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好员工在哪里:员工潜能测试十大技术

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好员工在哪里:员工潜能测试十大技术
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COAY.COM
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chamorro
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1

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目录

Content


《好员工在哪里》 编辑推荐

《好员工在哪里》 作者简介

《好员工在哪里》 内容简介

《好员工在哪里》 目录

《好员工在哪里》 前言

潜能可测吗

如何测试员工职业潜能(1)

如何测试员工职业潜能(2)

如何操作潜能测试十大技术(1)

如何操作潜能测试十大技术(2)

面谈测试技术

面谈的方式

面谈的内容

面谈问题设置(1)

面谈问题设置(2)

面谈评分标准(1)

面谈评分标准(2)

面谈技巧(1)

面谈技巧(2)

面谈技巧(3)

游戏测试技术(1)

游戏测试技术(2)

常见的测试游戏(1)

常见的测试游戏(2)

没有最合适,只有更合适(1)

没有最合适,只有更合适(2)

没有最合适,只有更合适(3)

辅助测试工具

测试分析(1)

测试分析(2)

压力测试技术

压力测试如何“榨汁”

压力测试的设计(1)

压力测试的设计(2)

压力测试的设计(3)

“主观题”如何评分

个性化测试报告

施测人员:压力控制阀(1)

施测人员:压力控制阀(2)

操作测试与职业潜能

测试性操作(1)

测试性操作(2)

操作测试的形式(1)

操作测试的形式(2)

操作测试的形式(3)

操作测试的流程(1)

操作测试的流程(2)

智者见智”的评分陷阱

在情境中探测潜能(1)

在情境中探测潜能(2)

情境选择(1)

情境选择(2)

情境选择(3)

情境选择(4)

情境方案的确定

情境控制

情境测试的评分(1)

情境测试的评分(2)





《好员工在哪里》 编辑推荐


员工潜能测试全面、准确、真实,企业高效运营的最佳读本





《好员工在哪里》 作者简介


胡八一博士,柏明顿人力资源管理咨询公司董事长、首席顾问,曾任松下电器人事处处长、杜邦公司人力资源总监;中山大学、华南理工大学EMBA特邀导师,时代光华特邀讲师;《世界经理人》、《人力资源管理》、《南方企业家》、《人力资源报》等多家媒体特聘顾问CCTV、东方卫视、东南卫视等电视台特邀人力资源现场点评专家。主要荣誉:2008年金牌培训师、2007年中国人力资源行业十大风云人物、2006年全国人力资源管理杰出英才等。





《好员工在哪里》 内容简介


本书全面系统地讲解了面谈测试技术、游戏测试技术、压力测试技术、操作测试技术、情境模拟测试技术、逆境对话测试技术、头脑风暴测试技术、自陈量表测试技术、投射测试技术、笔迹分析测试技术十大行之有效的测试技术,对每种测试技术的操作流程都进行了详细具体的阐述,并对可能产生偏差的环节进行了合理化的修正,确保对应试者各方面的潜能测试全面、准确、真实。书中精选的测试技术均操作简便、适用性强。作者在对各种测试技术讲述的过程中穿插了大量新鲜生动的案例,在提高可读性的同时更利于读者理解。





《好员工在哪里》 目录


第零章绪论1

第一节潜能可测吗1

第二节如何测试员工职业潜能5

第三节如何操作潜能测试十大技术10

第一章面谈测试技术17

第一节面谈非闲谈18

第二节面谈的方式20

第三节面谈的内容21

第四节面谈问题设置24

第五节面谈评分标准29

第六节面谈技巧34

第二章游戏测试技术41

第一节游戏——激发真实行为的有效方式42

第二节常见的测试游戏49

第三节没有最合适,只有更合适——选择与设计游戏53

第四节辅助测试工具60

第五节测试分析63

第三章压力测试技术69

第一节压力测试——潜能榨汁机70

第二节压力测试如何“榨汁”72

第三节压力测试的设计74

第四节“主观题”如何评分84

第五节个性化测试报告87

第六节施测人员——压力控制阀89

第四章操作测试技术93

第一节操作测试与职业潜能94

第二节测试性操作97

第三节操作测试的形式102

第四节操作测试的流程109

第五节摆脱“仁者见仁,智者见智”的评分陷阱113

第五章情境模拟测试技术119

第一节在情境中探测潜能120

第二节情境选择123

第三节情境方案的确定132

第四节情境控制134

第五节情境测试的评分139

第六章逆境对话测试技术145

第一节有关潜能的逆境对话测试146

第二节人在情境外149

第三节标准化测试流程设计154

第四节测试的修正162

第五节逆境对话测试评分166

第七章头脑风暴测试技术169

第一节作为测试的头脑风暴170

第二节“风暴”设计174

第三节测试流程184

第四节“风暴”实施186

第五节测试评分189

第八章自陈量表测试技术193

第一节有缺陷却重要的测试194

第二节用于潜能测试的自陈量表196

第三节著名的自陈人格量表201

第四节量表的选择与修订210

第九章投射测试技术221

; 第一节反射人格的镜子——投射测试222

第二节主题统觉测试226

第三节罗夏墨迹测试229

第四节其他著名投射测试236

第五节潜能测试中的投射测试239

第十章笔迹分析测试技术	245

第一节笔迹测试——技术而非艺术246

第二节笔迹测试的“汉化”249

第三节笔迹测试的七大分析要素251

第四节笔迹测试专业人员的培训255

第五节测试准备258

第六节实例分析260

附表1笔迹测试要素之一 ——书面整洁265

附表2笔迹测试要素之二 ——字体大小266

附表3笔迹测试要素之三 ——书写速度266

附表4笔迹测试要素之四 ——字体结构268

附表5笔迹测试要素之五 ——笔压轻重268

附表6笔迹测试要素之六 ——字行平直269

附表7笔迹测试要素之七 ——谋篇布局271

参考文献273





《好员工在哪里》 前言


在从事人力资源管理咨询工作的十多年里,我们和客户曾经一起面临和解决了许多问题。不同企业在不同的发展阶段,加上其行业的特殊性,往往都会产生各种“疑难杂症”。这些问题都有一个共同点,那就是——绝对不存在包治百病的灵丹妙药,所以我们为客户提供的解决方案也一定是从客户所处的内外环境出发来为客户量身定制的。

从蓬勃发展的家族企业到寻求变革的国有企业,从传统的制造型企业到新锐的金融、传媒企业……在这么多的客户中,只有一个难题是他们共有的,那就是人才问题。

随着我国高等教育的快速发展,网络信息化的突飞猛进,可供企业选择的后备人才越来越多,而企业能够获得的人才信息也是多如牛毛。一个招聘广告发布出去,应者云集的场面屡见不鲜。按理说,企业的招聘经理应该可以

高枕无忧了。其实不然,企业的人才问题已经不再是“找不到人”,而变成“找不到合适的人”了。企业的选择再多也不等同于“合适的人”就会更多。

企业的人才之困关键就在“合适”这两个字。我们的客户常常会有这样的困惑:说得好的人,做得未必好;以前表现好的人,以后表现未必好;在别的企业能成功的人,在自己的企业却未必能成功……如此看来,岂不是什么测试方法都不可靠了?

事情倒也没有这么糟糕。我们来看看,企业的这些困惑产生的根源是什么呢?传统的人才观有两个误区:第一,人才是越优秀越好;第二,有光辉业绩的才是人才。这两个误区就是企业人才困境的罪魁祸首。正确的人才观应该是:第一,人才是越合适越好;第二,人才是有着光明未来的。

我们提出的人才观,想必会有人信而不服。信是因为这么说完全是有道理的,而不服我也能够理解。我们都知道有着光明未来的人是人才,可问题是,你怎么能知道一个人的未来呢?我们能看到的就只有他的过去而已。

说到这里,是时候提出本书的写作核心了。“潜能”一词是本书的核心概念。按照麦克利兰的设想,潜在的能量应该是巨大的,大得如同地下的宝藏,或者更大些,如同茫茫太空。不仅企业需要寻找具备潜能的人才,我们每个人也都希望此生能够发现自己的潜能,并且在有限的生命中尽量地发挥出来。

潜能在每个人的印象中都如同宝藏一样闪闪发光。当然,本书并不是想要教读者如何用探险的精神去挖掘这些宝藏,我们还是站在人力资源管理的角度告诉企业的管理者们,如何在成千上万的应聘者中从貌似平凡的员工当中发现具有潜质的人才,并且将他们放到合适的位置。

潜能是有层次的,越是深层次的潜能越是难以考察。不但企业管理者难以考察得到,就连员工本人都未必能够知觉得到。在本书中列出了十种测试技术,这些技术本身的测试能力也是有层次的。有的适合测试浅层的能力,有的则可以深入到人格、动机这些深层水平之下。

秉承柏明顿公司一贯的“细节、落地”的风格,除了让读者了解这些测试技术(有的是从心理学发展而来的,读者未必熟悉)外,本书注重的是要让读者知道如何操作。从事人力资源管理工作的读者能够根据这十种技术的特点将其运用到企业的人才测评中去。即使只是对潜能测试有兴趣的读者,也希望你们在读完本书之后能够选择一些适合自己的测试技术来寻找自己身上未曾被发现的闪光点。这两个目标实现了,相信读者也就能够深刻地了解发掘人才的重要性了。人才能够给企业、给个人带来的能量,会让所有的管理者感到震惊。

柏明顿管理咨询首席顾问胡八一

2008年11月





潜能可测吗


第零章绪论

第一节潜能可测吗

1.什么是潜能

潜能,这个词的意义既明确又模糊。说它明确,是因为顾名思义,我们就知道它指的是人身上潜在的能量或能力;但既然是“潜在”的,那么就是看不见摸不着,说不清道不明的了。从这个意义上来说,它又很不明确,甚至带有一些神秘的色彩。人在现实中体现出来的能力和素质,只是冰山一角,而潜藏在“水面”以下的,就是巨大的,不为人知的潜能。

在亚里士多德的哲学思想中,潜能和现实是可以相互转化的。对于企业来说,组织内部每个成员的潜能如果都能够转化成现实,那就给企业带来了一座难以想像的宝库,其影响就好比人类成功将水转化成氢气和氧气——转化也许只在一瞬间,而带来的变革却一定是翻天覆地的。

在国内企业愈来愈重视人力资源管理的同时,员工的潜能也成为了热门词汇。提到员工潜能,大家首先想到的是如何开发员工的潜能。既然我们都确定这座冰山里隐藏着宝藏,第一反应自然是想挽起袖子来挖掘宝藏。但是,在我看来,现在流行的“人力资源开发”倒像是一句口号,难以实现。脚踩着茫茫冰川,我们应该从何处下手挖掘呢?

我们都知道南极大陆埋藏着丰富的宝藏,在能源短缺的今天,为什么不马上组织大量的人员设备,就地开采呢?很简单,面对这个我们尚不了解的资源,我们应该做的第一个工作就是勘测。只有勘探清楚了,才能更好地开发和利用。对于员工的潜能也一样,开发之前,先谈测试。

2.本书的定位——职业潜能

在测试之前,我们还要对潜能清楚地定位。没有针对性的测试是毫无效度可言的,能够测试任何潜能的“完美方法”也是不存在的。如果说潜能是一座丰富的宝藏,我们在探测之前,还必须先弄清楚探测的目的是什么。只有这样才能有针对性地选择探测工具。

我们说潜能是一座冰山,不仅仅因为它是潜藏的,还因为它的范畴非常广。员工的智商、情商、人生经历甚至是人格特征,都可能是其潜能的入口,而我们不可能在这里一一分析。如图0-1所示,潜能往往是潜藏在冰山的最底层,需要一定的外界条件,并且结合个体的需要,才能够激发出来。

图0-1潜能的激发条件

毫无疑问,如果想要通过设置一定的外界条件来测试所有的潜能,是不可能的。因为测试中还有一个因素我们没有办法控制,那就是个体的需要。因此,对于潜能,我们有一个印象,它是可激发的,却是难以检测的。

那么,到底潜能可测吗?答案是——不一定,除非有一个基本的假设。

本书中所要测试的潜能,指的是职业潜能。为什么职业潜能可测呢?在对职业潜能进行测试的时候,我们有一个假设前提,就是员工个人都有把工作做好,获得高绩效的主观态度,而这条假设也是基本符合事实的。假定了员工有这样的需求,那么测试需要做的就是设置外界条件,观察员工是否有对应的潜能反应了。

1973年,美国著名心理学家大卫•C•麦克利兰博士提出了著名的能力素质冰山模型。他把人的能力素质形象地描绘成一座冰山,人的能力素质是有层次的,越是潜藏在“水面”下的能力素质越难以考察。

本书对于职业潜能的定位,也是基于这个模型。麦克利兰认为人的知识和技能是位于冰山顶层的,最容易被感知的;而其他的能力素质则或多或少、或深或浅地隐藏于水面之下,我们就把这一部分定位成本书所要考察的职业潜能。根据对职业潜能考察的深度和难度,我们将范畴依然广泛的职业潜能进行分类,如表0-1所示。

表0-1职业潜能分类表

特点举例

职业能力这是最接近“水面”的潜能,能够通过行为、言语等方式体现出来,考察的难度较小。而员工也可以通过培训及练习来进提高。专业能力、学习能力、创新能力、领导力、团队合作、开拓能力、人际处理、组织协调能力、综合分析能力、沟通理解能力、关注细节、决策能力、计划能力、公关能力、说服力、应变能力、执行能力。

职业态度涉及人的态度和动机,考察的难度相对较大。但也是可以进行学习和培养的。积极性、敬业精神、责任心、成就导向、客户中心、市场导向、服务意识、职业规划。

职业人格这是最难以考察的潜能,甚至连员工本人都难以真正认识到。但是,这种潜能的产生的效力,也是最大的。情绪稳定性、自我激励、内省、个性与气质、思维方式、自信心、乐观性、诚信度、上进心、冒险精神、果断性。

3.测试潜能有何意义

我们对潜能进行定位和分类,首先是为了选择更有针对性的测试方法。然而,在测试完成以后,还有一个更为重要的步骤,就是对潜能测试结果的分析和利用。我们研究各种潜能测试方法的意义究竟是什么呢?亚里士多德说潜能是可以转化为现实的,企业进行潜能测试,最终目的当然是为了让潜能转化为现实。至于如何让潜能转化成现实,这就要看我们如何利用潜能测试了。

(1)潜能和职业匹配——人员甄选、晋升

毋庸置疑,转化是需要条件的。员工的潜能转化成工作能力需要两个条件:第一,员工本人具有这种潜能,这是内在的条件;第二,具备转化的外在条件,即他的职位特点、企业特点等。考察内在条件和外在条件是否一致的过程,就是职业匹配。

分析职业匹配有很多用途,最大的用途就是人员的甄选和录用。企业招聘的基本目标是为企业这个“机器”找一个合适的“零件”。应聘者具备了相关的潜能,就说明他具备了胜任职位要求的可能性。

确定了员工能够胜任职位要求之后,接着又会产生另外一个需求——晋升。晋升意味着员工将走向另外一个岗位,他在以前的岗位上能够胜任并不代表在新的岗位上也能够胜任,这个时候,预测员工与新职位的匹配程度也是很

重要的。

(2)开发潜能——培训、激励

我们在前面提到过,潜能测试应该先于潜能开发。测试之后,才可以对员工的潜能进行开发利用。

在为企业寻找“螺丝钉”的时候,我们不可能刚好就找到完全匹配的员工。员工身上可能存在这样那样的缺陷,企业可以根据员工的这些“潜能缺失”进行培训,尤其是那些浅层的职业能力,是可以通过培训来获得的。

培训是组织和个人不断发展的重要途径,但是如何对员工进行培训?培训一些什么内容呢?

