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帕尔迪:梦想由建筑开始

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帕尔迪:梦想由建筑开始
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COAY.COM
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chamorro
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1

幸福女人会理财

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chamorro
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2

希望永行:成为首富的短路径

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chamorro
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目录

Content


总序

目录

全书简介(1)

全书简介(2)

全书简介(3)

全书简介(4)

帕尔迪和美国房地产市场的60年(1)

帕尔迪和美国房地产市场的60年(2)

帕尔迪和美国房地产市场的60年(3)

帕尔迪和美国房地产市场的60年(4)

帕尔迪和美国房地产市场的60年(5)

帕尔迪和美国房地产市场的60年(6)

帕尔迪和美国房地产市场的60年(7)

帕尔迪和美国房地产市场的60年(8)

帕尔迪和美国房地产市场的60年(9)

帕尔迪和美国房地产市场的60年(10)

帕尔迪和美国房地产市场的60年(11)

帕尔迪和美国房地产市场的60年(12)

帕尔迪和美国房地产市场的60年(13)

帕尔迪和美国房地产市场的60年(14)

帕尔迪和美国房地产市场的60年(15)

帕尔迪和美国房地产市场的60年(16)





总序


1993年,我主持编写了近千万字的《现代管理制度·程序·方法范例全集》,那时中国的企业正处于婴幼儿期,企业所需要的是成长的“ABC”,那套书所提供的世界优秀企业的基本管理制度与规则,为中国企业构建成长的治理框架与基本管理体系提供了原汁原味的参照范本。同时,以书为媒,我也结识了许多立志高远,极具企业家精神与个性的企业家,如华为的任正非、美的的何享健、六和的张唐之。因为书,使这些渴望成长的中国企业家将我们这些作者当成了管理专家,于是乎我们这支编写队伍从此也步入了咨询行业,不经意中成了所谓的管理咨询专家。弹指间,16年过去了,今天我们已不再年少,都已步入了知天命之年,而中国的企业也度过了成年礼。当年的小企业,如华为、联想、美的,已达到了千亿级企业的量级。迄今为止,中国已经有近50余家企业进入了世界500强。但我们不得不承认,除华为等少数几家企业外,对绝大多数进入世界500强的中国企业而言,500强实则是“500大”,我们的许多企业依靠硬扩张模式(粗放式的资源投入、低劳动力成本优势、对环境的漠视与破坏、对产业价值链的压榨、靠垄断或国家行政力量的整合)完成了量的积累,但全球竞争能力显然不足,人才、技术、品牌与管理的短板及软实力的缺陷,使我们的企业陷入了“肥胖而不强壮”的尴尬境地。 中国的“500大”如何走向500强,中国的中小企业如何涌现更多的世界级企业,这既是中国企业家在全球化竞争过程中所面临的问题,也是我们这些从事管理学研究及咨询的学者所需要思考的问题。世界级企业的软实力来自哪里?世界级企业是如何炼成的?这正是本套丛书所要致力于探索的,那么,应当如何从企业发展史的角度来窥探世界级企业成长之路,揭示世界级企业成功之道,勾勒世界级企业成功地图呢?为此,我们将研究的方向设定在世界级企业最优实践标杆的研究上。管理就是实践,实践是我们最伟大的老师。我们这些作者没有亲身在世界级企业实践过,而又如何去探索世界级企业的内在成长规律呢?这是在打算编写本套丛书时最让我们困惑的。一次,在与一位从事军事情报工作的老将军喝茶聊天时,老将军谈到,其实80%的情报都来自于对公开资料的分析和研究,老将军的一句话使我们茅塞顿开。如果我们能用一套科学的研究方法体系对世界级企业的公开资料进行深入的分析、求实的考证,我们同样可以从世界500强的公开资料中发掘出世界级企业成功的奥秘。本套丛书正是采用标杆研究与基于个案的深度质性研究相结合的方式,在大规模量化数据与翔实资料分析的基础上,对国际卓越大型企业发展历程及管理成功要点进行深入而系统的剖析,重现企业成长轨迹,探寻企业成长机理,从公司治理与组织结构、领导力、技术与研发、业务流程、产品与市场管理、供应链与价值链管理、人力资源管理与文化、财务运作与资本管理、知识与信息管理等诸多方面全面而立体地透视世界级企业的内在治理与管理体系。从中探寻企业做大做强的真谛,解读企业成长规律,为中国企业的成长提供现实的最优实践标杆。相对于其他介绍世界级企业的书籍,本套丛书具有以下几个方面的特点: 其一,在内容构架上,我们将纵向的企业发展历程与横向的若干经营管理维度进行了结合,力求为读者呈现一幅幅立体的国际级企业的卓越实践之路。这样,既从时间线条上体现了企业发展的历史纵深感,同时又在企业的各个经营功能上突出了实践解析的深度。 其二,与大多数由企业家自己或者媒体专业记者写作的传记性、故事性的书籍不同,我们从策划这套丛书开始,就定位于从第三方研究者的中立视角,尽可能“原汁原味”地向读者呈现企业的管理实践,通过大量的客观数据、制度文本和管理事实,更加具体且直接地描述和回答企业到底是“如何做”的问题。因为我们相信,在当前阶段,我国企业在进行标杆学习和借鉴的时候,不能仅仅停留于知道别人“做了什么”,而更应深入地了解“how”的过程与内涵。 其三,为了尽可能实现以上的定位目的,我们在研究的方式方法上,着实下了不少功夫,也进行了一些新的探索。在素材收集方面,除了对公开发布; 的各种数据、信息进行精耕细作的核实与梳理之外,在保证不涉及任何知识产权问题的前提下,我们还就一些可以获得的规范性制度文本进行了收集和整理,其中很多原文资料也是首次被转译为中文介绍给我国读者,以供企业能够更为方便地了解和借鉴。 其四,在对企业的管理实践进行细致解析、充分介绍的同时,我们还从一个整体性视角提纲挈领,对各家标杆企业的“成功地图”进行了提炼性的构建,在纷繁的管理行为中抽离出那些对企业成功产生重大影响的基础性和关键性的管理实践,并理清这些成功实践之间的相互影?和匹配关系,从而描绘出企业获得核心竞争优势的管理图谱。我们把这部分提炼性的内容作为绪论放在了每本书的前面,以供读者能够首先建立起对标杆企业的全面了解,进而可根据需要和兴趣在其后的相关章节展开更具体的阅读。 最后,在对企业的各种管理实践进行原原本本呈现的基础上,我们这回一反作为学者喜欢“发表议论和观点”的职业常态,刻意地在书中省略了所谓“评论性”的内容。之所以如此,是因为我们更愿意把思考和判断的空间留给我们中国企业的读者,我们相信任何企业所构建的战略要求和所面临的管理问题,往往都是独特且具体的,所以我们特别鼓励我国企业的管理实践者们带着你们自己的视角、思考和问题,来有借鉴、有批判地审视和学习国际级企业的经营实践,我想这也正符合了我们这套丛书来自实践、尊重实践并归于实践的原则和逻辑。 也正是在这种尊重实践的原则和意义上,我们需要再一次强调的是,标杆学习不是生搬硬套地“克隆”,不是采取简单的拿来主义。在学习国外经验的时候,我十分推崇华为任正非的观点,即“先僵化、再优化、后固化”。对于一些国外先进理念和实践,我们只有先僵化地老老实实学习,将其精髓掌握后,再去优化,最后才固化为我们自己的东西,而不能不求甚解,以中国特色或企业特色为借口,将好的东西先改得七零八乱,最后学了个空架子,花拳绣腿。管理是实践,管理要解决问题,来不得半点虚假,形式主义害死人;同时管理创新是一个持续改善和积累的过程,管理创新是70%的积累加30%的创新,没有最优实践的积累和学习就谈不上管理创新。 当然,我们现在所选择的都是国外的世界级企业的优秀实践,希望在不远的将来,我们能对中国的世界级企业进行探索。让中国的世界级企业成为全球的最优标杆,让世界不仅从中国经济发展过程中受益,而且能从中国企业的最优管理实践中受益,这才是中国企业对世界的贡献,也是中国企业家的光荣与梦想,也是我们这一代管理学人的使命与责任。





目录


总序



绪论1



第1章 全书简介20



1.1 本书结构 /20



1.2 主要的研究思路 /21



1.3 选择帕尔迪公司的理由 /26



第2章 帕尔迪和美国房地产市场的60年29



2.1 美国房地产行业的特点和战前发展 /30



2.2 第二次世界大战战后房地产市场的繁



荣和帕尔迪的诞生(1950~1959年) /37



2.3 市场饱和与帕尔迪的灵活应对



(1960~1969年) /45



2.4 房地产波动和帕尔迪的与时俱进



(1970~1979年) /53



2.5 金融热潮下的质量为先,金融为辅(1980~1989年) /59



2.6 经济持续增长和帕尔迪的内外兼修(1990~2005年) /66



2.7 应对次贷危机,帕尔迪的现金为王 /77



第3章 帕尔迪基于客户导向的业务流程92



3.1 构筑美国之家,聚焦住宅开发 /94



3.2 土地管理:得土地者得天下 /95



3.3 住宅产品的精确定位与精致设计 /103



3.4 沃尔玛式的强势供应链管理 /110



3.5 施工建造:标准化、规模化



与高效率 /120



3.6 品牌建设:内部塑造+外部宣传=



全国性品牌 /124



3.7 一切为了销售 /131



3.8 客户关怀七步法 /137



3.9 房地产金融—锦上添花之笔 /141



3.10 帕尔迪的竞争对手们—业务流程



对比分析 /148



第4章 帕尔迪的管理精髓184



4.1 完善的公司治理 /184



4.2 跨区域管理驾驭术 /211



4.3 理念驱动与文化牵引 /219



4.4 人力资源管理:打造超一流的



精英队伍 /227



4.5 财务管理与资本运作 /258



4.6 信息管理探索之路 /275



4.7 帕尔迪的竞争对手们—内部管理



对比分析 /288



第5章 万科的帕尔迪道路313



5.1 确立帕尔迪为新标杆 /313



5.2 实现企业价值理念转变 /316



5.3 吸收战略管理精华 /318



5.4 多管齐下打造中国帕尔迪的



业务流程 /322



5.5 规范的组织管理支撑更好的



标杆学习 /339



附录A 帕尔迪大事记342



附录B 霍顿公司简介345



附录C 桑达克斯公司简介350



附录D 莱纳公司简介356



附录E 帕尔迪公司的房屋保修计划书(节选)365



附录F 帕尔迪公司商业行为规范(员工手册)379



附录G 关键岗位说明书392



附录H 德尔韦布生活方式调查401



参考文献409





全书简介(1)


1.1 本书结构



本书进行美国房地产企业的标杆研究,将不仅仅局限于介绍和分析帕尔迪公司在管理方面的优秀经验,而是更多地结合环境、竞争者等多方面的因素,通过关注市场环境因素、企业因素和竞争者因素之间的互动关系,把帕尔迪公司作为一个反映美国房地产市场的窗口,探究造就帕尔迪、美国房地产四大企业、房地产50年发展的各种因素,包括组织外部因素和内部因素,以及他们的内在联系和相互作用。为此,本书的研究分为三个互相联系的部分。



首先,本书的第一部分,即第2章,将结合美国房地产市场的背景,详细介绍50年间美国房地产行业和身处其中的帕尔迪公司的成长历程,以及帕尔迪公司在各个时期所采用的企业战略。这一部分我们将着重分析市场环境因素对帕尔迪公司造成的影响,以及帕尔迪公司通过何种方式积极改变自己的战略,对市场信号和市场预期做出反应,不断地发展壮大,并在一定程度上和其他房地产公司一同引导和改变着美国的房地产市场。此外,我们也会花一些时间和精力看看帕尔迪公司在市场上的竞争者们采用的相同或者不同的战略,从中汲取更丰富的思路和想法。



接下来,作为标杆研究的核心内容,本书的第3章、第4章内容将进一步介绍帕尔迪公司如何为了实现上述的战略目标而不断精炼自己的业务与流程及经营管理手段,最终形成代表自身核心竞争力的业务模式和经营管理方法。此外,本书比较系统地引入了美国其他三大房地产商的相关信息,为读者提供了不同的思路和参照。



本书的第三部分将向读者简要介绍国内的房地产公司万科是如何向帕尔迪公司学习和借鉴先进的管理经验的。



为了方便读者,本书最后会以附录的形式,单独留出空间介绍霍顿公司、桑达克斯公司和莱纳公司的情况,以便让关心这方面信息的读者能对这些公司有更为连贯的印象。



此外,本书还提供了很多相关的辅助信息和资料,它们都在文中用不同颜色的区域标示,为读者了解相关背景或者拓展思路提供了帮助。



1.2 主要的研究思路



1.2.1 市场因素、企业因素之间的联系和相互作用



本书的作者非常注重市场环境因素对生存在其中的企业的影响,企业作为在市场中挣扎求生的个体,它制定的战略和执行的管理行为必须适应现时或者预期的市场环境。抛开环境因素来探讨一家公司的战略是否高明、经营是否合理是没有意义的。进一步讲,根据模糊理论,环境因素是不可复制的。因此,严格说来,一家企业所执行的管理经验尽管被证明是成功的,但是另一家企业通过重复这种经验而再次取得相似的成功的可能性,好比一个天资、家庭状况相似的人仔细研究了丘吉尔的自传并亦步亦趋地做每一件他做过的事情,希望通过这种方式成长为另一个英国首相一样,概率应该无限趋近于零。作者认为,一家成功的企业最值得借鉴之处应该在于它是如何对市场的信号做出反应,从而适应了市场变化的要求而走向成功的。在这个过程中,环境的因素(运气)、企业自身的因素(企业行为)和他们之间微妙的相互作用是值得深入探讨和研究的。受信息来源和自身水平的限制,作者在这方面的研究仍然是有限的,但是我们希望通过这种有限的研究向读者传达重视市场环境因素的理念,以激发读者的一些思考。





全书简介(2)


对于市场因素的重要性,无论如何强调都不为过。在某些较为新锐激进的管理学理论中,市场因素的重要性要大大高于企业本身所执行的战略和管理。以英国达勒姆大学教授Lpolos为代表的学者们提出了组织生态学理论(organizational ecology)。这一理论中包含的一个观点是:公司的生死存亡受市场环境的选择决定,环境选择它所喜爱的企业。当市场环境发生变化的时候,只有一开始就具备适应这种环境所要求的要素的企业才可以得到更好的生存和发展。不能调整适应这种变化的企业,或者由于错误的市场预期进行了错误变革的企业将被淘汰。即便是那些通过自身不断努力变化来适应环境的企业,尽管可能在环境变化后生存下来,但是由于付出了大量的变革成本,在竞争中也会背负沉重的负担,在日后与天生受环境喜爱的企业的竞争中处于下风。我们可以用一个简单的模型来阐述一下刚才非常拗口的叙述。



假设一开始市场的环境是中立的,只有四家企业在参与竞争,两家是红色的(①和②),两家是蓝色的(③和④),如图1-1所示。



图1-1 市场生态示意图



假设中立的市场环境将要发生变化,并有两种变化的可能,即红色的环境(适合红色的企业生存发展)或者蓝色的环境(适合蓝色的企业生存发展)。这四家企业根据自己的期望对未来进行了预期,其中,①认为未来市场环境将会是红色,所以没有变化。②认为未来市场环境是蓝色,因此进行了组织变革。③认为未来的市场环境是蓝色的,没有变化,④认为未来市场环境是红色,因此进行了组织变革。



接下来市场环境确实发生了变化,变成蓝色,适应蓝色企业的发展。



经过一段时间,①和④因为不适应环境而离开市场。②和③在市场上竞争,因为③没有付出变革成本,且本质上更加适应市场,因此具有相对的竞争优势。



以上只是用一个极为简单的模型阐释了市场环境变化选择企业的原理。类似于达尔文对于物种进化的自然选择理论。在这种情况下,这些学者甚至提出,由于市场的变化很难准确预期,因此当企业没有掌握足够信息的时候,就不要草率迎合未来的市场而进行变革,站错队的结果死得更快。那些发展壮大的企业,是在一轮一轮的环境变化中幸运地被环境所选择的产物。至于被淘汰的企业,未必是因为自身不够优秀,而只是因为不幸地不再被市场环境所喜爱而已。发展壮大的企业不断以自身的行为改变着市场环境,然而不幸的是,人或者企业都不能准确预见自己行为带来的后果,因此即便人或者企业总想改变环境适应自己,环境的变化却常常超出他们所能控制的范围。



因此,读者可以体会,当作者在分析帕尔迪这个标杆企业的时候,为什么要把市场环境因素摆在如此重要的地位。虽然无法穷尽市场情况的各个方面重要因素,但作者结合人口、政府政策、历史、宏观经济、金融杠杆等外在因素和房地产市场固有的周期更迭等内在因素,分析他们对于市场本身和企业的影响,会使读者从另一个侧面来了解房地产行业的历史及其特征,领悟美国房地产市场和房地产企业兴衰的原因。



1.2.2 价值链及核心竞争力分析



如果说本书的第一部分主要关注外部因素和帕尔迪做出的战略决策,带有某种程度上的宿命和不可知论的色彩的话,那么我们保证本书的第二部分更像是经典的管理咨询著作。在这一部分中作者将关注帕尔迪公司内部价值链及核心竞争力的形成和发展。作者选取了一些较为先进的分析手段,并根据房地产市场和帕尔迪公司的情况进行了修改。



价值链概念是由哈佛商学院教授迈克尔·波特(Michael Porter)1985年在《竞争优势》(Competitive Advantage)一书中提出的。他认为,“每一家企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动都可以用一个价值链来表明。”他认为企业的价值链是以独特的方式连接在一起的基本活动和辅助活动。基本活动包括内部物流(采购、存货等)、生产、外部物流(库存和分销)、销售和营销以及服务(交易商支持和客户服务);辅助活动包括基础部门(计划、财务、信息服务、法律)、技术开发(研发、产品设计)以及人力资源开发和管理。企业各种生产经营活动,都是围绕企业创造价值最大化的目标展开的。



而麦肯锡(McKinsey)管理咨询公司(1991)曾提出一个相对简单的价值链模型,认为价值的增值包含技术开发、产品设计、制造、营销、分销以及服务等六种纵向的不同活动。价值链模型可作为一种工具广泛用于分析企业竞争优势的源泉。



基于相关价值链的原理并结合房地产行业的特性,作者将帕尔迪为代表的美国房地产商的价值链模型(见图1-2)总结如下。



?战略管理:包括战略制定的历史背景、战略制定的过程及其效果。



?企业文化:企业对本事业的基本价值判断(使命与愿景)、企业对运营管理的看法以及企业的人才





全书简介(3)


