结构和市场推进结构,以加速创新进程和产品进入市场的速度,使其端到端的产品架构覆盖每一个关键的市场和技术领域。同时修复重要客户的关系,电信服务商是支持思科高速成长的重要业务领域,也是思科高端产品的重要客户集群。思科针对这一市场的策略是:提供可靠的、可升级的IP技术,以帮助客户减少服务成本;同时,通过思科的知识、见解和在企业与商业市场上的关系,为电信服务商创造新的增加服务收入的机会。

思科开始更谨慎地进行收购,转变了先前按照客户需求疯狂收购的理念,更加注重收购的战略性。例如,为了进入家庭消费市场,思科以4.8亿美元收购占全球Wi-Fi家庭网络市场份额37%的Linksys公司,转眼成为家庭消费市场的巨头。2003财年,思科净收入达到36亿美元,比2002年增长89%。截至2003年10月,思科控制了全球网络转换器市场69%的份额,路由器市场85%的份额,成了朗讯、北电、Juniper这些全球老牌互联网设备供应商中盈利最多的公司;同时,思科的市值也超过了上述提到的3大电信公司市值总和(见图1-6)。



图 1-6 思科1990~2008年年末收盘价[1]

2004年是思科的转折年。2001、2002、2003年,思科的销售额一直在189亿美元上下停滞不前,2004年在互联网冬天里蛰伏了3年的思科开始复苏,而且逐渐拉开了与其主要竞争对手的差距。能够成功渡过寒冬,由衰转盛,“市场转折点建立优势”的提法是一个关键。钱伯斯2001年制订的“产品突破策略”的“六点计划”,以及钱伯斯的冷静、乐观,使思科走出了逆境。2004年,思科销售的路由器占全球市场的2/3,思科在过去3年中的投资和战略得到了回报。全部产品中的高级技术比2003年增加了20%以上,其中IP电话、存储和光学设备是订单中增长速度最快的。同时,思科将发展的重点投放在主要的技术趋势上,即以国际互联网为基础的网络传送声音、数据、影像,并开始酝酿将这三者融为一体的统一通信,以此推动行业重新洗牌,重塑互联网行业。

[1]摘自思科年报。





1.2.3 打破僵局的“产品突破战略”


1.阿姆斯特朗法则

阿姆斯特朗法则的关键之处在于成功转型。要做到转型,扭转劣势,就要做到以下几点:

·逆境不气馁。

·制定长期计划。

·发掘自身的核心竞争力。

·抓住机遇实现转型。

·塑造转型后优势。

根据阿姆斯特朗法则,钱伯斯认为,思科系统公司未来的发展要求是要在自己涉及的市场领域中取得第一或者第二的位置,也就是思科公司“六点计划”的“产品突破战略”。该战略包括以下几点(见图1-7):



图 1-7 思科系统公司“产品突破战略”

·充分重视盈利。

·缩减开支。

·整合资源。

·关注可以改进的地方。

·在市场转折点建立优势。

·通过电子应用提高生产力。

2.忍痛割爱

当时,思科对网络的未来更加具有信心,因为几乎所有的CEO们都理解生产力机会和转向电子商务的需要,所有的主要公司都将在10年后变为电子公司(e-company)。有人问到,2001年年初,当互联网世界已改变,而思科必须对此做出适应,钱伯斯心中如何感想时,钱伯斯的回答是,在那种情况下他必须考虑公司自己怎样对自己负责,而不是市场应该对公司负责的问题。“尽管市场萧条的消息令人震惊,但你必须想好对策渡过难关,并等待下一次市场复苏的到来。”钱伯斯说。当然,随着时间的推移,钱伯斯的信心成为了现实。

与惠普、太阳微系统公司等一轮轮的裁员相比,思科自始至终只裁过一次人,但光一次思科就裁了超过1万名员工,而且这次裁员打破了钱伯斯当年许下的“永不裁员”的承诺,让钱伯斯感到非常痛苦,因为这次裁员重新揭开了他当年在王安电脑公司经历的伤疤。但是,虽然痛苦,钱伯斯依然和员工保持着良好的沟通,就算在经济最令人沮丧的时候,钱伯斯也坚持把行业内最坏的消息告诉员工。

裁员之外,钱伯斯还砍掉了将近1/5的生产线,重新设计路由器和转换器,使它们使用更少的零件。钱伯斯也宣布减少公司所有员工40%的差旅费用,并主动将自己的薪水调整为1块钱,引起公司颇多高层的仿效。通过这些措施,思科总计削减17亿美元,即17%的总成本。

这都是看得见的举措,思科其他间接的、不易为市场观察家们所知悉的举措还包括代理商和供应商的调整。通过“渠道地图措施”,思科砍掉了2/3的代理商,也将全球主要的产品供应商从1300家减少至420家。这些措施的目的关键是使思科更加聚焦,把力量放在利润最丰厚的市场上。

3.苦练内功

经济的低迷并没有让思科公司沮丧,相反,思科利用业务不足的时期大力加强员工培训和内部IT网络建设,为后来的繁荣奠定坚实的基础。

在低迷的3年里,思科给予员工的培训比任何其他时候都多,第一是因为公司一直把员工培训当做公司的头等大事,所以互联网低潮时期培训经费方面没有任何障碍;第二也因为经济不景气,公司业务没有景气时繁忙,员工也正好有足够的时间来通过培训进行充电。

同样的逻辑也适用于思科的IT基础设施建设。众所周知,思科的公司网站已经是世界上最先进的电子商务网站之一,而思科又利用互联网的“冰川期”,斥资千万美元为各工程部门打造了一套完备的网络电子销售工具。在经济景气的时候,销售人员都集中在客户那边,公司没有精力去打造这一套系统,但是在业务少的时候,正好可以利用这段时间来完成这套工作。

围绕思科开展内部建设的一个插曲是,2002年较早时候,钱伯斯来到思科CIO索维克面前,询问其是否有可能到2007年将整个公司员工生产力调高一倍,即从现在的人均50万美金调整到2007年的人均100万美金。从那以后,思科便形成了一个惯例,每年要举行3次由钱伯斯主持的进行网络应用能力回顾,希望管理层能从互联网应用中获得提高生产力的新方法。

在“产品突破战略”下,思科系统公司对自己的外部渠道进行了调整,同时充分利用危机,建立了强大的内部IT架构,而且对员工进行培训。这些措施不仅帮助思科系统公司走出泡沫的泥潭,而且还直接推动了公司在危机后的迅速发展与转型。





1.3 扩张不会停止


虽然思科系统公司从危机中重新站了起来,但这并不意味着思科系统公司从此就稳坐霸主的宝座,无论是在美国本土还是在海外市场,思科系统公司都面临着无数竞争对手的挑战。思科系统公司没有遇到全面的危机,但是却处处存在着危机,稍微不留神,竞争对手就可以沿着思科的老路将思科击败。对于这样的情况,思科系统公司当然不会置之不理,于是,思科系统公司开始竭尽所能维护自己的地位(见图1-8)。



图 1-8





1.3.1 “强肉弱食”




思科2006年的logo,标志着思科正式进军消费品市场

“产品突破战略”使思科逐渐摆脱了互联网经济低迷的影响,走出了低谷阶段,重新站在了通信行业龙头老大的位置。但是,思科系统公司也面临了更大的问题,那就是全球范围内竞争对手的挑战。首先就是在核心路由器市场给思科造了不少麻烦的Juniper,该公司的高端路由器产品一直是思科系统公司强大的竞争产品,对思科造成了极大的压力,几年之后,Juniper又推出了高性能以太网交换机,目标直指思科公司的主要业务。虽然在以太网交换机市场上,Juniper是一个迟到者,但它不希望自己再次成为一个挑战者,而是要成为一个领军者。Juniper的目标是借EX系列以太网交换机来强化自己在企业网基础设施市场的地位。Juniper公司以前专注于网络核心路由器的开发。在过去十几年里,Juniper实现了很多个行业第一,并从毫无产品的小公司成长为一个向全球75个国家的8000多客户销售55种产品的企业,成为思科在这一领域内的强劲对手。当然,Juniper并不是这个市场中唯一的挑战者。据市场调研公司In-Stat预计,以太网交换机市场2011年将超过200亿美元。在这一巨大的市场中,思科不仅要面对像Juniper这样的强劲对手,还包括北电网络(NT)和阿尔卡特-朗讯(ALU)、西门子这样的巨头,以及来自中国的华为公司的挑战。思科系统公司20年来一直在为大大小小的企业提供网络架构,已经占有80%以上的以太网关市场连续好几年了,几乎不存在什么竞争对手。虽然近两年,为了将自己的年收入提高到500亿美元,需要找到新的利润增长市场的思科开始进入了个人电子产业等市场,但思科80%以上的销售仍然来自企业市场。而Juniper的目标正是思科系统公司占领的企业网市场。Juniper进入企业网市场的第一个举措是在2004年斥资42亿美元收购了VPN和防火墙厂商NetScreen Technologies公司。随后,Juniper在2005年用不到10亿美元的资金收购了其他几家厂商以补充其企业用户产品,包括以3.37亿美元收购的广域网优化产品厂商Peribit Networks公司、以1.32亿美元收购的应用加速产品厂商Redline Networks公司以及以1亿美元收购的网络存取安全厂商Funk Software公司等,并将竞争的重点关注特定的客户,那些对安全、性能、可靠性最为重视的企业,这对思科系统公司的市场领导地位构成了极大的威胁。