潜能测试能够为培训计划的制订提供参考意见,员工缺少哪一方面的潜能,组织就可以提供相应的培训。潜能测试还可以作为培训的一个部分,在培训开始之前先进行潜能测试,能够帮助员工更好地认识自己,更加有针对性地参与培训;将潜能测试安排在培训中期或者后期,则可以及时反馈培训的效果。





如何测试员工职业潜能(1)


第二节如何测试员工职业潜能

1.职业潜能测试的十大技术

针对职业潜能的定位和分类,我们选择了十种测试技术。虽然每一种技术都有其考察潜能的长处,但这十种技术作为一个整体,可以对一般企业员工所需的职业潜能进行测试。我们将这十种方法分成三类:面试、情景测试和人格测试,如表0-2所示。

表0-2员工潜能测试十大技术分类

主要类别测试技术类别特点

面试面谈测试技术综合性比较强,可以测试部分通过语言表达体现的职业能力,在测试员工动机和态度方面也比较有效。

情景测试游戏测试技术通过不同的情景来进行测试,不同的情景,考察的潜能也有所区别,因此针对性比较强。在测试具体的职业能力方面特别有效,但是对于比较深层次的动机、心理等方面,考察能力比较有限。

压力测试技术

操作测试技术

情境模拟测试技术

逆境对话测试技术

头脑风暴测试技术

人格测试自称量表测试技术专业性比较强,通常要利用专业的心理量表或者心理测量技术。这类技术对员工的考察是深层次的职业人格,虽然效度不如前面两类那么高,但是在测试职业人格方面的能力是让其他测试技术望尘莫及的。

投射测试技术

笔迹分析测试技术

2.十大技术与评价中心的关系

提到潜能测试,我们不得不谈谈评价中心技术。评价中心不是单一的测评技术,而是多种测评方法的集合,是通过360度测评对员工进行全面而准确的评价。那么,我们的十大测试技术和评价中心又有什么关系呢?

可以说,这十种测试技术,有的是源自评价中心的一些方法,但是主要侧重于这些技术的潜能测试方面;还有一些方法,则是评价中心所没有的,尤其是职业人格测试当中的一些技术,评价中心较少用到。如图0-2所示,我们可以直观地了解这十种方法和评价中心的关系。

图0-2潜能测试十大技术与评价中心的关系

3.十大技术简介

(1)面谈测试技术

面谈测试是指施测者与应试者双方通过面对面的观察、交谈等双向沟通的方式,了解应试者的潜能,包括应试者的才智及个性心理特征等。这种方法应用极为普遍,一项研究表明:百分之八十以上的组织,在其人员招聘与录用工作中是借助于面谈这一重要技术手段完成的。这种测试技术尽管可能会与其他测试技术在观察上有重复的地方,但它最大的优点是更为直观、灵活、深入。

(2)游戏测试技术

游戏测试是指给应试者创造一种宽松的环境,使其在无压力状态下展现出真实的潜能。此时,游戏只是一种手段,测试才是目的。由于人们潜能的发挥会受到外界环境的影响,不良影响更可能会使被测试者的固有潜能不能发挥或发挥不正常。游戏测试正是要消除这些可能的影响,使被测试者展现出其固有的潜能,特别是与特定岗位相匹配的潜能。针对游戏设置的不同,也可以对被测试者的多种潜能进行测试。





如何测试员工职业潜能(2)


(3)压力测试技术

压力测试与游戏测试相反,需要应试者在给定压力下解决问题,从而研究被测试者在压力下工作的能力,考察其爆发力及压力下的综合能力。人们可能具有许多潜能,但并不是每一种潜能都会在需要的时候恰当地展现出来,特别是在压力较大的职场中,更需要那些能很好地承受工作压力的人才。

在此,尽管有些人具有某种潜能,但如果他在压力状态下不能展现,我们也将认为他不具有该项潜能。必须说明的是,任何一种压力测试都不可能测试出被试者所有的潜能,压力测试比较适合目标意识较强的行业,如各种服务行业。

(4)操作测试技术

操作测试考察的主要是被测试者在实际操作中的灵活度。在操作过程中,有两种能力需要很好地考查,那就是熟练度和灵活度。前者属于技能的范畴,可以通过反复操作增强技能的熟练度,是显性的能力,不属于潜能。后者与心智有关,属于潜能,是反应能力与协调性的表现,反复操作对提高灵活度的意义不大。操作测试在脑力劳动较多的行业很少采用,但在注重体力劳动的行业则应用广泛。

(5)情境模拟测试技术

情境模拟是将应试者放在一个模拟的真实环境中,让应试者解决某方面的一个“现实”问题或达成一个“现实目标”。情景模拟测试假定每一个应试者都有许多潜能,但不是每一项潜能都是工作所必需的,我们的测试只需要验证被测试者是否具有工作所需要的潜能,至于有无其他潜能,可以暂时忽略不计。从这个意义来看,情境模拟测试对于情景的选择更多是依赖于对岗位的分析,即结合招聘岗位的实际情况进行场景模拟。情景模拟法更适合测试服务人员、事务性工作人员、管理人员、销售人员等的潜能。

(6)逆境对话测试技术

逆境对话测试源于心理测试当中的投射技术。不过在潜能测试当中,逆境对话测试更多地运用了情境测试的原理,同时借用了投射测试的方式。因此我们也可以说,该测试是情境测试和投射测试的结合体。

逆境对话测试由一些图片组成,通常图片中有两位人物,其中一人说了几句足以引起另一人生气或陷入挫折

心境的话,应试者要根据后者当时的感受,写下他将要回答的内容。测试者通过对这些答案的性质分析便可预测

应试者在遭遇挫折时的反应倾向。逆境对话测试假定测试双方关系不对等,且应试者处于被动地位。目前这种测试多应用于对文秘岗位及营销人员的招聘选拔,着重于考察分析能力、心理承受能力以及处事灵活度。

(7)头脑风暴测试技术

头脑风暴测试是一种团体测试,是指让多个被测试者的头脑动起来,扩散思维,通过测试应试者在一定时间内思维扩散的深度和广度考察其(演绎、归纳)思维、语言表达、快速反应等方面的潜能。头脑风暴测试能够让

应试者无拘无束地表达自己关于某问题的意见和提案,让各种思想火花碰撞,从而在“风暴”中产生一些有价值的新观点和新创意。应用头脑风暴测试必须遵守下列4个原则:畅所欲言、强调数量、不作评论、相互结合。由于头脑风暴考察的潜能主要在于思维能力,故比较适合对科学技术人员、管理人员的招聘选拔。

(8)自陈量表测试技术

自陈心理量表是广泛应用的一种潜能测试技术。一些专业的心理量表,如霍兰德职业倾向测验量表、现在非常流行的职业人格评估工具——MBTI等。我们在第八章将对这些著名的量表作详细介绍。

这些心理量表对应试者潜能的挖掘程度是很深的,甚至能够测试出一些连应试者本人都未能了解的潜能。虽然心理量表测试本身效度和信度都有限,但是如果选用专业的工具来进行测试还是非常有效的。运用心理量表的施测人员必须非常了解这些量表的操作方法,同时还必须具备一定的心理学基础,能够对测试的结果进行分析。

(9)投射测试技术

投射测试是以心理学的投射原理为依据来设计的。测试的方式很多,如画人测试、主题统觉测试、罗夏墨迹测试等……从操作方式到评分规则都完全不同。但是这些测试都有一个共同的地方,那就是让应试者来处理一些意义不明确的、模棱两可的材料,同时让他们尽量自由想像和自由反应,尽量不受任何限制。投射原理认为,人们会将自己的价值观、个性特点、思维习惯、行为风格等投射在他的所有行为反应当中。不过,在应试者的日常行为当中,有很多因素是不可控的,如当时的环境、应试者的个人经历等,通常都是测试者难以控制也难以分析出来的。这也就是投射测试一定要采用无意义材料的原因。无意义材料可以最大限度地?这些不可控因素排除在外,即使像应试者的个人经历等这些无法排除的因素,也可以通过进一步的面谈而分析出来。

(10)笔迹分析测试技术

笔迹测试是指分析人员通过研究应试者笔迹中的线、圈、笔划、曲线和花边等来评价应试者的个性、行为、情感问题及诚实性的测试方法。采用这种方法就是通过应试者的笔迹作出评估:在整体上是否符合录用条件;他们的个性特质是否与具体职位要求相匹配。进行笔迹分析的基础是要预定统一的评价标准。该测试技术最大的优点也是其最大的难点也就是它依赖于分析人员接受的培训及拥有的专门技术。就潜能测试来讲,只要笔迹设置足够丰富就可以测试潜能中个性特征的多个方面。





如何操作潜能测试十大技术(1)


第三节如何操作潜能测试十大技术

员工潜能测试流程如图0-3所示。

图0-3员工潜能测试流程图

1.确定测试目标

(1)主要目的:员工的职业匹配

为什么在测试之前应该先确定测试目标呢?因为不同测试方法的目标不同,即使是同样的技术,其操作方式还是

有所区别的。例如,如果想要在招聘中利用潜能测试来选拔合适的应聘者,那么测试的流程应该是相当规范的,以保证测试的准确和公平;如果准备在企业内部员工培训中引入潜能测试,对流程规范性的要求就不一定这么高,在这种情况下,应试者刻意表演的可能性较小,我们组织测试的重点就是如何让员工全力配合。

企业通过潜能测试一般可以达到以下两个目的。

◆人员选拔

人员选拔包括招聘、企业内部竞聘和晋升等,通常都具有竞争性,因此测试的公平性和准确性相当重要。

◆人员发展

人员发展包括培训、调任、员工激励。在这种情况下,重点考察的是员工的个人特质,而员工本人出于自我了解的心态,也会采取积极合作的态度来参与潜能测试。准确性在这里是第一位的,施测的过程中应该让员工处在自然放松的状态下完全投入到测试当中。

(2)根据测试目的选择测试技术

前面说过,潜能测试的项目决定了测试技术的选择,不同的潜能适合采用的技术可能也是不一样的。实际上,测试目的也影响了技术的选择。针对选拔性的测试,最好选择标准化程度较高、评分较容易的测试方法;而对于人员发展类的测试,选择范围就比较广了,既可以采用标准化的方法,也可以采用非标准化的方法,而非标准化测试方法的优势在这种情况下是特别明显的。

2.选择测试指标

不同的测试技术,不同的测试目标,测试程序可能都会有所区别。但是,不管采用何种技术,测试指标的确定总是最基本的程序。因此,在明确了测试目标以后,应该立刻确定相应的测试指标。指标没有确定就难以选择合适的技术,更谈不上进行准确的测试了。

如何确定测试的指标呢?不管出于何种测试目的,岗位要求始终是测试指标的出发点。选拔性的测试目的非常明确,就是目标职位的任职资格要求。非选拔性的测试重点是对员工特点的考察,就未必有这么明确的定位了,这

种情况下应该怎样选择测试指标呢?

此时需要结合具体的测试方法确定测试指标。例如,像面谈测试、情景测试这些结构性比较强的方法,

可以从相关职位的要求和具体方法的特点出发,选择针对性强、测试效度较高的项目。但是大多数的职业人格测试,它们的结构性未必很强,主要还是对应试者的整体人格特征以及人格类型进行考察,这类测试一般不会预先确定明确的指标,需要施测者从人格测试报告中分析其与相应职位的匹配程度。

3.选择合适的测试技术

选择测试技术的标准就是:使必要的测试指标都在测试的范围之内。我们知道,每种测试技术都有其“特长”。如表0-3所示,我们可以根据不同技术的特点对照目标测试的指标选择合适的技术。

表0-3十大潜能测试技术的特点

主要类别测试技术技术特点

面试面谈测试技术考察范围广,能够根据指标灵活设计测试程序。被试的表现依赖语言表达。

情景测试游戏测试技术考察范围有限,单个测试的主要指标通常只有1-2个,但是信度比较高。

压力测试技术被试的反应比较真实,但是施测过程不好控制,被试的反应依赖于抗压能力。

操作测试技术在测试职业能力方面非常有效,但是对态度和动机方面的测试能力不足。

情境模拟测试技术测试的信度较高,主要的测试指标有限。但是测试的范围较广,可以灵活设计。

逆境对话测试技术能够测试出一些和抗压能力相关的潜能,但是情境的模拟化不如压力测试。

头脑风暴测试技术测试的范围比较小,主要依赖被试的思维灵活程度,适用一些强调创意的职位。

人格测试自陈量表测试技术考察的范围较广较深,通常采用一些著名的、高信度和高效度的量表来测试。

投射测试技术可以考察到被试的个性特点,技术性比较强,信度也有限。

笔迹分析测试技术被试的个性特点,动力因素,甚至是被试自己的潜意识,都可能测试出来。但是问题也在信度不高,评分难度大。





如何操作潜能测试十大技术(2)


4.设计测试题目

选定了合适的测试技术后,就可以根据测试指标设计测试题目。在这十种测试方法当中,面谈测试的灵活性最大,可以根据测试指标一一对应设计面谈问题。

情景测试的灵活性相对较小。通过表0-3可以发现,情景测试的考察范围都比较小。因此,在设计情景测试题目的时候,为了提高测试的效度,应该在确定的测试指标中选定1~2项最为重要的指标,并且根据最重要的指标来设计情景。这样,才能保证实现最重要的考察目标。

人格测试的灵活性最小。因为人格测试的测量对象通常都位于能力素质冰山模型中的最底层,是最难以考察的指标。考察难度高,信度自然也有限,为了保证测试的准确性,建议企业在进行人格测试的时候,尽量采用效度有保证且科学的量表或者其他测试工具。

5.确定测试流程以及施测

这十种测试技术的操作要点各有不同。不过在确定测试流程的时候,我们都强调标准化的程序。所谓标准化的施测程序,主要包括以下几个方面。

控制施测人员的影响

禁止施测人员对应试者进行任何引导和暗示;如果施测人员要暗示,那么这种行为也一定要标准化,在每个应试者面前的表现都一样。

控制被试之间的影响

主要是针对需要群体参与的测试,例如游戏测试、部分操作测试以及头脑风暴测试等。应试者之间可以自由互动,这种情况下,施测人员要确保这种互动在测试允许的范围内。

单个应试者可能影响信度的方面

针对应试者单独参与的测试,则需要注意一些应试者个人影响测试效果的情况。例如,在面谈测试中,应试者可能刻意撒谎;在人格测试中,应试者可能不按照自己的本意来答题。

6.潜能评估

(1)确定职业匹配程度

由于在测试之前已经预先确定了测试指标,那么在施测过程中,施测人员应该依据这些指标和评价标准进行标准化的评估。实际上,我们通过这十大测试技术得到的初步数据都只是一些表面行为,不管是应试者的语言表达,还是他在量表上填写的选项都只是行为符号而已。这些符号背后的意义还需要施测人员作进一步的分析。

那么我们如何在行为符号与职业潜能之间进行转换呢?图0-4所示就是本书的基本转化思路:通过行为分解来确定标准的行为方式,然后再与应试者的行为进行对比,匹配程度越高,也就说明应试者的职业潜能与相应岗位的匹配程度越高。

图0-4潜能测试职业匹配示意图

(2)测试结果的处理——潜能测试报告

通过行为匹配的程度来推定职业匹配程度只是一个简单的数据分析过程。实际上,潜能测试是作为一项专业的测评工具提供给企业和被测试者的,不应该只是简单的数据,而应该包括详细的测试报告。尤其在对内部员工进行测试的时候,员工往往会要求一个合理的解释,为什么不能对这名员工进行调动,为什么不能给某位员工升职,都应该能给出一个合理的解释,而不是简单的一句评价。

测试对于员工本人来说,不只是一份简单的诊断书。通过潜能测试,员工应能够在职业生涯的发展上得到一些指导性的建议。例如,自身哪些潜能是缺乏的,是可以通过培训和锻炼来获得的,而哪些又是难以改变的,是应该在工作中扬长避短的。





面谈测试技术


第一章面谈测试技术

【案例】

面谈之争

李先生是一家礼品厂的厂长。为了拉动产品销售,他决定扩大销售人员队伍。李先生自己是做销售出身的,所以他对此次招聘特别关注,特意腾出时间来亲自参与招聘工作。

面试之前,人力资源经理递给他一张表格,李先生一看,是一份面试评分表。他不耐烦地扔给眼前这位年轻的经理:“你们这些小女孩啊,就是喜欢搞些形式主义。我老李从89年就跑业务,是骡子是马,不用遛就知道了。”

人力资源经理是个爱较真的人。她不服气地追问:“那您准备怎样面试应聘者?”李先生大大咧咧地回答:“这还不简单,能说、能喝、有经验就行了。我们以前招人哪有你们这么麻烦,只要随便聊聊就清楚了。”

人力资源经理仍然不甘心:“那您这么说,我是不是也合适呢?我也能说、能喝。要说销售,我懂一点;要说产品,我也了解。”

李先生:“是呀,像你这样的,还是可以的。”

人力资源经理反问道:“如果真的是我,我一直是做人力资源工作的,为啥突然转做销售呢?我是不是走投无路了随便在您这里找个落脚的地方?如果我对销售的难度估计不足,半路逃跑呢?如果我诚信有问题,我说的经验都是瞎编的呢?您也要录用吗?”李先生被问得哑口无言了。