?知识管理类:信息技术与知识管理。



?资金管理类:财务管理、资本运作(并购扩张)。



?组织与人力资源管理类:公司治理与组织管理、人力资源管理。



?业务与流程管理类:土地管理、住宅与抵押贷款产品设计与研发、供应链管理、施工建造、品牌营销、分销、服务。



其中,第一项为牵引性活动,第二项至第五项为支持性管理活动,最后一项为企业基本活动。



图1-2 房地产企业的价值链



1.2.3 竞争对手分析



在研究美国房地产市场和帕尔迪公司的同时,作者还广泛收集了同处于美国房地产市场的、与帕尔迪旗鼓相当的其他成功企业的信息,包括霍顿(D. R. Horton)、桑达克斯(Centex)和莱纳(Lennar)。我们将在介绍帕尔迪公司的同时穿插比较这些公司在应对市场变化、企业战略和内部管理方面的异同,总结出更为常规和共性的成功因素。由于这几家企业占有美国房地产很大的份额,这些企业的行为也在一定程度上改变了美国房地产市场环境。



次贷危机前美国前25大房地产商占美国房地产份额如图1-3所示。



图1-3 次贷危机前美国前25大房地产商占美国房地产份额的20%



次贷危机前美国四大房地产商收入比较见图1-4。



图1-4 在次贷危机前美国的四大房地产商收入比较



1.3 选择帕尔迪公司的理由



帕尔迪的发展历程,是一个典型的美国梦变为现实的过程。从一个18岁的年轻人贷款建造一座5个房间的房屋,并以1万美元的价格卖掉它开始,公司成立、上市、并购,连续50年盈利,平均16%的净资产回报增长率,成为美国房地产行业的领军企业。如果把企业作为一个个体来看待,帕尔迪公司的传记可以作为一本标准的立志文学。



本书通过作者对外部因素和企业内部因素的分析和总结,归纳出帕尔迪经营管理的特点(见图1-5):始终如一的价值驱动、内外兼修的战略牵引、基于客户导向的客户细分与营销服务、低成本高品质大规模的生产管理、科学灵活的组织管控模式、注重稳健与创新的财务资本运作以及持续分析与开发的巨量土地管理。



图1-5 帕尔迪经营管理特点



?战略管理方面,帕尔迪并非一味地没有方向性原则性地通过兼并收购扩大市场份额,而是根据客户需求和市场机会进行有目的性、计划性的扩张,它的高明之处在于它更注重于内部的运营管理,坚持能力第一,机会第二的发展原则。



?企业文化方面,从帕尔迪先生成立公司至今,帕尔迪的“让客户高兴”的服务理念、培养“终身客户”的宗旨一直没有改变,而且在企业不断发展过程中,通过各种管理和技术手段得到了极大的强化,从而成为公司的文化,确立了竞争优势。



?基础设施方面,帕尔迪比较重视知识管理与信息技术的建设,它们的产品目录查询系统以及客户满意度管理系统,都是业内领先的技术。



?土地获取与开发方面,帕尔迪有专门的团队进行拿地,并通过城市地图的工具来分析地块并进行定位;它们不仅仅通过开发地块建筑住宅来盈利,有时候还会通过销售地块给其他开发商和机构来盈利;它们在土地储备方面也做到了足够的灵活以适应不同时期的经济形式与企业发展速度。



?住宅产品的研发与设计方面,帕尔迪是美国唯一在各种客户细分市场都提供产品的开发商;它们的住宅设计技术在很多方面都具有首创性,并在业内得到较高的评价;住宅质量的优秀,更是它们一直追求的目标,这也得到了多数客户的肯定。



?抵押贷款产品方面,为了更好地进行房屋销售,打通客户买房的资金瓶颈,帕尔迪把其抵押贷款业务作为营销中心而非利润中心来对待;因此低利率、服务优成为该业务的特点。



?财务管理方面,帕尔迪一直严守着稳健的财务政策,长期负债率绝对不高于40%,但它们对于创新的投入确实毫不吝啬。



?资本运营方面,帕尔迪堪称高手。通过并购其他房地产开发商,它们横向扩张,收获了不同的客户市场、崭新的技术、方法和大量的客户与现金;通过并购产业链上下游的企业,它们降低了采购成本,提高了产品质量与生产效率。



?公司治理与组织结构方面,帕尔迪是跨区域运营的领先者。从集权到分权,再从分权到集权,体现了帕尔迪灵活的管理与强大的执行力。



?人力资源管理与企业文化方面,帕尔迪重视人才,重视人才的培养与发展,重视团队建设,重视领导力建设,企业凝聚力强,文化正直、诚实、积极向上,这些都成为公司可持续发展的一股强大动力。





全书简介(4)


?供应链管理方面,帕尔迪一方面自己成立了原材料供应公司,以减少对供应商的依赖;另一方面,通过收购和形成战略联盟,与供应商共创双赢;同时,帕尔迪在原材料配送上,还建立区域分销系统,务求从原材料成本、质量与时间上,都能达到最佳的效果,从而提高其供应链管理水平。



?施工建造方面,帕尔迪强调通过减少户型,增加组件的标准化来实现流水线工厂化生产住宅的组件,同时它通过住宅科学部,深入研发各种设计、生产和施工技术,从而达到能在较短周期内生产较多住宅的规模化效果。



?品牌营销方面,帕尔迪比较舍得广告投入,重视其品牌宣传,在客户中的品牌认知度较高。



?住宅销售方面,帕尔迪除了交给房地产代理以外,它更重视自己的客服经理直接跟客户联系,将帕尔迪的相关产品信息直达客户,从而促进销售;帕尔迪的重复购买以及推荐购买的比例,能够达到40%以上。



?增值服务方面,帕尔迪为每位顾客指定一名客户经理,负责其一切与住宅的购买和维护相关的事情,支持客户经理与顾客深入沟通交流;它也首创了客户关怀七步法,保证客户从房屋建造开始就能了解到自己房屋的设计理念和建造进展;在质量保证和维护修护上,也能提供细致入微的服务。所有这些使得帕尔迪多次获得了客户满意度评选中的多项殊荣。



以上几点,是本书作者之所以选中帕尔迪作为标杆研究的深层次原因,即帕尔迪成熟先进的经营模式和管理特点值得大家借鉴,同时也是帕尔迪之所以能够取得像前面绪论提到过的六条突出成就的成功驱动因素,以及被王石所带领的万科学习的理由。在本书中,作者也搜集整理了万科如何学习帕尔迪的相关信息和资料,经过有机整理和分析后呈现给读者。



以上,是作者对于本书的写作原因、研究方法、内容结构的详细介绍。接下来,作者们将会围绕上述内容进行详细分析和讲解。





帕尔迪和美国房地产市场的60年(1)


有这样一个冷酷的笑话,两人结伴登山,其中一位不慎滑倒跌下了悬崖。他的朋友趴在悬崖边上,望着下面云雾笼罩的深渊,急切地问道:“你怎么样啦?”“老实说,我不太清楚,”掉下去的人回答,“我还没碰到底呐!”



这位登山者的遭遇,恰好符合主流舆论对于时下美国房地产行业的评价。“看不到隧道另一端的光明”,前景一片扑朔迷离。但是对于研究者来说,眼下的市场环境揭示了很多被高速发展和繁荣掩盖的问题,从而引发了对于美国房地产市场更加理性和深入的思考。就像史诗《伊利亚特》通过描述战争中最关键的51天来反映希腊和特洛伊之间的十年战争一样,本书结合美国市场环境变化中的重要事件,讲述了帕尔迪和它的同业竞争对手们是如何在市场环境变化中生存和发展的。



纵观帕尔迪的历史发展过程,根据美国社会经济条件的变化,按照它实施战略转型的举措为节点,我们把帕尔迪的发展分为六个阶段(见图2-1)。第一个阶段是20世纪50年代的聚焦住宅房地产,确立专业化路线;第二个阶段为20世纪60年代的实现跨地域经营与寻求差异化优势;第三个阶段为20世纪70年代帕尔迪的与时俱进:提供住房抵押贷款、上市融资、为“婴儿潮”设计住宅;第四个阶段为20世纪80年代推行质量领先计划和房地产金融创新;第五个阶段为20世纪90年代及21世纪初的抓住发展好机遇,通过精细化运营和稳健高效扩张,由内而外实现快速增长,成为全美第一大房地产开发商;第六个阶段为2006年后次贷危机发生后的应对。



图2-1 帕尔迪公司发展历程示意图



2.1 美国房地产行业的特点和战前发展



2.1.1 美国房地产行业周期与特点



房地产行业本身是周期性的行业,除了房地产空置模型中反映的缺乏-饱和的周期外,还受宏观经济周期、人口周期、甚至次级贷款利率调整周期的影响。这些周期之间的相互作用导致美国房地产市场从第二次世界大战战后至今经历了几次大起大落(见图2-2)。其中,1950年、1972年和1999年这3个时间点具有特殊的代表意义。1950年是第二次世界大战结束后第一个行业繁荣期的中间时点,当时单家庭住宅的开工达到创纪录的高峰。1972年是第二次世界大战结束后第二个行业繁荣期的中间时点,在那个时期,多家庭住宅呈现快速增长态势,新开工的房屋数量达到历史高峰。1999年是第三个行业繁荣期,单家庭住宅销量再次迅速增长。



纵观美国房地产行业的发展历史,我们会发现它其实就是美国政府通过直接法令(如关注中低收入人群的房屋自主问题等)、土地政策(《住宅法》、土地规划等)、经济杠杆(税收贷款利率等)甚至直接干预来扶植美国房地产行业的历史。



这也难怪,美国的房地产行业是美国国民经济的重要支柱产业之一,每当美国政府希望刺激经济发展的时候,首先采取各种手段刺激房地产行业的发展。房地产行业就像美国经济肥厚的屁股,每当政府需要为经济注射兴奋剂的时候,都会把针头毫不留情地扎过来。应该说,美国房地产行业在第二次世界大战战后的50年中虽然历经几次经济周期,但是在政府的扶植下一直稳健发展,对美国的经济发展起到了带动和稳定的作用。然而成也萧何,败也萧何,过度扶植和依赖房地产市场,最终导致当2007年房地产市场出现危机的时候,出现了全面的金融和经济危机。这一部分,我们会在后面的讨论中逐步阐述。



背景资料



房地产的重要性





帕尔迪和美国房地产市场的60年(2)


美国内战时期,为了恢复经济,适应人口迁徙的需要,同时打击南方、分离各州的经济,美国政府通过了《宅地法》(Homestead Act),宣布前往西部的每位美国公民有权拥有160英亩的土地。考虑到那时候大部分房屋还是业主自己亲自动手或者雇些亲戚朋友建造,这可算是美国政府通过刺激房地产来振兴经济的首次努力。



接下来,20世纪20年代的股市泡沫、美国石油行业的大发展和欧洲移民浪潮导致了对住房需求的上升。抵押贷款这一金融手段也应运而生,适时地为业主资金不足的问题提供了解决手段。作为一场金融革命,从此房地产市场摆脱了依靠个人储蓄作为唯一资金来源的限制。



为了应对1929~1930年年初的全球性经济危机,美国政府再次对房地产市场下手。1932年,罗斯福政府批准了《住房抵押贷款法》(HOLA),宣布由联邦政府提供担保,形成提供长久性、低利率、分期还款方式运作的住房抵押市场。1934年,美国国会正式通过《全国住宅法》(National Housing Act),刺激房地产行业升温。其中特别需要注意的是,此项法案首次创造了固定利率抵押贷款的概念。银行将以固定的利率向业主提供抵押贷款,为房地产市场的复兴提供资金来源。



背景资料



《宅地法》简介



《宅地法》是1862年美国南北战争期间由第16届总统林肯颁布的一项旨在无偿分配美国西部国有土地给广大移民的法令。它是美国历史上一项著名的经济措施。《宅地法》又译为《份地法》、《移居法》。



美国独立后,联邦政府对西部土地实行国有化,并决定按地段分块出售,以增加政府的收入,偿还国债和满足土地投机者的要求。但出售土地单位面积大、价格高,西部移民无力购买,因而展开了长期争取无偿分配土地的斗争。由于南部奴隶主的阻挠,直到内战前,无偿授予移民土地的法案均被参议院否决。



南部奴隶主的政治代表退出国会后,林肯政府得以实现共和党提出的宅地纲领,国会众议院和参议院于1862年2月28日和5月6日先后通过了《宅地法》,5月20日林肯颁布此项法令。



《宅地法》规定,凡一家之长或年满21岁、从未参加叛乱之合众国公民,在宣誓获得土地是为了垦殖目的并缴纳10美元费用后,均可登记领取总数不超过160英亩宅地,登记人在宅地上居住并耕种满5年,就可获得土地执照而成为该项宅地的所有者。《宅地法》还规定一项折偿条款,即如果登记人提出优先购买的申请,可于6个月后,以每英亩1.25美元的价格购买之。这一条款后来被土地投机者所利用。



《宅地法》生效后,又陆续通过了一些带有补充性质的法令。如1873年的《育林法》,1877年的《荒漠法》。据统计,依据《宅地法》及其补充法令,联邦政府到1950年有2.5亿英亩土地授予移民。



《宅地法》在一定程度上满足了西部垦殖农民的土地要求,确立了小农土地所有制,从而为美国农业资本主义的发展创造了有利条件。它的实施也鼓舞了西部农民反对南部奴隶主的斗争,遏制了奴隶制种植园向西扩展。在美国内战中,西部农民为联邦军队输送了半数以上的士兵,并提供了充足的粮食,对北方取得战争的胜利起了重要的作用。



《全国住房法》简介



《全国住房法》(National Housing Act)是国会在1934年通过的一条法案。法案的结果是成立了对美国房地产市场有着重要调控作用的联邦住房管理局(FHA)。该机构鼓励银行、建设和贷款协会等使用贷款来建设住宅、小型商业建筑和农业建筑。如果是联邦住房管理局批准了的计划,那么贷款将得到保证。



1937年国会通过另一个《全国住房法》,帮助联邦住房管理局采取措施清除贫民窟。它提供60年低息贷款给当地政府,帮助他们建立公寓楼。这些房屋的租金是固定的,并只提供给低收入家庭。至1941年工程处已协助建造超过12万个家庭单元。



就像所有的政策法令一样,这个法案看上去很美。然而,从银行的角度来说,提供固定利率的抵押贷款具有两方面的风险。一方面当然就是借钱的人可能不还钱的风险。届时银行不得不处理抵押物品,面临很多不良贷款的风险。另一方面,在经济前景尚不明朗的情况下,银行向业主提供固定利率贷款,可能今后还要向储户付出更高的利率。这种未来的利率损失是银行不愿意接受的。因此,这项法案推出后效果并不十分理想。



在这种情况下,作为一个执行力很强的政府,美国政府迅速找到了解决办法,在1938年组建了Federal National Mortgage Association,简称房利美(Fannie Mae)。这个组织在当时还是个国企,主要有两项职能:首先,向银行承诺,若业主不能偿付贷款,则由房利美以政府资金作储备偿付贷款,免除银行收不到贷款的后顾之忧;其次,?银行收购抵押资产,然后打包成为抵押支持证券(主要是债券),向证券市场投放,将风险转嫁到证券投机者身上。这样银行的抵押资产很快就可以转为收入,再也不用担心利率风险。这项措施成立后,银行向业主提供了大量抵押贷款,为房地产市场的复兴提供了资金保障。



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房利美简介



房利美(Fannie Mae)创立于1938年,由政府出资创建,从事金融业务,用以扩大资金在二级房屋消费市场上流动的资金。1944年,房利美的权限扩大到贷款担保,公司主要由退伍军人负责管理。1954年,房利美发展成为股份制公司。1968年,Raymond H. Lapin成为房利美的总裁,在他就任的30年内,修改了公司的制度,使之成为一个私有的股份制公司。1970年,房利美股票在纽约交易股票所上市。1984年,房利美首次在海外发放公司债券,从此公司的业务进入国外金融市场。



商务印书馆出版的《英汉证券投资词典》中对“Fannie Mae”(房利美)解释如下:“联邦国民住房贷款协会Federal National Mortgage Association(联邦国民住房贷款协会)的昵称。美国三大住房贷款证券化经营机构之一,成立于1938年。其性质为社会公众拥有,美国政府资助。专门运作由联邦住房委员会或其他金融机构担保的住房抵押贷款。将这些住房抵押贷款按期限、利率进行组合,作为抵押或担保发行住房抵押债券,在金融市场上出售,再以收入资金向更多的人提供住房贷款。同时还对提供住房贷款的金融机构发行的住房抵押贷款证券品种提供担保。所发行的重要品种为住房抵押债(mortgage backed security或mortgage pass-through)。联邦国民住房贷款协会自身的股票在纽约股票交易所挂牌上市。”





帕尔迪和美国房地产市场的60年(3)


 需要注意的是,这个模式由于兼顾到了业主、银行、政府和市场发展多方面的利益,成为美国房地产资金运作的基础模式,对未来美国房地产的影响极为深远。



在经济萧条时期,正是由于这项措施的实行,政府担保解决了支付能力不足引发的资金链问题,促进了房地产融资的发展,进而带动了美国经济的复苏。这也体现了房地产金融制度的创新为国民经济发展所提供的巨大推动力。



2.2 第二次世界大战战后房地产市场的繁荣和帕尔迪



的诞生(1950~1959年)



2.2.1 第二次世界大战战后房地产的空前繁荣



1944年,第二次世界大战胜局已定,美国政府开始考虑安置大批回乡转业军人。为了向这些军人在战争中的贡献做出补偿,美国政府颁布了《士兵福利法案》(Servicemen誷 Readjustment Act of 1944),其中就住房方面向这些复员军人提供住房贷款。由于在战场上受够了颠沛流离和思乡之苦,这些复员军人在体验了残酷的战争后倍感和平生活的美好。复员的士兵们一方面用政府提供的贷款创业或者进入大学深造,另一方面都以最快的速度成家结婚造人。随后的1949年,联邦政府公布了《国家住房法》(Housing Act)计划,并提出宏伟目标:为每一个家庭提供大方的具有良好居住条件的住宅。因此整个20世纪40年代末和50年代,美国出现了“婴儿潮”(见图2-5),同时,房地产行业也经历了前所未有的繁荣。



图2-5 通过1990年和2000年的人口结构可以看出1946~1964年人口的爆炸性增长



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关于《美国军人权利法案》



1944年,《士兵福利法案》(the G.I.BILL),官方叫法为《美国军人权利法案》(Servicemen誷 Readjustment Act of 1944)实施。法案向第二次世界大战胜利凯旋的士兵提供一年的失业补偿金以及大学或职业教育。法案同时还向他们提供不同种类的买房或者创业贷款。



该法案让美国人民前所未有地成为自有资产的拥有者,拥有自己的房子和企业,并愿意为自己的社区尽责,因为他们实际拥有所属社区的一部分;“美国军人权利法案”对美国的人民、地理环境、经济前景都产生了巨大影响,这和它在教育上创造的传奇同等重要。