思科系统公司这头“现金牛”面临的挑战不仅仅是Juniper这一家公司。2006年年底,阿尔卡特和朗讯科技合并,成为全球仅次于美国思科系统公司的第二大通信设备制造商。合并两年后,阿尔卡特朗讯公司(Alcatel-Lucent)推出了大量新型语音与数据交换和路由产品,向市场的领头羊思科发起强劲挑战。在阿尔卡特朗讯公司推出的30多种产品中,既有硬件,也有软件,其中包括Version 9 OmniPCX Enterprise,这种产品是基于业界标准的开放型、分布式通信服务器,适用于大中型企业的通信业务,能够同时向10万名用户提供服务,而且其开发也基于应用层控制协议标准(session initiation protocol standards)。另外,阿尔卡特朗讯公司还推出了OmniTouch的整合通信应用套件更新版和“8600我的即时通信器”,这个通信器可以支持新的移动用户,包括黑莓手机用户、Windows移动6和6.1以及一些诺基亚的设备。IBM的Lotus Sametime也得到了整合。

而在思科系统公司寄予极大希望的中国市场,本土企业对思科的挑战和阻击也是令思科感到头疼的一件事。自1988年成立以来,华为保持将每年销售额的10%~15%投入到研发中。根据信息产业公布的“2006年电子信息百强企业专利申请量”排名中,华为以总共专利5043项位列榜首,其中发明专利4695项,2006年研发投入47.48亿元。专利申请总量基本相当于后9家企业申请量之和。华为一家企业以47亿元的投入换来全国PCT国际专利申请量14.7%的份额,反映出华为知识产权的实力。而华为4.5万名员工中,48%的人都会参与研发活动,华为在全球已经建立了11处研发中心,包括中国6处、美国两处以及印度、瑞典和俄罗斯各1处。2002年,华为准备通过价格战,虎口夺食,抢占美国市场。当然,这次进攻最终由于思科系统公司提出诉讼而告终,但是,这也反映了思科系统公司不仅面临着海外市场被侵蚀的危险,而且在本土还面临着国内外竞争者的威胁。





1.3.2 专利“集团军”


面临内忧外患的情况下,思科系统公司逐渐回到了最初的专利战略之上。早在1994年,当公司年收入达到10亿多美元时,思科就开始正式制订计划,旨在建成强大的专利群。到2003年,仅在美国,思科每年申请的专利产品已超过700个,仅在美国,思科已经申请到专利的产品有1000多个,还有2700多个正在等候美国专利办公室的评审。



思科12816高端企业级路由器

创新对于思科系统公司具有极其重要的意义。思科因为在促进互联网发展和改变人类交流方式中所作的贡献而得到了世界的认同。毫无疑问,思科是一家非常富有创新精神的公司。而这种“富有创新精神”的意思是:思科致力于通过创新将新想法转变为服务和产品,客户需要这些服务和产品来提高其工作效率。专利可以保护思科进行创新的权利。通过捕捉新想法并为其申请专利,思科拥有了更多自由空间,以进行新技术开发,并将它转变为增值产品提供给客户。

在思科,专利的作用不是激励创新,而是赢得创新,保护创新。获得专利的能力并非是促进新开发的动力,相反,竞争才是促进思科创新的主要动力。把想法快速转化成客户需要的产品和服务,转化成提高客户工作效率的解决方案,这在很大程度上是激励思科不断创新的重要因素之一。在决定是否开发新解决方案之前,工程团队不会问“我们可以申请专利吗?”,但是,他们知道获得专利对保护设计自由和防止抄袭产品的重要性。

思科系统公司已拥有大量重要路由和交换产品的专利,并在呈现增长势头的存储、语音和安全产品市场上开发了一个更强的产品组合。曾经连续几年,在《MIT技术评论》根据计算机领域的技术影响所做的排名中,思科的专利位于前三位。

思科专利重点强调质量和战略价值。此外,公司旨在为交互许可建成一个大型产品组合。思科的专利评审小组由高级工程师、思科研究员和杰出的工程师组成,他们对CPOL(思科专利在线)上提交的每个新想法进行共同评审。只有40%最好的想法才能获得批准,提交给美国专利办公室归档。

但是,思科并没有靠申请专利赚钱,思科系统公司一直强调的是通过销售产品和服务赚钱,专利是用来支持业务和保护业务,而不是把专利本身当成一种业务。必要时,思科保留防御性使用专利的权利,但思科没有对用于行业标准的专利索要版税。

思科系统公司在专利方面有一套作为业界典范的做法。对于任何一个要获得成功的专利申请,公司必须让工程师提交专利想法的过程变得异常简单。1994年,思科开发了思科专利在线(CPOL),它是一个基于Web的自动化系统,可对原始想法提交、内部评审和美国专利办公室的申请过程进行管理和跟踪。CPOL代表了最新的专利过程管理技术,由ITD工程信息架构小组和法律专利小组共同开发而成。





1.3.3 拿起专利的大棒


长期以来,思科系统公司都没有将专利作为一种武器使用,更令人惊讶的是,思科反而成为了许多公司控告的对象。从1996年到最近,控告思科侵权的官司持续不断。在44起被告的官司中,思科先后13次被美国及其他国际公司诉讼专利侵权数十项,告它的有阿尔卡特、朗讯、Data Corporation和Storage等公司。当1998年成为朗讯公司的被告时,思科CEO钱伯斯说道:“利用知识产权的名义控告和打击竞争对手是对创新的亵渎。”1998年6月18日,朗讯向特拉华州美国地方法院提请法律诉讼,指控思科侵犯朗讯在数据网络方面的8项专利。钱伯斯指出,朗讯这种举动是一种试图“阻挠业界领袖脚步”的“纯粹的市场策略”,是“绝望公司的绝望举动”,“这是一种在过去的年代才会使用的竞争手段”。他强调,在数字网络工业中已经谈不上什么侵权和交叉授权的问题了,由于互联网而变得愈加公开的标准,将使朗讯在这场自己挑起的侵权战争中自食其果。当时思科系统公司正逐渐走向市场领袖的地位,公司当时的战略给思科系统公司带来了巨大的动力和发展,所以,思科并没有将主要的精力放在专利问题上。但是,在互联网经济崩溃之后,市场上出现的强大竞争力迫使思科系统公司重新回到了专利战略,拿起了专利这个武器作为竞争的主要手段。

2002年,思科开始了十几年来第一次关于专利的诉讼案件,被告就是中国的华为公司。2002年6月美国亚特兰大举行的电信设备展,是华为全系列数据通信产品在美国市场的首次正式亮相。华为展示的数据产品,其性能与思科产品相当,但价格却比对手低20%到50%。同样在6月,华为美国公司FUTURE WEI成立;华为开始与3COM正式接触,开始成立合资公司的谈判。展览结束后,华为的数据产品在美国市场的销售迅速打开局面。2002年,华为的美国市场销售比上年度增长了将近70%。那一年,虽然思科在全球网络设备市场的霸主地位仍未动摇,但其销售额和市场占有率却出现了首次下滑。2002年秋,在巴西举行的招标中,华为的数据产品再次脱颖而出,拿到了400万美元的订单。第二天,思科负责招标的经理就被公司开除。在亚特兰大展览上,思科CEO钱伯斯不事声张地光顾了华为展台,驻足时间并不很长,随即匆匆离开。据说,此次展览结束后,思科迅速在公司内成立了名为“打击华为”工作小组,其内部网上设立专门主页,供其全球员工讨论如何打击华为,并开始为诉讼做准备。2002年12月中旬,思科的全球副总裁从美国来到华为,正式提出了华为侵犯思科知识产权的问题。思科提出的要求包括:承认侵权、赔偿、停止销售产品,等等。但是,这次交涉并没有达成什么实际的结果。2003年1月24日,是中国公司在春节前的最后一个工作日,思科在美国德克萨斯州东区联邦法庭——这个在知识产权诉讼中历来善待原告的地方——对华为的软件和专利侵权提起诉讼。长达77页的诉状指控华为在多款路由器和交换机中盗用了其源代码,使得产品连瑕疵都存在雷同;指控还包括路由器和交换机命令接口等软件侵犯了思科拥有的至少5项专利。此次思科诉讼华为侵权的焦点,一是源代码侵权;二是技术文件及命令接口的相似性,思科认为华为在开发这些接口的过程中采用了思科申请私有协议保护的技术。思科产品的高市场占有率,使其在几个关键问题上凭借私有协议,阻止竞争对手的进入,使其在垄断地位巩固的同时又保证了高达70%的毛利率(这个数字对于一家硬件厂商来说是惊人的)。而对于华为杀到“家门口”,对思科市场地位的挑战,不得不让思科开始使用专利战略来应对。虽然最终思科与华为之争以双方和解为结局,但是思科也达到了它的目的:华为的相关产品全部退出美国市场,从而使得华为进攻美国市场的目的没有达到,思科系统公司巩固了其在美国市场的地位。