第一节面谈非闲谈

长期以来,面试被公认为是企业招聘最频繁使用的甄选测试工具,也是最重要的工具之一。面谈则是指面试双方面对面地进行言语交流,是一个双向互动的甄选过程。

1.面谈的特点

一个人的气质、性格、能力往往是通过其外部行为特征表现出来的,而人的外部行为特征主要是一个人的语言行为与非语言行为。通过面谈,即通过对人员的语言行为进行观察与分析,我们可以了解一个人的能力水平、态度和价值观以及其内在心理素质状况等。如图1-1所示,通过面谈测试能够收集到的信息是非常广泛的。

图1-1面谈测试收集的言语行为

言词是一个人意图和感觉的代表,通过对一个人的言词表达行为进行观察与分析,可以获得这个人的态度、情绪、学识水平、能力、智力等方面的信息。同时,人们通过音量、音调及言语速度的改变表达多种复杂细微的感情。这些声音成分所传达的有关人的感觉和意图的信息高达38%。因此,在人员测试技术中,面谈测试技术的地位居于核心,且无法撼动。

此外,在面谈中用过去行为预测未来行为也是有效面谈的一个重要特点。施测者可以通过过去行为讨论法,正确地理解和考查应试者过去的行为、活动、成就和以往经验。需要强调的是,面谈不仅要“谈”应试者的工作经历,还要谈有关过去行为的专门例证,叙述发生这些行为的背景,以及这些行为的结果,施测者通过对这些情况的判定和评价,从而鉴别应试者的能力。

若要测试员工的潜能,与应试者进行面对面的交谈是最基本的方法。面谈在正式、非正式场合都能用。我们见得更多的是企业领导与员工“谈心式”的面谈,所以很多读者印象中很难将之与“技术”这么严谨的词联系起来。就像上面案例中的李先生,他可能就是这么理解的。

2.作为潜能测试技术的面谈

把面谈作为潜能测试的一项重要技术是基于面谈在潜能测试中的特殊作用而言的。人的显性能力,诸如知识、技能等,可以通过学历、文凭、证书得到相应的体现,即使并不完全对等,也八九不离十。但是潜能是深层的能力,其表象甚至可能是假象,这种情况就要求尽可能用测试的方法来验证应试者的潜能,所以我们把面谈作为潜能测试的重要技术之一。具体来讲,作为潜能测试技术的面谈具有以下特点。

(1)交谈是核心工具

面谈作为一种潜能测试技术,交谈是其首要且惟一的操作方式。所有测试信息的搜集都依赖于交谈。在面谈中可以进行观察,但最为重要的是要从对方的回答中获取关键信息。

(2)潜能测试是方向

在面谈的初期阶段可以用一些非潜能性的问话或交谈来开启话题,但进入主题之后一定要以潜能测试为主,以免测试走样,或者所测非所需,从而影响面谈的信度和效度。

(3)问题设计是基础工作

面谈因人而异,因事而异,所以在问题的设计上要作好充分准备。问题设计的固定性,是指为面谈中要考察的

能力素质制定清晰的判断标准,而且这种标准要成文,以便为应试者打分。

问题设计的非固定性有以下几方面的原因,一是面谈内容会因工作岗位的不同而无法固定;二是面谈内容会因

应试者的经历、背景等情况的不同而不同;三是面谈内容会因应试者在面谈中回答问题的情况不同而不同。





面谈的方式


第二节面谈的方式

面谈测试作为一种普遍的、操作性强的方法,其重要性是不言而喻的。那么,应该如何与应试者进行面谈呢?这个时候,面谈方式的选择就变得尤为重要了。如果没有确定好面谈的方式,既无从谈测试操作,也无从谈测试的评分及其信度和效度了。

根据不同的维度,我们可以将面谈测试分成不同的类型。这些面谈方式之间未必是相互对立的关系,我们可以根据测试的目标及面谈的特点进行合理的组合。各种测试方式及其特点如表1-1所示。

表1-1面谈的类型

面谈类型特点

标

准

化

程

度结构化

面谈标准化程度最高,适合大规模的招聘。测试的信度和效度都比较有保证,操作上也能够标准化。缺点是灵活度不够,能够挖掘到的信息有限。

半结构化

面谈部分环节标准化,例如可将面谈内容分为结构化部分和非结构化部分,这样便于施测者根据被试反应灵活操作。半结构化的设计也就是为了弥补结构化面谈和非结构化面谈的各自的缺陷。

非结构化

面谈操作灵活,能够对被试进行深入了解。但是其信度和效度不稳定,依赖于施测者的测试技术和经验。完全非结构化的面谈现在已经很少采用,更多的是根据标准化的程度来划分,标准化程度较低的就可以归为非结构化面谈。

组

织

方

式一对一

面谈这是最常见的面谈形式。因为其操作方便,也节省人力物力,在初步面谈或者大规模测试的时候,是比较适合的方式。其缺点就是测试信度容易受到施测者的影响,难以完全排除被试的主观效应。

多对一

面谈多个施测者同一个被试面谈,可以大幅减少施测者主观效应的存在。施测者之间能够分担测试任务,也能够让施测者能够更加有效地进行观察。其缺点是需要耗费大量的人物力,测试效率低,因此比较适合小规模的测试或者高级人才的测试。施测者规模还会给被试带来巨大的压力。

系列面谈多个施测者对被试进行测试,但是不在同时进行,而是分开进行。这样也能够在很大程度上消除施测者的主观效应。同时也能够避免多个施测者带来的压力问题。不过系列面试给被试带来的压力也不算小,同时,这也是一场费时费力的测试“拉锯战”。





面谈的内容


第三节面谈的内容

根据各种面谈的特点,企业可以选择适合测试目标的各种方式,由此我们便确定了“如何面谈”的问题。接下来,我们就需要考虑另一个重要的问题——面谈的内容。

1.面谈的要求

每一次面谈测试都会有不同的侧重点,这就要求对每一次面谈都要严格把握,以便更好地掌握面谈的主动权。

面谈测试具体要求如下。

首先,面谈的内容要以录用的总体能力要求及录用计划为依据。录用的总体能力要求及录用计划在测试之前都应该明确制定好,其特征是根据组织的人员要求选拔录用适合不同岗位需要的各类人员。不同类型的人员,其潜能录用要求也是不同的,应根据相应的面谈目标及内容有所区分。

其次,面谈内容要直接体现测试的目的。面谈测试的重点在于测试应试者的潜能,其目的就是要能正确反映

应试者的潜能,从而弥补其他测试技术的不足。面谈内容如果不明确、不具体,则面试的目的就难以达到,进而将影响甄选录用的总体目标及录用计划的实现。

最后,面谈内容必须科学,且具有可操作性。面谈的内容是为目的服务的,其内容与录用目的紧密联系就可以较好地实现目的,否则,实现目的就只是一句空话;此外,需要面谈的应试者可能是多人,我们的面试内容不仅要能考查应试者的潜能,还要能对所有应试者的考查结果进行比较,择优录取。

2.面谈的内容

同其他潜能测试一样,面谈测试虽然可以测量的内容很多,但也需要对其中的一些内容进行重点把握,以保证整个测试不偏离主题,以下9项是一个常规面谈潜能测试所包含的项目,如表1-2所示。

表1-2常见潜能测试项目

测试项目测试方式

动机与期望了解被试为何希望来本单位工作,在工作中追求什么,判断本单位所能提供的职位或条件能否满足其工作要求和期望。

事业进取心事业心、进取心强烈的人,一般都确立有事业上的奋斗目标,并为之而积极努力。进取心不强或没有什么进取心的人,必然是无所事事、安于现状,不求有功,但求无过,因此对什么事都不热心。

精力和活力在面谈中,通过了解被试喜欢什么运动,每天运动量,可以考查其精力和活力。一个精力充沛的员工能更积极的完成工作任务。

兴趣与爱好被试休闲时间爱好从事哪种活动,喜欢阅读哪些书籍以及喜欢什么样的电视节目,有什么样的嗜好等,可以了解一个人的兴趣与爱好,这对录用后的职位安排同样也是有益的。

语言表达

能力

语言表达能力是倾听理解能力、综合分析能力和提出问题与解决问题能力的综合表现。面谈中对语言表达能力的考查就是看被试是否能将自己的思想、观点、意见或建议顺畅地用语言表达出来。

综合分析

能力考察被试能否运用概念、判断、推理、分析、综合等逻辑思维的方法进行分门别类地筛选、加工,梳理出逻辑思路,提炼出问题所反映的主题思想。

反应能力即头脑的机敏程度。面谈时,被试对施测者所提问题能否迅速、准确地理解并尽快地做出相应的回答,而且答案简练、贴切、反映出他头脑的机敏程度的高低。

自我控制

能力在面谈中,对管理阶层人才的考虑,自我控制能力的考查也是一项重要内容。自我控制能力强的人也具有很好的社会成成熟度,对于工作中的沟通和人际问题能够应付自如。

人际交往

能力在面谈中,通过询问被试经常参与哪些社团活动,喜欢和什么样类型的人打交道,在各种社交场合所扮演的角色,可以了解其人际倾向及与人相处的技巧。





面谈问题设置(1)


第四节面谈问题设置

面谈题目的编制是指根据面谈的目标和内容要求偏写面谈过程中的各类试题。面谈题目同笔试题目相比具有不确定性,也就是说面谈的提问对各个应试对象来说是不统一的,面谈试题也并不都是预先编制设计好的,有的试题是施测者根据面谈过程的具体场景临场编制出来的。所以,面谈更强调施测者在实施环节上的临场经验和操作技巧。虽然如此,事先就面试提问作充分准备仍是面谈测试必不可少的前提条件。

1.编制面谈题目的原则

首先,面谈题目必须围绕面谈的重点内容来编制。编制题目是为了完成对重点内容的考查,进而实现面谈的目的,因而题目所测必须是面谈所要考查的能力素质,按照拟定的题目提问可了解应试者职位任职资格条件所需的各方面情况,以便面试小组对应试者作出客观评价。否则,面谈就会出现施测者天马行空、漫无目的地提问,应试者不明就里、东拉西扯回答的局面。其次,面谈必须坚持确定性与灵活性相结合的原则。所谓确定性,主要指题目的内容必须具体、确定,使应试者一听就知道提的是哪方面的问题,回答的范围和要求是什么;灵活性是指围绕一项内容提问的方式、角度灵活、自然展开并留有余地,使应试者能够充分发挥自身优势。

(1)题目编制的序列

由于应试者的经历不同,不可能对每个人都采用同一套题目依序一问到底。因此,每项面谈内容可从不同角度出一组题目,面谈时根据情况有选择地提问,这样效果更佳。

(2)题目编制的性质

同类岗位的面谈题目可分为个性问题和共性问题两大类。个性问题是指针对应试者的不同经历和岗位要求提出的问题,问题明确具体,能紧紧抓住个人经历和岗位要求中有代表性的内容,提问不在多而在精。个性问题事先要经过周密考虑,基本上是定型的,但并不排斥根据临场情况做必要的变通。

共性问题主要指围绕岗位所需要的专业知识所提出的问题,对各个应试者提问的范围和重点应基本相同,故称为共性问题。但要注意,所谓共性是指提问的范围、类型、性质、大小和难易程度等,而不是对所有应试者都使用同一套试题。

2.提问的形式

作为一种交互式的潜能测试技术,面谈测试的发问方式及所问问题在很大程度上影响着测试的结果,也就是说决定着从应试者那里得到多少信息。对于面谈测试发问技巧的探讨,我们主要是从发问的方式入手。

(1)封闭式问题

封闭式问题即希望应试者对施测者的问题能够给予明确且惟一的答复。如果应试者对封闭式问题有两个不同的回答,那么可以肯定他的回答至少有一个答案是虚假的。封闭式问题的特点是直接而深入,典型的封闭式问题就是只让对方回答“是”或“否”。例如,“假如我们决定录用你,你明天能来上班吗?”

封闭式问题一般有两层含义,如果施测者在对方回答完毕后立即提出一些和答复有关的封闭式问题,即表示施测者对应试者的作答十分注意;而如果施测者一直在问一些封闭式的问题,则可能向应试者传递不想让其多发表意见,或对应试者的作答不满意。封闭式问题一般用在面谈测试的中间阶段。

(2)开放式问题

开放式问题即让应试者就某一问题自由发表意见或看法。和封闭式问题正好相反,开放式问题的答案不是惟一的,

而是包含多个方面的内容,甚至允许作答的跳跃性。开放式问题常常分为无限开放式问题和有限开放式问题两种。

无限开放式问题不受作答范围的限制,目的只是让对方作答,对内容要求不严格,关键在于作答的逻辑性、整体性。例如:请你谈谈你对音乐的理解。有限开放式问题对回答的方向和范围是有所限制的。例如:你在项目控制中曾遇到过哪些难题,你又是如何解决的?开放式问题一般用于面谈的开始阶段。

很显然,在测试当中尽量运用开放式的提问方式能够鼓励应试者积极回答问题。另外,施测者也能够从中获得更多的信息。因此,面谈测试中应当以开放式提问为主,这样才能够通过测试了解应试者的潜能水平以及个性特点。

相比开放式的提问,采用封闭式的提问就应该更加慎重。因为封闭式的提问很容易给应试者提供暗示,也很容易阻断应试者提供更多的信息;不过,封闭式提问有一个很重要的功能,那就是控制谈话的进度和方向。

围绕一个测试项目,我们需要通过开放式提问来展开谈话,当施测者对某个测试项目有一定的了解后,需要转向其他的测试项目时,封闭式提问就能起到一个“收口袋”的作用,如图1-2所示。





面谈问题设置(2)


图1-2开放式提问与封闭式提问

(3)诱导式问题

简而言之,诱导式问题就是引导应试者对某个问题给出一个明确的回答,然后为下一步追问提供契机。例如:请问你同意故事中谁的观点,为什么?在这里,同意谁的观点不重要,最重要的是对“为什么”的回答。当然,在诱导式问题中要注意把握关键点,避免让应试者听出施测者的“弦外之音”,也不要让应试者瞎猜测,导致不真实的作答。另外,诱导式的问题一定要严格设计和控制,施测者如果滥用诱导式问题来不断地引导应试者,那么测试的信度就堪忧了。

3.面谈测试问题设计

在本节的题目设置中,除了综合分析能力和语言表达能力外,我们对面谈测试的七个要素都分别设计了一些问题。这些问题涉及到各测试要素的各个方面,面谈人员可以根据相关岗位要求对每个测试要素分别选取2~3个问题进行测试,这样能够提高测试的信度。因为假定某些问题,应试者本来不具备相关能力,但由于在事前准备中了解了该问题,从而出现作答标准的情况,这样很容易导致测试失效。

当然,对于个别受时间限制的测试,每一个测试要素只选取一个问题即可。这时候施测者就需要追问“为什么”,以减小问题不足或不全可能带来的测试失效的几率。

(1)求职动机与工作期望

请问你最近的一份工作做了多长时间,为什么辞职?

如果我们录用你,你在新岗位上将如何开展工作?

你对琐碎的工作是喜欢还是讨厌?为什么?

能谈谈你的优点和缺点吗?

(2)事业进取心

请问你是否满足自己的现状,安分守己对你来说是一个贬义词还是褒义词呢?

当面临收获丰、难度大和收获小、难度小的问题时,请问你怎么处理?

在生活中,你更愿意和什么样的人竞争?

(3)精力和活力

你是否敢于向超过自己能力的目标挑战,不太拘泥于结果?

你对日常的生活方式感到厌倦吗?为什么?

你喜欢与不同类型的人一起合作吗?

你认为在做事情时时间观念很重要吗?为什么?

(4)兴趣与爱好

你喜欢什么样的休闲方式?

你最近在看的一本书是什么?

(5)语言表达能力

面谈过程本身就包含了对语言表达能力的测试,除了一些特殊职位外,一般情况下没有必要用专门的问题对此加以测试。关于语言表达能力评定的具体要求,将放在面谈成绩评定表中进行讲述。

(6)综合分析能力

同语言表达能力一样,面谈过程本身的许多问题都可以相应地测试到综合分析能力。由于任何岗位都在不同程度上对综合分析能力提出具体要求,因而对此项能力的测试也是面谈的基本和核心。对综合分析能力的考查也主要放在面谈成绩评定表中。

(7)反应能力

一个酒瓶装了半瓶酒,瓶口用软木塞塞住。请问:“不损坏酒瓶也不拔去塞子或在塞子上钻孔,怎样才能喝光瓶中的酒?”

有10个人要渡河,河边只有一条渡船,而且每次只能载3人。请问,10人都渡过河,需要渡几次?