在大萧条与第二次世界大战的16年后,已经很难想象当时住房需求危机的程度以及消费者对所有必需品的需求程度,那不只是对新建房舍的需求,原有的房子也亟须整修;甚至有些在战后兴建的建筑物,从钉子到屋瓦的物资都相当匮乏。房屋建造者必须与兴建那些重振经济所需之商店与办公大楼的建筑商竞争。因为都市化程度提高,多数工作都集中在大型都市,也让住屋的问题大都发生在大都会地区。退伍军人们在多年战争后回国,希望结婚、养家补偿失去时间的同时,也能拥有自己的房子,成为一种经济与心理安全的有力象征。



生产线的制造技巧开始运用在家庭住宅的建造上,在1947年年底,退伍军人局保证提供超过100万的家庭、企业、农场贷款,住宅数从1944年的11.4万户激增到1950年的170万户。到1950年,退伍军人局已经核准了超过200万户的住宅贷款。



“退伍军人方案”贷款,意指政府也会共同签署半数的退伍军人贷款约定。这样一来更鼓励了建筑商兴建房屋、银行借款以及退伍军人购买住宅,而且这样做通常不需要支付头期款。这样,美国制造业、企业与地方政府纷纷积极建造新道路、学校、教堂与购物中心,制造业发明或再创造出的第二次世界大战战后风格的各式各样商品,摆满了购物中心与人们的家中。因为“美国军人权利法案”与相关法律的执行,有1 600万的退伍军人凭借退伍军人方案贷款买屋,到今天,有约七成的美国人拥有自用住宅。



关于《1949年住房法》



1937年,罗斯福在他的第二任美国总统就职演说中说:“全国有1/3人口的住房条件很差。”此时美国政府已经非常关注贫民的住房问题。当年9月1日,国会通过了纽约州参议员瓦格纳提交的《瓦格纳-斯特高尔低租住房法案》(又名《美国住房法》或《瓦格纳住房法》)。这是一部直接针对解决低收入居民住房问题的法案,也是美国第一部关于公共住房的法案。《1937年住房法》将住房问题从1933年美国联邦政府为摆脱危机而实施的公共工程和复兴计划中分离出来,单独加以解决,反映了罗斯福政府对解决住房问题,特别是解决低收入居民住房问题的决心。新的住房法通过后,美国公共住房建设进入了实质性的发展阶段。一方面,公共住房建设作为一项独立且长期的住房措施被通过,不再从属于其他政策方案;另一方面,公共住房建设的主要目的是为了解决低收入阶层的住房问题。由于第二次世界大战的爆发,这一阶段公共住房建设的时间不长,规模也不大,但却揭开了美国城市住房建设史上崭新的一页。根据此法,建立了美国住房署取代公共工程局,负责低收入住户的住房建设。《1937年住房法》标志着联邦政府对住房领域的干预由间接调控向直接管理的转变。



1949年,在此法案的基础上又颁发了一项新的法案—《1949年住房法》(Housing Act 1949),并提出宏伟目标:为每一个家庭提供大方的、具有良好居住条件的住宅。这项法案的核心是帮助大量第二次世界大战战后转业军人解决住房问题。该政策模式有两种做法:



1. 侧重于增加住房供给量的“供方”战略。中央政府提供拨款用于建造公共住房。为贯彻这一政策,地方设置财政归中央管辖的住房局,负责具体落实联邦住房拨款的使用,同时监督公共住房的建造,并保证住房分配给符合条件的低收入者。政府的财力总是有限的,在以市场经济为主体的美国,社会财富的80%掌握在私人手里。因此,政府也制定了鼓励私人投资建造低收入住房的政策,以减少政府财政的压力,同时也增加了住房资金的投入。具体做法是:对于提供低收入住房的开发商,政府提供一对一的免税优惠。建成后的房屋归开发商经营,但要求所提供的低收入住房不得少于总开发面积的20%,同时租期不得少于15年。



2. 侧重于帮助住房需求者的“需方”战略。针对低收入公共住房的集中建造导致低收入社区等社会问题,政府希望采取“掺沙子”的做法,将低收入住户分散到其他人群居住的社区中去。除鼓励私人开发商进行住房区开发时配建一定数量的低收入公共住房外,政府向低收入住户发放住房券等形式作为补贴,使其可以自由地在各类租房市场中租赁房屋居住,有助于将低收入住户“溶解”到其他城市社区中去。



关于“婴儿潮”



仅1946年一年,美国就迎来了340万新生儿,和前一年(第二次世界大战期间)280万以及10年前(大萧条期间)的240万相比,这是个极大的飞跃。1947年才过了5天,《华盛顿邮报》就预告了“婴儿潮”的到来,这是“复员的果实”:那些退伍的军人们回家和妻子团聚,和女友结婚,抢回被第二次世界大战耽搁的青春(这其中当然也少不了前总统老布什)。而在经历了战乱的动荡和不安之后,生孩子似乎也是和平到来最朴素的信号。之所以将其称之为“boom”,就在于1964年后出生率急速下降,如果不是这样,那么战后出生率的增加可能就是一种长期趋势,不足以构成一个明显的人口群。1946~1964年间约有7 800万婴儿呱呱坠地。而1946年以前相同的期间只有5 000万婴儿诞生。1964年以后相同的期间,尽管人口总数增加,却只有6 600万的出生人口。



2.2.2 帕尔迪的诞生



也就是在这一时期,即1950年夏天,18岁的威廉·帕尔迪先生从底特律的De La Salle高中毕业后以一个个体建筑承建商(兼施工队包工头,兼建筑工人)的身份加入了房地产行业。帕尔迪先生建造了他生平的第一所住宅,并以1万美元的价格,顺利卖出。他在卖出了自己盖的第一栋房子之后,才给自己和家人盖房子。而在此之前,他们从来没拥有过自己的房子。随后的8年,帕尔迪继续在底特律市内修建房屋,并开始小有名气。1956年,他的公司正式挂牌,当时名为William J. Pulte, Inc.,在底特律的布鲁姆菲尔德山(Bloomfield Hills)开张营业。帕尔迪公司当时的业务主要集中在修建比较大型的居民住宅项目和底特律郊区的一些商业地产上。



在这一市场环境良好的时期,帕尔迪公司已经崭露出了自己在日后发展的两大特色,其一是在产品设计上,关注顾客需求和顾客满意度。比如威廉·帕尔迪盖的第一所房子是5个房间的平房,这间有5个房间的平房坐落在底特律机场附近,特点是房子里面配备了一个可爱的壁炉。在当时,这样的平房一般没有壁炉,而帕尔迪先生建造的平房,却创造性地配备了壁炉。这究竟是出于他本人的创新还是客户要求我们不得而知,但是他确实是满足了客户的需求,以至于房屋还没盖完就已经成功找到买主并卖掉。此后,寻找客户满意的能力逐渐成为帕尔迪公司的核心竞争力之一。





帕尔迪和美国房地产市场的60年(4)


其二,帕尔迪本人是从建筑工人做起的企业家。根据作者在建筑承包行业工作的切身经历,最难糊弄的老板不是美国的PHD,荷兰的MBA,而是真正砌过砖、绑过钢筋、切过模板的、从建筑工人一步一步成长起来的领导者。帕尔迪本人对于民用房屋建造行业具有最直观和深刻的把握,同时对于一线的建筑工人的工作有深刻的了解,这对于他今后的管理工作有很大的帮助。此外,这也确定了帕尔迪不单只是狭义上的房地产开发商,同时也是建筑承建商。这种兼有下游产业的发展模式降低了成本,在未来帕尔迪的发展过程中起到了不可估量的作用。



此外,还需要注意的一点是帕尔迪公司成立时所处的市场,底特律市位于美国东北部大湖区的密歇根州,是美国汽车工业的重要城市。战争时期对运载车辆、战斗车辆的大量需求,以及第二次世界大战战后到20世纪60年代高速公路和城郊发展催生的汽车行业繁荣,对底特律市乃至密歇根州的经济发展起到了巨大的推动作用。在这种经济飞速发展的地区从事同样繁荣的房屋建造行业,不得不说对与帕尔迪最初10年的发展有一定的推动作用。当然,所有的老工业城市同样都会面临进一步发展的瓶颈,这方面我们下文会提到。



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底特律的兴盛



底特律(Detroit)位于密歇根州东南部的底特律河畔,与加拿大安大略省的温莎隔河相望,是世界最大的汽车工业中心,号称“世界汽车之都”。1852~1854年连通纽约和芝加哥的铁路先后建成,城市迅速发展,工业兴起。自1899年建立第一座汽车制造厂起,底特律工业蓬勃发展,第一次世界大战时跃居工业城市首位。1903年,亨利·福特在底特律开启了自己的汽车工厂,并于1913年发明了汽车流水生产线。此后,汽车业三大巨头—通用汽车公司、福特公司和克莱斯勒公司纷纷将总部设在底特律,底特律这个“汽车城”成为美国工业重地。第二次世界大战为底特律的工业带来了极大的发展,因此它也被称为“民主的兵工厂”(arsenal of democracy)。



底特律的人口数量在20世纪上半叶增加了6倍多,新兴的汽车工业吸引了来自东欧和美国南部的人口,包括白人和黑人。第二次世界大战以后,黑人从美国南方源源迁入,底特律逐渐成为美国黑人比重最高的大城市。同时,底特律的姐妹城市包括丰田市(在爱知县,该县1959年因丰田汽车公司而改名,目前是丰田汽车公司最大的生产基地所在地)。因此不难想象,后来帕尔迪公司跟通用汽车合作、向丰田汽车学习客户细分的做法,与其独有的地理位置息息相关。



2.2.3 其他美国房地产商



现在看来,作为一个高中生,威廉·帕尔迪在中学毕业后选择进入房地产行业是非常具有前瞻性的。但是比较那一时期的数据我们会发现,由于受房地产繁荣的影响,那一时期成立的房地产公司多如牛毛,更不用说很多谈不上公司的个体承建商了。



此外,目前美国房地产行业的另外三大巨头,除了霍顿公司以外,其他的两家也都成立于这一时期。在那一时期成立的上千家房地产公司中,究竟有多少能熬到今天不得而知,但是可见的是,只有三家发展成了美国一流的房地产公司。当年的几千个像帕尔迪这样的年轻人,怀揣着自己的梦想开始了自己的生意,最终成功的寥寥无几。



在这一时期的美国房地产市场,可以说是组织生态学中市场发展的初期状态。市场上有大量小规模的企业,没有形成寡头或者垄断。小企业的力量都不足以影响市场,它们都在由于市场条件改善导致的繁荣中自由竞争。在这一时期,主导这些企业发展的是纯粹的市场效应。类似于生物学史上地球曾出现过的几次物种大爆发,当市场繁荣的时候,会出现一大批房地产开发商甚至个体承包者,企业的数量多,规模小。一个轮回开始了。



美国20世纪50年代初的房地产市场生态示意图如图2-6所示。假设图表的中心是世上价值最高的地区,此时市场上有大量的小企业,没有出现垄断,小企业各自占领一部分市场进行自由竞争。



图2-6 美国20世纪50年代初的房地产市场生态示意图



同样,莱纳公司成立于佛罗里达州的迈阿密,桑达克斯公司开始于德州的达拉斯,都是美国战后20年经济得到显著发展的地区。在此我们不难看出,这些公司的成功都有一些先天性的客观因素和共性。这在接下来的分析中,大家会看到。



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达拉斯



美国南部工业城市达拉斯(Dallas)位于得克萨斯州北部,跨特里尼蒂河两岸,西距沃思堡48公里,是州内仅次于休斯敦的第二大城市。面积862.5平方公里,大市区面积2 391平方公里。



达拉斯原为印第安人的毛皮贸易站。1841年约翰·尼里·布赖恩在河岸附近建起第一所小屋。1856年设市。由于地处黑油土草原棉花产区,随着19世纪70年代铁路陆续通达后,发展成为全国主要棉花市场之一。1907年组成达拉斯棉花交易所,20世纪20年代全国40%的棉花来自其周围地区。



1930年9月30日,乔伊纳发现东得克萨斯大油田,使该市成为石油工业管理中心。城市东、西两大油田所产的原油经输油管汇集市里。炼油、石油化工、石油机械等工业发达,在市设有办事处的石油公司多达600家左右。第二次世界大战期间和战后,军火、飞机制造、电子等工业兴起,人口激增,城市迅速发展。此后达拉斯又成为美国西南部地区银行和金融重镇,许多保险公司在此设有总部,大市区有第11联邦储备银行等约100家银行。



达拉斯工业门类繁多,电子、电器、飞机、导弹等新兴工业,以及纺织、服装、食品、农业机械等传统工业均颇具规模。



达拉斯还是中西部地区的交通运输枢纽,铁路、公路横贯市区,市区与郊区之间高速公路交织成网。达拉斯沃恩堡机场1973年对外开放,后又建成拉夫机场,前者是世界上最繁忙的机场之一。



特里尼蒂河把市区分成两部分,北为商业区,南是居住区。工厂主要沿河流两岸分布。该市以文化活动著称,经常不断演出歌剧、芭蕾舞、音乐会和交响乐会。著名的达拉斯剧场中心是由著名建筑师富兰克·劳埃德·赖特所设计的,被称为演剧的圣堂。该市还是全国三大会议中心之一,一年一度的得克萨斯州博览会也在此举行。会址就设在美丽公园内,园内还有为纪念得克萨斯州独立100周年而于1936年修建的建筑及棉花馆、植物园、得克萨斯州历史博物馆、水族馆、美术馆等。



1963年11月22日,美国第35任总统约翰·肯尼迪到达拉斯市为争取连任做准备活动时遇刺身亡。遇刺地点后成为纪念广场,广场上竖立着肯尼迪总统纪念碑。



资料来源:新华网,http://news.xinhuanet.com/ziliao/2002-10/14/content_595673.htm。



2.2.4 20世纪50年代末的危机和帕尔迪的专业化道路



20世纪50年代末,美国房地产行业第一轮快速增长行将结束。住房拥有率达到顶峰,住房需求迅速饱和。这一时期,大量在20世纪50年代初成立的小房地产公司或被兼并或破产退出市场。





帕尔迪和美国房地产市场的60年(5)


由于居民住宅建设和商用住宅建设的客户群不同,他们在建筑的模式上、企业的运营管理上也存在着明显的差异。面对越演越烈的行业竞争,帕尔迪先生做出了集中资源、进行业务收缩的决定。帕尔迪公司开始了第一次业务整合:停止商用住宅建设业务,专注于居民住宅建设业务。



由此,帕尔迪公司确立了专业化路线,经过几次在建筑设计和施工技术上的尝试和创新,帕尔迪公司终于成为居民住宅设计方面的佼佼者,开始积累专业操作经验,并逐步奠定在居民住宅领域内的竞争优势—客户需求的把握能力。



1959年,帕尔迪的第一个社区在密歇根州布鲁姆菲尔德镇推出,当时房屋的售价为2.9万美元。1960年帕尔迪先生在底特律成立其第一家分公司,开始了总公司与分公司之间的分权管理,并于当年售出了超过50套房屋。



密歇根地区住房拥有率(1900~1990年)示意图见图2-7。



图2-7 密歇根地区住房拥有率(1900~1990年)示意图



接下来,我们就来看看60年市场环境的动荡对于以帕尔迪为代表的房地产公司的影响。



2.3 市场饱和与帕尔迪的灵活应对(1960~1969年)



2.3.1 房地产市场饱和及政府应对措施



经历10多年的房地产发展热潮,许多地区房地产市场开始饱和。1960~1961年,美国房地产行业步入萧条,房地产公司的发展受到了威胁。1960年美国住房拥有率创新高(见图2-8),市场空间逐渐饱和。



图2-8 美国住房拥有率(1890~2000年)



为了帮助和维护房地产行业的恢复与发展,美国政府出台了一系列政策。



1961年,肯尼迪总统签署《国家住房法》(Housing Act)。他说:“它为更美好的城市和住房改进进一步提供了机会”,“它为私人工业满足贫困家庭和中等收入家庭的需求提供了机会”。1962年,肯尼迪总统继续颁布总统行政命令11 063号,禁止在住宅修建、购买和享受金融贷款服务的时候实施种族歧视的行为,并成立“住宅平等权益总统委员会”。这项法案为当时不景气的建筑行业注入了活力。1962年,国会又颁布了两个有关住房的法令:①1962年7月总统签署的《军用住房法令》(Military Housing)。这是一项最大的军用家庭住房计划,政府拨款2.64亿美元建造13 792套军用住房。②1962年9月通过的《老年人住房法》(Senior Citizens Housing Act of 1962),它涉及政策、都市住房、农村住房等方面,都市住房贷款基金从1.25亿美元增加到2.25亿美元,农村住房则从6.5亿美元,增加到7亿美元。



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1961年的《国家住房法》主要条款包括:



第一条,新住房项目,由联邦住房管理署建立5个新抵押贷款类别。



第二条,老年和公共住房,从1959年的5 000万美元贷款基金扩大到1.25亿美元。



第三条,都市改建和计划,授权增加20亿美元的联邦资金。



第四条,学院住房,为学院提供为期50年的低息贷款由16.57亿美元增加到28.75亿美元。



第五条,社区设备,为解决水、煤气和下水道工程的改善提供社区设备贷款基金由1.5亿美元增加到6.5亿美元。



第六条,国民住房法的变化,授权联邦国民抵押协会(FNMA)从财政部借款7.5亿美元作为特别援助项目。



第七条,开放空旷土地,出资5 000万美元由联邦拨予地方解决在市中心周围地带建立“开阔地带”以满足娱乐、保护风景和历史的需求。



第八条,农场住房。



第九条,杂项。



在帮助低收入家庭解决住房问题上,美国政府在这段时期也做出了很大的努力。肯尼迪总统上台后试图改变传统的帮助低收入人士的做法,提出由私人机构兴建并出租低收入家庭住房的设想。1961年,肯尼迪政府制定第221(d)(3)条款的“低于市场水平利率”的贷款计划。由于补贴数额庞大,政府财政收支很难平衡。1965年,约翰逊政府提出“租金增补”计划。将租房者用于支付住房租金占其收入的比重控制在20%,其余租金部分的差额由政府提供补助。1966年,国会批准联邦直接向低收入家庭提供房租补贴的条款,还设立内阁级别的住房和城市发展部以执行此计划。同年,通过了《示范城市与都市区再发展法》,该法试图集中改善贫民区居住“整个环境”,旨在对大约60~70个城市的贫民窟进行清理更新,为实施此法,联邦拨款达到计划与建筑费用的80%,并提供土地开发抵押保险以支援新式社区的建设。1968年颁布了《住房与城市发展法》,并成立住房与城市发展部(HUD),要求到1970年为低收入和中等收入家庭兴建或修整住房170万套,到1978年为600万套。



另一方面,第二次世界大战战后的美国房地产行业正处在转型期。经过前一个世纪的开发,美国的城市已基本成型,房地?行业受到拿地限制的约束。但大量退伍军人需要房子结婚,而他们又嫌城里的房子太贵,加上受两次世界大战滋养的美国中产阶级厌倦了城市的喧嚣和拥挤,想到既方便又安静的郊区居住。这一需求,因为州际公路网络的畅通以及美国汽车的普及得以实现,美国城市的郊区化趋势带来了一股房地产热潮。到1962年,房地产市场已经开始出现复苏。