1.3.4 专利背后的精英


那么,是谁保证了思科系统公司能够在基础研究上不断取得成功,获得限制对手的专利武器呢?这个秘密武器就是思科系统公司的一个9人的精英团队,他们负责思科系统公司专利技术的开发与保护。

同思科几万名员工相比,这是一个真正的精英团队,但恰恰是这些人写就了互联网技术发展的重要篇章,并使思科能够一如既往地立于互联网技术发展的潮头。

思科专家的工作包括制定标准、开发创新的技术、促进合作和实现梦想。他们不仅取得了无所匹敌的技术成就——研发出思科IOS操作系统、发明IP组播和标签交换技术、率先研制视频流传输、IP语音技术、IPv6和HTML技术,而且以卓越的领导能力而著称。思科专家管理着一些有影响力的行业组织,在思科以及业界中发挥着引导、协调和激励的作用。

尽管个人的贡献非常重要,但思科专家们深知,最佳的创新途径是团结协作。“个人的贡献并不是我们所要提倡的,最出色的工作都不是个人单枪匹马所能完成的”,IP语音技术的开拓者David Oran指出,“我喜欢团队合作。但是我希望在默默无闻的情况下发挥作用。”

比之团队协作,对思科专家而言,更重要的是培养接班人。互联网工程任务组(IETF)的前任主席和互联网协会委员会(ISOC)的现任主席Fred Baker认为,“我所能做的最重要的工作就是确保下一个接替我职务的人可以比我干得更好”。无论思科专家去哪里,他们都会留下宝贵的经验。

这些可敬的思科专家直接或间接地通过个人发明、领导能力和战略眼光对IP网络技术的发展作出了重要贡献。他们希望通过努力将周围的事物变得更加美好。他们从不间断地工作和强大的领导能力都是为了让网络变得更美好。他们不仅仅是思科最杰出的工程师,同时也是整个网络行业最杰出的工程师。

思科的9位思科专家包括:



·Harald Alvestrand:Alvestrand目前是互联网工程任务组的主席,互联网工程任务组是一个负责网络技术开发和标准制定工作的重要国际性组织。他住在挪威的特隆赫姆,参与编写了多于15篇的RFC(用于制定互联网技术标准的IETF文献)。他还率先取得了HTML技术研制中的一些关键性突破。Alvestrand目前任职于Enterprise Consulting集团,并且为思科的欧洲、中东和非洲分部的科研项目提供咨询。



·Fred Baker:Baker是拥塞管理领域的专家,他设计了一些基础性路由协议和服务质量(QoS)机制,其中包括队列排序和时序调度策略、TCP调步和RSVP QoS信号收发协议。他在电信行业工作了25年,并曾经担任互联网工程任务组的主席。Baker在2002年8月被任命为互联网协会委员会(ISOC)的主席。



·Wen Chen:Chen是中国台湾人,他为网络行业使用最为广泛的视频流标准奠定了基础。他被视为数字图像编码领域的先驱者之一,并为数字视频发明了多种基础性的算法。国际电信联盟(ITU)和国际标准化组织(ISO)采用了他的多项工作成果作为FAX和视频编码标准的组成部分,其中包括MPEG和JPEG标准。Chen是中国三所大学的名誉教授,也是电气和电子工程师协会的会员(IEEE)。



·Bruce Davie:Davie协助开发了标签交换技术,这项技术是多协议 标签交换(MPLS)的前身,它是一个极为重要的技术创新,为IP路由器提供了流量管理和快速重新路由功能。他现在是IOS第三层服务的系统设计师。作为互联网工程任务组、电子工程师协会和互联网研究组织的端到端研究团的积极成员,他发表了大量的期刊文章、会议论文和专业书籍。



·Steve Deering:Deering是联网和互联网协议领域一位全球知名的权威专家。他发明了IP组播技术,与他人共同创建了互联网组播骨干网(Mbone),并且是互联网协议第6版(IPv6)的主要设计者。他是互联网工程任务组很多工作组的主席或联合主席,也是端到端研究团的积极成员,同时他还是互联网架构委员会的成员。



·Silvano Gai:Gai是生成树协议和VLAN的一些重要改进的主要开发者,这些改进可以大幅降低交换网络的集中时间。目前,Gai领导着思科VoIP和内容服务的系统架构部门。从1997年加入思科以来,他已经获得了13项专利,发表了大量的文献,其中包括两本书和在专业期刊、会议上发表的50多篇论文。



·Kirk Lougheed:作为思科的创始人之一,Lougheed开发出了后来成为思科IOS的软件。他还设计了第一个面向路由器的高速交换软件。他现在是思科互联网技术部门IOS技术领域的主要设计师。



·Keith McCloghrie:McCloghrie是面向企业网络的简单网络管理协议(SNMP)管理信息库领域的首席专家,与他人合作编写了50多篇RFC。他是ATM标准论坛的积极成员,并且是其中LAN模拟工作组的主席。他是思科发现协议(CDP)的发明人之一。他在思科任职期间已经获得了10项专利。他目前的工作是设计Cisco Assure的QoS策略架构。



·David Oran:Oran在开发各种用于改进IP语音技术的架构、协议和产品方面起到了非常关键的作用。他目前是互联网工程任务组路由标准联合地区负责人。他还是计算机协会(ACM)的SIGComm演讲人,ACM是一个专门致力于发展信息处理技术和科学的组织。Oran目前是思科分组语音产品的设计师。

要通过专利战略来保证自己的市场领袖地位,思科系统公司还和几家行业巨头建立了专利联盟,利用行业的作用来巩固自己的地位。2008年6月,思科、英特尔、三星电子、Sprint Nextel、Clearwire及阿尔卡特朗讯等6巨头联手建立WiMAX开放专利联盟(open patent alliance, OPA),将取得WiMAX的相关专利再授权给其他网络设备或个人电脑厂商。但是,成为开放专利联盟的一员并不意味着放弃所持有的专利,开放专利联盟本身作为一个“专利池”,该联盟的目标是使其他人更容易获得专利授权,而只需支出较低的费用。这不同于拥有522家成员企业的WiMAX论坛,该论坛致力于增强技术互操作性和成员间协作。

正如外界人士对思科的评价那样,思科逐渐的回到了作为一个高科技企业的原点,从完全客户导向开始回归到以技术和专利占领市场。通过客户导向的战略占领市场,然后回归到利用专利技术维持自己的市场垄断地位,毫无疑问,这条路径为思科这个互联网帝国的建立和巩固起到了极大的作用(见图1-9)。



图 1-9 思科系统公司战略变迁





第2章 从混乱中走上正轨


企业所有权与经营权的平衡一直是企业治理结构急需解决的问题,理论界对这个问题的讨论至今仍然没有停歇,而实践中各个企业也在不断地摸索。一个公司的治理结构是公司规范股东与管理层之间利益关系的有效手段,良好的治理结构能够保证管理层的目标与股东保持一致,不断致力于股东价值的最大化,而治理结构出现问题则可能导致一系列的委托代理问题。自从思科系统公司上市之后,公司就开始建立现代式的治理结构,并不断对它做出完善,使思科在股票市场上一直保持了良好的态势。作为一个诞生仅仅20余年的年轻公司,它是如何做到这种平衡的呢?下面的内容将为你揭晓思科治理结构的秘密。





2.1 制度决定成败


在高科技企业林立、竞争异常残酷的硅谷,很难想象一个管理混乱的公司能够在这种环境中成长并不断壮大,即使是思科系统公司也不能例外。思科在发展的早期便引入了风险投资和职业经理人,各种制度的建设也同步开始进行并不断完善,这一切为思科系统公司的持续发展和壮大提供了坚实的依靠。