(8)自我控制能力

你认为自己的长处和短处是什么?他们在你的工作和生活中有什么影响?

你工作很努力,也有许多成果,可是你发现自己总是不如其他同事收入高,也不受领导重视,你会怎么办?

你是怎样处理自己和同事之间的冲突的?

(9)人际交往能力

你的朋友因家庭纠纷找你,希望能听一下你的建议,你将怎么办?

有一个朋友向你滔滔不绝地叙述一个电视节目,而你认为这个节目没有意思,你会如何处理这种场景?

如果你遇见一个曾经有过一面之缘的人,但想不起他的名字时,你会怎么办?

4.提问大纲

并不是所有的面谈都需要准备提问大纲,而即使准备了提问大纲,其形式也不尽相同。提问大纲的结构化程度和面谈的结构化程度是对应的。

提问大纲的结构化与灵活性有关。结构化程度越高的大纲灵活度越低,施测者只需要完全按照大纲的程序和内容进行提问即可。结构化程度低的大纲可能是提问内容确定而具体程序不确定;或者是程序确定,大概的考察项目已定,但是具体的问题却待定。

一般来说,应试者人数多,时间要求紧的测试应该尽量采用标准化的操作,这样施测者就能够完全根据提问大纲来进行面谈,测试效率高,评分也快,并且应试者之间的评分具有可比性;如果应试者人数较少,并且相关职位较高的话,标准化程度过高的提问大纲反而不好操作,因为此类测试强调的不是广度而是深度,而结构化的面谈往往就会限制测试的深度。因此,在这类测试中施测者可以准备灵活度比较大的提问大纲,列明测试的主题、流程等即可。





面谈评分标准(1)


第五节面谈评分标准

1.分级权重配分法

给测试项目确定权重是测试评分的关键步骤。面谈测试在操作方式上的特点就是“问—答”的形式。具体的问答内容,则可以根据评分项目的要求来确定。因此,权重配分的情况也影响到面谈的进程。对于配分比较大的测试项目,施测者应该分配更多的时间,在提问的过程中也应该更加深入。

至于具体如何配分却并不存在一把万能钥匙,既可以从经验以及职位要求出发来进行配分,也可以利用统计方法来进行科学配分。不管是经验配分还是科学配分,有一点是相同的,那就是在配分的过程中采用分级配分的方式。

所谓分级配分,就是将测试项目进行分级。例如,我们可以将其分成一级指标和二级指标,所有一级指标的权重总和为1,一级指标项下的所有二级指标权重之和等于该一级指标的权重,如表1-3所示。

表1-3面谈潜能测试指标权重简表

一级指标权重二级指标权重

职业期望0.15求职动机与工作期望0.10

事业进取心0.05

精力充沛0.10精力和活力0.10

兴趣爱好0.10兴趣爱好0.10

基础潜能0.55综合分析能力0.25

语言表达能力0.10-0.20

反应能力0.5-0.10

人际交往能力0.5-0.10

心理特征0.10自我控制能力0.10

根据一级指标在面谈中的作用,我们对一级指标赋予相应的分值,总和为1。二级指标的相应分值由对应的一级指标决定,相应二级指标的分值总和等于相应的一级指标的分值。一级指标的分值是固定的,没有波动范围,而二级指标则在一级指标赋予的分值范围内允许波动,其波动的上下限为0.10,波动后的分值差由同一一级指标内的其他二级指标相应调配。二级指标的所有分值总和等于一级指标的分值总和,即为1。

对于新增指标的情形则视具体情况而定。如果是在一级指标范围内新增指标,则其所赋分值由其他一级指标调配,但因为新增指标的作用在原则上应低于基础潜能指标,所以其新赋分值不应超过非基础潜能所赋分值的

1/2,即0.45的1/2,为0.225,原因是新增指标的作用不应强于非基础潜能的一半,否则就说明原定指标的设置存在重大失误。对于二级指标内的新增指标分两种情况,一种情况是新增指标属于基础潜能指标,在这种情况下,各项一级指标所赋分值不变,其所需要分值在该二级指标所属一级指标相应分值内调配,但原则上仍不应超过该一级指标分值的1/2。

第二种情况是新增指标属于非基础潜能指标下的二级指标,这种情况需要在一级指标范围内进行分值调配,但分值不应超过一级指标总和的1/5,即0.20。由于一级指标分值变动后对其他一级指标下的二级指标必然会产生相应的影响,因此也会对这些二级指标作调配,但调配值不应超过总值的1/10,即0.10,二级指标调配超过1/10将会引起权重的失衡,最终导致评定失真。





面谈评分标准(2)


对于删减指标的情形,则比较简单。原则上,所说指标应基本涵盖面谈潜能测试的必备指标,如果删除某一项或几项,将会造成考查的不全面,使面谈衡量失去公信力。在特殊情况下如要删减,则其他删减一级指标的分值不应超过分值总和的1/5,即0.20,假使删减必不可少,最佳标准也应限制在0.10以下。如果是此减彼增则要考虑两个问题:一是增减相抵的情况,增加指标所需分值正好由删减指标的分值相抵,这种情况不影响其他一级指标的分值变动,问题很好解决;二是减不等增,即减少的指标分值大于或小于所增加的分值,这期间产生的分值差涉及到从其他一级指标内调配分值的情况,其分值调配差不应大于±0.15,否则也会引起赋分失衡。

不管是哪一种情况引起的赋分变化,所有一级指标的总和必须等于1,所有二级指标的总和也必须等于1,即所有一级指标的分值总和等于所有二级指标的分值总和;单项一级指标的分值必须等于其下二级指标分值的总和。

2.面谈评分表

面谈潜能测试成绩计算原则为:分级计算,先乘后加。分级计算是指一级指标与二级指标的计算分开进行,而不是一次到位。

所谓先乘后加,是指在二级指标的权重配分上,根据面谈成绩评定表中各项二级指标测试所得的分数,乘以该项二级指标所占的权重(赋分),分别得到各项二级指标相应的分值,再把该一级指标下的二级指标所得权重分值相加,即得该一级指标的权重分值。

例如,某人在二级指标求职动机与工作期望中的评定分为8分,其权重配分为0.10,相乘则得到0.8分;事业进取心的评定分为9分,其权重配分为0.05,相乘则得0.45分。把求职动机与工作期望和事业进取心两个二级指标相加,共得到1.25分。

一级指标的权重计算是根据同一一级指标下的二级指标在一次计算后所得分值相加,再乘以该一级指标的权重,从而得到各一级指标的分数,然后把每项一级指标所得分数相加,就可以得出该应试者在本次面谈潜能测试中的实际综合成绩。

例如,假设我们已经计算出某应试者各项一级指标的得分数,假定其职业期望为0.125;精力充沛得分为0.085;兴趣与爱好得分为0.075;基础潜能得分为0.445;心理特征得分为0.080。各项相加,得到权重总得分为0.81。由于权重配分总值为1,按通常百分比制,我们则要在权重得分的基础上乘以100,0.81乘以100,结果为81分,这个结果就是该应试者在本次测试中的最终得分。

面谈评分表具体内容如表1-4所示。

表1-4面谈评分表

测试编号姓名年龄

职位部门

测试项目表现描述评分

(10分)权

重小

结

态度与动机被试个人的期望与相关职位的相符程度;

事业进取心积极主动工作,敢于挑战困难,善于竞争也敢于竞争;

精力充沛精神是否饱满,身体是否健康,工作强度及相应强度下的状态;

兴趣爱好兴趣爱好与过去的工作及未来的工作有一定的互补性。

综合分析能力能从正反两方面分析问题,分析全面,能对分析问题的主要方面,思维逻辑清晰,有条理。

语言表达能力言语流利,表达清晰,口齿清楚。

反应能力思维敏捷,能对相关问题做出准确的判断和分析。

人际交往能力擅长与人沟通,性格外向,在人际关系上积极主动,具备一定的人际影响力。

自我控制能力能够及时并有效控制自己的消极情绪和冲动。

评定总分

综合评语

施测者(签字)

年月日





面谈技巧(1)


第六节面谈技巧

1.施测者的谈话技巧

施测者,顾名思义就是面谈测试的实施者,也是面谈的主持者。为提高面谈效率,施测者有必要运用一些技巧,以更好地达到面谈测试的目的。

(1)胸有成竹

施测者事先对面谈测试的各个环节要有总体的了解,并事先确定面谈测试的内容及范围,包括问话的次序及方式,并对问题进行合理的安排及组合,把需要问的内容及希望获知的资料加以整合。

同时,施测者还要尽可能多地了解应试者的其他背景资料,从中获知应试者的个性、社会背景、对工作的态度、以后的发展潜力等。对应试者的背景了解得越多越能在测试时验证和发现应试者的潜能。

(2)起问平缓

在面谈初期,应试者与施测者之间往往会有一种隐形的隔阂,从而造成应试者精神紧张。施测者应以应试者预料得到的一些熟悉的问题开始,如工作经历、文化程度等,然后再过渡到关于潜能测试的问题上,尽可能地消除应试者的紧张。

【实例】合适的起问方式

施测者:你好,我是人力资源部的王小姐,很高兴见到你。

被试者:您好,我是李林。

施测者:在见面之前,我看过你的简历。想不到你打篮球那么厉害呢,居然获过这么多的奖项。

被试者:谢谢。其实只不过是兴趣使然,我从小就开始练球了。

施测者:那你跟篮球的感情一定非同一般了。不过工作跟打球始终是有区别的,这种差别会不会让你觉得不适应呢?

被试者:……

【实例】不合适的起问方式

施测者:你好,我是人力资源部的王小姐,很高兴见到你。

被试者:您好,我是李林。

施测者:我们现在可以开始测试了吗?

被试者:可以了。

施测者:首先,我想了解一下你过去的工作经历。

被试者:……

(3)张弛有度

在面谈中,有些问题可能应试者在事前已经精心准备好了,如果再按照常用方式提问很难测试出其真实的潜能,这时就需要根据现场情况做一些突发式的询问;而另外的一种情况是心里紧张,原有的真实潜能不能得到正确的反映。

所以施测者要密切注意应试者的行为及反应,尽量创造和谐自然的测试环境。同时,施测者要避免对应试者进行人身攻击及自尊心伤害,要对所问的问题、问题间的变换、问话的时机以及对方的答复多加注意。

(4)适时记录

面谈记录是面谈测试的基本工作,但对于何时记录、记录什么、记录长短都要恰当把握。切忌不分轻重地记录应试者的全部回答,这样反而会遗漏一些重要的信息,也会给应试者一种束缚的感觉。当然,对什么事需要记录在纸上,什么信息要记录在心上,施测者也要有一个很好的区分。例如,应试者期望的薪酬、可上班日期、测试打分等都要及时记录,而对其他一些事情则可记在心上,等面谈完毕后立即做简要记录。

通常,为了提高记录的效率,同时避免记录给应试者带来不安的感觉,在测试之前,我们应该根据提问大纲来制定记录表。记录表并无定式,施测者可根据测试的内容来设计。不过,一个能够发挥效用的记录表通常具备以下基本特点:

以面谈的框架来制作表格的基本记录项目;

记录部分将加分点和扣分点区分开来,以免施测者记录不清晰;

对提问大纲之外获得的有用信息要预留足够的记录空间;

记录的空间足够,在测试过程中,施测者稍做记录即可,其他内容在测试结束以后再进行补充。

如表1-5所示,假设某企业已经按照表1-4的框架来设计提问大纲,那么我们在设计记录表的时候就可以继续沿用这个提问的框架。





面谈技巧(2)


表1-5面谈记录表

被试姓名测试日期

职位所属部门

施测人员:

测试项目得分点扣分点

态度与动机

事业进取心

精力充沛

兴趣爱好

综合分析能力

语言表达能力

反应能力

人际交往能力

自我控制能力

记录人:

年月日

(5)以静制动

施测者在面谈时要尽量多听少说。听得越多,获取的信息量也就越大,应试者提供的信息越多,真实信息也可能就越多,反之亦然。一场成功的面谈绝对不是施测者高谈阔论、侃侃而谈,相反,施测者应该以一个倾听者的角色出现,而且还要通过倾听来鼓励应试者更加自由地表达。

在应试者停下来的时候要静心等待,不要对问题进行暗示。要注意观察应试者的举止,注意他的音调、作答的态度及反应,在必要的情况下加以追问,以获取更全面的信息。对应试者提供的资料要有信心,不要试图表现出优越感或无可忍耐,也不要与应试者争论、进行说教或教训。

【实例】糟糕的倾听者

施测者:你在现在这个岗位上干得怎么样?(主观性过强)

应试者:一般吧。至少上面交代下来的任务我能够及时地完成。

施测者:那你觉得是哪些因素影响你做得更好呢?(诱导性提问)

应试者:主要是工作内容没有什么挑战性,时间长了会觉得受不了,所以我想申请转岗。

施测者:你觉得转岗是解决问题的最好办法吗?(封闭性问题)

应试者:……

(6)言辞简洁

施测者对于整个面谈测试的进程应很好地掌握,不要让面谈过程变成施测者的单方面提问与介绍,或者任由

应试者滔滔不绝地谈论某一问题。

值得注意的是,对于应试者偶尔的提问,施测者的回答要尽可能的直爽和简洁,避免长篇大论。正如上面提到的,施测者应该做一个优秀的倾听者。要做到这一点,施测者除了需要学习更多的面谈技巧,还有一个最简单的途径——尽量让自己言简意赅。除非应试者有不理解的问题需要施测者作进一步的解释,否则,提出一个话题的时候,施测者应该尽量用清晰明了的语言来阐述自己的问题。

这样做能够时刻提醒施测者注意压制自己的“表达欲望”,把面谈的大部分时间留给应试者;而从应试者的角度来说,施测者的问题问得越简明,应试者反而会觉得更加应该具体地阐述问题,讲清楚是在什么前提下、出现了什么样的问题、最后又是如何解决的,这也充分激发了应试者主动表达的积极性。

很多时候,我们会遇到不善表达的应试者,这样的应试者可能只是简单地回答施测者提出的问题。有的施测者可能会害怕“冷场”而不停地说下去,这种做法是不可取的,施测者其实仍要依照原则来问话。只不过就一个问题

可以尽量挖掘自己想了解的细节。





面谈技巧(3)


【实例】引导“害羞的应试者”

施测者:你在工作中有没有跟同事发生冲突的时候?

应试者:没有。

施测者:哦,那你通常都是怎样和同事沟通的呢,尤其是在你们观念不同的时候?

应试者:我觉得大家想法不同是正常的事情,不同没有关系。

施测者:可是工作中的观念不同,有时候会影响你跟他人的合作,有这样的时候吗?

应试者:有的。

施测者:能举个例子吗?

应试者:……

(7)圆满结束

在测试结束之前施测者一定要确认是否完成了所有预先计划的测试项目。同时,也给应试者一个补充展现、修正错误的机会。

【实例】如何结束

施测者:那好,你的基本情况我了解得差不多了。你自己还有什么需要补充的地方吗?

应试者:没有了。

施测者:那有没有什么问题需要问的?

应试者:嗯,我想了解一下,员工本人有机会看到自己的测试报告吗?

施测者:当然会提供测试报告给你。下周我们会发到你的邮箱里。如果你对测试有什么疑问,也希望你及时

与我们联系。

应试者:好的,谢谢!