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州际公路系统简介



州际公路系统,正式名称为艾森豪威尔全国州际及国防公路系统。是美国公路系统的一部分,大多属高速公路,全线至少四线行车。州际公路的标志为蓝底警徽形,白字书写公路编号。整个系统自1956年开始兴建,覆盖了美国本土,至2004年总长度为75 376公里。



州际公路系统由1956年联邦资助公路法案(或称1956年国家州际及国防公路法案)授权修筑。该法案是由美国主要汽车制造商推动并受到当时总统艾森豪威尔的支持。艾森豪威尔由于1919年随部队由林肯公路横跨美国的不便经验以及在德国眼见该国高速公路系统对部队高速移动的影响,他认为建设州际公路是提高军队机动性的决定性因素,因而大力支持该法案。



1993年起使用的州际公路标志,以纪念艾森豪威尔总统任内开始修筑,五星为艾森豪威尔在第二次世界大战时的军阶。



第二次世界大战之后,美国国内经济发展态势良好,房地产业也得到了迅猛的发展,广大投资者对房地产投资的热情也逐步升温。美国政府除了把房地产看做消费品,致力于帮助贫苦大众解决最基本的生活需求以外,还看到了有钱人将房地产作为投资的要求,出台了一系列法律法规,规范房地产金融市场,如1956年的《银行持股公司法》、1966年的《银行合并法》、1966年的《利率限制法》及其之后的《消费者信贷保护法》、《社会再投资法》等。但另一方面,房地产投资的金额大、期限长、流动性差等特点阻碍了中小投资者投资房地产的需求。为了解决这个矛盾,美国国会研究决定成立专门投资可以带来收益的商业房地产项目及房地产证券的房地产投资信托基金。1960年艾森豪威尔总统签署的《房地产投资信托法案》(Real Estate Investment Trust Act of 1960)标志着REIT的正式创立。这种投资工具出现后,对美国房地产行业带来了深远的影响。时至今天,我们仍然可以把广泛概念意义上的房地产市场分成两大类:一类是持有型公司,它们主要通过直接运营房地产物业,获得资产运营收益作为基金回报,如Equity Office Properties信托公司(简称EOP)。EOP是美国最大的公开上市的写字楼/办公物业持有公司,它在美国拥有近600栋写字楼/办公物业,使用面积超过1.05亿平方英尺,在美国的许多地区性市场持续地占有主导地位。另一类是开发型公司,它们自己拿地自己修建物业,并通过销售物业来获得现金回流,投入再生产。帕尔迪以及本书提到的其他三大房地产开发商,都没有开展房地产信托投资业务,而是专注于开发建筑业务。尽管房地产投资信托业务是房地产很重要的一个组成部分,但本书要介绍的内容,仅仅围绕着房地产开发业务。





帕尔迪和美国房地产市场的60年(6)


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房地产投资信托基金简介



房地产投资信托(REIT)最早的定义为:有多个受托人作为管理者,并持有可转换的收益股份所组成的非公司组织。由此将REIT明确界定为专门持有房地产、抵押贷款相关的资产或同时持有两种资产的封闭型投资基金。



1. REIT的特点



第一,流动性(不动产动产化):REIT作为房地产的证券化产品,通常采用股票或者受益凭证的形式,使房地产这种不动产流动起来,具有很强的流动性。



第二,低风险性(风险分散化):REIT将所募集的资金委托专业人士集中化管理,进行多元化投资组合,选择不同地区和不同类型的房地产项目及业务进行投资,根据投资组合的原理,可有效降低投资风险,获得相对理想的投资回报率,从而避免直接投资于单一化房地产资产带来的高风险。



第三,灵活性(投资小额化):传统的房地产投资往往需要投资者投入数额巨大的资金,同时可能担负着较大的债务风险,因而普通的中小投资者对之只能望而却步,难以介入。REIT的出现改变了这种状况,它将房地产资产证券化,为中小投资者提供了一个进入房地产投资的较好渠道,使得房地产投资变得大众化。中小投资者在担负有限责任的同时,有机会间接获得原本可望而不可即的大规模房地产投资的高收益。



2. REIT的发展



REIT最早产生于美国20世纪60年代初,美国税法将其定义为经营管理或者投资房地产的公司、信托或者协会。经过近10多年的发展,在20世纪70年代一度达到顶峰。但此后,由于经济危机和房地产业的萧条,特别是进入20世纪80年代以后,美国一大批银行都由于房地产业的呆坏账而破产,REIT开始衰落。直到1986年,美国国会通过《税收改革法案》(Tax Reform Act of 1986),才彻底扭转了这种局面。这个法案从两个方面对REIT进行了改革,允许REIT不仅可以拥有房地产,还可以直接进行运营和管理,可以直接为其拥有房地产项目的客户提供服务,同时制定了REIT的税收优惠政策。这次法案的修订使得REIT的避税优势得以发挥,活力重新凸显,REIT股版块开始逐渐旺盛,到20世纪90年代末,已经吸引了近10%的商业房产进入REIT板块,而且以几何级的速度迅速增长。最近的十几年里,REIT更是得到了空前的发展,市值增加了近15倍。目前,美国大约有500多个REIT,其中有200家左右是已经上市的公募基金,剩余的是私募基金。公募REIT的市值总额已经从1992年年底的160亿美元骤增到2001年的1 550亿美元。REIT的发展正在逐渐使美国的房地产业从一个主要由私有资本支撑的行业过渡到主要由公众资本支撑的大众投资产业。



资料来源:《新疆金融》2007年5月,张丽亚,《美国房地产投资信托基金的发展及其借鉴》。



2.3.2 帕尔迪的第一次地域扩张



聪明的帕尔迪通过对比发现,密歇根州当时的住房拥有率已经相当高,甚至超过了美国平均住房拥有率(见图2-9)。为了寻找新的发展空间,帕尔迪公司开始第一次地域扩张。帕尔迪公司在选择地域时主要考虑三个标准:住房拥有率比较低,州土地政策与现有地域具有相关性,人种分布比较相像。基于这个标准,公司将业务成功由底特律(密歇根州)拓展到华盛顿特区(1964年进入该地区)、芝加哥(伊利诺伊州,1966年进入该地区)和亚特兰大(佐治亚州,1968年进入该地区)的市郊(见图2-10),专注于居民住房业务。三地的业务逐渐成为帕尔迪公司的主要收入来源。1964年帕尔迪的销售收入为500万美元,到1967年将近1 500万美元,1968年为2 000万美元。由此,帕尔迪公司也积累了一定的跨地域运作能力及经验。到1969年,帕尔迪公司逐渐地发展到拥有在6个州12个分公司的规模。需要请读者特别注意的是,美国房地产市场60年代初的不景气,造成了土地价格下跌等各方面原因,为经营状况好的企业创造了横向拓展扩张的机会。作为规模效应带来利润的产业,房地产企业的横向拓展是一种必然规律。桑达克斯公司早在20世纪50年代中期就开始拓展德州以外的伊利诺伊州芝加哥市场,而莱纳公司在20世纪70年代初房地产市场不景气之后,也开始横向拓展业务。霍顿公司的起步较晚,但是在公司成立10年后的1987年,在类似的市场情况下也着手向全国发展。可见,积极的横向扩张是适应市场环境的一种企业行为。



图2-9 密歇根州、华盛顿特区、伊利诺伊州、佐治亚州1900~1990年的



住房拥有率示意图



资料来源:美国统计局。



帕尔迪的地域扩张示意图见图2-10。



图2-10 帕尔迪的地域扩张示意图



2.3.3 帕尔迪公司的差异化战略



除了成功地进行了横向扩张,帕尔迪公司还在纵向上寻求对市场的细分和?开发。经过仔细分析解读政府的一系列宏观调控措施之后,帕尔迪公司感觉到,随着中小户型供应的增长,初次购房这一细分市场已经得到基本满足,而老年住宅的潜在增长趋势不容忽视,再加上帕尔迪从第二次世界大战战后成长的一代人对日用品和汽车的设计有个性化需求的趋势中判断,这些人对住宅的需求已经不再满足于以往单一的住宅形式,他们渴望个性化的住宅。



于是,为了开发自己的特色,确立差异化优势,帕尔迪公司创造性地选择在地域上将住宅和客户做了模块化的区分和开发,他们将客户分为首次购房者(first-time buyers)、房屋置换者(trade-up buyers)、半定制化购买者(semi-custom home buyers)和老年购买者(older buyers),以供应不同形式的住宅。在模块化产品技术上,帕尔迪公司是第一个建设带有帕尔迪公司显著特色的“样板房”(model homes)的企业。这些做法,既节省了成本,又避免了风险。同时,在产品服务上,帕尔迪建立了至今依然非常有效的七步客户关怀流程(seven step customer care process)。通过七步法,帕尔迪创造了一种让客户全程体验的客户管理服务,为令人胆怯的房屋建造和购买的过程揭开了神秘的面纱,增加了客户的购买信心。该服务对销售业绩的增长起到了很重要的作用。(此七步法在第3章将会详细介绍)



20世纪60年代是帕尔迪公司迅速成长的年代,通过这些在施工设计、技术和服务方面的首创与第一,帕尔迪公司奠定了其在房地产行业的领导地位。直到现在,美国房地产开发商仍然会仿效此种做法,将住宅消费的目标客户群细分为以下四类:首次购房者、首次换房者、二次换房者和活跃老年人。基于这种分类的不同的客户群基本上是根据其年龄、对住房的特殊要求决定的。美国房地产开发商会根据这种分类开发不同类型的住宅以满足细分市场的要求。



2.3.4 莱纳的专注低成本住宅与桑达克斯的价值链整合



在这个阶段,其他房地产商在战略的选择上,有一个很有意思的分化。



桑达克斯在这个时候没有进入别的地域寻求新的发展机会。当时的领导人认为,公司经营不善,是因为之前的粗放型发展方式不再适应市场形势。因此,桑达克斯进行了第一次大规模战略调整,调整的重点是价值链前端生产供应环节的整合。比如1963年,桑达克斯公司进入建筑材料(水泥)制造领域。对价值链前端的控制帮助公司降低了生产成本,提升了竞争力。接着桑达克斯公司又加强了价值链后端的经营。1966年,在并购了J. W. Bateson公司之后,进入建筑管理与服务领域。面对行业激烈的竞争和不景气,桑达克斯选择控制生产,加强对价值链前端的控制,降低成本来应对竞争。这次战略选择,奠定了桑达克斯在住宅生产和建筑材料生产方面的专长,在低端产品市场获得了成本竞争优势。



在这个阶段,莱纳则选择了继续在本土市场发展,专注于低成本住宅的发展。这与莱纳总部迈阿密的地理环境与当时的历史事件有关。迈阿密地处美国东南端,它的发展一直与南美洲的移民潮有着千丝万缕的关联。1959年,古巴革命将富尔亨西奥·巴蒂斯塔赶下台,菲德尔·卡斯特罗(Fidel Castro)开始执政,大量的古巴流亡者开始前往佛罗里达。仅1965年一年,就有10万古巴人从哈瓦那来到迈阿密。许多流亡者是中产阶级和上层阶级,但他们的财富大量缩水,到达美国时只剩下很少财富。迈阿密的大部分地区都对古巴流亡者表示欢迎。流亡者中的大多数都居住在了沿河岸地区,于是这里开始有了一个新的名称—“小哈瓦那”。这个地区逐渐形成了一个西班牙语占主导地位的社区。因此,在这个时期,迈阿密的住房拥有率还没饱和,依然存在大量潜在的首次购房者。在这个时候,创始人Miller和Rosen一起将F & R Builders(莱纳的前身)打造为迈阿密最大的住宅建筑商。F & R Builders在中低档住宅市场领域占有大量的市场份额,这个市场涵盖了首次购房者,也包括移居到佛罗里达的越来越多的新居民。



对于其他美国房地产开发商来说,面对用户的个性化需求和20世纪60年代初局部地区短暂的市场饱和,通过跑马圈地四处出击扩大市场份额,通过对消费群体的细分来深度挖掘市场潜力,通过标准化生产减低成本,以及通过差异化产品来满足消费者的需求,是较为合理的战略选择。这一分化的出现是市场生态走向集中的必然结果,并将随着市场的进一步集中变得越来越突出。我们将在接下来看到帕尔迪公司是如何通过精细化经营取得竞争优势的,同时也将讲到其他几家公司不同的应对策略。



2.4 房地产波动和帕尔迪的与时俱进(1970~1979年)





帕尔迪和美国房地产市场的60年(7)


 2.4.1 房地产市场波动



在旺盛的需求推动下,美国房地产行业经历了约20年的高速发展时期,到1969年美国住房自有率从约45%这个平台上升到65%附近。1969年的房地产行业又进入一个小的低谷,通货膨胀日益严重。1969年也正是美国60年代股市牛市结束的一年。



为了帮助房地产行业从1969年的低谷走出来,美国政府通过成立政府支持的房地产第三方金融机构来促进房地产行业发展。1970年美国成立房地美抵押证券公司,实际上从事支持传统住宅贷款业务,负责房地产抵押的证券化运作。房地产二级抵押市场的活跃,促进了消费者住房贷款市场,降低了消费者购房难度,提高了消费者的购买能力。在1969年有10亿美元,在1970年有13亿美元以上的资金流入房地产投资信托中。在1970年年初,银行和储蓄金融机构也开始扩大贷款,银行的贷款并没有大量、直接投放到房地产市场,而是选择了对房地产投资信托的贷款来扩大贷款规模,使不动产担保贷款型房地产投资信托进一步扩大。这种证券化的操作,解决了抵押资产的流动性,其实质是通过国家信用将风险转移到整个社会,但同时也对国家、银行和企业的抗风险能力提出了严重的考验和挑战,为日后的次贷危机埋下了祸根。



此外,1973年RE/MAX国际特许经营网络的成立,标志着房地产市场的一个新兴环节和力量—房地产经纪人阶层的崛起。此后美国立法规定房屋买卖双方必须通过第三方房产经纪人达成买卖协议,否则协议无效。由于房地产经纪人在营销和服务方面的专业化程度很高,按照合同额取得佣金的模式又促进了他们的积极性,因此在一定程度上促进了房屋的销售。



然而,由于对房地产经纪人缺乏监管,为了获取一般相当于合同额5%的佣金,房地产经纪人群体的一些行为却在远期伤害了房地产市场。由于次级贷款的金融创新,获取贷款相对容易,房地产经纪人倾向于向购买者推荐超过他们消费水平的房屋,并协助他们获取相关贷款。这种行为促进了大量不良贷款的产生。由于银行可以转手把抵押贷款资产卖给像房利美、房地美这样的公司而获取现金,他们对于严格审查抵押贷款人资格没有动力。而房利美、房地美等抵押贷款金融机构又进一步将这些资产打包成证券卖给投资者,特别是海外投资者,将风险转嫁,因此整个美国房地产市场从20世纪70年代开始对房地产经纪人、抵押贷款信用的监管缺失,为后来抵押贷款市场崩溃造成的经济危机埋下了根源。



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房地美简介



房地美公司(Freddie Mac,旧名联邦住房抵押贷款公司),是美国政府赞助企业中第二大的一家,商业规模仅次于1938年成立的房利美。房地美公司拥有5 700名员工,总部设在华盛顿。实际上它的职能和房利美类似,主要是为了向行业内引入竞争。



房地美1970年由国会成立,旨在开拓美国第二抵押市场(即次贷市场),增加家庭贷款所有权与房屋贷款租金收入。



房地美公司抵押投资组合总金额达1.29兆美元,其中5 690亿美元抵押资产是其自身投资一部分。债券市场协会(Bond Market Association)资料显示,由房利美、房地美与Ginnie Mae提供担保的抵押担保证券或债券,达到3.2兆美元,占美国流通债券总值的16%。



在次贷危机持续、房贷市场低迷、法拍屋(被法院拍卖的土地或房屋)大幅增加的情况下,美国政府于2008年9月7日宣布以高达2 000亿美元的可能代价,接管了濒临破产的房利美及另一家政府赞助企业房地美。美国政府中对房利美的原直接监管单位为联邦住屋企业督察局(OFHEO),现为新成立的联邦住房金融局(Federal Housing Finance Agency)。



资料来源:摘自“维基百科”。



经过美国政府的努力,美国房地产市场在1973年达到了空前的高潮,开工率创新高。然而,此时的美国正在经历一个充满了不确定性的时代,通货膨胀、越南战争(1961~1975年)身陷泥潭、石油危机以及伴随而来的股市低迷,使得房地产市场又陷入了低谷。



尽管市场存在不利的政治因素影响,但随着第二次世界大战结束后出生的人群(即上面提到的“婴儿潮”)长大成人,他们对住宅也产生了新的需求。这是美国人口爆炸的产物,是当今人口组成中一个比例很大的人群,绝对数在7千万~8千万。他们到了适婚年龄,他们需要大量的出租房子住。也正在那个时候,政府颁布了有关税收政策法案,使得拥有公寓出租不动产在税收方面享有很多好处,带来了潜在的公寓的购买高潮。因此,石油危机并没有产生太多的不景气,20世纪70年代末,产生了房地产市场,特别是住宅市场的一个需求高峰。



2.4.2 紧跟时势,实现产融结合



看到了金融政策放宽带来的空前机会,许多大型房?产公司开始进入房地产抵押业务。帕尔迪公司也制定了新的发展计划,迈出了其金融并购的步伐。20世纪80年代,帕尔迪吞并了ICM抵押贷款公司,进入了房地产金融领域,向其基于价值链上下游的垂直整合战略迈出了坚实的第一步。帕尔迪通过向客户提供购房贷款,连接居民住房建设业务和抵押贷款业务,打通了客户、公司、资金的良性循环管道,进一步完善了管理住宅购置服务,更好地管理房屋的整个销售流程。



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帕尔迪收购ICM的交易



州际抵押放款公司是帕尔迪最先拥有的金融服务公司之一,它成立于1972年,后来更名为ICM抵押放款公司(ICM)。这家帕尔迪的全资子公司为顾客提供住房抵押金融服务,从而使帕尔迪的住宅建造板块对购房者来说更具吸引力。在1992年,超过一半的帕尔迪购房者通过ICM使用了抵押贷款。ICM金融服务包括制作抵押贷款产品并将其出售给固定投资者,以及作为代理机构为投资者提供抵押贷款服务。当ICM开始聚焦于同当地的房地产经纪业建立核心业务联系并进行再融资活动时,它在1992年连续第3年实现增长。



购买帕尔迪房屋的人能从帕尔迪抵押贷款公司得到一系列贷款项目,这些项目的利率都是由帕尔迪抵押贷款公司特别为帕尔迪的客户制定的。他们简化了流程,使产品更贴近客户的需求,这样就有了更快、更符合客户要求的抵押贷款产品。而ICM通过利用固定抵押贷款利率掉期,创造性地解决了利率不稳定造成的影响,有效地为公司规避了利率风险。同时,通过为客户提供住房抵押贷款业务,提高了客户的可支配收入,降低了消费者的入住门槛,金融工具的专业化帮助帕尔迪公司更好地管理了整个住房买卖过程,为客户提供了优质服务。