2.1.1 日臻完善


1.私人的思科

在硅谷,科技企业创业的初期,创业者即风险企业家一般拥有企业股权的75%左右,剩下的25%左右的股权由天使资本[1]持有。但是,天使资本所有者只拥有收益权,而没有企业控制权,企业的控制权掌握在创业者手中。创业者大多是科技人员,他们拥有技术知识、技术专利,具有从事技术开发的能力,同时他们又是企业的直接经营管理者,这是一种集创业者、所有者和经营者于一身的企业家式的企业治理结构。创业之初的思科系统公司就是一家拥有这种企业家式治理结构高科技企业。

莱昂纳德和桑蒂夫妇用他们所有的积蓄成立思科系统公司时,公司只有6个员工。为了筹集到思科系统公司起步的资金,莱昂纳德卖掉了他持有的DEC股票,并利用信用卡贷款取得了一些钱,而桑蒂为了获得更多的运营资金,还在其他的公司工作了几个月。1986年,思科系统公司的月收入达到了25万美元,两位创始人就采用各种办法凑够预付款,购置了一处面积将近800平方米的办公地点。为了凑钱,莱昂纳德卖掉了一些股票,其他人则用房子做二次抵押,此外,跟莱昂纳德一起创业的斯坦福大学技术人员柯克也提供了部分资金。这时候,思科的管理者和所有者都是思科的创业者莱昂纳德和桑蒂夫妇,公司还没有形成一种完善的治理结构和制度,也被称作是“前现代式的治理结构”。

2.红杉公司的思科

在企业成长的第二个阶段,风险资本进入企业。这时候,企业的主要股本有两部分组成:一部分是创业者的技术专利以及专有技术的折股,另外一部分是风险投资人的投资。一般情况下,创业者和风险投资人的股份会各占公司总股本的50%。风险资本不同于天使资本,投资者会介入公司的治理,并在公司治理中起核心作用。典型的情况是,风险资本家出任董事长,作为创业者的风险企业家出任总经理,公司实行董事会领导下的总经理负责制的治理体制。风险资本的进入,不仅给风险企业带来了创业资本,而且会带来管理理念和经营战略。由于创业者与风险投资人的股权较接近,创业者和风险资本家对管理理念和经营战略的认同非常重要。认同感强的企业,创业者与风险资本家的合作就很成功。那些缺乏认同感的企业,股权转让就成为解决创业者与风险投资者矛盾分歧的方式之一。思科在公司发展的第二阶段就属于后一种情况,即创业者和风险资本家在管理理念和经营战略方面难以获得一致,最后不得不采取股权转让的方式解决这种分歧。那么,思科的具体情况是怎么样的呢?下面我们细细道来。

1987年,硅谷著名的红杉投资公司的风险资本家唐・瓦伦丁先生看中了思科系统公司的技术和市场前景,于是向思科系统公司注资250万美元,获得了思科系统公司29.1%的股份,同时并担任公司的董事长。桑蒂和莱昂纳德各持有17.6%的股份。同年,思科系统公司和斯坦福大学达成协议,思科要将其总收入的3%(但最高额为15万美元)交给斯坦福大学,作为允许思科系统公司使用它的路由器软件的回报。

作为思科系统公司的新任董事长,瓦伦丁虽然对莱昂纳德和桑蒂夫妇的管理能力不抱太大的希望,却仍然希望这对夫妻创业者对公司采取更加专业化的管理,以实现唐・瓦伦丁将思科系统公司做成网络市场领头羊的战略。鉴于思科系统公司中工程师比重过大的结构性问题,瓦伦丁引入特里・艾格做销售经理,并授予了他5.1%的思科股份(在2000年3月思科系统公司成为最有价值的公司时,他的股份已经价值270亿美元了),这使得特里・艾格成为当时思科系统公司最大的股东之一。1988年,特里・艾伦被任命为思科系统公司的首任销售副总裁。

由于莱昂纳德和桑蒂夫妇与唐・瓦伦丁在知识和经验方面存在差异,唐・瓦伦丁发现,自己越是采取进攻性的市场战略,来自两位创业者的阻力就越大。矛盾逐渐激化,最后发展到不可调和的程度,瓦伦丁承受着来自公司其他高管的极大压力。1988年,唐・瓦伦丁提出要购买两位创业者手上持有的全部思科股票(占公司全部股权的35.2%)的要求,并安排一位新总裁负责公司的业务运营。经过一番讨价还价之后,由红杉投资公司出价2亿美元,两位创业者离开了公司。这样,瓦伦丁就拥有了思科系统公司全部股票的64.3%的,获得了超过半数的公司控制权。莱昂纳德和桑蒂带着各自的想法和创办思科系统公司获得的报酬离开思科,各自另外创办了自己的公司。随后,唐・瓦伦丁则聘请职业经理人约翰・钱伯斯担任思科系统公司的总裁兼首席执行官,带领思科系统公司进入了一个快速成长时期。

3.社会的思科

在企业走向成熟的阶段,风险资本一般会逐步退出企业,并获取巨额的资本。这种退出主要有两个途径,一是在纳斯达克市场上出售股权,二是将股权协议转让给某个机构投资者。在企业由成长走向成熟的过程中,企业一般要面向社会发行几次股票筹集资金。无论是公司发行股票,还是风险投资者和创业者出售股票,都是对企业股权的稀释,是公司产权的社会化。同时,在企业发行股权的过程中,一般要给公司的重要管理人员和技术人员一定数量的股票期权,也要留出一定的额度给未来将加入公司的重要人员。当公司上市后,大多数创业者会转让其股权后离开公司再另起炉灶,有时风险投资者也会出售股权后离开公司,也有些风险投资者长期控股企业。这时的企业变成了一个股权社会化的、股权在市场上公开交易的公众公司,公司采取董事会领导下的总经理负责制的治理体制,所有权与经营权分离,各权利主体的职责明确,相互制衡。思科系统公司也不可避免地经历了这个过程。

1990年思科系统公司以每股18美元的价格顺利上市,当日收盘价为每股22.2美元,大多数股票购买者为机构购买者。随着思科系统公司的快速发展,公司的股票在市场上越来越受欢迎,股票价格也一路上扬。2000年,思科市值达到4440亿美元,仅次于通用电气(GE)的5050亿美元和英特尔的4460亿美元,并且首次超过了微软的3580亿美元。2000年3月27日,思科的总市值达到历史高点——5550亿美元,一度超过微软成为美国市场价值最高的公司。在这个期间,思科多次拆分股票,并主要用股票展开收购活动。同时,思科系统公司是首个在硅谷实行全员持股计划的公司,向员工提供了数量惊人的股票和股票期权,大量思科的员工都持有一定的思科股票,这样,思科的股权被极大的稀释,即使是思科现任董事会主席兼CEO钱伯斯也仅仅持有思科大约3%的股票。在股权逐渐稀释的同时,思科系统公司也开始建立了现代的公司治理结构,形成了完善的公司治理章程和规定,思科系统公司在治理结构上逐渐走向了成熟。

[1]天使资本:由富人以自己名义直接投资于创业企业,因而并不是由多数投资者共同出资组建的“集合投资制度”性质的创业投资基金机构。天使投资是一种用资本换取创业企业股份所有权的行为。





2.1.2 无规矩不成方圆[1]


1.董事会结构

思科系统公司非常重视治理结构建设,并在公司的治理结构原则中明确提出了关于董事会的一系列规定。

首先,思科系统公司的治理章程中明确规定,董事会成员数量既不能少于8个,也不能多于15个,董事会应该定期检查董事会的规模。2007年,思科董事会有12名成员,其中10名都是外部独立董事,包括Autodesk公司的执行主席卡罗・巴茨女士、Mercer LLC公司的主席兼CEO米歇尔・彭斯先生、康柏的主席兼CEO迈克尔・卡培拉斯先生、美国国家半导体公司主席兼CEO布莱昂纳德・哈勒先生、斯坦福大学校长约翰・亨尼斯博士、Wells Fargo&Company(富国银行)的主席理查德・科尔舍维奇先生、BearingPoint公司的董事会主席洛德瑞克・迈克格瑞、Providence Equity Partners高级顾问兼MK Powell集团主席迈克尔・鲍威尔先生、Emerging公司的创立者和合作伙伴斯蒂文・威斯特先生,以及YAHOO公司的创办者之一,现任公司CEO和董事的杰瑞・杨。其余两名董事是内部董事,分别是思科系统公司主席和CEO办公室的高级副总裁赖瑞・卡特,以及思科系统公司的主席兼CEO约翰・钱伯斯。

其次,董事会必须由独立董事占主体。董事会的政策规定:公司现有的员工不能成为董事会的主体,独立董事要满足一定的独立性标准。在判断某一个董事独立性的时候,董事会不仅要参考纳斯达克股票市场针对“独立性”的规定,同时也要考虑其他有利于监管和决策的因素。当然,董事会中也会有部分董事是公司的管理团队。董事会希望公司的CEO每年都能够参与董事会,因为CEO的参与可以更好的帮助董事会制定公司未来的发展方向和经营目标,同时也能够帮助董事会更好的监督和审查CEO每年的工作。董事会也会任命或者提名其他公司管理人员担任董事,条件是他们的经验和在公司的职能与作用能够帮助董事会履行它的职责。