2.追问的技巧

如果应试者对施测者所问的问题回答不完全、不正确,或者施测者需要深入了解某一内容时,往往需要采用追问的方式。依据目的的不同,追问大致可分为两类,一类是深度追问;另一类是补充追问。

(1)深度追问

深度追问是施测者想针对某个主题进一步了解应试者的个人情况,从而由较浅的问题向较深的主题深入发问。

典型的深度追问以一个封闭式问题开始,以“为什么”追问结束。例如,请问你是否同意“人定胜天”的观点?为什么?对于前面这个问题,只要回答“是”或“否”就行了,接下来回答“为什么”才是测试的重点,也有的问题把“为什么”改成了“怎么办”、“真是这样吗”等,但前面的问题只是抛砖,后面的问题才是引玉。

(2)补充追问

补充追问是在应试者回答不完全或值得怀疑的时候,施测者为得到完整回答或肯定回答而进行的追问。应试者前面的作答是重点,追问只是为了进一步完善前面作答的内容以及肯定前面的作答。

补充追问的作答一般较为简短,很多时候就是对前面的作答进行一个综括,对遗漏的内容进行补充。例如,“你确信今年的销售下滑是因为流通领域的问题而不是促销的问题吗?”、“销售下滑的原因只有以上三点吗?”。

有时候,进行补充追问并不是信息不完整或对应试者提供的信息有所怀疑,而仅仅是为了考验应试者的反应能力。

【案例】

高效面谈

南特公司是位于中国东南沿海某大城市的女性服饰贸易公司。该公司主要向外商客户批发销售女性正装,与此同时,它们还向外商客户销售女性正装饰品。公司的客户主要来自非洲、西欧及拉美的一些国家,这些客户分别使用英语、法语、西班牙语、葡萄牙语等不同语言。从南特公司自身来看,由于业务的不断扩展,原来的外贸业务员已远远不能满足客户的要求。这迫使南特公司急切需要更多的熟悉相关语言的外贸业务员。根据工作分析,南特公司人力资源部决定对外招聘10名相关业务员。

公司的人力资源部李经理通过各种渠道在短期内收到了大量的求职申请,对简历初选过后,李经理确定了100人的面试名单。

糟糕的是,南特公司的人力资源部仅有四名工作人员,根本无法进行分组面谈并在一天的时间里实施这次面试。考虑到这两种情况,李经理决定采用两个举措,一个是分期面谈,时间为期三天。另一个是精简面谈内容和程序,将原来的一些能力素质项问题统统由两个改为一个,个别能力项目甚至被省略掉。在计分方法上,李经理采取了一次打分制,即面谈分数即为最后分数。采用这种方法,李经理在三天内迅速完成了对100名候选人的面谈,并依据面谈成绩的高低录用了前10名候选人。

问题

1.李经理的方法可能会带来什么问题?如果你是李经理,你会采取什么步骤实施这次面谈?

2.就你对南特公司业务的了解,写一个你将向该公司推荐的面谈潜能测试技术的建议。如果可能的话,请简单介绍一下指标的设置、权重配分和计分方式,以及相关的测试技巧。





游戏测试技术(1)


第二章游戏测试技术

【案例】

遭遇非常规面试

罗琳非常清楚自己想要的是什么,所以在她的同学都在犹豫是考研还是找工作的时候,她已经开始化着精致的淡妆,气定神闲地出现在某世界500强企业的复试现场了。出色的表达,清晰的思维,漂亮的成绩单,还有那些密密麻麻的学生活动和实习经历,让她对自己充满了信心。

面试时间到,漂亮的人力资源主管走进来宣布面试规则。罗琳一听就有点惴惴不安了,居然是要分组做游戏。对于今天的面试,罗琳是作了充分准备的,每一个问题,每一个细节,她都想好了怎么处理。可是眼下,她不知道这个游戏应该怎么做才能表现自己的优秀。罗琳从来不打无准备之仗,可是这场意外的面试让她彻底没了安全感。

罗琳所遭遇的就是一场非常规但很常见的面试——游戏面试。虽然游戏的方式千差万别,但是我们对游戏都有一些特定的印象,它生动活泼,趣味性强。所以,游戏被广泛运用到了教育和培训当中,因为它能够活跃课堂气氛,也能够增进学员对知识的深刻理解,这是游戏的教育功能。

游戏的测试功能则是较晚才得以开发和利用的。游戏的测试功能是从哪里来的呢?我们知道,游戏能够给参与者营造一种情境,参与者身处情境中很难猜测到测试目的,只能凭借自己习惯的思维方式来解决问题。因此,利用游戏测试可以观察到应试者最真实的行为反应,这种行为的真实性对潜能的测试是非常重要的。

我们知道,潜能都是潜藏的,测试潜能的方式就是通过表面化的行为来推知应试者的潜能水平。我们通常把潜能比作是潜藏于水下的冰山,那么我们测试潜能的方式就是通过测试工具的“照射”观察应试者的行为反应,通过确定应试者的行为水平,从而确定应试者潜能在冰山中的位置。因此,我们把潜能和行为的关系定位成一个反射模型,如图2-1所示。这个反射模型就是测试潜能的基本原理。

图2-1潜能-行为反射模型

应试者的行为表现在潜能测试中非常重要,如果不能保证应试者在真实自然的状态下进行测试,那么,测试潜能的依据就等于被“污染了”,已经不足以证明应试者的潜能水平。

第一节游戏——激发真实行为的有效方式

游戏的范围非常广泛,从小时候的“过家家”,到学生的课堂游戏,从风靡一时的“杀人游戏”,到备受追捧的网络游戏……这些其实都是游戏。当然,我们用来测试潜能的游戏也属于游戏。这些游戏虽然有着完全不同的形式和目标,但是,也有一个共同点,就是能够给游戏参与者带来情绪体验。我们常常看到青少年如何沉迷于网络游戏而不能自拔的报道,而这种沉迷,就是受情绪体验驱使的。

游戏测试方式如图2-2所示。

图2-2游戏测试示意图

为什么游戏是一种有效的测试方式呢?如果在测试的过程中能够有效地利用游戏的特点来激发应试者的情绪体验,让应试者在情绪体验之下采取行动,那么这种行为的真实性无疑会大大提高。

1.游戏不是为了“游戏”

能够激发情境体验是所有游戏的共同特点,而游戏测试正是利用了游戏的这个特点。不过,并不是所有的游戏都可以用来测试,要根据测试的目标设计游戏,根据测试的要求灵活选择游戏的形式。不过,为了达到测试的效果,作为测试的游戏都要满足以下条件。

(1)游戏规则

并不是所有的游戏都有明确的规则,尤其是一些参与性的游戏。但为了体现游戏的测试功能,有利于测试流程的规范,游戏具备明确的规则是最基本的条件。

规则首先可以明确指示应试者,整个游戏应该如何操作,哪些是应该完成的,哪些是不可以触犯的。否则,

应试者对游戏规则的理解就会千差万别。那么,施测人员在观察行为、评分鉴定的时候就会难以操作,测试的信度和效度也就无从谈起。

另外,设定规则也是为了激发应试者情绪体验的需要。设计游戏环节就是为了让应试者处在某种模拟情境之下,体会相应的情绪,从而产生行为动作。让应试感受到这种模拟情境的存在有很多方法,比如角色扮演、道具安排或者环境设置等,但最关键的还是在规则的制定上,因为规则不是随便制定的,而是要从模拟情境的要求出发。规则的要求与模拟情境的要求一致,那么应试者在理解这些规则的同时就已经进入情境了。





游戏测试技术(2)


例如,在著名的博弈游戏“警察与犯人”中,我们规定“警察”要防止“犯人”之间相互沟通,并且对犯人进行“逼供”。那么扮演“警察”和扮演“犯人”的应试者就很容易体会到自己的角色。“警察”都会不由自主地行使自己的职责,而“犯人”就会以“逃命的精神”来参与游戏。

(2)任务目标

测试游戏还要有明确的任务目标。应试者完成任务的情况是测试其潜能水平的重要依据。没有明确目标的游戏往往都是参与性的游戏,目的在于让应试者体验到某种情绪状态。但是,游戏测试的最终目标在于测试,应试者的情绪体验难以查证,不能作为测试评分的依据,惟有应试者的行为反应才能作为评分的依据。为了有效观察应试者的行为,让测试变得可观察、可量化,易评分,就要设计具体的游戏任务。

(3)团体性与竞争性

团体性和竞争性不是游戏测试的必要条件,却是重要条件。具有竞争压力,同时需要和他人沟通协作的模拟情境,仿真度比较高。让应试者在这样的情境下完成任务,测试就具有了很好的预测性。在这种情况下,应试者体现出来的潜能水平在真实的工作环境中也更加容易表现出来,这就是所说的预测效度。测试潜能的最终目标还是希望了解应试者在实际工作中可能的表现。因此,测试的预测效度是非常重要的。

除了能够提高预测效度,团体游戏还可以增加游戏任务的复杂程度。任务越简单能够考察到的潜能就越少,潜能的层次也越低,而在复杂的任务中,应试者要充分调动各方面的能力素质,考察潜能的层次也会比较深,应试者的动机、态度甚至人格特点都有可能体现出来。

2.测试职业潜能的游戏

职业潜能的深度有所不同,范围也相当广泛。通过游戏可以测试潜能,但不同的潜能水平和类别,对游戏设计的要求也是有区别的。通过图2-2可以看到,具备测试功能的游戏具有三个重要的因素,即游戏规则、任务目标、团体性和竞争性。

测试游戏的核心是任务目标。游戏规则和进行的方式都是根据游戏的任务来确定的。这三者之间的关系可以通过流程图2-3表现出来。

图2-3游戏测试设计流程图

从测试的目标出发对游戏的三个主要因素进行控制就可以设计出需要的游戏情境。如果把这三个因素看成设计游戏的主要维度的话,那么,每个维度在不同的水平之下对于潜能测试的深度和广度是有区别的(如图2-4所示)。

图2-4游戏设计维度与潜能测试能力

图2-4把三个维度划分为两极,两极代表着两个不同的测试方向,在具体进行设计的时候可以根据目标选择两极中间的一个合适位置,从而让测试效度达到最高。

另外,从图2-4中还可以发现,三个维度都有调节和控制测试深度和广度的功能。结合图2-3的流程就会发现,如果在任务设计环节不能完全满足深度和广度的要求,还可以在其他的维度上进行调节,直到整个游戏环节都能达到测试的目标。游戏测试的目标是为了让应试者在动态的环境中完成任务,这是因为动态的环境才是最接近真实的。为了满足这种动态的需要,整个设计流程也应该是动态的,并可以进行灵活的调整。

3.游戏测试技术新发展

游戏测试技术在潜能测试方面的优势是非常明显的,它可以让应试者处在自然状态下,从而表现出真实的行为。

应试者行为的真实度是我们对应试者潜能进行分析的基础。同时,游戏测试也存在着一定的局限性,首先是在效度方面,尤其是测试较深层次潜能的时候,游戏环节能否真正体现应试者的能力,还是有待考察的问题。其次,游戏是在动态中进行的,这就给施测者的观察和评分带来了难度。

任何一种测试技术都不是完美的,为了充分利用游戏测试的优点,修正缺点,一般的做法是尽量在测试的有效范围内操作,对于测试效度不高的潜能,宁可采用其他测试技术,也不能因此降低整个测试的效度。

此外,要充分利用其他的工具和方法,对这一测试技术进行改进和优化,以不断提高测试技术的水平。

(1)提高仿真度

高度仿真的情境自然能够最大限度地激发应试者的情绪体验,在条件允许的情况下,仿真度越高越好。

现在受欢迎的网络游戏无不注意从游戏角色、情节、环境等每一个细节来营造身临其境的效果。网络游戏的目的虽然和游戏测试有很大不同,但是在激发应试者情绪体验方面是我们需要借鉴的。我们可以配合游戏的场景和道具等给应试者设计个性鲜明的角色。

当然,这可能会对测试操作提出更高的要求,也会大大增加测试的预算。这样就要求测试设计者在测试准确度和企业条件支持之间选择一个合适的支点,如图2-5所示。

图2-5仿真度水平选择

(2)评分信度

评分信度是影响潜能测试技术信度的重要环节,尤其是在游戏测试技术当中施测者和应试者之间缺乏直接交流的机会,因此,在对应试者的行为水平进行分析的时候很可能产生偏差,施测者并不能完全了解应试者行为背后的动机。

虽然潜能测试的基本目标是通过行为水平确定潜能水平,可人的行为并不是简单的“刺激—反应”模式,而是受到外界环境和内在动机的共同影响,如图2-6所示。在实际行为反应中影响行为的因素是多变的,不仅仅由游戏环节决定;在行为水平与潜能水平的关系上也未必完全对应,可能存在交叉的情况。因此,要提高游戏测试的信度,就必须控制测试的环境,同时将了解应试者动机的环节作为评分的依据之一。最后,在对应试者的行为进行观察和分析时可以借助更多的工具。具体的操作方法将在评分部分进行详细介绍。

图2-6游戏测试行为反应模式对比





常见的测试游戏(1)


第二节常见的测试游戏

游戏种类繁多,而适合进行测试的游戏以管理游戏居多,这是因为管理游戏的规则和目标非常清晰,人员参与度也很高。另外,管理游戏通常都有核心目标,主要是针对领导能力、沟通能力,或者是其他与管理相关的能力。这个核心目标就成了选择游戏种类的主要指标。

1.创新游戏

创新游戏的主要目的在于测试应试者的创新思维和创新能力。游戏任务可以简单也可以复杂,但一定要有足够的难度。如果所有应试者都能顺利完成任务,那么游戏的测试功能就大大下降了。

另外,游戏任务最好是开放式的,应试者可以有多种备选方案。如果游戏的答案是封闭式的,只有一种或者两种解决方案,那么应试者的测试结果可能就会两极化,要么是完成任务,要么是不能完成。开放式的创新游戏可以对

应试者完成任务的时间,寻找解决途径的方式,如何评估和实施创新方案,以及任务完成的效果等方面进行评分。评分的维度多样化了,应试者的能力水平也就有了直观的对比。

【实例】春夏秋冬

游戏形式:小组,小组数目为4个,每组成员为3~8人。

游戏时间:15~30分钟,也可以根据任务难度和成员人数延长时间。

游戏操作

(1)分成4组,每组分配一个名称——春、夏、秋、冬

(2)小组自行分配角色,代表公司的各级负责人,如销售经理、人力资源部主管等。每个成员陈述这个季节自己的工作会产生什么变化,受到什么影响,以及如何解决这些可能产生的问题。

(3)施测者也是游戏的组织者,负责记录讨论过程以及结论,应试者的表现,以及控制时间等。

测试分析

这个测试看似简单,实际上却不容易,在有限的时间内,应试者要全面、具体地分析问题。在这个测试中,时间不是越短越难,而是越长越难,因为成员在分析了一些常见的影响因素以后还可能会有大量的剩余时间,这样,

应试者就不得不开发思路,去寻找一些不常见的影响因素。因此,应试者能否找到更多的因素就能够体现应试者的发散思维和创新能力水平。

另外,团体成员之间的互动、发言的积极性、分析问题的能力、解决问题的方式,以及相关的专业能力和素质都

可以在讨论中得到体现。因此,这也是一个综合性较高的游戏测试。

2.沟通游戏

沟通能力是一项基本的职业能力,在大部分职位当中都非常重要。然而,应试者的沟通能力往往是潜在的,在一般的测试当中,很强的表达能力、表现欲望或者外向的性格往往会被当成沟通能力强的一个指标。而实际上,

沟通能力应该是指沟通的有效性,而不仅仅是沟通的频度或者强度这些表面化的行为。要考察应试者的沟通有效性可以通过游戏情境直接观察应试者的沟通细节,这些细节才是沟通能力的直接指标。

【实例】机械人

游戏形式:10~12人一组,小组数目不定。

游戏时间:30分钟

场地安排:在地上画两条平行直线,平行线之间相距8~10米。其中一条平行线上放有椅子,每个小组一张椅子,等距摆开。





常见的测试游戏(2)


游戏操作

(1)每组选出一个人扮演机器人,同时每个小组自行商议,选定不超过10个的声音讯号,例如拍手代表前进,吹口哨代表停止等。

(2)商议完毕,机器人先坐到椅子上,并且戴上眼罩。

(3)施测人员向所有应试者展示每一组需要取的物品,并且将之放在平行线划定的范围内。

(4)其他小组成员站在平行线外,按组别集合在一起。

(5)施测人员宣布游戏开始,小组成员开始利用事先商定的声音讯号,指挥本组的“机器人”去取物品。在这个过程中,负责指挥的小组成员与“机器人”只能通过讯号交流。

测试分析

这个游戏是非常典型而且有效的沟通游戏,与一般的潜能测试不同,这个游戏测试的是沟通能力,而整个游戏的过程中却不需要应试者说一句话。在不能借助言语进行表达的情况下,如果仍然能够顺利地完成任务,那就说明

应试者的沟通能力是非常优秀的。他能够估计测试中可能出现的困难,分析沟通中出现的障碍,并且在游戏开始之前就想出应对之策,并且能够集合团队的力量来指挥“机器人”的行动,毫无疑问,这样的测试是非常有效的。

3.策略游戏:啤酒游戏

策略游戏是最能激发应试者潜能的游戏。虽然策略游戏的形式多种多样,难度也各不相同,但是都是考察应试者之间如何博弈的好方式。这样的游戏通常都能吸引应试者主动投入到游戏中去。参与策略游戏的应试者,通常都会有很强的情绪体验,在这种情绪体验之下,应试者的行为不仅是真实的,而且还是非常难得的。因为即使是在完全真实的工作环境中应试者也未必可以获得这样的体验,并且表现出相关的行为。从狭义的潜能来说,策略游戏才是真正的“潜能测试”游戏。