提供房地产金融服务并不是帕尔迪公司独到的经营手段。桑达克斯、莱纳和霍顿公司分别开展了类似的业务,尽管所占公司业务的比例不同。



2.4.3 坚持市场、地域和资金的扩张



实际上市场的低迷为帕尔迪这样经营良好的公司进行扩张提供了良好的机会。由于土地价格、房地产存货、原材料价格的下跌,拥有一定实力的公司更容易以低廉的价格获取被低估的优质资产。帕尔迪为首的几大房地产公司此时并没有畏首畏尾,而是逆市而上,伺机进行大规模的市场和地域扩张。



在市场方面,1969年3月4日,帕尔迪公司收购了科罗拉多州的美国建筑者公司(American Builders, Inc. of Colorado Springs),重组成帕尔迪股份有限公司(Pulte Home Corporation)。这次重组使得帕尔迪公司进入了低成本的联邦住宅管理局的房地产抵押市场和美国退役军人管理局的退役军人房地产市场(Federal Home Administration and Veterans Administration housing markets)。同时,帕尔迪在弗吉尼亚州通过成立另一家分公司,进入了中等价格的住宅市场。公司同样也修建高价格的传统的抵押式住宅、学生公寓以及完好的多家庭住宅(turnkey multifamily housing)。



同时,帕尔迪公司通过地域扩张,将业务带到了美国10多个地区,并且拓展了波多黎各的海外市场。截至1979年,帕尔迪公司已经进入了10个美国主要房地产市场(包括1977年进入凤凰城地区,1979年进入德州市场),公司人数也扩充到1 548人,而10年前仅有100多人。



然而,快速的地域和规模扩张必然会给帕尔迪公司带来资金的压力。因此,拓展融资渠道成为必然的选择。1969年重组成帕尔迪股份有限公司后,公司还首次发行了20万股公众股。1975年,帕尔迪公司在美洲交易所(AMEX)上市交易。1983年,集团的股票开始在纽约证券交易所(NYSE)上市进行交易。帕尔迪同时也通过向首次购房者销售可转换的优先股股票来获得更多的资金。



通过一系列的上市招募融资举措,在第三个10年里,帕尔迪公司通过上市完成了家族式运营模式向社会化运营模式的转变,更扩充了融资渠道,推动了第二次的市场和地域扩张。1979年公司创下年销售4 714所住宅的纪录,当年营业收入达到了2.94亿美元。



同样,桑达克斯和莱纳公司也在20世纪70年代借助市场低迷,逆势出击,通过上市融资获取扩张的资本,从而进行了大规模的并购。



与此同时,霍顿公司在“20世纪70年代末政府一系列金融改革降低了购房者的成本和风险,美国住房需求大幅度上升”的大好机遇下成立,并且在其成立之后的10年之中也采用了相同的上市道路。对这三家公司具体的并购和扩张情况,本书将在第4章专门介绍。





帕尔迪和美国房地产市场的60年(8)


2.4.4 专为“婴儿潮”设计房屋



帕尔迪很好地抓住了“婴儿潮”的机会,为了满足“婴儿潮”时期成长起来的个人购房需求,帕尔迪通过降低生产成本,提供联排或多家庭住宅等创新性产品设计,为这些购买力有限的人提供廉价的住宅。比如:



1. 为了加强建造过程的质量控制和缩短工期,帕尔迪开始大量使用组件,采用预制桁架、预制储物柜、门窗以及工厂化的地板和墙体。



2. 通过降低成本来建设低价格房屋。在此后很长一段时间里,帕尔迪在客户群划分的时候,一直将低价格作为一个重要的类别来对待。帕尔迪年报中在各类人群购买份额比较中曾经包括低购买力人群(见图2-11)。



图2-11 帕尔迪年报中在各类人群购买份额比较中曾经包括低购买力人群



3. 帕尔迪公司是第一个发明带有未完成的“bonus space”住宅设计的公司。bonus space的目的是创建一个普通家庭负担得起的新家,而不会牺牲面积。帕尔迪通过在房屋里留出一个未完成设计和装修的房间给客户,让客户通过低成本的方式先入住进去,然后等有钱了以后再进行该房间的设计建造和装修。该设计后来申请了专利。



4. 20世纪70年代初期,帕尔迪还首创性地设计和建造出了一种四套公寓住宅楼。该住宅楼是一种大小相似的、定制的、高价位的住宅楼,楼内用四个独立的两居室公寓,每个公寓有自己独立的入门和车库。这种四套公寓住宅楼1971年在芝加哥首先推出,价格不超过2万美元,该住宅楼得到了市场热烈的支持。帕尔迪还推出了14英尺宽的连排别墅。这些新的低成本的创新性设计,是专门为“婴儿潮”后成长起来的客户而开发设计的。



整个20世纪70年代,帕尔迪从主要提供高价格的单个家庭住房的公司,发展成为能够提供各种价格范围的单个家庭住房的公司。针对首次购房者,公司销售的中、低价格房屋数量和销售收入,已经超过了高价格的房屋。公司向首次购房者交付了1 000套房屋,获得了3 120万美元的销售收入。



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关于bonus space的专利技术介绍



专利:留有bonus space的房屋



编号:美国专利4015385



简介:



一个长方形的两层住宅,有着完整外观,在主楼层房屋中心和内部一侧装修完好并能提供完整家庭生活条件和设施,另外一侧有一个内置的车库,而在二楼则留有同样但未装修的空间,以便购房者在经济条件允许或需求增加时进行装修。这种两层住宅有着一个普通的标准长度的长方形外壳,在内置的车库旁有未完成设计和装修的空间bonus space,从而为主人在经济条件提高时留下可自由选择的空间,而且这种安排能减少总的成本费用。



发明者:比尔·帕尔迪



申请号:05/582679



公开日期:1977年4月5日



申请日期:1975年6月2日



发明的背景:



通过增建一些地下娱乐室、阁楼或其他房间来扩建住宅的做法很普遍。人们所知道的最近一种做法是建造平房时,先完成第一层的建造(住户先在一层住一些年),留下一个很高的斜屋顶,为将来建造第二层时提供足够的空间。扩建住宅的需求延续了很多年,随着建造费用的剧增、房贷利率的上升以及新房和二手房销售的下降,使这一需求变得越来越重要。住宅建造商也面临着这样一个问题:传统的住宅建造成本已超过市场所能支付的水平。人们在最初所住的房屋随着家庭规模的扩大而显得不足,需要增补住宿的规模。而人们如果弃用小住宅去购买大住宅的话成本则会更高。



对这项发明的简介:



本发明为长期存在着的对住宅扩建的需求提供了一个更加充分的答案。这项发明能满足住宅扩建最基本的目标:能在未来最大限度地扩建住房;扩建时所需支付的成本最小化;提供充足的铺地材料、初步的水管装置、加热设备,以及其他一些能使未来的扩建更加高效方便的初步装置,这些装置成本最小化;在可用的未完成的空间进行扩建的多样化选择。实现这些目标的关键点就是设计一个未完成的“bonus space”。在内置车库上的第二层有足够的空间以便在未来建成家庭活动室、图书馆、娱乐室、商店、洗衣房等。而那些初步、原始的装置是为了使住户在未来完成修建时花费最小的成本。这其中唯一可变的膨胀性因素是建筑材料和人工的成本。大部分扩建工作都能由住户自己手工完成,只需手巧一点就可以轻松完成。



2.5 金融热潮下的质量为先,金融为辅(1980~1989年)



2.5.1 美国房地产金融飞速发展



进入20世纪70年代后,资本主义国家经济普遍陷入“滞胀”状态,在美国也是如此。失业率上升,私人资本投资的比率不断下降,通货膨胀加剧,这使纳税人的纳税等级上升,税负的增长高于真实所得的增长,人们实际生活水平下降。人们收入的下降必然会影响购房者对住房的购买需求,从而压缩了整个住房市场。从房地产行业自身发展来讲,美国房地产行业发展到20世纪80年代,消费者的住房拥有率逐渐达到“饱和”,卖方市场逐渐转向买方市场。房地产行业的竞争进一步加剧。



美国房屋开工量(1980~2008年)如图2-12所示。



为此,在20世纪七八十年代,美国政府进行了一系列的金融政策变革,有效促进了房地产业的发展。除了上述提到的成立房地美抵押证券公司负责房地产抵押的证券化工作以外,1978年“可变利率抵押贷款”被加利福尼亚的储蓄贷款协会引入加州。1981年银行最优惠贷款利率达到18.87%,创1949~2000年的最高纪录。1980年3月通过了《存款机构放松管制法》。1980年年底,里根入主白宫前后,即同他的经济顾问班子研究确定了贯彻上述思想的“经济复兴计划”和后来被称为“经济复兴税法”及“公平、简化和促进经济成长”的税制改革计划。在里根总统20世纪80年代的《经济振兴法案》中,对房地产投资有很多减免优惠,如私人住房可免交地方财产税、抵押贷款利息税、房产折旧免税、长期资本利得税减免等。1983年,美国政府解除了联邦政府房屋管理局(Federal Housing Administration, FHA)抵押贷款利率的限制,使之成为可调整的抵押贷款利率。这种可调利率一方面解决了消费者抵押贷款利率的波动风险,另一方面,加深了抵押贷款危机在未来爆发的风险。



图2-12 美国房屋开工量(1980~2008年)



资料来源:全美企业经济学会NABE。



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经济复兴计划



里根总统的经济复兴计划的内容,可概括为四个基本要点:



?减少联邦总开支的增长,办法是取消联邦政府的适当责任范围之外的活动和限制其他活动的开支增长。



?把税收负担限制在最低水平,从而加强对储蓄、投资、工作、生产率和经济增长的刺激。



?取消联邦政府对个人生活、企业有效经营或者州和地方政府的工作的不必要干预,减少联邦的管理负担。



?支持稳妥可靠的货币政策,以鼓励经济增长和控制通货膨胀。



这四方面的核心内容是通过减税、减支和减少政府干预来增加私人储蓄和投资,调动地方政府积极性,促进经济的发展。



可调利率抵押贷款简介



1. 什么是可调利率抵押贷款



可调利率抵押贷款(ARMs)也被称为可变利率抵押贷款,是指在贷款期限内,允许根据一些事先选定的参考利率指数的变化,对合同利率进行定期调整的抵押贷款。调整间隔往往事先设定,包括1个月、6个月、1年、2年、3年或5年。



参考利率大多包括两类:一是市场利率(一般特指国债基准利率),二是基于储蓄机构资金成本计算出来的一些利率指数。利率调整的时候往往是根据参考利率再上浮一定的幅度。



可调利率抵押贷款的具体形式在数百种以上,而且名称也多种多样。虽然具体形式不完全相同,但可调利率抵押贷款都有一个基本特征,就是贷款利率可变,只是变的基础、幅度、条件方面不一致。



2. 可调利率抵押贷款的做法



金融机构计算贷款利率采取分期结算的办法,抵押贷款的利率可定期重新设定,在最初的“优惠”低利率到期之后,通常每12个月会重新设定一次。新的利率是在根据市场情况上下变动的指数利率上,增加一个固定的百分比,或称“收益率”。



通常这种贷款,为了吸引客户,其初始利率可低于固定利率抵押贷款,在利率上涨中得到回报。但是可调利率抵押贷款开始时只要求借款人归还利息,这样借款人就能够借到更大数额的抵押贷款。日后要求支付本金或贷款利率上调时,此类贷款的还款金额将有所增加,经常使借款人还不起贷款,导致坏账的产生。最后,市场上还出现了所谓的“忍者”贷款(ninja),即面向“无收入、无工作、无资产”者的贷款。



3. 可调利率抵押贷款的利弊



可调利率抵押贷款对于美国那些低收入或者信用评级较低的贷款买房者来说是极大的利好,因为他们可以只需支付很低的利息,就搬进很大的房子。因此这对房地产行业的发展起到了极大的推动作用。但一旦利率优惠到期,房贷利率回到市场正常水平,整幢房子都是靠贷款来买的人,将会面临三难境地—还不起款、卖不成房、融不到资。因此,违约不可避免,房地产泡沫显现,潜藏着泡沫破灭的危险。因此,可调利率及其违约风险,是仅次于次级贷款危机的一大房地产发展的不稳定因素。



另一方面,可提供不动产抵押贷款的金融机构在美国主要有:商业银行、储蓄和放款协会、人寿保险公司、房地产投资信托公司、抵押银行、联邦土地银行等。而金融机构又很乐于向房地产业大量发放抵押贷款,在20世纪80年代,每年不动产抵押贷款债务余额平均高达2万亿美元。于是整个20世纪80年代是美国建筑业蓬勃发展的时代。



随着美国金融创新浪潮不断到来,金融业国际化的趋势已经不可阻挡。在此潮流下,美国房地产行业快速发展,房地产价格飞涨。



2.5.2 帕尔迪大举并购,推动房地产金融





帕尔迪和美国房地产市场的60年(9)


 帕尔迪其他的金融服务公司包括帕尔迪金融有限公司(Pulte Financial Companies, PFCI),它是一些债券发行附属公司的母公司,还有首行保险服务公司(First Line Insurance Services),它为客户(主要是帕尔迪住宅的购买者)提供便捷、价格低廉的保险相关服务,从而为客户和他们的新住宅提供保险保障。1981年以来,PFCI分公司通过长期债券发行等方式获得了抵押贷款机构及其背后的证券商。First Line成立于1987年。



1987年9月17日,帕尔迪公司(PHM)上市并成立帕尔迪多元化公司(Pulte Diversified Companies)全资子公司。1988年帕尔迪住宅销售进展不大。当时联邦政府有一项西南计划(Southwest Plan),PHM发现这是一个很好的拓展其金融服务业务的机会,于是便购买了五家破产的位于得克萨斯州的储蓄和贷款机构。根据这项计划,政府提供良好的购买条件,为任何可能的劣质借款假定了风险,并对任何损失提供税收优惠给予补偿。这次收购包括两个新成立的联邦储蓄贷款保险公司( FSLIC),分别是First Heights和Heights of Texas。通过FSLTC的帮助,PHM花了4 500万美元收购了这五家机构近13亿美元的资产以及它们的业务和债务。帕尔迪只对这次收购之后形成的贷款负责,政府国民抵押协会(Government National Mortgage Association)对接管一个月后发生的贷款拖欠负责。到目前为止这项24亿美元的总投资依然是Ginnie Mae的最大单笔债务。在1988年,帕尔迪收购了5家位于得克萨斯的储蓄机构后,随即将其合并为First Heights Bank银行,这是一家位于休斯敦的联邦储蓄银行。这家银行的贷款业务被控诉,政府随后便开始限制其正在进行的业务。First Heights Bank在2005年被卖出。至于这个事件究竟有没有影响到公司对其他金融服务机构同核心住宅业务的整合,没有人清楚。



1990年7月,Heights of Texas 并入First Heights。在1991年,这家银行卖掉了所有的住房贷款和有价证券、高价债务,为了不再接受政府援助,它还进行了一些其他的交易。1992年,First Heights发展为28家分支机构,能为分散的小型客户提供储蓄和贷款服务,其总资产大概为20亿美元。



2.5.3 质量为先—引入质量领导体系



对于帕尔迪来说,房地产金融只是让其能够迅速扩大的一种手段。从公司建立的理念和口号就可以看出,帕尔迪公司一直是一家非常重视市场营销和客户服务的公司。随着公司的扩张和公司知名度的增加,质量问题作为基础和核心被提到日程。



同时,在公司网站里可以看到,帕尔迪对质量的要求,其实是一个广义上的质量概念,而并非通常人们狭义概念上的产品质量和服务质量等。



帕尔迪衡量质量包括五个维度:流程、材料、工艺、服务以及人员。帕尔迪通过建造的质量、合作伙伴的质量、房屋的质量以及服务的质量等4Q(quality construction、quality partners、quality homes、quality service)的阐述,向消费者及相关利益者表明了他们在品质方面的竞争优势。



比如帕尔迪一直致力于质量行动,但质量驱动行动(quality initiative)里面,又包括客户关怀系统,从而保证购房者在建造的每一个过程中都非常舒适安逸,并承诺成为行业内的客户服务领先者。通过七步法,房主参与到了住宅建造和购买这个环形过程中的每一步中来。



背景材料



帕尔迪的4Q优势



?建造质量(quality construction):帕尔迪致力于开发有品质的房屋,包括房屋的建造质量以及房屋各组成部分的产品质量。在建造过程中,为了最大化产品的舒适度和节约能源,他们发明了一种整体紧围护结构。大部分的房屋都有道氏材料包裹着,就像穿了外套一样,房屋能防止热量流失和潮湿渗透。



?合作伙伴质量(quality partners):帕尔迪的“签名标准”项目(“signature standards”program)能够帮助房屋购买者享受高质量的产品。帕尔迪会替客户选购最受欢迎的产品,但不需要客户为此承担其高价格。帕尔迪高质量的全国战略合作伙伴除通用电气外还包括以下品牌:Merillat Cabinetry;Corian Countertops;Moen and Kohler Plumbing Fixtures;Mohawk Flooring;Schlage Door Hardware;Sherwin Williams Paints。



?房屋质量(quality homes):客户都会注意到帕尔迪对品质的承诺。2008年,帕尔迪房屋获得了7个市场的新房子年度客户满意度调查的第一名。该排名由J. D. Power协会从8个方面进行调查与评价:外墙、厨房、浴室、门窗、电器、地板和楼梯、纸面石膏板、内饰。



?服务质量(quality service):从2000年开始,帕尔迪一直在J. D. Power的售出房屋数量评选中名列三甲,是其他住房建筑商里得奖次数最多的。同时,在2008年里,11个地区获得了客户满意度最高的殊荣。



在1985年,鲍勃·伯吉斯(Bob Burgess)成为公司的主席和首席运营官。在他的领导下,帕尔迪公司实施了一系列具有行业先导性的创新。1986年,帕尔迪质量领先计划(PQL)被引入,承建商和雇员都签订了质量和客户满意度指标,他们的评价与薪酬都跟工程的质量保证和客户的满意程度有机挂钩。同时,帕尔迪还承诺为顾客提供优质的产品和服务,并为公司所修建的房屋的结构和原材料进行商业质量保险,解除顾客的担忧。



此举开了行业先河,赢得了消费者的信任。通过实施PQL和质量保险,帕尔迪公司强化了项目管理能力,完善了质量保障体系。



伴随客户服务程序的发展,在“消费者关怀计划”中,作为PQL的创新之一,帕尔迪公司推出了系列教育活动,开始对消费者进行培训,告诉消费者对他们的房屋如何正确地保养。为了规避利率剧烈波动的风险,ICM抵押公司推出了一些创新抵押计划。