最后,董事会每隔一段时间都会任命一位董事会主席。不管是独立董事还是内部董事,包括CEO,都可以担任主席。因此,董事会主席可以是独立董事,也可以是内部董事。董事会还会任命一个董事为“领导独立董事”,这位董事负责定期安排或者召开独立董事的单独会议,并履行其他许多职责(见图2-1)。



图 2-1 思科系统公司董事分布图(摘自思科系统公司2007年年报)

2.董事的选拔

思科系统公司非常重视董事的选拔和任命,并对如何选拔董事做出了一系列的规定。下面就是思科系统公司选拔董事会成员的流程和规定。

在董事会提名人的选择上,一般都是董事会负责为董事的选举和任命挑选提名人,提名和治理委员会为董事会推荐候选人。提名和治理委员会要考察各方人员推荐的候选人,例如董事、行政人员、员工、股东和其他使用相同评价标准的人,还要审查每个候选人的资格,包括是否拥有作为董事会成员所必需的某种特殊才能或资质。对候选人的评估一般包括背景资料调查、内部讨论和面试。在挑选候选人时,提名和治理委员会会让整个董事会考察这个候选人。同时,提名和治理委员会可能会让咨询顾问或者第三方猎头公司帮助判断和评价潜在的候选人。如果要向提名和治理委员会推荐候选人,首先要将候选人的姓名和资料提交到思科系统公司的秘书处,并将同样的材料寄到思科系统公司和公司的咨询顾问。在公司年度股东大会上对候选人投票表决时,股东必须严格遵守规定的程序并按照公司的规章制度提供所需要的信息。

董事会成员应当符合一定的标准。董事会提名人应当承诺增加股东的长期价值,并拥有较高水平的个人素养和职业道德,以及完美的商业判断能力和整合能力。董事会鼓励选拔那些为公司的总体目标作出贡献的人,包括对股东负责任、实现技术领先、有效的执行、达到高客户满意度和创造较好的员工工作环境。提名和治理委员会应该经常审查董事会成员的能力和特点,包括企业经验、多样化、个人技术上的技巧、财务、市场营销、国际业务、财务报告和其他一些对董事会效率有贡献的领域。在评价潜在候选人的时候,提名和治理委员会按照董事会的具体需要会考虑这些因素。

董事会在投票时采用的是多数原则。在正常的(没有人对投票提出异议)选举中,如果一个现任董事(再次参与竞选)在投票时没有得到大多数董事的最低赞成票,按照公司的规定,这个候选人就不能选拔上来,并且应该在董事会选举结果产生那天的前90天内或者董事会已经被补充完整那天结束他的竞选,除非这个董事已经提前辞职了。任何一个没有得到要求票数的在职董事都应该向提名和治理委员会辞职。在选举结果确定后90天内,董事会应该按照加利福尼亚的法律公布他的决定。

3.董事会职责

思科系统公司治理结构政策中明确了董事的职责,包括对董事的一些要求,使得董事能够权责相符。

在管理层的帮助下或者外部顾问的帮助下,董事会通过薪酬和管理发展委员会定期审查董事会及其委员会的薪酬政策。这种审查应该参考其他大型上市公司董事会的薪酬实践、对董事会履行其职能的贡献、委员会主席的职责以及其他的合理因素。

董事在任期间,可能会改变工作职责,或者面临着任期限制以及年龄限制。对于这个问题,董事会并不认为那些退休了的、改变他们主要职位或者业务关系的董事需要离开董事会。但是,董事应该向提名和治理委员会提交辞职信,这样的话董事会就有机会通过提名和治理委员会来审查新环境下董事会成员的合理性。虽然董事会并不认为董事的任期限制是合理的,但是董事会仍然要定期审查每个职位的在任者。任何超过70周岁的人都不能够参加或者再参加董事会的选举。

思科系统公司董事会对董事有其他一些规定。例如,如果没有董事会的特别批准,任何董事都不能同时为4家以上的公司董事会服务;公司的CEO最多可以为3家上市公司的董事会服务(包括公司的董事会)。同时,董事会应该至少每年做出一个自我评估。

4.董事会会议

董事会的治理章程还对董事会议以及相关的事项做出了一定的规定和安排。

首先,董事会会议应该提前安排,一般来说,每个月都要在公司的管理办公室里召开一天的会议。董事会鼓励管理人员在会议上做出关于企业经营方面的陈述,因为他们能够针对正在讨论的问题提出一些观点和看法,或者他们拥有CEO认为应该展示给董事会的潜质。公司的管理层应该向董事会成员提供与公司员工和独立审计接触的渠道。董事会鼓励管理层在董事会议上安排公司管理人员做报告,这些报告能够增加董事会的财务信息和业务信息,这些都是董事会获得公司详细信息的渠道。同时,董事会的章程还规定,董事会的独立董事每年应该在没有管理董事参与的情况下至少召开两次会议,讨论那些独立董事认为合适的事情。公司的独立审计机构、财务部门的员工和其他员工也会被邀请参加这些会议。

公司的CEO负责为会议安排日程,提前向董事通知会议的时间并给他们提供合理的书面信息和背景材料,保证能够提前预留董事会议的时间,并且使讨论主要集中在董事会在材料中提到的问题。当然,董事会的每个委员会和每个董事都可以为该日程添加其他的项目。董事会有权利在会议上讨论敏感问题,而不用将这些问题作为书面材料分发下去。

治理章程中还规定了关于董事入职培训和持续教育的事项。在任命的时候,公司秘书处应该向新的董事会成员提供董事入职培训材料,包括高级经理的材料和对公司政策的陈述。思科系统公司希望每一个董事都参与持续教育计划,以保持必要的经验水平,使得他或她能够更好的履行职责。公司的秘书处应该和提名与治理委员会主席合作,定期提供能够帮助董事进行持续教育的材料。

5.董事会委员会

董事会下面还设立了6个董事会委员会,负责帮助董事会履行部分日常职责。董事会现有的6个委员会分别是:审计委员会、并购委员会、薪酬和管理发展委员会、投资\财务委员会、提名与治理委员会,以及技术委员会。有时董事会也要根据实际情况成立一个新的委员会或者取消一个现有的委员会。下面是关于董事会委员会的章程介绍(见图2-2)。



图 2-2 思科系统公司董事会及其委员会

(1)审计委员会。审计委员会的目标是帮助董事会履行它的监督职责,主要是通过以下几种方式:

·审查提供给股东和其他利益相关者的财务信息。

·审查管理层和董事会建立的内部控制系统。

·任命、保留以及监督独立会计以及监督其绩效。

·监督公司的会计和财务报告过程以及审计公司财务报表。

为了履行上述的职责,审计委员会按照章程第三部分的规定活动。委员会应该能够和公司的内部控制服务团队、董事会主席、公司的经理和独立会计保持全面和直接的联系,以保证委员会能够履行这些职责。但是,委员会的职责只是监督职能,而不能干涉管理层准备财务报表的职责——这些财务报表准确、公平地反映了公司的财务结果和情况,委员会同样也不能分散与审计相关的独立会计或审查财务报表的职责。

审计委员会的构成 委员会至少要由3名独立董事组成,按照1934年的安全交易法案、SEC、纳斯达克的相关规定,每一个独立董事必须保持其独立性。委员会的成员在3年内不能参与公司或者其他下属公司财务报表的准备工作。每一个在任的委员会成员都应该接受年度审查,并在任何时候都能够被董事会免职。

委员会的所有成员要能够阅读并了解财务报表,包括资产平衡表、收入报表以及现金流报表。至少要有1名成员曾经从事过财务或者会计方面的工作,拥有会计方面的专业认证,或者其他能够提升个人财务知识的相关经验或背景,包括做过CEO、CFO,或者其他财务监督方面的高级职位。

审计委员会的职责和义务 为了履行其职责和义务,委员会应该:

·每年审查委员会章程,并向董事会说明需要做出的改动。

·根据GAAP的相关规定审查公司报告的财务运营结果时所使用的关键会计原则、政策与实践。

·审查公司在业务活动中使用的财务政策和风险管理政策。

·审查公司每年已经审计过的财务报告以及相关披露信息,包括公司文件中的MA&A部分,并与独立会计讨论相关审计标准所要求讨论的事情,包括财务报表中使用的会计原则的准确性和可接受性;新的或者变更的会计政策;关键的预测、判断;不确定性或者不寻常的交易;与关键会计报表项目相关的会计政策等。