【实例】啤酒游戏

啤酒游戏是1960年MIT的Sloan管理学院发明的一种策略游戏。自发明以来这个游戏一直是管理科学领域的

重要案例。全球著名的咨询公司科尔尼公司(A.T.Kearney)还开发了Vensim系统下的单机版仿真软件。游戏分为三类角色:下游零售商、中游批发商、上游制造商,他们之间是通过订单进行信息沟通的,如图2-7所示。

图2-7啤酒游戏示意图

游戏形式:小组人数不定,一般为5~20人。分三组,每组担任一类角色。

游戏时间:1小时

游戏操作

(1)小组中的每一个人都独立决策,可以决定向上游下多少订单,或者向下游发多少货物。

(2)每个小组成员可以与其上游或者下游角色沟通,但不能越级沟通,例如,零售商不能和制造商直接沟通。

(3)以10分钟为一个阶段,每个阶段每个零售商都会收到来自施测者的“需求数据”,零售商向批发商下单,而批发商向制造商下单。制造商根据生产能力和库存量必须对送货量进行调配。

(4)给每级角色划定“单位利润率”,每个应试者的“销售量×利润率”即为应试者的“利润”。





没有最合适,只有更合适(1)


第三节没有最合适,只有更合适

——选择与设计游戏

1.选择合适的游戏

游戏的种类非常多,适合测试的游戏也非常多。那么,应该如何选择合适的游戏呢?在选择游戏的时候,

要考虑的因素很多,既要从相关职业的基本要求出发,也要结合测试的目标和用途,同时还要分析游戏本身的特点。分析的目标就只有一个——测试游戏和相关职位的匹配程度。匹配程度自然是越高越好,如此才能保证测试的效度。因此,我们要具体分析职位要求和备选游戏的功能,从中选择更为合适的游戏。

(1)潜能类别与水平

职位分析是设计游戏最基本的工作环节,分析目标是要确定潜能项目——哪些是主要的测试项目,哪些是次要的项目,哪些是不需要考察的项目。如果这个问题不能提前确认,测试的效度也就无从谈起。

在确定了测试项目之后,还可以对这些项目的潜能水平进行分析,哪些潜能是属于技能层面的,是浅层的潜能;哪些潜能是认知层面,甚至是人格层面的,属于较深层次的潜能。对潜能水平进行划分可以为寻找合适的测试游戏提供更多的考察指标。由于不同的游戏测试的深度也不同,所以我们必须考虑到测试的深度要求。

(2)测试用途

测试的基本目标是确定相关的潜能项目。但是测试的最终目的是什么呢?这也是我们要考虑在内的因素。如果测试的目标是为了甄选,很显然就要求设计竞争性比较强的游戏,这样施测者在游戏中就能很直观地得出应试者之间的水平差异。如果只是为了诊断,给应试者提供指导性的意见,那么对游戏的竞争性要求就不是那么高了。

(3)游戏特点

作为一种轻松活泼的测试形式,每个游戏都有鲜明特点。有些特点是和测试目标直接相关的,例如,我们需要测试应试者的应变能力,可能就不需要选择趣味性很强的游戏,相反,具有一定压力的游戏更加适合。当然,也可能有些游戏的特点和测试目标相冲突,例如我们需要测试应试者一些和专业相关的能力,就不宜采用和专业背景没什么关系的一般游戏。在此,我们对游戏的主要特点进行了归纳。

竞争性

应试者之间是否需要进行直接、面对面的竞争。引入竞争除了能够让施测者能够更加直观地比较和甄选,还能够考察应试者在竞争压力下的行为表现。

专业性

游戏的背景或活动任务与专业是否有直接或者间接的关系。游戏大多跟专业背景没有关系,如果需要考察

应试者的专业能力,就要着重考虑设计专业性的问题。

趣味性

趣味性是指游戏是生动活泼的,还是严肃认真的。这个特点决定了测试的氛围,这种氛围能否和需要考察的潜能项目协调搭配也是施测者需要考虑的问题。

外显性

指应试者在游戏中通过动作能否体现目标潜能。测试当然是能够测试到的行为越多越好,但事实上,很多游戏能够观察到的行为还是非常有限的,这与测试项目本身有很大的关系。

互动性

应试者之间,以及应试者与其他外界环境之间的交互程度。一般来说,游戏测试最好让应试者与外界环境之间互动,因为这样的测试环境才是最接近实际工作的。但是这里存在着一个互动程度的问题,越是强调与外界沟通的职位越是需要设计比较强的互动性。

(4)因素分析

以上介绍的是在选择游戏时主要考虑的因素。潜能类别与测试用途和职位相关,而游戏特点是从游戏出发的。下一步,我们要分析这些因素之间的匹配程度。

表2-1对考察因素的主要指标进行了分解。有了这个综合分析的表格,就可以对比候选游戏与测试目标之间的匹配程度了。





没有最合适,只有更合适(2)


表2-1游戏—职位匹配度分析

职业要求游戏特点

竞争性专业性趣味性外显性互动性

潜能类别专业技术类★★★★★★★★★★

人际交往类★★★★★★★★★★★★

逻辑思维类★★★★★★★★

品德个性类★★★★★★★

潜能水平职业能力★★★★★★★★★★★

职业态度★★★★★★★★★

职业人格★★★★★★★★

测试用途甄选录用★★★★★★★★★★★★

人员发展★★★★★★★★★★

【实例】游戏—职位匹配度的分析与应用

背景介绍:S公司是国内一家集生产、销售环保配套设施为一体的年轻企业,创建于2002年,其产品

在全国均有不错的销量。随着公司的快速发展,S公司对员工的能力素质提出了更高的要求。对于那些绩效不良的员工,他们希望通过潜能测试重新进行岗位调整和培训,以帮助他们提高绩效。例如,针对那些业绩不良的销售人员,他们计划采用游戏测试作为测试的工具之一。

主要测试项目如下:

●职业能力:沟通理解能力、分析/预见能力、团队协作、产品技术

●职业态度:客户意识、结果导向

●职业人格:外向型、乐群性、情绪稳定性

表2-2对每个测试项目与游戏特点进行了匹配分析,但是,我们最后需要的是一个综合的指数,即从整体上该测试的表现。这时,每个测试项目分析的结果都能够为整体分析提供依据。

表2-2游戏特点要求分析

职业要求游戏特点

竞争性专业性趣味性外显性互动性

潜能类别产品技术★★★★★★★★★★

沟通理解★★★★★★★★★★★★

分析/预见★★★★★★★★

客户意识★★★★★★★★★

结果导向★★★★★★★★★

职业人格★★★★★★★★

测试目标人员发展★★★★★★★★★★

例如竞争性每一项的级别都不高,那么综合分析结果也是竞争性水平一般;互动性级别较高,那么整体水平应该也偏高,但是不能对每一项的特点级别进行简单叠加或者平均。我们需要考虑考察项目之间的权重分配问题。例如,在游戏的专业性上,不同的项目要求是不同的,到底是专业性高好呢,还是专业性低好呢?这个时候需要考虑在所有考察项目中专业技术的权重,权重越高,对游戏的专业性要求也就越高。

2.游戏的调整

通过测试项目与游戏特点的匹配分析选定了匹配程度最高的游戏之后,还不能马上进行测试,而是要对游戏进行进一步的设计和调整,以使游戏测试的信度和效度都达到更高。

(1)匹配程度的调整

利用测试项目对游戏的要求进行分解可以帮助选择匹配程度较高的游戏。有时由于备选资源有限,在进行选择的时候通常要选择匹配程度相对较高的游戏,相对较高并不代表匹配完全吻合。这种情况下,可以找出匹配程度不高的游戏特点和测试项目要求对游戏特点进行相应的调整。





没有最合适,只有更合适(3)


【案例】

测试目标与游戏匹配分析

在上例中,我们初步选定采用啤酒游戏进行测试。分析啤酒游戏的特点和测试目标的匹配程度,结果如图2-8所示。

图2-8啤酒游戏与测试目标匹配度分析

图2-8非常直观地显示了啤酒游戏与测试目标之间的“供需对比”。我们发现,在专业性方面,啤酒游戏不能满足测试目标的需要,这也就说明了我们需要对啤酒游戏在专业性方面进行调整。调整游戏专业性有很多方法,最直接有效的方法是把“啤酒游戏”改造成“环保产品游戏”,尽量提高游戏的仿真程度,在分组命名、流程操作上尽量提高仿真度,那么游戏的专业性就大大提高了。

(2)压力控制

游戏测试虽然以轻松活泼的形式为主,但是在测试的过程中总是会导入一定程度的压力。压力的导入一方面是为了提高测试的难度,达到区分的目的;另外一方面,压力情境也最有利于激发应试者的潜能。在压力环境下,应试者可能会表现出常态下难以观察到的潜能,尤其是在对企业内部员工进行测试的时候,员工对测试环境和施测人员都比较熟悉,把压力控制在一定水平是相当重要的。

纯体验式的游戏往往没有目标任务,可以说是处于一种绝对零压力的状态。我们把这种状态看成是调整压力的起点,如图2-9所示,我们设计了一个游戏压力级别控制刻度作为调整压力水平的工具。

图2-9压力控制刻度

(3)试测反馈调整

游戏测试在正式进行之前还需要进行试验。不管是选择游戏的类型,还是调整游戏环节或者压力水平,最后设计出来的游戏能否进行有效测试才是关键。

测试注重的是信度和效度,可是究竟信度和效度是如何得知的呢?真正的信度和效度都不是从测试环节分析出来的,而是通过分析试测的结果而得出的客观数据。虽然一般的企业并不需要非常准确的信度和效度数据,但是通过试测,我们可以对测试的效度和信度进行简单的分析,找出影响效度或者信度的因素,并且尽可能减少或消除这些消极因素。

试测过程应该尽量和正式的测试保持一致,在对象的选择上应尽量确保目标应试者的同质性,可以选择同类职业的应试者进行测试。在测试过程中,除了需要维持测试的秩序,确保应试者遵守游戏规则之外,最重要的任务是收集和分析应试者的行为。表2-3列出了通过试测能够获得的信息,以及根据这些信息来调整游戏方案的方法。

表2-3游戏试测与调整

试测的维度主要内容调整方式

有效性测试项目是否有所体现;删除测试效度不高的项目,或者增加体现相关项目的游戏环节;

参考行为是否出现;加强相关环节的压力水平;或者修改参考行为;

行为与潜能是否对应;修改参考行为;

游戏环节是否合理;修改不合理环节,增加控制条件;

真实性被试是否出现表演行为;修改游戏任务,尽量隐藏测试目的;

被试之间是否存在消极影响;控制被试之间的信息沟通渠道或者沟通方式;

施测人员是否存在暗示行为;施测人员培训,减少暗示行为;

一致性和其他测试方法结论是否一致;和其他测试方法一起进行分析对比,确定不一致的原因并做出相应调整。

不同的施测者评价是否一致;实测人员讨论分析差异原因,并做出针对性调整;

进行试测另一个好处是可以收集应试者的心理过程。我们的潜能测试,基本原理都类似于“黑匣子”理论——施加刺激,观察行为。然而,对于应试者是如何分析这个刺激条件,然后决定采取何种行为这个关键的环节,我们反而把它忽略了。这是因为应试者的心理过程具有隐蔽性,观察和分析的难度太大,真实度更是缺乏保证。

在施测结束以后,可以和应试者进行沟通,让应试者了解该测试只是一次实验,消除应试者的戒备之后就可以让应试者填写测试自评量表或者组织应试者访谈,了解应试者行为背后的动机和分析过程。事实上,也只有通过应试者的分析过程才能真正将行为与潜能匹配起来。





辅助测试工具


第四节辅助测试工具

在实施游戏测试的过程中施测者一般不参与到游戏过程中,只负责控制游戏进程就可以了。与此同时,施测者

的另一个重要任务是观察应试者的行为。虽然测试可以组织多个施测者共同观察,但是要做到全面细致地观察还是非常困难的。施测者不仅要观察游戏的团体反应、团队合作情况、内部的角色分工,还要评估任务最后的完成情况等。因此,在设计好游戏流程之后,还要为测试提供辅助工具。

1.录像和录音设备

录音和录像设备在甄选招聘的时候用得最多,尤其是重要职位的招聘,对测试的公平性和准确性要求非常高。

在游戏测试的过程中,施测者要做到全方位地观察是很困难的,而且每个施测者还存在着观察角度的差异,这也可能会导致施测者之间的评分差距过大。如果施测者的意见不统一,那又如何确定有效的评分呢?每个施测者各有各的评分依据,即使进行讨论也未必能得出最终的结论。这时候,录像或录音就成为了重要的资料。

游戏测试通常有明确的规则和任务目标,应试者必须在完全了解游戏环节的情况下进行。因此,如要对游戏过程进行录像,也要向应试者说明情况。

2.观察记录表

观察记录表格主要是为了帮助施测人员进行有效的观察。否则,施测人员在游戏现场,面对众多的应试者形形色色的行为表现,很容易手忙脚乱,顾此失彼。因此,在正式测试之前需要准备好观察记录表(见表2-4),哪些是必要的观察项目,哪些是重要的观察角度,都要在记录表上有所体现。施测人员在观察的同时进行记录,他的观察就会更有针对性,也更有条理。

表2-4机械人游戏观察记录表

姓名小组编号

部门职位

观察项目观察细节有效行为无效行为

团队协作推选“机械人”的决策过程;

选择声音讯号的过程;

指挥动作过程中的人员配合;

预计/分析能力分析声音讯号的有效性;

分析可能出现的问题,提出解决方案;

应变能力处理指挥无效(如讯号错误)

应对外界影响(如来自其他小组的干扰);

施测人员签名:年月日

观察记录表要根据具体的游戏来设计。在试测的时候,可以对应试者的行为进行归纳和总结,从而得出哪些行为是体现潜能的(有效行为),而哪些行为又证明了应试者在相关潜能上的缺乏(无效行为)。例如,运用前面游戏案例中的“机械人”游戏,针对游戏的内容和测试的情况就可以制定一个具有针对性的观察记录表,如表2-4所示。

3.应试者自评量表

施测者在游戏测试的过程中能够观察到的都是应试者的外在行为,但是行为和潜能之间还有一个中介,那就是应试者的分析和决策过程。如果应试者的行为只是偶尔为之,就不能证明应试者真的具备相应的潜能。因此,必须要设计一个应试者自评的环节。在不同的游戏当中虽然应试者自评的信度不一,但仍可以有针对性地利用其中的信息。信度高的可以作为评分的依据,信度不高的也可以作为评分参考。

设计自评量表有两个要求。第一是尽量从行为入手进行分析,而不是让应试者评价感受。这样做主要是为了提高自评量表的信度,行为评价一般不具有倾向性,应试者倾向于提供真实的资料。同时,从行为出发的自评量表也能够为测试提供补充信息,这样的量表也具有较高的利用价值;第二,在对行为进行评价的时候,应该尽量挑选那些不容易观察的行为,容易观察到的行为再让应试者做自评,意义显然不大。

至于自评量表的具体形式和内容是没有定式的,主要根据游戏的环节设计以及测试效果确定。在试测中,应试者哪些行为是难以观察到,但是又是非常重要的;哪些行为的区分能力比较差,不能从中确认是否具备相应潜能的,都可以成为自评项目。如表2-5所示,我们根据上例中的“机械人”游戏,设计了自评量表。

表2-5“机械人”游戏自评量表

姓名小组编号

部门职位

自我评价1.在游戏过程中我觉得自己已经尽全力了。是否

2.我在小组中扮演的是领导者的角色。是否

3.每当出现困难的时候,我总是比别人更着急。是否

4.总有一些不合作的成员让我无可奈何。是否

5.我的意见总是得不到其他成员的支持。是否

小组评价1.我们小组内部总是分歧很大,大家互不相让。是否

2.在表决的时候,我们小组都进行了充分的讨论。是否

3.小组当中有人负责协调。是否

4.小组内部大部分的成员都能够各尽所能。是否

5.我们小组的讨论效率很高,大家都有明确的目标和达成一致的愿望。是否





测试分析(1)


第五节测试分析

测试过程中,我们收集的是应试者的行为反应。因为行为本身不代表潜能,所以还要对这些行为进行分析和提炼。分析的依据主要是施测人员的测试记录表格,上面详细记录着应试者在相关测试项目上的行为表现。