其中,影响力最大的莫过于帕尔迪开始实施房屋维护与修缮的服务。帕尔迪发现,客户其实往往更加在乎房屋建成后应该如何做好维护,这个时候他们就有与建筑商建立其良好关系的愿望,此时就是抓住客户,搞好关系的最佳时刻。因此,帕尔迪公司要求全员对于公司的客户始终保持诚信和优质的服务,并开辟了家庭住宅保修服务业务,以保证材料和建筑的质量。他们不仅不隐瞒工程中出现的问题,甚至还指导客户如何去发现问题,比如教他们及时发现水管的裂缝,哪些地方有漏水,或者导致墙体渗水的部位等问题,这样做其实是为公司省下了钱。帕尔迪对保修维护做了重点要求:要求一旦房屋交付到客户手里,这所房屋就会被指派一名客户经理负责其保修维护工作。而通过实施计算机化的技术,要求客户经理首先将房屋和客户的资料及时输入客户满意度管理系统(CSM系统)。如果客户有什么问题,只要发个传真到CSM系统,客户经理就会根据客户的时间安排派出维修人员上门服务。帕尔迪认为,只有房屋维护做得好,才能让客户真正地满意,才会由于他们的满意吸引到更多潜在的客户。帕尔迪花了大量的时间和精力培训员工做好维护保修的工作,并且指导客户如何去做,其实就是为了让这个开发交易过程更加顺利,也为帕尔迪将来的发展壮大打下基础。(有关房屋维护修缮以及CSM系统,第4章会有所介绍。)



背景资料



PQL简介



PQL是一个过程,通过使每一个员工、供应商和承建商参与到房屋的设计和建造过程中来改善公司运营的各个环节,从而保证持续的成功。由于公司本身已经是一个分权式组织,PQL授权给各个分部和子公司使它们调整产品、服务和商业战略以符合当地市场的需要。



在PQL过程中,帕尔迪有超过150个小组负责质量改进和创新。active councils代表着公司的每一个模块:销售和市场、土地管理、建造和财务。来自各个营业单位的高级管理人员都加入了这个active council,从而于1990年组成了7个全国质量委员会(national quality council,NQC)。



PQL强调七个“七种声音”概念,在制定决策时必须充分聆听来自客户、员工、供应商、竞争者、内部系统、社区和股东们的声音。NQC设计了顾客满意度测量系统(customer satisfaction measurement system),这是一种新购房者与公司之间的沟通系统,可以帮助公司了解全国范围内客户的期望。这个系统测量质量和顾客满意度。



建造委员会(construction council)专门为购房过程中的200个步骤制定了具体的要求。这个委员会还实施了一个完整、全面的“建造科学”体系(building science program),这在行业内还是首次。这些首创性的做法从根本上改变了公司考虑整个建造过程的方式。比如在夏洛特地区(Charlotte),为了使房产经纪人能在坏天气中也能让预期购房者看到房屋,帕尔迪决定提早完成车库板、车道、路径、楼梯和陡峭的阶梯。即使行业中竞争很强,这些做法还是极大地促成了公司在当地的成功和发展。另外,承建商还撤掉了工作地点的入口处并保持了工作地点的干净,这样做仅仅是为了使客户更便利地看到他们的房屋。帕尔迪在切萨皮克地区的业务设计了一种新的螺丝钉系统,可以减少三种新住宅中最频繁出现的三个问题:墙壁的干裂、螺钉的断裂和地板的噪声。这种系统还解决了购房者入住后经常出现的服务方面的问题。



土地委员会(land council)还改变了帕尔迪公司通常获取土地的方法。他们没有使用传统的价格和条件的行业准则,而是更多地考虑客户愿意居住的土地位置。例如,帕尔迪在巴尔的摩市郊给280户住户规划出了湿地、溪流、农田和森林。童子军、公立中小学团体和其他的公民组织参与设计和建造远足路径、养鸟屋和其他的附加设施。



这个委员会受到了大量的称赞,还被城市野生动物组织评为野生动物保护区。





帕尔迪和美国房地产市场的60年(10)


因为PQL的首创性做法,ICM抵押借款公司从发行传统的抵押贷款预订单转变到按月邮寄抵押贷款结算单。这次改变虽然增加了预先付款的成本,但是减少了客户服务中心的电话量,改进了到期货价迟延付款总量,同时因为这个系统鼓励顾客提前呈报问题还减少了错误。



PQL发展到21世纪,帕尔迪还会给员工提供PQL的各种培训课程,比如第一阶段的客户驱动质量(customer driven quality)和第二阶段的关于质量的理解(understanding quality)。



除此以外,帕尔迪在这个阶段,还成立了帕尔迪大学,专门向刚入行的建筑工人提供帕尔迪在房屋建造方面的方法技术和经验介绍。另外,为了不再从其他供应商那购买原材料,帕尔迪还专门成立了自己的材料供应公司(Wholesale Building Supply Company)。此举一方面进一步地整合了价值链,使气关系更加紧密,利益捆绑更加明确,另一方面创造了收入的另一个组成部分,即向其他建筑商销售建筑原材料。



20世纪80年代是帕尔迪公司绘就增长蓝图的年代。在产融结合模式的推动下,在PQL质量领导体系的深化作用下,帕尔迪公司继续稳步增长,1980年,帕尔迪售出了将近5 000套房屋。1983年开始在纽约证券交易所上市。1985年,他的销售数量和销售收入已经在美国在册的建筑商里排名第一。公司资产从1981年的2.38亿美元提高到1989年的4.33亿美元,增长了155%。



2.6 经济持续增长和帕尔迪的内外兼修(1990~2005年)



2.6.1 历史上最长的经济增长期



科技革命、经济全球化……20世纪90年代的世界,从美国开始,再一次进入了经济飞速发展期。



1990~1991年美国经济一度出现了衰退的迹象,人们把这种衰退看成是乔治·布什1992年选举失利的原因。但其实在1990年年初,伊拉克入侵科威特之前,美国的经济处于蓄势待发的时期,持续两年的高失业率从技术角度已经结束了。1990~1992年的经济实际上是为1993~2000年的经济发展奠定了基础。20世纪90年代初经济在经历了几年的衰退后,开始稳步增长,使人们想起了20世纪60年代、70年代和80年代的模式。



到2000年,美国经济已经形成了一个从1990年开始的经济周期,而且这是一个前所未有的持续“一高三低”(高增长、低失业率、低通胀、低财政赤字)的繁荣经济。在克林顿执政的1993~2000年间,美国取得了过去30年以来最好的经济成绩。在2000年,美国经济增长时限超过了20世纪60年代,创造了增长时间最长的纪录。在克林顿第二届任期内,每年的经济增长达到了4.5%,失业率降到了4%,这种水平是30年前《汉弗莱-霍金斯法案》所确定的国家政策的目标。20世纪90年代美国经济的繁荣却是由个人的消费和个人就业所引起的。因此在20世纪90年代后期,尽管经济扩张达到了一定程度,但生产率仍然在增长。并未出现传统经济理论上所提出的“经济的长期扩张易导致负债率和通胀率水平的升高,从而种下随之而来的紧缩的种子”的局面。



在这个阶段,住房贷款首付的比例大大降低,刺激了住房购买。从1995~2001年,联邦政府房屋管理局(FHA)联邦政府房屋贷款的首付比例从21.6%下降到了16.3%,其他类型的贷款比例也从29.8%下降到了24.1%。



而新世纪的前几年,小布什政府上台后,则延续了20世纪90年代末的发展趋势,继续推行减税政策,大力刺激消费和投资,强化社会保障体系。2005年2月2日的国情咨文则首先用近占全文3/5的篇幅刻意宣扬经济政绩并突出国内政策,宣称:“今晚,我们看到经济健康发展,更多美国人恢复就业,我们的国家成为在世界上广做善事的一支生力军,我们的国家令人充满信心、蒸蒸日上。”“在各主要工业国家中,美国经济的发展是最快的。在过去四年中,我们减轻了所有纳税人的所得税负担,克服了经济衰退,开拓了新的国外市场”,“将住房拥有率提高到历史上的最高水平,仅在去年一年,美国就增加了230万个新的就业机会。”



2000年时美国不同年龄段的住房拥有率如图2-13所示。



图2-13 2000年时美国不同年龄段的住房拥有率



资料来源:美国统计局。



2.6.2 帕尔迪20世纪90年代扩张与精细化运营



尽管20世纪90年代初房地产市场和金融市场低迷,帕尔迪仍然不断地打破住房销售和利润纪录。帕尔迪员工平均销售和利润额在整个房地产行业都是最高的。当1991年全美住宅开工量创下了第二次世界大战以来的新低时,帕尔迪公司依然保持了37%的收入增长率。在这个阶段,帕尔迪公司依靠住宅的声誉、价格、位置、设计和质量在行业内保持着良好的竞争力。帕尔迪在美国中大西洋区、中部、东南部和西南部25个市场拥有超过150家分公司。帕尔迪住房建造公司销售额在1992年第一次达到了10亿美元,总员工数量达到了8 000人。



另一方面,房地产行业一般来说是最容易受到经济波动影响的行业。国内外重大政治经济事件(这些事件往往会影响消费者的信心以及汇率的改变),财产税、能源价格和其他影响买房成本的因素,还有政府关于所得税的税收政策、抵押贷款项目的情况等,这些因素都会影响房地产市场的走势。帕尔迪意识到,保守的财务哲学和向客户提供优质的产品这两项,都不足以保证公司连续35年的盈利,使公司毫无顾虑地一直发展下去。



随着美国经济的复苏和强劲增长,帕尔迪公司在内部进行精益化生产管理,对建筑质量、土地确认、客户细分和房屋价格等方面进行一系列的精化管理;同时,公司实施战略扩张计划,进行了一系列的业务横向和纵向整合,并在25个州、超过40个地区市场开展业务,包括在墨西哥、波多黎各、阿根廷等国际市场。



在精细化运营方面,帕尔迪集中精力凝练整个业务流程,包括:



?准确鉴别和获得最具投资价值的地块。帕尔迪会用“城市地图”(city map)的方法来进行地块的准确定位和价值鉴别,该技术在第3章将会详细介绍。通常情况下,帕尔迪会集中精力开发最具价值的中低档成本的初级房地产项目。



?通过细分目标客户群来改善销售技术。公司根据客户对住房的需求因素,将客户细分成多类客户,根据不同地域不同类型产品的需求和供应状况,选择性地投资需求和供应差距最大的产品。



背景资料



帕尔迪的客户细分



帕尔迪已经准备好应对正在改变的住宅设计喜好和生活方式。1990年以前典型的住宅设计是针对四人家庭。但是,帕尔迪公司逐渐意识到市场上存在着对更大型住宅的需求,而且为了保持公司竞争力,帕尔迪不只是需要满足顾客而且更应该取悦客户。因此,公司专门设计了四种不同型号的住宅:传统家庭(traditional family)、单身主义者(single person)、空巢者(孤寡老人,empty nester)和大家庭(extended family)。最后一种类型指的是家里有开始上大学或年龄达到20岁仍然住在家里的孩子。为了适应各种顾客的生活方式,满足他们各自的期望,帕尔迪设计了一些新型住宅,这些新住宅减少了正式空间(formal areas),从而可以扩大厨房的面积(厨房通常可以带有壁炉),可以有更大的家庭活动室和更大的主人房,这种新住宅甚至为客户设计了大农场来取代两层楼高的小房子。



?尽管帕尔迪不排斥房地产经纪,但他们仍然会致力于自建销售网络。通过建立home sales concierge小组,通过客户服务经理,帕尔迪会让员工直接跟客户联系,让客户直接了解一切关于帕尔迪的所有事情,从而为开展销售工作提供方便。



?建立组件生产工厂。通过工厂化的方式集中生产房屋建造所需部件然后运送到各个施工现场,加快了建筑速度,减少了原材料的浪费。同时,帕尔迪还研发了一种新型的自来水管理系统(accessible water management syetem),该系统使住宅内的自来水系统有机地联系起来,当发生问题时帕尔迪能够快速反应。由于各种房屋建造技术、材料规格、房屋设计技术的完善和成熟,此时的帕尔迪已经成为美国本土领先的节约能源和有效利用能源的房地产开发商。



?强调客户满意。帕尔迪公司在1993年建立了客户满意度监测系统(CSMS)。通过成立home sales concierge小组,向每位客户指定一位客户服务经理,负责协调和领导帕尔迪的一切力量(设计部门、金融部门、供应商、建筑部门、承建商等),向客户介绍、协调和落实一切有关房屋购买、修建以及维修的事宜。这种内部管理系统(home sales and construction system),有利于提升房屋建造和销售的效率。该系统在第4章将会详细介绍。此外,帕尔迪还会联合其供应商和承建商等各方面房地产开发的力量,向帕尔迪的客户提供一项长达10年的房屋维修与服务的保证。





帕尔迪和美国房地产市场的60年(11)


品牌管理方面。1993年6月1日,帕尔迪公司将其公司名称“PHM Corporation”重新更名为“Pulte Corporation”,从而可以充分利用“Pulte”在公众中的关注度和名誉。在金融界以外并没有多少人知道“PHM Corporation”,而“Pulte”却有着很高的认知度和关注度,公司有很多子公司在各个地理区域推广着其产品和服务,这令“Pulte”有着相当的知名度。有人认为,这次改变将会减少别人对品牌的混淆,增加公司品牌和其附属子公司产品和服务的知名度,从而可以吸引到更多的投资者。



另一方面,以并购和战略联盟的方式整合产业链一直是帕尔迪实施战略扩张计划的途径。在美国,房地产的核心是金融运作而非开发营建。无论是金融大鳄摩根大通,还是投行泰斗摩根士丹利,都离不开来自于房地产的盈利贡献。而作为上市公司的帕尔迪公司,并没有把主导权交给资本雄厚的公众基金,而是靠“吃小鱼”的收购兼并方式扩大公司规模,巩固自己的市场占有率。 通过产业链的整合,帕尔迪公司并购一部分具有成功生产经验的公司,或者同合作伙伴结成战略联盟,提高了公司的精细化运营能力。



帕尔迪的精细化运营和战略扩张,支撑着帕尔迪的快速扩张,使其房屋销售收入一路飙升,至今已在40多个地区开展业务,甚至拓展到墨西哥、波多黎各和阿根廷等海外地区。



背景资料



帕尔迪进入墨西哥市场,是从在墨西哥的蒙特瑞市替通用汽车公司修建住宅开始的。当时他们受通用汽车委托建房,并和墨西哥建筑商Grupo Condak签订了协议,在墨西哥合作修建了面积为450~850平方英尺的小户型住宅,售价大约是7 000~13 000美元。后来帕尔迪还为通用汽车公司在小镇华雷斯修建他们的墨西哥员工住宅。在新拉雷多为索尼的马基拉朵拉工厂修建500套当地职工住宅。



帕尔迪也进入了的阿根廷稳固的房地产市场。他们在布宜诺斯艾利斯郊区建筑了70幢高端的独栋别墅。



但2005年,帕尔迪卖掉了墨西哥和阿根廷的合资企业。公开资料上没有披露为什么要退出这些市场,不过,一个很可能的原因是帕尔迪嗅到了经济不稳定的味道,包括货币贬值以及疯狂的汇率波动,这使得公司在这些市场的利润变得难以预期。帕尔迪只是说,退出阿根廷和墨西哥市场,主要是为了更专注于美国本土的运营。某些研究机构估计,这主要是因为帕尔迪在阿根廷和墨西哥开展业务对于他们在美国开展拉丁裔业务没有太大的帮助。



2001年帕尔迪的客户市场如图2-14所示。



1996年是帕尔迪公司成立40周年,也在这一年,帕尔迪公司取得了连续40年收益率持续增长的纪录,这是全球的房地产公司中无可匹敌的纪录。帕尔迪公司也被全美房地产协会和《建筑商杂志》授予“美国最好的房地产开发商”。同时,帕尔迪在这个阶段保持了两倍于市场的销售增长率。



图2-14 2001年帕尔迪的客户市场



在美国房地产行业销售额趋平的同时,帕尔迪公司销售额却持续10年不断增长(见表2-1)。



表2-1 帕尔迪公司1992~2002年销售额增长情况



年份(年)新屋销售额Pulte Homes公司销售额变化



20027.5%26.1%



20013.5%15.7%



2000-0.00%0.5%



1999-0.1%19.2%



199810.2%5.8%



19976.2%8.2%



199613.5%15%



1995-0.01%11.6%



19940.01%13.8%



19939.1%22.0%



199219.8%20.0%



10 年平均7.0%15.9%



帕尔迪在2001年推出的住宅见图2-15。



图2-15 帕尔迪公司在2001年推出的住宅



2.6.3 新千年—自我超越的年代



1. 臻于郅治:客户细分之完美极致



由于存在充分竞争和高度发达的不动产金融,房地产公司不得不采用高度专业化和长期收益为主的商业模式,在细分市场上取胜,靠长期经营获利。进入新千年,帕尔迪公司实行了客户通吃战略。意思是大部分市场都要占领,都要进攻,成为最强的公司。“通吃”面临最大的问题就是由于战线拉得太长,四处出击,导致重点不突出,导致竞争能力下降。怎么解决这个问题呢?