·审查由独立会计或者公司内部审计准备的管理层报告或者内部控制报告,并优先对管理层报告做出回应;和独立会计一起审查公司的内部财务控制,包括预算、员工配置以及公司内部控制服务部门的职责。

·审查独立审计的工作情况,包括有关年度审计和季度审计的批准范围、使用的费用以及任何非审计服务。

·直接负责公司聘来执行审计工作、审查或资产服务的独立会计或者其他审计人员的任命、薪酬的决定、留用以及工作的监督。独立会计应该直接向委员会报告。

·提前批准所有审计服务和独立会计可参与的非审计服务。委员会可以为独立董事的参与提供提前审批政策和程序,以保证他们可以为公司提供服务,包括不受限于只允许将提前批准权授予一个或几个委员会成员这个政策的限制,因为任何授权给委员会的任何提前批准权都要在下一次会议上向委员会报告。

·审查独立会计员工或前员工的雇用政策。

·每年从独立会计那里取得一份正式的书面报告,该报告按照董事会独立性1号标准来描述会计和公司所有的关系,并与会计一起审查和讨论会计与公司之间的披露关系和服务,否则会影响会计的独立性和目标。委员会负责监督或者向董事会推荐适当的行动来监督独立会计的独立性。

·在委员会会议上与管理层一起审查每财季和财年末的财务结果、预计的收入目标以及公司可能准备提供的正式指导,并和独立会计一起审查他们对内部财务信息和年度财务审计报表的审查结果。

·审查管理层对于任何关键的会计工作、变化的估计和判断,或者与财务报表相关的异常项目的分析,以及公司财务政策的选择、运用以及效果;和独立会计审查按照交易法案和SEC相关规定执行的项目的报告。

·在年度审计完成之后,分别和独立会计、内部控制服务部门、管理层审查在审计过程中遇到的关键困难。

·参与确定委员会聘请的独立专业顾问的费用,这对于履行它的职责是合理的。公司应该向委员会提供一定的费用,用来支付以下开支:为委员会服务的独立会计的工资;委员会保留的外部顾问;以及委员会履行职责所产生的一般管理费用。

·定期向董事会报告委员会的主要事务,并针对这些事情向董事会和管理层做出建议。

·履行章程、公司规章制度以及委员会或者董事会认为必要的治理政策所规定的任何活动,包括但不仅仅限于遵守公司法律之类的。

·审查并监督相关的第三方交易,正如纳斯达克规定的定义那样,公司也是一个第三方。

·为下面的活动制定相关程序:

(a)公司收到的涉及会计、内部会计控制或者审计事务等方面的投诉的接受、保留和处理。

(b)员工提交有关质疑会计或审计事务的匿名信。

委员会会议 委员会每年至少定期召开4次会议,并根据环境的需要举行特别会议。第二财年会议的时间安排应该在第二财年开始之前,日程由委员会确定。在每年审查委员会章程的时候也应该由委员会审查会议的日程。日程应该包括分别和独立会计、管理层以及内部控制服务部门的代表召开会议,包括上述第十三条规定的审查会议。另外,委员会应该随时都能召开会议,因为独立会计相信与委员会的沟通是必须的。

所有的委员会会议上,参与人数要达到法定人数。所有的会议都应该按照遵守相关法律规定。委员会应该控制每次会议的时间。

(2)并购委员会。并购委员会有权审查和批准思科系统公司管理层作出的兼并收购交易和投资交易。对于任何一次收购或者投资,并购委员会有权力在20亿美元的范围内批准管理层的并购交易和投资交易。

并购委员会的组成 并购委员会至少应由三名董事组成。每一个委员会成员都要接受年度审查,并可以在任何时候由董事会免职。

职责和义务 为了实现第一部分规定的目标和权力,并购委员会应该:

·与公司的管理层一起审查并购战略,并代表公司的利益与目标公司谈判。

·向公司的董事会推荐合适的并购战略和目标公司。

·管理和批准20亿美元以下的并购和投资。

·与公司的业务发展部门以及其他公司的经理人员保持全面的联系,以保证它能够履行职责。

·拥有董事会授予它的所有权力,但不能与董事会授予其他委员会的权力相冲突。

·经常审查委员会的章程以保持它的适用性并向董事会建议做出改变。

·履行与委员会章程、公司规章制度,以及委员会或者董事会认为需要履行的各种活动。

·向董事会汇报它的所有职能并将它做出的投资决策向董事会汇报。

并购委员会会议 并购委员会应该定期召开会议讨论它职责范围内的事情。每次会议与会人员都应该达到法定人数。所有的会议都应该按照遵守相关法律规定。委员会应该控制每次会议的时间。

(3)提名与治理委员会。提名与治理委员会应该监督、审查并定期向董事会提出相关的治理政策,并应该向公司的董事会推荐候选人。

委员会的构成 委员会应该至少由3名董事组成,这些董事按照纳斯达克股票市场的要求必须是独立董事。每一个委员会成员都要接受年度再确认,并可以在任何时候由董事会免职。

职责与义务 为了履行第一部分规定的目标,委员会应该:

·为董事会确认和审查候选人,并向全体董事会推荐董事会候选人;经常审查确认和评估董事会候选人的程序。委员会可以请顾问或者第三方猎头公司来帮助确认和评估潜在的提名人。

·经常审查董事会成员所需要的技能和特质,包括像商业经验、多样性以及技术上的个人技能、财务、营销、国际化业务、财务报告及其他方面,这些都能够提高董事会效率。

·定期审查思科系统公司的治理政策并向董事会推荐政策的修改办法。

·与公司的经理人员保持沟通以保证它的职责的履行。

·履行与委员会章程、公司规章制度和委员会或者董事会认为必要或者合适的治理政策一致的各种活动。

·每次委员会会议上向董事会报告它所涉及的主要事情。

委员会会议 委员会定期召开会议以履行它的职责。每次会议与会人员都应该达到法定人数。所有的会议都应该遵守相关法律。委员会应该控制每次会议的时间。

(4)投资\财务委员会。投资\财务委员会被授权审查和批准公司的全球投资政策;审查公司的小投资与固定收入资产;授权发行公司的债券;监督董事会的股票回购项目;审查公司的现金流、利润率或者普通股风险控制政策和项目;审查公司的债券风险管理政策和项目;审查公司的税务项目;并代表公司批准慈善贡献。

投资\财务委员会还授权批准公司的并购和不动产出租,包括土地和建筑的租赁,但是每一种权限都不超过7.5亿美元。

委员会的构成 委员会应该至少由3名董事组成。每一个委员会成员都要接受年度审查,并可以在任何时候由董事会免职。

职责和义务 为了实现第一部分规定的目标并履行相关的权力,投资\财务委员会应该:

·审查和批准公司的投资政策,并定期审查公司的流通股和私人股投资以及固定收入资产,包括公司的债务投资组合。

·行使所有必要的权力,授权公司债券的发行。

·审查在董事会采取的回购项目中,管理层对公司证券的回购行为。

·定期和公司的管理层审查公司的现金流、利润率以及普通股风险管理政策和项目。

·定期和管理层审查公司的债券风险管理政策和项目。

·定期和管理层审查公司的税务项目。

·审查公司的不动产持有情况,并批准公司所有的并购、不动产的转让出售和租赁,以及不超过7.5亿美元的项目。

·定期审查公司慈善事业的政策和指导原则,并代表公司批准慈善捐献(与公司CEO和CFO一起授权批准不超过500万美元的慈善捐献,或者董事会会经常为他们确定能够批准的其他数额)。

·监督公司的签付权力以及批准政策,以及调整授予给CEO和CFO的签付权。

·定期审查思科系统资公司的业务与活动。

·定期审查公司业务发展部门的投资政策和所有的战略,包括审查这些活动的费用水平;监督与公司现有的私人投资相关的财务部门的风险管理活动;与并购委员会和管理层一起批准个人的私人投资决策。

·获取委员会认为有助于履行其职能的专业化建议。

·与公司的经理人员保持全面沟通以履行其职能。

·履行董事会平时安排给委员会的其他活动或者职责,这些活动或职责和章程、公司的规章制度以及委员会或者董事会认为合适的治理政策保持一致。

·每年审查委员会章程的适用性并向董事会建议做出修改。

·每次委员会会议上向董事会报告它负责的主要事项。

投资\财务委员会会议 委员会定期召开会议以履行它的职责。每次会议与会人员都应该达到法定人数。所有的会议都应该遵守相关的法律规定。委员会应该控制每次会议的时间。

(5)薪酬和管理发展委员会。薪酬和管理发展委员会的基本职责就是审查公司管理层在达成公司目标方面的绩效和发展,并保证公司的经理人员按照公司的战略、竞争行为、健全的公司治理政策和股东利益得到有效的补偿。为了达到这个目标,委员会要监督、审查和管理所有的薪酬、普通股以及员工福利计划和项目。