在行为之外,应试者的自评量表也是重要的参考资料,它能进一步证实施测者所观察到的行为,尤其是在一些外显性不够强、主要通过成果来体现潜能的游戏中,施测人员也很难观察到应试者的思维过程,这个时候自评量表甚至能够提供信息来加强测试的深度。

1.应试者行为评价

表2-4既有观察项目、观察细节,也包括了有效行为和无效行为。这样设计的最终目的是帮助施测人员有效且全面地进行观察,而全面观察的目的是为了对应试者进行客观准确的评价。对照观察记录表,我们可以制作相应的评分表格。

表2-6所示行为表现是最主要的观察细节,施测人员在行为记录表和应试者自评当中寻找相关的行为表现。匹配程度较高就可以给予高分,而匹配程度不高或者根本而没有出现类似行为的,给予低分。

表2-6游戏测试评分表(“机械人”游戏)

潜能项目行为表现数量评分权重小计

团队协作促成团队目标的达成;123450.4

主动和其他成员沟通协调,并且寻求一致;12345

为了团队目标进行适当的妥协;12345

处理团队内部冲突;12345

促成团队表决方式;12345

分析/预见能力分析每个讯号可能带来的沟通不畅;123450.3

主动提出解决沟通问题的有效建议;12345

有效建议得到其他成员的认可;12345

应变能力处理机械人的讯号混淆;123450.3

处理其他小组的讯号干扰;12345

合计:

姓名小组编号

职位部门

综合评语:

施测人员签名:

年月日

2.测试报告

表2-6有“综合评语”栏,由施测人员负责填写。综合评语是施测人员对应试者的简单评价。有的测试对时间的要求比较紧,例如,在招聘面试的时候应试者人数非常多,施测人员不可能对每个应试者都进行非常详细的鉴定和分析,就可以以简短的评价作为测试的结果。

如果潜能测试是面向企业内部人员,或者是对级别较高的人员进行甄选,这样简短的评语就显得不够充足了。一方面是因为这样的评语不够详细也不够深入;另一方面,施测人员可能有多个,在评价上可能存在差异,我们需要对不同的评价进行总结,做出综合性、诊断性的评价和分析,这就是测试报告。

【案例】

M公司啤酒游戏测试报告

(1)应试者基本资料

应试者姓名:李小林

性别:女

编号:080723001

年龄:32





测试分析(2)


施测日期:2008-7-23

(2)背景介绍

M公司是一家省级移动通信公司,公司每年都会从下属分公司中选拔优秀人才到省公司。选拔的方式是由分公司提交推荐材料,省公司审核该员工的资质以及绩效,审核通过之后再统一组织测评。

应试者李小林申请的是省公司三级经理岗位。游戏测试是测评系统的第一个环节,主要测试应试者的沟通理解能力、市场分析能力以及是否有高度的结果导向等。

(3)潜能评价

●沟通理解

应试者在游戏中的沟通理解能力表现非常突出。在游戏中她担任的是中游批发商的角色,她主动和下游的13个零售商保持联系,订单数量在批发商当中保持第一。同时,她也和上游的啤酒供应商有很好的沟通,可及时获得啤酒商的生产情况,并且将批发商的需求及时传达给供应商。

●市场分析

应试者的市场分析意识非常强。在和供应商、零售商保持联系的同时,会将这些信息进行整理和收集,并且将这些信息上传下达,保证了信息的快速流通。对客户的需求变化非常敏感,订单数量的变化经常能引起她的注意,并且能够主动咨询客户寻找背后的原因。在市场分析方面应试者的不足是前瞻性不够,往往是随着订单数量的变化被动地作出调整。

●结果导向

应试者在结果的追求上达到了比较高的水平,有比较强的目的性,并且不断促成订单的增加。为了满足客户的需求,应试者会跟供应商不断沟通,因此赢得了更多的资源。在资源紧缺和争取订单的过程中,出现被零售商或者供应商拒绝的情况时她从来都不马上放弃,而是尽量争取挽回的余地。

●个性特点

应试者具有很强的主动性,不管是在沟通方面,还是在争取订单的时候,都采取主动的态度。应试者的性格比较外向,能够和客户保持很好的互动关系。在遭到客户拒绝或时间和订单量压力时,应试者都在不停地争取,没有任何挫败感表现。

(4)发展建议

应试者的开拓精神、沟通能力非常突出,这可能跟应试者的销售经历有关,可以考虑市场部相关职位。但是应试者的分析能力可能有欠缺,需要进一步验证。另外,应试者在压力之下反应比较激烈,绩效表现不错,需要进一步确认应试者的压力承受能力以及情绪稳定性。





压力测试技术


第三章压力测试技术

【案例】

不堪重负的“希望之星”

小胡虽然出身贫寒,但从小到大走得顺风顺水。从小学习成绩优异的他顺利地考上了大学。大学毕业后,因为专业技术突出,小胡很快就被一家知名的IT企业看中,2006年7月,在毕业生求职大军四处征战的时候,小胡已经作为部门评选出来的“希望之星”被派往海外参加培训了。

困扰产生在小胡回国之后,推荐他去培训的经理居然已经悄然离职了。新经理对他这个“希望之星”非但不寄予希望,反而一路打压。有好的项目不让他上,绩效考核也给了他很低的评分。

小胡只好向公司争取转岗,转做销售。可是小胡生性内向,做起销售来很吃力,做了几个月,业绩总是排在部门的最后一名,不光收入大减,而且还时常有人在他背后指指点点。回到原来的部门已经不可能了,而家人又认为他进了一家这么好的公司坚持反对他辞职,小胡整日郁郁寡欢,业绩也未有起色,跟同事的关系也越来越糟糕。

分析

员工的压力问题既有深层次的原因,也有表层的原因;既有组织的原因,也有员工个人的原因。深究起来必然是盘根错节,牵一发而动全身。如果仅仅从员工潜能的角度来看,毫无疑问,具备抗压能力的员工在生理和心理上都能够更好地适应工作的需要。任何行业,要适应激烈的市场竞争都需要这样的员工。

但问题就在这里,到底什么才是抗压能力呢?企业应该怎样才能招到能够承受压力的员工呢?同时,又如何帮助员工克服压力,不断成长呢?本章的压力测试技术能为你提供新的解决思路。

第一节压力测试——潜能榨汁机

1.压力的产生

首先,我们来界定什么是压力。企业员工的压力早就不是一个新鲜的话题了。究竟压力是怎么产生的,图3-1可以给我们一个直观的解释。

图3-1员工压力的产生

压力的产生是一个持续和复杂的过程。从上图中可以看出,压力是在员工和外界环境之间的互动中产生的。企业如果想要了解员工的抗压能力,除非该员工的行为表现有着很明显的区分度,否则,很难通过一次简单的面谈或者心理测验测量出来,而压力测试就有着独特的区分功能,不但能够区分员工的抗压能力,还能够通过精心的设计来确定员工承受压力的等级。

2.什么是压力测试

压力测试并不是一个心理学和人力资源管理的专有名词。实际上,我们到搜索引擎上去搜索这个词条,得到的最多信息却是关于软件测试方面的。压力测试(StressTesting)是指模拟巨大的工作负荷,以查看应用程序在峰值使用情况下是如何执行操作的。

虽然我们所提到的压力测试的对象是人,但基本原理也是一样的。通过模拟外界可能施加给员工的压力来观察员工的反应,以此评定其在压力之下的行为和反应。施测人员对这些反应进行归类、分析和评定,最后确定应试者在压力之下体现出来的潜能有哪些、潜能的表现水平如何等。

3.哪些职位需要压力测试

抗压能力强的员工当然受企业欢迎的,所以越来越多的企业试图在招聘环节就利用压力测试,选择那些心理素质更稳定,承受能力更强的应试者。但是,任何测试方法的效度和信度都是有条件的,那就是必须建立在岗位要求的基础上。也就是说,除非岗位要求强调抗压能力,否则应该考虑采用其他的测试技术。

在确认了需要采用压力测试之后,还应该确认一个问题:究竟需要员工具备对抗何种压力的能力?我们知道,可能给员工带来压力的情况是很多的,企业是不是要求员工或为“铁人”,百毒不侵,完全不受压力的影响呢?现实中既没有这个必要,也根本不可能。企业要做的就是对症下药,找准目标职位的“高压地带”。

这个任务对于人力资源部来说并不是一件难事。通过与相关职位工作人员的访谈,尤其是与离职人员的谈话就能深入了解不同职位的压力特点。例如,现在受关注的IT软件行业的职位普遍在工作强度上对员工形成很大压力;而比较传统的有销售人员的业绩压力、客户人员的人际压力等。





压力测试如何“榨汁”


第二节压力测试如何“榨汁”

在压力测试中,员工不仅仅表现的是承受压力的潜能,更有一系列的行为反应以及与其相关的能力水平,只不过,抗压能力的表现是最明显的,它的表现水平还能够直接影响其他能力的表现。

因此,我们把压力测试称为“潜能榨汁机”(如图3-2所示)。榨汁机的原理非常简单,即通过施加压力将果肉细胞内含的水分挤压出来。把这个原理应用到潜能测试中来一样适用。压力之下,应试者忙于应付压力,卸除了对测试本能的防备心理,反应更加真实可靠,而获得真实的行为是施测人员准确分析的前提。不管采用何种测试技术,如果应试者的行为不具有真实性,那么也就没有进一步分析的必要了。

图3-2压力测试的“榨汁”流程

原理虽然简单,但这个榨汁机的性能却并不差。

1.榨出水分

这里所说的水分指的是什么呢?“水分”指的是应试者的抗压能力。它有两个特征,第一是表现明显;第二是对其他潜能的表现水平都有影响。

在压力测试中,“水分”是最容易观察到的。应试者的抗压能力如何很容易从应试者的动作、表情和神态中体现出来,而任务完成与否更是直接体现了应试者控制和调解压力的能力。

前面我们曾提到压力测试的主要测试对象是应试者的抗压能力,而其他方面的能力都是以抗压能力为载体来表现的。如果应试者不能很好地承受压力就会产生巨大的焦虑感,导致应试者不能集中注意力,也不能控制自己的情绪和行为,最后导致不能很好地完成任务,那么其他的能力素质也就没有办法体现了。

2.元素解析

这里的元素是指那些负载在水分当中的微量元素——从任务完成中体现出来的其他能力素质。相对于抗压能力,这些元素显然是相对难以观察的。通过压力测试,虽然“挤”出的是应试者的真实表现,但是单从这些行为表现中还不能得到所需的潜能,还要通过“解析”的过程,蒸发主要的“水分”,才能够从混合的“果汁”中提炼出测试所要考察的其他潜能以及潜能的水平。

3.压力级别控制

通过模拟压力情境来对应试者施压不仅仅是为了操作方便,更重要的是在人为控制的情境里可以控制施加压力的级别。压力其实是一个模拟的概念,人人都说有压力,但是这样的压力是不具有可比性的。

控制压力级别,实际上是让测试在一种类似实验室的条件下进行。不同的压力级别下,应试者的反应显然会有不同。让应试者在一个小时内打一篇文档和让他在十分钟之内完成,应试者的表现肯定有很大的差异。如果在测试的过程中能够对压力的级别进行有效的控制,那么压力测试的功能无疑会得到极大的提升,既能在应试者之间进行横向对比,为招聘或者晋升提供依据;也能够进行纵向比较,为员工个人的潜能诊断或者培训发展提供坐标。





压力测试的设计(1)


第三节压力测试的设计

我们弄清楚了压力测试的原理之后,就可以设计压力测试的流程了,基本的设计程序如图3-3所示。

图3-3压力测试设计程序

1.测试内容的确定

测试的内容具体表现为应试者在压力情境中需要处理的任务。这个任务可以是显性的,例如,在限定的时间内让应试者完成很困难的工作。这类情境可以测试的范围比较广,常常根据不同的测试目标来设置具体的任务。

当然,隐性的任务也可以测试应试者的抗压力水平。例如,只是给应试者呈现压力情境,观察应试者在这种情境下的自然反应。通常的做法是对应试者进行否定、指责,而应试者的反应主要依赖他的抗压能力和应变能力。隐性任务很容易将应试者的情绪卷入到测试当中,因此信度非常高。但其缺点是除了一些和压力紧密相关的潜能,对应试者其他方面的潜能很难测试到。

【实例】显性任务

施测者:假如你升任我们分店的店长了,有个客户拿着明显人为损坏的产品过来索赔,情绪非常激动,而此时正是下班高峰期,引来大批的人围观。这个时候,你会怎么做?

应试者:我会先把客户请到办公室,先稳定他的情绪。

施测者:可如果是我的话,我不会接受。因为这些围观的人正是我的筹码,我需要你当面表态。

应试者:……

【实例】隐性任务

施测者:像你这样的求职者我见得多了。做一份漂亮的简历,杜撰一些工作经历就想蒙混过关了?

应试者:……

(1)确定测试目标

测试的目标指的是哪些潜能是压力测试的目标。这个目标主要是依据员工的岗位要求来确定的。不同的岗位对潜能的要求是不一样的。前面我们说过,压力测试只要设计得当,考察的范围是比较广的,并不仅限于抗压能力。

不过,需要强调的是,在压力测试中抗压能力必须是最主要的考察目标。如果并非特别强调抗压能力的职位,

不建议采用压力测试。图3-4是著名的压力—绩效关系模型,它显示了压力水平和绩效表现倒U型的关系。压力过大或过小都有可能影响绩效表现。这个模型对我们设计压力测试是非常有意义的。它说明了压力既可以激发潜能,也有可能抑制潜能。因此,如果并不需要测试抗压能力的职位,应试者的其他潜能都有可能被压制。

图3-4压力-绩效关系模型

另外,压力测试的考察范围也不宜过广。一般除了抗压能力和应变能力之外,另外再设置3~5个目标能力就可以了。因此,在确定了能力素质模型之后还必须对这些项目进行一定的筛选。权重较轻的能力最先考虑删除;其次,一些在能力素质冰山模型中处于浅层的能力,如操作技能等,已经不属于潜能的范围也可以考虑删除。对于这些删除的选项,如果有必要可以安排在其他的测试环节中进行。

(2)寻找适合测试的情境

确定了哪些潜能是测试目标之后,就可以根据这些目标来设置压力情境了,也就是压力测试的“测试题”。

首先,将需要测试的潜能项目列举出来,并且列举一些可以形成压力的相关情境。例如,某国汽车制造企业

的营销管理人员能力素质模型如图3-5所示。

图3-5××企业营销管理人员能力素质模型

根据这个能力素质模型,对这些能力素质进行分析,如前面所说,在分析的同时,还要对这个模型进行“剪枝”,缩小测试的范围,选择针对性更强的能力,这样能够在很大程度上提高测试的效度和信度,分析的结果如表3-1所示。

表3-1能力—情境分析(示例)

类型能力素质压力情境要求

核心能力

素质抗压能力①所有压力情境均可;

应变能力②时间短、难度大的工作任务;

综合分析能力③对现有资源的分析和整合;

复杂的工作任务;

沟通理解能力④任务的完成需要被试与他人的互动;

专业能力

素质管理能力⑤管理中的情境;处理管理中难题;

开拓能力⑥市场开拓;发现新资源;

市场分析能力⑦市场信息的收集;市场变化的应对;





压力测试的设计(2)


(3)根据目标整合压力情境

如果进一步分析表3-1中的压力情境要求,我们会发现一个问题,那就是不同的要求有的是可以通过一个压力情境来体现的,而有的却不可以。例如,情境要求⑥中的“市场开拓”和情境要求⑤中的“处理管理难题”就很明显难以通过设计一个情境来满足,但是情境要求①~④,相互之间是“兼容”的关系,和单个的专业能力素质之间并不冲突。

因此,我们可以发现,核心能力素质和专业能力素质的情境要求有不同的地方,这背后的原因并不难理解。核心能力素质是通用的能力素质,具有普遍性,也容易通过改变压力情境中的因素来测试;而专业能力素质则具有针对性,因而很难设计在同一个压力情境当中。

那么这样的情况应该如何处理呢?第一种做法就是选择比较重要的能力,删除权重较低的专业能力素质,这也是最简单的做法。如果这些专业能力素质都比较重要,就可以考虑通过其他的环节来进行测试。在压力测试中只设置一个压力情境。

还有一种做法是保留所有的测试项目,但是对这些项目进行适当组合,将难以“兼容”的项目分别安排在不同的“小组”当中。这样“分组”的意义在哪里呢?很显然,如果难以通过一个压力情境来达成目标,就可以采用多个压力情境,通过多次施压的方式进行测试。例如,可以对表3-1当中的测试项目进行分组。分组的原则是:第一,相互冲突的能力项目不能分在一起;第二,每个组合当中必须体现抗压能力,其他的核心能力素质可以根据具体情况按需分配。如果做出表3-2这样的分组,就表示在设计测试的时候应该是一个情境组合,而不是单个压力情境。