帕尔迪公司把细分市场的多元化作为扩大市场份额的手段。帕尔迪公司摒弃了传统的客户细分方法,从生命周期和支付能力两个维度,确认了新的客户细分标准,共包括11类客户:首次置业者、常年工作流动人士、单人工作丁克家庭、双人工作丁克家庭、有婴儿的夫妇、单亲家庭、成熟家庭、富足成熟家庭、空巢家庭、大龄单身贵族和活跃老年人。



帕尔迪11类目标客户细分模型见图2-16。



在进入一个区域市场之前,帕尔迪会进行大规模的市场调查,展开综合的需求分析:发现供需之间最大的差距是什么,确定该区域包含11类客户中的哪些类,其中哪些类具备经济价值。在购买土地之前,帕尔迪已经规划好每一块土地怎么开发,针对不同客户提供不同类型的住房,使得紧俏的土地资源得以充分利用。例如,在密歇根州,帕尔迪发展出了价位在中等到10万美元之间的新产品以适应1~3个目标消费群的需求;在南加利福尼亚州,帕尔迪提供价格为24万美元的产品给2~4个目标消费群;在亚利桑那州,帕尔迪兼并了托马斯公司—一个主要提供首次置业住房的公司;在北加利福尼亚州,帕尔迪满足流动人士的需求。而在所有区域,活跃老年人市场都是开发的重点。



图2-16 帕尔迪11类目标客户细分模型



11类客户细分,让帕尔迪公司接触更多的买家,面向最广泛的潜在客户群,明确了不同的客户价值定位,开发出了不同定位的产品,开拓了多元化的目标客户群并降低了经营波动风险;同时,精确的客户细分帮助公司在不同的地区寻找市场机会,保证了公司在不同的地域市场上进行准确的市场定位,支撑了有效的地域扩张。该客户细分技术在第3章将会详细介绍。



2. 大力推行产品标准化、住宅工业化



美国房地产市场的分散化虽然为户型提供了多样性,却大大增加了运营成本,导致企业难以扩大市场氛围。这方面帕尔迪学习了沃尔玛。沃尔玛以其标准化配置而闻名。标准化能帮助其产生规模效益,从而起到降低成本的作用。帕尔迪从沃尔玛挖来了高级经理专门负责其供应链采购,利用集团采购的议价能力,购买统一的通用电气家电设备。



早在1998年,帕尔迪就成立了住宅科学部,专门负责工业化住宅生产的研究、实验和组织实施。在2003年11月建立了第一家生产住宅部件的工厂,在该工厂内,可以像生产汽车一样,通过电脑控制,流水线地精确生产出美国的住宅组件。该工业化技术在第3章将会详细介绍。同时,帕尔迪还大幅削减户型数量。这样,可以用统一的部件组装房子,配合大规模的工厂化生产,提高毛利率。至此,帕尔迪已经能全面提升建造速度并达到全行业最低的47天周期。其他节省制造成本的技术包括:



?建立浇灌混凝土的系统(form system for poured concrete)。这是一项制造工艺的创新,使工作人员更容易地浇灌混凝土和创造预制混凝土墙系统。



?预制混凝土墙系统(precast concrete wall system)是一项产品创新,使帕尔迪通过制造可运到工地的房屋基础墙体,来达到加强房屋制造系统,降低生产时间和减少施工现场浪费的目的。



?建筑绝缘板(structural insulated panels)。这也是一项产品创新,他将建筑组件和绝缘保温墙的房屋融合在一起。这些创新也有助于降低建设周期,减少现场浪费。





帕尔迪和美国房地产市场的60年(12)


工程的地板(engineered floors)。这也是一项产品创新。它将房屋的建筑组件和地板的材料(例如地板瓷砖和实木地板)结合起来。这些产品是帕尔迪生产系统的一个组成部分,旨在使建筑的过程更快捷和简便。



总之,帕尔迪不打无准备之仗,在2003年的时候,它已经为未来做好准备:未来三年公司将收益率从20.7%提高到21.7%。与此对应,公司在2004年的策略是,产品的规格化、采购流程化、更先进的系统整合;2005年的策略是,顾客细分流程化、目标产业的垂直整合、供应链管理、价值工程;2006年的策略是,平稳的生产流程、提高物流管理水平。例如,为了更进一步地降低房屋建造时间。帕尔迪成立区域配送中心,使建筑材料能够更迅速地抵达施工现场。这也节省了建筑成本,使能源使用更有效率。



因此,帕尔迪公司整个公司50年时间的房屋建造数量为将近50万间,而单在2005年,就完成了约4.5万间,是该房屋建造数量的1/10!



2000年之后被帕尔迪公司定为超越自我的年代。2000年,公司的总收入达到了40亿美元,这一年也是比尔·帕尔迪建设自己第一栋房屋的50周年。2001年公司的名称也从“Pulte Home Corporation”更名为“Pulte homes, Inc.”,反映出公司的商标价值,也表明公司将更加集中于核心的住宅建筑开发。通过科学的客户细分,系列标准化产品,跨地域跨市场扩张,帕尔迪稳稳地确立了在美国房地产行业中的领先地位。



2.6.4 抓住机遇,百花齐放



1. 霍顿的卫星城市战略



在帕尔迪进行市场细分的同时,霍顿则选择了进入二三线市场打造中低价住宅的“卫星城市战略”。1998年,霍顿在圣安东尼奥只有8%的市场份额,2000年后它们的份额已经超过了20%。但是霍顿并没有仅仅把目标定位市场份额提高到25%,而是选择了进入了离圣安东尼奥约一个半小时车程的拉雷多(Laredo,美国得克萨斯州南部城市)。同样,通过西雅图,它们进入了奥林匹亚(Olympia,美国华盛顿州首府,在华盛顿州的西部,普吉特湾的南端);从波特兰进入了俄勒冈州的Bend和Eugene;从博卡拉顿(佛罗里达的一个城市),进入那不勒斯和梅亚(Ft Myers);从查尔斯顿,进入Hilton Head、Savannah和Myrtle Beach;从达拉斯,进入了俄克拉何马城;在萨克拉曼多(Sacramento),它们在里诺(Reno)和内华达的卫星城经营。这种战略的好处在于:通过霍顿公司已有的高品质的住宅规划和建造方法进入中型市场;通过公司战略性采购产生的成本节约,用低价住宅击败当地小型建筑商;通过只让施工和销售人员进入卫星城市,后台人员在城市提供远程支持的方式降低运营管理费用,迅速占领市场。霍顿之所以能够成为后起之秀,迅速扩张覆盖多个市场,这种卫星城战略功不可没。在这些卫星城里,CEO唐纳德认为,“几乎没有大型住宅建造商在这里开展业务”,这对霍顿来说是一个很好的机会。



另外,从1999年开始霍顿关注活跃老年人市场,并致力于提供多元化的产品线。霍顿还通过2002年收购位于加利福尼亚的舒勒住宅公司(Schuler Homes)使其在加利福尼亚、俄勒冈、华盛顿、亚利桑那和夏威夷市场占据统治地位。



2. 桑达克斯的发展与整合多元化业务



桑达克斯在20世纪90年代把它的多元化发挥到了极致。除了发展抵押贷款公司、储蓄和借贷机构、住宅材料制造、建筑服务公司、甚至是有害物控制和安全系统等这种集中在住宅房地产市场上的相关多元化业务以外,桑达克斯也开始涉及一些公共设施建设业务。比如1992年,它在底特律市和印第安纳州波利斯市建造了医疗中心,在圣迭戈市和迈阿密市扩充了一些医院,在阿肯色州建立了一个污水处理厂,桑达克斯甚至在肯塔基州建立了一座沃尔玛商场,其他一些成就包括为迪士尼建造了一系列娱乐场所。随着美国房地产市场进入繁荣阶段,为低信用等级客户提供贷款的业务开始兴起,受到次级贷款提供的高利率的诱惑,桑达克斯也在1995年成立了诺华贷款信用公司(Nova Mortgage Credit Corp),专门为低信用等级客户提供抵押贷款。到1997年,桑达克斯又成立了桑达克斯住宅权益保险公司(Centex Home Equity),正式进入次级贷市场。这也为他最终受到次贷危机的拖累业绩大受影响而埋下了伏笔。



新千年的桑达克斯公司重新修订了愿景:“我们的使命是建造超出我们已经给客户塑造的预期的高质量的房屋和生活社区。我们的目标是让毫无保留给我们建议的客户满意”。同时,公司的业务重心向服务领域调整,桑达克斯开始关注客户需求,开始为满足客户需求提供更加多元化的服务,此后的业务整合也是围绕这个中心进行的。业务调整让桑达克斯公司的业务结构更加全面,从而形成?建材、建筑、建筑服务、金融服务到物业服务一条龙的产业链结构。



3. 莱纳加速扩张



为了抓紧美国历史上最长的经济增长期,莱纳公司同样选择了一条内外兼修的道路。他建立了一套客户细分和客户服务的模式—双营销模式(dual marketing model),另一方面,通过大规模的并购实现规模化的扩张,同时对并购对象进行标准化的改造。比帕尔迪做得更多的是,除了住宅建筑市场的扩张,莱纳公司进一步提出从金融服务到“有机多元化”的发展战略,力图打造综合服务能力,尤其是通过不断地完善、拓展金融服务以支持公司的规模扩张。通过合资、并购、自建等形式,莱纳公司在贷款和不动产抵押的商业运营方面建立了竞争优势。2000年以后,莱纳认为自己在并购之后进行规模化复制的模式已经非常成熟,因而继续实施以并购为核心的规模化扩张战略,加快了并购的速度。



这几家公司相同地都选择了横向扩张的道路,顺应了20世纪50年代至今美国房地产行业不断集中的趋势。房地产市场和个人信贷市场(如信用卡)一样,都属于规模经济产业。规模越大越容易盈利,这主要是由于房地产开发商规模变大之后,对于上游原材料供应商、物流服务商、工会的议价能力得到增强。而材料、物流、人力资源的成本几乎占到建筑行业成本的80%以上。此外,当房地产行业逐步集中时,对于产品的定价权也在提升。虽然美国房地产受各州政策等限制,属于分裂的市场,但是整体上来说,这些跨州经营的公司仍然逐步占据了市场中盈利性好的部分,并逐渐把小企业挤向盈利性不那么好的市场边缘。



如图2-17所示,美国20世纪90年代后的市场,大公司逐渐占领利润水平高,普遍需求较高的市场中心,中小企业向边缘发展,满足个性化或市场需要。



2.7 应对次贷危机,帕尔迪的现金为王



2.7.1 市场泡沫出现及次贷危机



尽管美国政府和房地产开发商们都做出了各种各样的努力,但是美国的住房问题依然紧迫。 截至2003年,全美共有4 600万户家庭面临各种各样的住房问题,他们或者居住在设施落后不全的住房里,或者为住房问题承受着巨大的经济压力—不得不把超过30%的收入用于住房支出,甚至有人无家可归、流落街头。换句话说,9 400万美国人,这相当于全美人口的36%,同时也是全国缺少医疗保险的人数的2倍多,正面临严重的住房问题,有些甚至无房可住。



然而房地产是资金密集型行业,解决住房问题,需要非常庞大的资金。与其他国家一样,美国面临着资金紧张的难题。这一困难在小布什上台后,变得更加窘迫。小布什在其任期内,为了满足军火商等利益集团的要求,当然也是出于反恐、占据中亚战略制高地以及国家安全的需求,先后发动了阿富汗战争和伊拉克战争,由于耗资巨大,美国财政赤字直线上升,根本无力承担公共住房建设这一责任。出人意料的是,小布什任职期间虽是美国公共住房建设支出最少的一个时期,却是家庭住房拥有率最高的时期。



那么在财政趋紧的情况下,小布什政府如何实现提高家庭住房拥有率的梦想呢?能否找到一种方式,既能解决住房问题,又能通过房地产业的繁荣带动经济发展,并且,不需要政府承担太多公共责任?这种看来异想天开的事情,在小布什任期内,变成了现实:鼓励穷人按揭买房,同时鼓励资产证券化,在按揭贷款的基础上,创造出庞大的金融衍生品,出售给全世界的投资者。简而言之,就是穷人及无信用记录或信用度较低的人,从银行取得贷款,而银行则把发放出去的住房抵押贷款以债券或其他有价证券的形式发售。资产证券化在小布什任期内发展到了极致。



美国正是借助资产证券化的羽翼,推动了房地产业的快速发展。亚特兰大联邦银行在2007年9月发布的一项研究结果显示,过去10年间,美国家庭住房拥有总量的增长有70%应归功于包括第二按揭在内的各种新的按揭产品的推出。不仅房屋建造数量快速增长,房屋也变得越来越大,越来越豪华。自有住房的面积1973~2004年间逐年增加,从约142平方米上升到约204平方米。在新建的独户住宅中,中央空调的拥有率从1973年的49%上升到2003年的88%。新建房中两个及以上浴室的拥有率也从1973年的60%上升到2003年的95%(见图2-18)。



图2-18 次贷市场的发展情况



数据来源:Inside Mortqaqe Finance.



通过前面的介绍,读者可能会隐约地感受到,美国房地产发展模式是发达的不动产金融服务支撑的高度专业化分工模式。金融运作成为房地产经营的核心以及房地产发展的源源动力。基金及投资银行成为房地产市场的主导者,地产建造商或中介商只不过是围绕地产基金的配套环节。原因在于过去很长一段时间,美国房地产市场的繁荣是建立在其宽松的贷款政策上的,比如利率抵押贷款政策放松成可调利率抵押贷款政策,比如贷款首付比例一降再降等。这些政策就像为中低下收入的劳苦大众们松了绑一样,他们就算没有买房的实际能力,也有机会通过先使未来钱的方式,搬新家住大房。这些政策都在一定程度上为美国房地产市场泡沫的形成埋下了祸根,而且市场越繁荣,泡沫就越大(见图2-19)。



图2-19 2008年第一季度与2009年第一季?美国住房拥有率比较



资料来源:美国统计局。



另一方面,随着房地产市场多年的发展后,市场需求已经几近饱和,房地产开发商的竞争高度激烈。2002年,在美国有超过7万家房地产开发商,其中绝大多数是小型企业,前五大发展商销售收入的市场份额只达到14%。为了保持增长速度,为了吸引和拉拢更广大的客户,房地产市场将那些信用有瑕疵的“次级贷款人”作为其主要猎物。房地产开发商把房子开发成经济适用房,房地产经纪商给次级贷款人伪造信用记录,金融机构放松金融监管,使得这些本来收入只够支付其贷款利息,根本换不起房子的人,搬新家住新房。





帕尔迪和美国房地产市场的60年(13)


当美国社会经历了20世纪90年代近10年的经济快速发展,当人们正在为前所未有的连续增长和居者有其屋击掌相庆、举杯庆贺的时候,房地产泡沫像多米诺骨牌一样接连破灭,次贷危机以迅雷不及掩耳之势爆发(见图2-20)。



图2-20 大建造商房屋销售情况(2002~2008年)



资料来源:美国国家住宅建造商协会。



背景资料



次贷危机



1. 次贷危机发展大事记



爆发



2007年2月13日美国次级抵押贷款风险开始浮出水面



汇丰控股为其在美国的次级房贷业务增加18亿美元坏账准备



美国最大的次级房贷公司Countrywide Financial减少放贷



美国第二大次级抵押贷款机构New Century Financial发布盈利预警



2007年3月13日New Century Financial宣布濒临破产



2007年4月3日New Century Financial申请破产保护



蔓延



2007年7月19日贝尔斯登旗下对冲基金损失惨重濒临瓦解



2007年7月31日贝尔斯登总裁沃伦·斯佩克特辞职



2007年8月1日麦格里银行声明旗下两只基金面临25%的损失



2007年8月7日美国房屋抵押投资公司AHMI申请破产保护



2007年8月9日法国巴黎银行宣布卷入美国次级债



国际油价暴跌



2007年8月10日美国抵押贷款机构Home Banc提交破产申请



2007年8月11日世界各地央行48小时内注资超过3 262亿美元救市,其中美联储一天三次向银行注资380亿美元



2007年8月14日美国欧洲和日本三大央行再度注入超过720亿美元救市



2007年8月15日美国KKR金融公司发表声明承受4 000万美元损失



全美最大商业抵押贷款公司Countrywide Financial股价暴跌面临破产



美联储再向金融系统注资70亿美元



2007年8月17日美联储降低窗口贴现利率50个基点至5.75%



美联储再次向金融系统注入资金170亿美元



2007年8月20日到30日日本央行向银行系统注资18 000亿日元



澳联储向金融系统注入35.7亿澳元



美联储陆续向金融系统注资325亿美元



欧洲央行注资400亿欧元



英国央行向商业银行贷款3.14亿英镑



2007年9月18日美联储将联邦基金利率下调50个基点至4.75%



英国北岩银行(Northern Rock)遭挤兑拟分拆出售



2007年11月1日美联储再度降息0.25个百分点至4.50%



2007年12月6日英国央行宣布降息25个基点



布什宣布次级房贷解困计划



2007年12月12日美联储宣布降息25个基点至4.25%,将贴现率下调至4.75%



加深



2008年1月15日花旗宣布第四季度亏损98.3亿美元



2008年1月17日美林公司第四季度亏损98.3亿美元,每股收益亏损12.01美元



2008年1月22日美联储宣布将联邦基金利率下调75个基点至3.50%,隔夜拆借利率下调75个基点至4.00%



2008年1月30日瑞士银行预计2007年第四季度亏损约114亿美元



2008年1月31日美联储将联邦基金利率下调50个基点至3.0%,将贴现率下调0.5%至3.5%



2008年3月12日美联储宣布向其一级交易商出借最多2 000亿美元的国债



2008年3月16日美联储将贴现率由3.5%下调至3.25%,并为初级交易商创设新的贴现窗口融资工具



2008年3月18日联邦基金利率下调75个基点至2.25%



2008年4月30日联邦基金利率降至2%



2. 次贷危机爆发机理



美国房地产次贷危机也叫房地产“次级抵押贷款”危机。所谓次级抵押贷款,是相对于优质抵押贷款而言的。美国房地产贷款系统分为三类:优质贷款市场、次优级贷款市场、次级贷款市场。目前出问题的就是美国第三类房地产贷款市场。第一、二类贷款市场面向信用额度等级较高、收入稳定可靠的优质客户或次优质客户,而第三类贷款市场面向收入证明缺失、负债较重的客户。许多第三类借贷者不需要任何抵押和收入证明就能贷到款。贷款机构之所以贷款给这些人,是因为能收取比良好信用等级按揭更高的按揭利息。在美国,次级贷款市场长期所占份额并不大,但其利润最高,风险最大。在房价高涨时,由于抵押品价值充足,贷款不会产生问题;但房价下跌时,抵押品价值缩水,按揭人收入又不高,面临着贷款违约、房子被银行收回的处境,进而引起按揭提供方的坏账增加和金融市场的系统风险累加(见图2-21、图2-22)。



图2-21 次级贷款模型与传统贷款模型对比



图2-22 资金链断裂后次级贷款模型与传统贷款模型对比



3. 次贷危机的影响



美国次级贷款市场一度以“低门槛”帮助了众多无法取得普通贷款的低收入家庭以及信用不良记录者购买到了住房,为地产业的繁荣做出了贡献。在1994~2006年间,超过900万户美国家庭购买了新住房,其中大部分都是借助了次贷。



到目前为止,次贷危机尚未见底,相反,由次贷危机带来的负面影响又进一步向金融市场蔓延、向实体经济辐射。在次贷危机所造成的信用紧缩气氛下,住房需求下降、房价下跌、抵押贷款市场萎缩,对整个美国房地产和建筑业造成了打击。受此影响,美国房地产急剧衰退,全美国占总数10.3的约880万个家庭的按揭面临负资产的风险,价值总计约2.6万亿美元。因此次贷危机对美国房地产业带来的主要影响有:①房价下跌、楼市低迷;②贷款拖欠、贷款公司大量倒闭;③金融与股市受到冲击;④企业融资渠道受到影响。



2.7.2 帕尔迪沦陷—出现首次亏损



然而新千年的良好发展势头并没有使帕尔迪能够避免受次贷危机的影响。美国房地产市场的疲软在2006年年底就开始显示出来。尽管2006年帕尔迪还是全球最成功的企业之一,但从2006年的年报中销售、盈利、每股收益下滑的趋势以及从CEO杜格斯(Richard Dugas)的担心里,可见潜在风险的端倪。