委员会的构成 委员会主要由两名董事组成,每一个董事按照相关的规定必须是独立董事。每一个被任命的董事都要接受年度评定,并可以在任何时候被董事会撤销职务。

职责和义务 为了实现目标,委员会应该履行下面一些职责和义务:

·每年审查和批准公司的薪酬战略以保证它能够提高股东的利益和支持公司的战略及策略,并为公司的管理层和员工提供合理的奖励和激励。

·每年审查和批准公司与高管薪酬有关的战略和目标,并根据这些目标的实现情况评价绩效。

·每年审查和确定CEO和其他所有按照SEC定义的经理人员以及SEC定义的行政人员的总体薪酬的要素。

·审查并讨论“薪酬讨论与分析”文件中披露的信息,并在这些审查和讨论的基础上向董事会建议是否要将这些披露文件包含在公司的年报、代理人文件、信息报表或类似的文件中。

·在年度董事会提交的薪酬委员会报告中与股东交流披露信息。

·批准为公司经理提供的正常或特殊的津贴、现金支付和其他的薪酬与福利安排。

·审查和拟定非雇员董事的薪酬,包括但不限于下列因素:聘金、会议费用、委员会费用、委员会主席费用、普通股或股票补偿、递延补偿、福利以及津贴。

·在公司的股票期权或其他普通股激励计划下,拥有制定和批准经理人员的股票期权和其他自行决定的奖励这个权力。

·在公司的股票期权或其他普通股激励计划下向所有为公司服务的合格员工授予股票期权和其他自行决定的奖励。

·在董事会的授权范围内修改公司的股票期权或者其他普通股激励计划,并向董事会针对激励薪酬和基于普通股计划提出建议。

·批准股东的股票期权计划或者其他普通股激励计划。

·监督并定期审查所有的公司员工福利计划的运作,包括401K计划,递延补偿计划和员工股票购买计划以及它的子计划——国际雇员股票购买计划。负责计划的日常管理工作,包括准备和存档所有政府报告以及准备和发送所有需要的员工材料和沟通材料,由公司人事部门执行。

·保证年度激励薪酬计划符合公司的薪酬战略以及这些计划的最终期限是一致的,包括但不仅限于下面这些因素:参与度、年度激励奖金、公司财务目标、实际支付给经理人员的奖金以及所需的资格。

·审查与管理层的绩效、薪酬以及继任计划有关的事情(包括定期审查和批准CEO与其他经理人员的继任计划)以及经理人员的执行力发展。

·审批经理人员的离职费用。

·在两次董事会会议之间的这段时间里,必要的、合理的执行董事会赋予的关于选举公司经理人员的职责。

·与公司的经理人员和员工保持全面必要的联系以履行他的职责。

·取得一些履行其职责必须的建议、数据和其他资源,同时委员会也会保留外部咨询报告或者薪酬调查报告,以及独立的薪酬顾问和其他专家来帮助设计、形成、分析和执行公司经理人员和其他关键员工的薪酬项目。

·按照运营目标的需要或者法律的要求,负责审查和批准经理人员的所有报告和总结,以及董事会薪酬政策和决策。

·履行董事会安排给委员会的其他活动或者职责,这些活动或职责是和章程、公司的规章制度以及委员会或者董事会认为合适的治理政策一致的。

·经常审查委员会的章程并将需要做出修改的部分汇报给董事会。

·每次委员会会议上向董事会报告它所涉及的主要事情。

委员会会议 委员会必须经常召开会议以履行其职责。会议可以由委员会主席和或管理层负责召开。每次会议都要作详细的记录。在下一次会议时,委员会会议报告应该与对董事会的建议一起提交给董事会。

委员会也可以在有需要的时候召开会议以履行章程规定的职责。每次会议的与会人员都应该达到法定人数。所有的会议都应该遵守相关法律的规定。委员会应该控制每次会议的时间。

在委员会成员的选择上,董事会负责指派每一个委员会的成员和主席,努力将董事会的职责、对专业经验的需要与个人的技能以及委员会任命的人的专业经验匹配起来。审计委员会、薪酬和发展委员会以及提名与治理委员会的成员应该分别由独立董事组成,这些董事也应该符合纳斯达克、SEC和适用于这些委员会的税务规则关于独立性的标准。

委员会会议的次数和内容以及其他关于委员会治理方面的事务都是由每个委员会在全面董事会的授权下自己确定的,包括委员会的章程以及适用规定或者原则。公司为每个委员会提供接触员工和其他资源的渠道,以保证委员会成员能够履行他们的职责。每个委员会的权力和职责都是由全体董事会的决定和委员会章程所确定的。委员会的章程可以在公司网站“投资者关系”部分看到,在公司最近的年度代理人文件中能看到对委员会职能的简单描述。

6.所有权指导原则

董事会章程对董事的所有权做出了一定的安排。为了更进一步将非雇员董事和股东的利益联系到一起,每个非雇员董事都要求拥有公司普通股分红,这些分红的价值至少相当于非雇员董事每年现金收入的5倍。非雇员董事应该从选拔或者任命的那天起,在5年内必须持有相同水平的所有权。薪酬和管理发展委员会必须在合适的环境下谨慎的延长这种所有权水平的维持期限。为了达到这个目标,一个非雇员董事的股票所有权包括这个非雇员董事所持有的公司普通股的分红,或者他和他的直系亲属所持有的债券,加上非雇员董事获得的稀释后的股票,但是不包括一个非雇员董事没有得到或者执行的股权。股票的价值应该按照收购当日的市场价格或者公司普通股的收盘价来进行测量。

同时,董事会还要求管理层也要购买一定数量的股票,这是为了进一步加强经理人员和股东之间利益的联系。一般来说,CEO应该拥有等值于其基本薪酬5倍的公司普通股,而经理人员则要求是3倍。CEO和每个经理人员都应该在得到任命之后的5年内维持这样的水平。薪酬和管理发展委员会在合适的环境中会谨慎的延长维持这种所有权水平的期限。为了达到这个目标,一个经理人员的股票所有权包括这个经理人员所持有的公司普通股或者他自己以及直系亲属所持有的债券,加上该经理人员被授予的稀释过的股票以及按照员工计划得到的公司普通股,但是不包括经理人员没有被授予或者执行的股权。股票的价值应该按照收购当日的市场价格或者公司普通股的收盘价来进行测量。

7.管理层责任

思科系统公司的高管要负责公司的管理层继任和发展计划。CEO要审查董事会的继任和发展计划。董事会有时候会让薪酬和管理发展委员会执行一些关于管理层继任计划的专门审查。

董事会还要求管理层在财务报告中遵守法律和道德的行为。董事会的治理和监督职能并不会分散公司管理层在制定财务报表方面的基本职责,这些财务报表准确、公平地展示了公司的财务结果和情况。管理层应该维护与法律和规定要求一致的系统、程序和公司文化,以及保证公司在运营过程中所采取的行为符合道德规范。

公司交流与沟通也是董事会赋予管理层的一个重要职责。董事会认为,管理层的一个基本职责就是和投资者、媒体、员工以及其他包括在公司中的支持者保持沟通与联系,并要为这些沟通制定政策。

[1]译自《思科系统公司年报》2007年。





2.1.3 高管薪酬


思科系统公司的薪酬政策具有强大的激励作用,为此思科系统公司享有“诞生百万富翁的公司”这个盛誉。下面就是关于思科系统公司高管薪酬的一些理念和具体规定。

1.薪酬理念和目标

思科的薪酬委员会监督思科高管薪酬项目。该委员会的基本职责就是审查思科管理层在实现公司目标方面的绩效与发展,并保证思科的高管按照战略、竞争实践、健全的公司治理原则以及股东利益得到有效的补偿。薪酬委员会认为,思科提名高管的薪酬项目应该能够吸引、激励和保留有能力的管理人员,由他们帮助思科走向成功。同时,薪酬项目应该在一个奖励绩效的框架下确定。在这个理念的指导下,薪酬委员会的目标是:

·提供一个弹性的总体薪酬项目,以适应不断变化的规则要求以及经济和社会环境,并考虑通过一系列指标选出来的其他公司的薪酬实践。

·基于公司财务与非财务目标的实现程度来提供年度可变现金激励。

·通过提供合适的、长期基于普通股的激励和递延奖励将经理人员的财务利益与股东的财务利益相联系,以此构建一种与现有的股票所有权原则相一致的所有权文化。

思科高管薪酬理念的核心在于为绩效付薪。对于思科的提名高管来说,薪酬主要包含3个部分:基本工资、可变现金激励奖金以及长期基于普通股激励的奖金(当然,对于特殊的高管人员,还有其他额外的收入,例如长期在国外工作Elfrink就享有其他的收入)。这3个部分的权重侧重于两个基于绩效的部分,也就是说如果目标实现了,每一个提名高管90%的薪酬都是基于绩效的。没有一个提名高管在签订合时就定好确定的奖金、津贴、特殊的退休金或者类似的安排、超过市场利率的延期薪酬、离职费或者可控制的安排(Elfrink的国际任务协议提供了津贴和潜在的离职费用收益,同时他还参加了一个思科系统公司为荷兰员工准备的“确定贡献计划”)。但是,就像下面将提到的那样,思科只在有限的环境中才为提名高管提供津贴。同时,思科也安排在提名董事去世或患绝症或思科在某些情况下被收购时可以提前获得股票期权奖励。

考虑到良好的公司治理政策和股东利益,思科建立了一个E-mail地址,通过这个地址股东可以和薪酬委员会沟通与高管薪酬相关的问题和建议。这个邮箱中收到的关于股东对于高管薪酬的疑问和建议都将及时得到回应,相关的反馈将整合到薪酬委员会高管薪酬处理过程当中。同时,在2008年,薪酬委员会实施了思科系统公司的高管激励计划(EIP),这是2007年考虑了现在和未来高管人员基本情况以及收入的相关规定后,年度股东大会批准的。并且,这是委员会首次基于财务绩效的表现向高管人员授予未来的限制股所有权。

为了进一步加强高管人员与股东利益的联系,董事会采纳薪酬委员会的建议,于2008年6月制定了一则关于思科高管最低持股量的政策。该政策要求,思科的CEO至少拥有等值于自己基本工资5倍数量的普通股(按照当时的股价计算),其他高管人员要求拥有3倍。CEO和其他高管人员可以在他们任命后或者采用这些原则后的5年内达到这个水平。

思科薪酬理念的另外一个部分就是,高管人员应该基于财务和非财务的目标得到可变的现金激励。按照薪酬委员会在2008年3月的提议,在思科系统公司的EIP下,董事会采取了高管人员现金奖励扣发政策。如果重复出现了错误的财务数据,这个政策就授予薪酬委员会一定的权力,可以在支付给高管人员EIP奖励的增长部分中扣除基于财务报告的那部分。如果思科的高管人员采取了对思科系统公司有破坏性的行动或者由于错误的行为导致公司破产了,思科也会通过可变现金激励计划和长期基于普通股激励计划做出一定的处罚,使高管人员不能拿到预期的奖金。另外,按照法定要求以及疏忽职责的规定,针对每种情况的特殊性和情形,薪酬委员会会审查所有基于绩效的薪酬,因为上一个时期重复财务结果可能会影响决定激励奖金的因素。

2.薪酬确定过程

在确定经理人员薪酬时,薪酬委员会首先要考虑独立薪酬顾问提供的市场数据以及公司的人力资源配置状况。薪酬委员会聘用了一个独立的薪酬顾问公司——Frederic W.Cook&Co.公司(FWC),该公司负责向委员会提供关于竞争对手的薪酬实践和具体薪酬决策的建议和忠告。为了评估市场竞争情况,薪酬委员会和FWC一起确定相关指标来选择对标公司。思科的对标公司一般都是信息技术公司,这些公司一般都有GICS(全球行业分类标准)标准、市场资本超过250亿美元、年收入超过50亿美元,以及市场资本超过1000亿美元,并有类似的薪酬政策与实践的大公司。在这样的选择标准下,思科系统公司选择了一下对标公司,例如GE、甲骨文、雅虎、IBM、英特尔、戴尔、可口可乐、苹果、德州电气等公司。

在与竞争标杆对比时,思科提名高管的职位都要与对标公司相对应的职位相比较,并检查相应职位的薪酬水平,以指导和决定基本工资、年度激励、总体现金薪酬、长期激励价值以及总体薪酬。薪酬委员会考虑每一个薪酬项目的价值,既要分别考虑又要综合考虑,既要基于一个员工的积极性也要考虑雇佣关系的终结时间。例如,在确定每个提名高管的长期激励时,委员会会从历史的角度考虑未授予的普通股的价值。它也会将优先授予股的价值作为一个参考点。但是,除了CEO,薪酬委员会在决定年度股票奖励的时候一般都不考虑已经实现的普通股薪酬收益。

CEO和人力资源部展示具体行业的市场数据,向薪酬委员会提供建议,薪酬委员会保留所有的高管薪酬和福利的决定权。薪酬委员会在委员会会议上向董事会报告。FWC帮助委员会履行它的职责,但并不直接负责任何项目,除了委员会主席特殊要求之外。到现在为止,FWC还没有为管理层做任何项目。

在确定高管薪酬的时候,薪酬委员会也会考虑公司和高管的税收问题。在设计薪酬项目时为了保证最大的弹性,薪酬委员会在考虑税收减免的情况下,不会将薪酬限制在可以免税的水平或者种类上。当然,薪酬委员会也会根据薪酬目标考虑一些薪酬的替代形式。薪酬委员会会考虑公司不同薪酬决策的会计结果以及对股东权益的影响,但是,这两个因素都不能否定一项薪酬决策。

薪酬委员会在每个财年结束之后会向高管人员授予长期的、基于普通股的激励奖金并审查和评估每个高管人员的绩效。薪酬委员会的政策是:只有当开辟了新的销售市场时授予股票以及提前确定授予日期,一般来说都是在每个财年开始的时候确定这些日期。

思科基于股票的长期奖励的目标是:将提名高管的利益与股东联系起来,向每位提名高管提供激励以使他们能够以主人翁的身份来管理思科。薪酬委员会根据每位提名高管在公司的职位确定激励的规模并设定一个合适的水平使得股东的价值能够提高。除了考虑对标公司的情况和竞争市场的数据,委员会还会考虑个人绩效历史、未来发展的潜力、CEO的建议以及现在已经授予以及未授予的优先股的价值。各种因素的权重在个人之间有所不同。

3.薪酬的构成

一直以来,为了吸引和保留关键员工,思科按照传统的加州技术公司的工资模型向提名高管提供总体薪酬。在这个工资模型下,现金薪酬一般都和每年授予的股票期权价值是相关的。

为了保留员工以及业务全球化,思科系统公司采取了对标公司类似的做法,即逐渐将基本工资涨到对标公司的前50%并逐渐将限制股作为高管薪酬的主要部分。思科CEO的薪酬理念是基本工资处于对标公司的后50%,而现金激励和长期股权激励则位于前50%。

(1)基本工资。一直以来,提名高管的年度基本工资与其他薪酬项目相比都是比较低的,这样思科才能够保持总体薪酬中基于绩效的部分占主体。FWC在2007年做出过一次调查研究,该研究认为,基本工资有利于思科系统公司与对标公司竞争。所以,2008年之前,公司对提名高管的基本工资做出了调整,将基本工资水平与对标公司的中等水平保持齐平,同时也考虑了提名高管在任时间以及他们的职责和历史绩效。2007年,思科系统公司的基本工资上涨到:Wim Elfrink是750000美元;Richard J.Justice是750000美元;Randy Pond,是575000美元。

(2)多种现金激励。薪酬委员会认为提名高管的年度现金薪酬的基本部分应该是以可变现金激励支付的。支付的理念是现金激励应该处于对标公司的前50%,并能够在实现薪酬委员会设定的奖励目标的时候有机会获得更高的年度奖励。年度现金激励用来奖励那些对股东价值创造有贡献的短期运营、财务、战略以及个人指标和目标。

年度现金激励是由公司的EIP确定的。在这个计划下,年度现金激励是基于思科系统公司的财务绩效目标和客户满意度指标以及经理人员个人的贡献。薪酬委员会制定财务目标以保证他们和思科系统公司董事会制定的公司经营计划是一致的。对于CEO以外的每个提名董事而言,现金奖励的计算是个人目标奖励的比率乘以个人的年度基本工资,并用公司绩效因子、客户满意度因子以及个人绩效因子乘以这个结果,如下所示:

奖金=基本工资×目标比率×公司绩效因子×客户满意度因子×个人绩效因子

2008年,每个提名董事都有一个目标比率,并能够达到其每年基本工资的125%。这使得目标奖励达到了对标公司的前50%。公司绩效因子浮动范围是0.0~2.0,客户满意度因子最高是1.12,个人绩效因子最高是2.0。薪酬委员会保留降低客户满意度因子和个人绩效因子的权利。如果这三个因子取得最大,奖励的最高额可以达到基本工资的560%。

全球收入以及运营收入增长通常被作为公司的绩效因子,因为他们大多直接和思科系统公司的增长战略保持一致并最好的代表了股东的价值。公司的绩效因子以及个人绩效因子在EIP中被认为是最重要的,因此,