2007年,次级债危机爆发,地产行业的泡沫冲击金融行业,帕尔迪开始了第一次亏损记录。税前收益为-25亿美元,净利润为-22亿美元,每股收益下降至-9.02美元。这场深重的经济危机迅速蔓延,趋势难以得到扭转,一直到2009年发布的2008年财报显示,帕尔迪净亏损为14.7亿美元,占领的市场从2005年最多的54个下降到2008年的49个,管理的社区从2006年最多的690个减少至2008年的459个。售出住宅从2005年最高的45 630套下跌至2008年的21 022套,而新订单数量从2005年的47 531套下降至2008年的15 306套,销售价格从2006年最高的平均337 000美元/套下降至284 000美元/套,房屋出售的边际利润率从2006年的23.4%下降为-10.1%,而2008年第四季度的合同订单取消率则高达47%(见图2-23)。





帕尔迪和美国房地产市场的60年(14)


对于帕尔迪来讲,亏损的原因主要为房屋需求下滑、房地产存量增加、房价下跌,抵押贷款市场萎缩导致公司现金收入锐减,阻碍了帕尔迪的现金回流和周转。而土地储备占用了公司大量现金流,当土地价格下跌、土地期权到期时,造成了大量资金压力。以往的资金压力可以通过盈利,通过在盈利上升阶段时的融资业务弥补缺口,但在市场衰退时,存货增加占有了大量资金,当盈利下降甚至为负时,融资活动就无法为公司弥补资金缺口了(见图2-24)。



2.7.3 应对次贷危机—坚持长期目标,调整短期策略



尽管企业经营出现了困难,但是帕尔迪仍然不忘自己的长期目标,认为绝不能因为任何事项而改变他们一直以来坚持的四个方面的原则。



?守财务纪律(financial discipline)—保守的杠杆目标(conservative leverage target)保持不变。



?产品细分(product segmentation)—持续关注活跃老年人市场。



?质量和客户满意(quality and customer satisfaction)—要想方设法让客户“高兴”,从而获得回报。



?卓越运营(operational excellence)—包括提高建筑的效率、减少劳动和材料的成本、简化设计以及规范化的管理。



另一方面,为了应对次贷危机,帕尔迪从土地和住宅存货、刺激现金流、降低建筑成本等方面,实施了一系列灵活的短期策略,其本质上还是为了回收现金。



1. 回收现金



在次贷危机中,帕尔迪遭受重创。其规模越大,产业化程度越高,销售不旺使其受到的冲击越大。面对次贷危机引起的行业衰退,从2006年开始,杜格斯做出了相应的调整计划。帕尔迪认为近期能提高运营效率和资产负债能力的三个指标是:产生现金,减少房屋和土地存量,建立更精简的成本结构。



?帕尔迪改变了获取土地的方式,调整了开发和施工的措施,继续缩短土地管道,限制开发土地的费用,减少产量,将每个社区的销售速度和现金流与房屋售价和收益率进行平衡;



?一方面尽可能少在新土地上的投资,另一方面放弃或延迟原计划购买的土地,延迟支付开发费用,大量减少自有和期权拥有的土地储备(包括在建房屋、在开发土地、可直接开发的土地储备,其中规模下降幅度最大的为在开发土地);



?同时,帕尔迪减缓那些spec homes的开工项目(即在没找到买主之前就开始修建的房屋),这一策略使得帕尔迪不会把多余的存货投到过分饱和的市场中。如spec homes的开工数量从2006年第二季度最高峰的9 000套下降至年末的5 000套。杜格斯表示,“不能够在过剩的市场中投入更多的投机性产品”,他们将严格管理修建spec homes的数量。



背景资料



spec home是指建筑商在没有买主前,自己先建房子。等房子建到一半时,再根据当时的市场定价出售。在房市上涨的时期,由于spec home的地皮、原材料和工程施工的价格都是半年到一年前的,所以成本较低,利润较厚。这种做法看似冒险,但对于有一定规模的大建筑商来说,却是降低风险和掘取暴利的一种能功能守的做法。在房市看涨的时期,spec home能迅速占领市场,掘取最大的利润;在房市下跌时,spec home的成本较低,更有竞争力,可以率先降价,使建筑商渡过难关。



?只要在开发土地售价能满足公司所能够接受的价格,帕尔迪便快速出售。快速的降价使其掌握行业先机,快速回收了部分资金。



?评估并减少员工人数,降低管理费用。其人员数量减少了37%。



表2-2表明了帕尔迪回收现金及借款情况。图2-25显示出近几年帕尔迪土地储备的变化。



表2-2 帕尔迪现金及借款情况(单位:1 000美元)



2008年2007年2006年2005年2004年



经营活动产生的现金流量净额1 220 392 1 218 255-267 526 18 704 -692 162



其中:存货增加1 114 686 622 359 -1 151 972 -1 699 373 -2 056 828



投资活动产生的现金流量净额-55 944 -221 417 -86 886 -25 283 -198 555



融资活动产生的现金流量净额-567 654 -487 640 -96 179 700 396 809 632



其中:信用额度下借款净增加-203 051 -374 096 -78 294-125 000-189 270



借款——150 000 970 944 1 039 949



偿还借款-317 080-74 687-19 757 —44 892



现金及现金等价物净增加额594 953 509 019-450 976 694 150 -81 131



图2-25 近几年帕尔迪土地储备的变化



2. 强强联合走出困境



应对次贷危机的同时,帕尔迪公司并没有停止并购的步伐。帕尔迪公司通过换股交易以及接受其全部18亿美元债务的方式,收购了第三大房屋建造商桑达克斯,本次交易金额高达31亿美元。公司希望通过收购节省运营成本,渡过楼市下滑的困难时期。按现价计算,合并后的公司市值为41亿美元,缔造了美国最大房屋建造企业。



除了企业形成规模优势以外,两家行业巨头的合并,还能使双方的市场份额不断增长,市场细分不断丰富,精简继续业务和客户满意上的无可匹敌的领导力地位得到了巩固。



合并后的帕尔迪-桑达克斯在全美前50个主要市场上,能够拥有超过25个地区市场,获得销售业绩排前三名的好成绩。



2008年,帕尔迪和桑达克斯一共建成了39 000所房屋,实现了116亿美元的销售收入。



当经济环境恢复正常水平时,合并的公司能够更好得应对变化并抓住经济复苏的机遇,比如:



合并有利于提高现有市场的市场份额;



合并能够在管理深度、品牌效应和市场的联合方面发挥杠杠作用;



合并能够在现有或者未来的土地获得上提升资金利用的能力。



合并同时也带来了明显的财务收益。



双方公司的股东都能从这次合并中获益;



合并后的公司具有更强的流动资金水平,截至2009年3月31日,双方流动资金超过34亿美元;



合并使得企业拥有更健康的资产负债表、现金流、有效地存货管理(包括土地和房屋)以及一个非常精干的成本结构;



合并使得企业能够更好地为客户满意做出努力。



帕尔迪和桑达克斯是仅有的两家获得J. D. Power在卓越客户满意度评选活动上的白金奖的房地产公司。帕尔迪和桑达克斯的合并也会在这方面继续保持其领先地位。



帕尔迪和桑达克斯的合并,会继续向客户提供特别的房屋和精心设计的社区,以满足从首次购房者到“婴儿潮”人员的各种类型客户的需求。福克斯-雅各布斯(Fox & Jacobs Homes)、桑达克斯(Centex Homes)、帕尔迪(Pulte Homes)、迪沃斯塔(DiVosta Homes)以及德尔韦布(Del Webb)这几个品牌都在全国的首次购房者、首次换房者、二次换房者以及活跃老年人中有很高的知名度。



帕尔迪和桑达克斯通过共享知识和专家,能够保证更高的建筑质量、更省的能源消耗,使得企业更精心设计社区。两个公司加起来,拥有超过120年的建筑经验。



收购的具体内容见本书第4章。



3. 发展绿色建筑



金融危机的阴影仍然笼罩着世界的各个角落,各国忙于发布各自的经济复苏计划。在这样的背景下,美国白宫2009年1月发布了《经济振兴计划进度报告》,强调要对200万所美国住宅和75%的联邦建筑物进行翻新,提高其节能水平。面临万绪千头,奥巴马新政却将绿色建筑产业变革选为美国经济复兴的重心之一,明确希望这个产业焕发历史的爆发力量,可见,绿色建筑革命背后的巨大潜能。



帕尔迪看到,实际上将普通建筑改造成绿色建筑的成本并不高,却能大大提高建筑节能效果。同时对于客户来说,长期的节能效果才是他们所关心的,是影响他们购买决策的其中一项因素。因此,帕尔迪也利用自身的产品设计和制造优势,大力响应政府关于绿色建筑的号召。帕尔迪是第一个根据美国绿色建筑委员会颁发的绿色建筑标准(LEED)来建造房屋的房地产开发商,并于2007年12月在北卡罗来纳的亨德森建成了两套基于该标准的独栋住宅。



背景资料





帕尔迪和美国房地产市场的60年(15)


 1. 什么是绿色建筑



绿色建筑,最早是在1992年联合国环境与发展大会上比较明确地提出来的。当时全球的科学家和社会各界认识到,日益快速发展的经济给人们的环境带来了巨大的压力,怎样利用有限的资源,尽可能减少对环境的影响,取得更大的发展,是整个人类社会必须关心的问题。对建筑来讲,就是希望居住得更加健康,更加舒适,更加安全,同时能够高效节约资源、能源、土地、水、材料,最大限度地降低对环境的影响。如果一个建筑能够做到这一点,通常称为绿色建筑。



目前国际上较为成熟的绿色建筑认证体系主要有:LEED(美国)、BREEAM(英国)、CASBE(日本)、BLUE ANGEL(德国、北欧)等。鉴于LEED的国际影响力、商业操作的成功性及其相似的气候带,我国同类项目中更多地以LEED为标准。这些标准一般都会帮助房地产商明确绿色建筑的目标,制定切实可行的设计策略,使项目在能源消耗、室内空气质量、低维护、健康舒适的办公和居住环境等方面都有所作为,从而帮助房地产增强项目在市场上的竞争力,使投资商获得丰厚的经济效益和社会效益。



2. 帕尔迪关于绿色建筑的宣传单



能源高效性住宅:节约和可持续性的明智选择



直到现在,普通的房主可能还认为“绿色住房”是一个遥不可及的概念(它只是富翁们的专属)。如果一个房屋用对环境敏感的材料建造、特别考虑到能源利用以及房主的舒适和健康,这将会是一件极好的事,但是在现实世界里,谁能够支付这样的房屋?



在帕尔迪,由于技术的创新,上述问题得到解决,每个人都能买得起这样的房屋。



在全国范围内,帕尔迪在其住宅社区内采用了许多能源高效性的措施和绿色产品。对于不同的客户来说,能源的高效利用转换为持久的节约、舒适的住房环境以及自然资源的合理利用。



下面是帕尔迪公司的一个样板,它介绍了在全美不同市场,帕尔迪是如何在保证可持续性和成本节约的条件下建造更优秀的房屋的。



合适规格的HVAC(去热、通风和空调)系统,它是依据房屋的大小和布局来设计的。合适规格的HVAC设备能够在低能耗的情况下运行更长的时间,确保住宅有一个舒适的恒温的环境,同时延长HVAC设备的寿命。HVAC系统的往返空气格和多重空气输送管能够保证低湿度,吸收新鲜空气以及减少能耗。



一个完整的房屋围护结构(overall tight building envelope)可以被视为是该房屋的“皮肤”。空气过滤能够减少能耗,这样会降低开支。帕尔迪在很多住房中运用陶代化学公司(Dow)的天气适应性防护罩,这样,它相当于给房屋穿上了一件“夹克”,从而减少湿气的渗透和房屋的风化。



低吸光窗户(low emissivity, windows)是由一金属架镶嵌两块玻璃组成的,它可以阻挡紫外线和太阳的热量,这样可以减少在能耗上的开支,减少太阳对室内装潢和地毯的伤害。



在帕尔迪许多住房里都装有低耗水型马桶(low flow toilets),它每次冲水少于1.6加仑,而在1995年生产的标准马桶每次冲掉大概3.5加仑的水。高效的马桶用掉的水更少,大概节省20%或者平均每次冲1.28加仑的水,这样可以为一个四口之家每年节省8 000多加仑的水。



现在全美帕尔迪的大部分住宅用荧光灯照明(fluorescent lighting)。同传统白炽灯相比,简洁的荧光灯耗电量相当于其1/4,寿命却是其5~10倍。简洁的荧光灯产生大概90%的光和10%的热,传统的白炽灯则产生90%的热和10%的光。传统的白炽灯的温度能在简单的烤箱中烹饪食物!



许多帕尔迪住宅现在将“能源之星”设备作为一种标准。作为美国环保局和能源部鉴定的产品,所有“能源之星”设备比标准的设备节约10%~50%的能耗。依据能源部的标准,电器和照明能够为客户节省超过1/3的开支,因而将能耗低的设备整合到一起能为客户节省很大一笔开支。



除了修建住宅之外,帕尔迪还在社区内广泛提倡“绿色”理念,例如保护社区的“绿色空间”,保护湿地和环境敏感地区,以及创造公园般的环境和步行小道。



当全国范围内许多帕尔迪市场将节约和持久性作为其首要考虑因素时,帕尔迪发现在其西南市场,新的购房者正在寻求一种更加绿色和节能的做法和产品。除了上面提到的例子,帕尔迪公司在亚利桑那州、内华达州和新墨西哥州实施了别的节能措施,包括可设计的自动调温器,户外排烟筒和浴室排气扇,低耗水植物,记录开支的加热和制冷设备(主要在亚利桑那州和内华达州),再造的招牌(在排水沟的后面或下面)以及含有低程度或无挥发性化合物的油漆和密封剂。



在新墨西哥州和拉斯韦加斯的一些社区,帕尔迪采用了一种智能型的灌溉系统,它是依据天气(或湿气)状况来活动,而不是依据时间自动调整。另外,图森市和拉斯韦加斯的一些社区广泛地采用高效、直排的热水器以及一些无桶热水器。



在图森市,帕尔迪的马罗达社区是高效建筑的经典之作,它是Civano社区总体规划的一部分。这一社区的设计是为了将住宅同购物区、工作区和教育区整合在一起,同时,它可以实现一些可持续发展的目标:



?在居住区减少65%的水消耗;



?减少50%的能源耗费;



?减少社区40%的机动车路程;



?减少用于填充垃圾场的固体废物;



?建立社区托儿所、花园和学习中心。



帕尔迪为减少景观用水已经建立了一个4层系统,在马罗达地区已经使用了低耗水的冲水马桶。如果想了解更多,请浏览网址http://www.pulteaz. com/SierraMorado。



在帕尔迪的努力下,“绿色建筑”不再仅仅是一个未来概念或者富人们的专利。在帕尔迪为客户提供合理、持久社区而不断调研和实施创新产品的时候,帕尔迪的客户也逐渐意识到节能的重要性并享受到更为舒适的房屋。



经历过大风大浪的帕尔迪还算行动迅速,在次贷危机爆发一年后,他的存货、拟出售土地和总资产都差不多进行了同步减肥;债务得到了削减,而且短债减少的幅度更为明显,财务数据从高风险范围重新回归到安全线内。令人惊喜的是,它获得了流动性,账面上现金达到10.6亿美元,几乎是2006年年底的两倍。



4. 美国房地产商的现金争夺战



重新评估资产,减少资产,在必要的时候在目前市场上降低资产的价值;在可能的情况下减少购买土地,不再进行土地期权交易,收回之前收购的成本;降价促销,从房屋销售中获取现金(不过收效甚微);减少劳动力成本,缩减管理费用,以上的活动是在很多地产公司都面临资金链断裂的威胁情况下,房地产商们争夺现金的手段,这些手段大同小异(见图2-26)。



图2-26 各大房地产商新项目开工率持续下降



资料来源:美国国家统计局。



有趣的是,在金融危机冲击下,霍顿公司还不忘从中国市场上寻找机会。金融风暴后,美国房屋市场供求严重失衡,房价大幅下跌,美国本土买家被套牢,而且银行贷款标准收紧,导致房地产市场缺乏大量资金。霍顿公司以独特眼光,在危机中寻找机会,委托国内的一家投资顾问公司(北京润富通)组织中国投资者在美国房地产低谷时进入美国市场,获取投资利润。这是霍顿公司在危机下的一记妙笔,将更好地促进自身发展。





帕尔迪和美国房地产市场的60年(16)


而莱纳公司的发展,一直离不开它独有的合资形式。即使是出清资产,它也依然奉行着其合资的做法。2007年年底,莱纳公司将32个社区的11 000间房屋建地,其中包括分布于加利福尼亚、科罗拉多、佛罗里达、伊利诺伊、马里兰、马萨诸塞、内华达、新泽西等州的空地及部分或全部开发的建地,卖给摩根士丹利旗下的房地产基金(morgan stanley real estate),把价值13亿美元的资产折价为5.52亿美元出售出去,转让价是土地账面价值的40%,而莱纳公司自己只留了20%的权益,两家公司将合资从事收购、开发、管理及销售住宅业务。这基于它对未来的判断。莱纳公司认为,从长远来看,这些出售了的土地的现金价值会远远超过持有这些土地的风险。因此,它只是出售土地的部分权益,依然等待着未来经济形势好转时从土地上分享收益的那一天的到来。



而桑达克斯则选择了跟帕尔迪联姻的方式,宁可被帕尔迪入股控制,也不愿永远地退出历史舞台,这使得桑达克斯品牌保留下来。



对于美国房地产市场60年的发展过程,主要包括房地产需求因素、政策支持、市场集中、分散化经营和标准化经矛盾这四条主线。在这四方面的影响之下,走过这60年风风雨雨的美国房地产公司,经历的道路和采取的战略具有惊人的相似性。仅就房地产市场的地域情况举例,我们可以看到四大房地产商的市场格局。



在这三条主线之中,房地产的需求因素是根本的对动力,美国政府的各项政策支持起到了进一步的推动作用。房地产市场属性导致的市场趋向集中,以及由此产生的分散化经营和标准化经营的矛盾,最终打造出了适应市场环境的四大房地产公司。



他们在不断走向成熟和卓越的过程中,大都经历了以下一些阶段,我们把它们的道路简要描述如下,供读者参考:



?应战后房地产繁荣而生;



?在当地市场饱和时进入新的区域,实现粗放型扩张,迅速建立自己的区位优势;



?利用自身特色优势整合产业链,增加与上游供应商谈判的能力,加强定价权,获得成本优势;



?提升运营效率,打造差异化优势,明确市场定位;



?市场的周期性衰退为进一步扩张提供了优质资产,伺机继续进行区域扩张、市场不断走向集中;



?为了获得扩展的资金而上市,从家族公司变为公众公司;



?对市场进行精细划分与体贴服务,力图满足消费者的个性需求,深入挖掘市场潜力,提升公司份额;



?借助规模优势,提炼消费者个性中的共性,借助产品技术开发,满足个性情况下的标准化生产,降低成本;



?借助市场的政策支持,开展房地产金融服务,利用金融创新、并购等手段持续扩张;



?面对市场危机,减少库存,减少债务,保持现金,力图渡过危机东山再起。