表3-2压力测试项目分组(示例)

类型能力素质压力情境要求

组合1抗压能力①所有压力情境均可;

应变能力②时间短、难度大的工作任务;

综合分析能力③对现有资源的分析和整合;

复杂的工作任务;

开拓能力⑥市场开拓;发现新资源;

市场分析能力⑦市场信息的收集;市场变化的应对;

组合2抗压能力①所有压力情境均可;

管理能力⑤管理中的情境;处理管理中难题;

沟通理解能力④任务的完成需要被试与他人的互动;

2.压力级别操作设计

(1)任务完成角度

从任务完成的角度出发可以从任务的时间、难度和外界环境因素这三个维度来控制压力级别(见表3-3)。

表3-3抗压能力之外的主要测试元素

压力维度潜能类别

职业能力职业精神职业人格

时间维度专业技能、创新能力、

计划能力、应变能力成就导向情绪稳定性

任务难度综合分析能力、

决策能力、执行能力成就导向自信心、乐观性

环境因素沟通理解能力、

协调能力、团队合作积极性、责任心自信心、竞争性

除了抗压能力,通过这三个维度通常还可以将测试到的潜能包括在表3-3中。当然,这个表格只是一个大体的归纳。实际上,通过具体的测试方式还可以设计有针对性的测试题。例如,如果需要重点测试应试者在压力之下的客户意识,可以通过一个客户处理难题来对应试者进行测试。

那么,如何通过这三个维度来控制压力水平呢?在对应试者施压的时候,如果不能很好地控制压力水平,那么每次压力测试的结果就不具有太多的参考性,既不能在应试者之间进行横向比较,也不能对单个应试者的多次测试进行纵向分析。

为了让测试结果更有意义,具有更大的参考价值,必须对压力水平进行级别定位。这样就可以任意调节各个维度的水平,进而对整个压力水平进行精确控制了(如图3-6所示)。

图3-6压力水平定位图

(2)从应试者角度考察压力级别





压力测试的设计(3)


除了任务本身,我们还必须从应试者角度考察压力级别。为什么要考虑这个因素呢?如图3-7所示,在压力情境下,应试者的潜能能否体现出来还有一个重要因素我们之前没有讨论过,那就是应试者对压力情境的认知。简单地说,就是设计者有可能精心设计了一个压力情境,但在应试者的观念里,这并不属于压力的范畴。例如,施测人员故意用一个政治话题激起应试者的愤怒,可这个应试者刚好对政治没有兴趣,这样的情境就显然达不到效果了。

图3-7压力认知过程

问题是,应试者的认知是很难在测试的时候得知的。如果测试对象是企业外部的应聘者,可以说我们对应试者是

一无所知的。在这种情况下怎么处理认知问题呢?一般的做法是从应试者的需求出发。根据马斯洛的理论,人的需求是有层次的。那么,这些需求在不能满足的情况下产生的压力也是有层次的。借助人类的这个共性,我们可以进行基本的层次划分,如图3-8所示。

图3-8压力认知层次

问题是,我们依然没有办法把这些层次作具体的量化,还没有一种方法让我们直接比较自我实现的压力和社会需要的压力之间存在的差距是多少。那么为什么还要对应试者的认知作这样的划分呢?这个认知层次至少在以下几个方面能够为压力测试提供帮助。

为压力情境的设计提供参考

在设计压力情境的时候,必须考虑一个最基本的问题,就是这个情境是否能够引发应试者的压力。我们知道,应试者的认知过程是不受控制的,很难确定某个情境一定能激发应试者的紧张。但是,如果我们尽量从应试者认知的角度来选择情境,就能大大提高压力情境的“命中率”。

为环境指标的调整提供依据

如果压力的级别不合适,压力太大或者压力过小就需要对压力级别进行调整。从任务角度我们可以从任务时间、难度和环境三个维度进行调整。任务时间和难度比较好控制,可以采用一些量化指标。但是环境如何控制呢?观察图3-8就不难发现,这些压力大部分都是通过环境来施加的。

处理隐性任务困境

我们在前面介绍过什么是隐形任务,这样的情境虽然测试范围较小,但是操作灵活,可以和其他的测试技术很好地结合起来。隐性压力情境之所以信度比较高是因为它往往都是根据现场互动情况来安排的,可能给每个应试者设置的情境都有所不同。

那么如何让这些隐性任务的难度相近呢?最简单稳妥的办法就是按照图3-8选择同一个压力级别,再结合具体的情境来呈现。例如,我们选定了人际冲突作为压力的级别,那么对不同的应试者选择的角度可以不同。例如,施测者可以“蔑视”应试者的着装打扮,也可以因为应试者的一个小细节而“大发雷霆”。

测试报告提供诊断信息

需求得不到满足就会产生压力,反过来,从应试者的压力层面也可以反观其需求。对于应试者需求的诊断是很有意义的,能够增进应试者个人对自己的了解,也能为企业的人性化管理提供依据。

3.测试方案的选择与试测

(1)选择总体方案

分析了压力测试的各个环节、各种要求之后,就可以对信息进行整合,确定最终方案。在整合信息的时候,可以设计一个如表3-4这样的表格,将所有的细节列入其中。

表3-4压力测试设计细节

测试内容隐性任务

显性任务单一情境专业能力要求

核心能力要求

多个情境情境1要求

情境2要求

测试形式压力级别时间维度

任务难度

环境因素

压力层次自我实现

尊重

社会关系

安全

生理

根据表3-4,可以在分析的同时就着手选择测试方案的部分细节。例如,是选择隐性任务,还是选择显性任务,是选择单一情境,还是选择多个情境的系列压力测试。选择情境并对情境要求进行总结就可以初步设计压力情境了。

例如,情境要求包括市场分析、承受压力、不断被否定等,施测者可以考虑给应试者呈现一些市场资料,让应试者在短时间内作出判断和决策,同时,施测人员负责对应试者每个不成熟的环节进行否定,以观察应试者能否坚持自己的正确观点,并敢于承认自己的错误。承受不住这种压力的应试者,要么在?测者的追问之下变得畏首畏尾,前后矛盾,思维混乱;要么敏感警觉,不停地掩饰自己的失误。

(2)绩优人员参与试测

设计好整体方案以后,还必须对该压力方案进行试测。试测之前的设计程序都是建立在理论和假设的基础上,而它是否真的能够有效引起压力,能否防止应试者的表演行为,保证测试的信度,都需要通过试测来验证。如果不能达到需要的测试效果,就必须在测试情境上进行不断的修改。

试测还有一个重要的目标就是为评分标准的制定提供依据。压力相对于应试者来说是一个认知上的概念;而对于施测者来说,却需要通过行为来进行观察和评定。

为了达到试测的这两个目的,通常可以选择企业内部相关岗位的绩优人员参与试测。在同样的测试情境中,绩优人员的表现就是一个“标杆”,是压力测试的“参考答案”。施测者可以对照他们的行为反应对正式测试中的应试者进行打分。





“主观题”如何评分


第四节“主观题”如何评分

设计好了操作程序并不代表准备工作完全做好了,如果马上拿来操作还会遇到难题。例如,经过反复试测和修改,所有的应试者在这种压力情境之下都有了一定程度上的反应。那么又如何对这些行为进行定性呢?在压力之下,有的员工紧张得发抖,可是他最后还是完成了任务;有的员工一直很镇定,但是最后却没有完成任务,那么应该选择谁当部门主管呢?这时候,就需要设计标准化的评分程序。

1.评分依据

在介绍试测环节的时候,我们提到过如何制定评分标准,即在试测环节记录绩优人员的行为反应,之后对这些行为反应进行分析,制定相应潜能的评分级别。如在试测环节中,施测人员可以依据测试项目对应试者的行为进行记录。记录表格的形式如表3-5所示,包括主要的观察项目,以及这些项目的主要测试指标。试测和正式测试过程中施测者可以采用同样的记录表格。

表3-5××公司压力测试记录表(示例)

观察项目行为表现

抗压能力动作

神态

情绪

反应能力反应速度

方案调整

问题解决

综合分析能力资源分析

目标解析

资源整合

为什么这个表格记录的内容只能算评分依据而不是“标准”呢?既然是潜能测试,应试者的反应水平是没有上限的,不排除有的应试者在压力之下超水平发挥,表现得特别优秀。因此,绩优人员的表现只是一个参照标准,而不是评分的标准。

2.“浮动式”评分设计

既然我们不能以绩优人员的表现作为评分标准,而只是一个参考,那么,在设计压力测试评分流程的时候,就会出现一个难题——我们应该怎样对“无标准”的测试进行评分呢?

在语文测试中,有主观题和客观题之分,主观题只有参考答案而没有标准答案。那么语文老师是怎样评分的呢?他们通常采用的做法是对学生的答案进行分析,符合参考答案的为“得分点”,和参考答案冲突的为“扣分点”,优于参考答案的部分为“加分点”。

压力测试也是这样,它是“主观题”,而不是“客观题”,即没有标准的参考答案。因此,我们可以考虑借鉴

语文测试中的评分方式。整理绩优人员的行为记录表,从每一项观察指标中的行为中提炼出得分点,形成“参考答案”,有了这个参考答案,就可以设计评分表格。如表3-6所示,以表3-5中的测试项目为依据整理出“参考答案”,然后就可以制作“主观题”的评分表了。

表3-6对应表3-5中的主要观察项目和具体指标,针对每一个指标我们都设置了参考分值。施测人员在评分的时候,根据试测的“参考答案”来评分,完全符合就选择“等于”,不符合的就选择“减分”,并且根据不符合的程度在对应的表格里填上减分数值。同理,如果超出“参考答案”就加分,在对应的表格里填上加分的数值,并且在“备注”栏里写明扣分或加分的理由。也就是说,评分标准实际上是浮动的。

表3-6压力测试浮动评分表

测试

项目行为指标参考

分值得分情况本项得分权重小结备注

-=+

抗压

能力动作

神态

情绪

反应

能力反应速度

方案调整

问题解决

综合

分析

能力资源分析

目标解析

资源整合

总计:





个性化测试报告


第五节个性化测试报告

在前面我们详细介绍了如何设计标准化程度较高的压力测试。实际上,有的管理者为了了解员工的潜能,通常会故意给员工出一些难题,或者让员工去处理一些超出能力范围的任务,这样也能形成压力,从而考察员工的抗压能力,而且似乎更加简单方便。

为什么要强调标准化的操作呢?因为只有基于能力素质要求来设计潜能测试才能够保证测试的信度和效度。由于时间和精力有限,未必所有的企业都能够执行这样标准化的操作,这要由测试的目标来决定,测试越是需要精确的结果,就越是需要标准化的流程。

在保证了压力测试的信度和效度之后,又如何从标准化的评分表格中获得应试者的个性化测试报告呢?

1.分析浮动评分表

评分表格是测试报告的主要依据,而它的结果却是一个简单的分数,这个数字在企业内部选拔或者外部招聘的时候有一定的参考价值,而在其他场合是没有多少意义的。因此,我们还要逐步反向分解这个阿拉伯数字,将其转化成详细的描述性语言。

第一步:分析评分项目

综合得分来自施测人员对每个项目的评分。从每个评分项目上可以得知应试者在该项目上的总体表现,如果应试者数量较多,还可以做一个图表,在应试者之间进行横向比较,如图3-9所示。

图3-9压力测试评分图

第二步:列出评分依据

不管是选拔性测试,还是其他目标的测试,测试的目标都是给应试者提供一份完整的“诊断报告”,以确定应试者是否具有相关的潜能,或者这些潜能所达到的水平。因此,我们还应该回到评分依据上来,对应试者的行为表现作出评价。

我们设计的“浮动标准”评分表在这个时候就能体现出其独特的优势来。通过测试对应试者进行评价的时候如果采用固定标准,那么,条块化的评分标准无疑只能让测试的结果也更加条块化,而浮动式的评分标准能够体现应试者的个性特点。

2.结合测试目标

对应试者的评价还要结合测试的目标。目标可大可小,都是需要考虑的。一般目标是考察应试者和目标岗位的匹配程度。在设计压力测试流程的时候是从岗位要求出发来设计测试指标的,因此应试者的测试得分直接体现了他和目标职位的匹配程度,这是一个客观的指标。

但是从测试的用途来看具体目标,对测试报告的要求又是不同的。表3-7所示是在不同测试目标下压力测试报告应该包括的内容。

表3-7压力测试报告内容

测试目标测试特点报告内容

选拔

(招聘/晋升)测试具有一定的竞争性,因此必须注重测试的公平性和保密性;

施测的标准化程度要求高;

①是否符合任职资格要求;

②与目标职位的匹配程度;

③在被试对象中所处的水平;

④其他与目标职位相匹配或者不匹配的个性特点。

人员发展

(培训/员工职业生涯指导)测试的竞争性不强,但是对准确性要求同样很高;

施测人员必须保证测试情境的高度仿真,并据此做出准确判断;

测试报告要求详细具体,能够为被试发展诊断意见和发展的建议;

①被试是否符合任职资格要求;

②如有不符,应该详细描述是何种潜能欠缺,以及之处该潜能的培训建议;

③压力测试中,被试体现出来的其他非目标潜能;

④被试的其他个性特点;

⑤被试的综合能力分析与职业指导;





施测人员:压力控制阀(1)


第六节施测人员——压力控制阀

前面我们主要介绍了压力测试的操作流程,设计一个合理的流程是保证测试信度和效度的基础。不过,在测试实施的过程中,施测人员对于“压力”的控制就成为了测试的关键。因此,施测人员就成为整场测试的“压力控制阀”。

1.“演技派”

施测人员在呈现压力情境时往往有一定的表演性,这样才能更好地引导应试者进入压力情境。越是难以让应试者察觉,越是让有情绪体现,测试的真实度就越高。

在实施测试之前,我们都会确定具体的压力情境,在这个层面上实现标准化是非常简单的。可是,如何确保这个情境在不同的应试者面前呈现的方式是一样的呢?这就对施测人员的“演技”提出了很高的要求。

如何提高施测人员的“演技”呢?演技自然是需要培训的,培训的内容不仅包括对目标职位的要求、具体测试流程以及压力情境的要求等,还应该让施测人员不断地练习,以保证施测人员的一颦一笑一皱眉呈现给应试者的都是一样的表现,而施测人员本人也应该注意保持施测的标准化,避免因应试者的表现而流露出其他不相关的情绪。

2.“铁面派”

“演技”是对施测人员的外部行为的要求,通过培训练习能够达到一定的效果,但是如何从内部来强化施测人员的标准化操作呢?这就要求施测人员做“铁面派”,避免在测试中卷入个人情绪。

在压力测试中,施测人员和应试者虽然是面对面的形式,而实际上,他们之间还有一个“中介”,那就是压力情境。施测人员的任务是呈现压力情境,而应试者的任务是处理压力情境,但是这并不代表施测人员不受应试者的影响,能够完全保持“绝缘”状态。

应试者的行为反应既然是施测人员的评分依据,那么,这些行为反应就完全有可能影响施测人员的表现。例如,一个镇定自若的应试者是有可能通过测试的,可是施测人员“觉得他很高傲,很自以为是”,可能就会影响对应试者的总体评价。有的应试者在压力之下可能反应过大,面色苍白,言语颠倒,或者手脚发抖,如果施测人员觉得这个应试者“很可笑”,甚至面带笑意,那就很糟糕了。

【案例】

测试报告示例

背景介绍:有一家企业由于销售业绩下滑,在做了一系列战略调整之后还准备对企业内部的销售人员进行培训。在培训之前,该企业根据岗位需求设计了一个压力测试表来测试销售人员的潜能水平,以便制订有针对性的培训计划。压力测试的内容是开发一个新的产品系列,让应试者在10分钟内陈述“假如你是销售副总,你准备采用什么样的新产品营销策略”。陈述完毕,应试者必须回答测试小组成员提出的问题,回答时间是15分钟。其中,某员工的测试报告如表3-8所示。

表3-8××公司压力测试报告

被试姓名李小林所属部门业务一部

施测人员日期2008-7-8

测试项目综合表现等级评定

抗压能力在连续的追问之下,表情镇定。能够回答大部分的问题,但是动作不够自然,不能和施测人员保持很好的互动。12345

语言表达

能力能够清晰地表达观点,但是语言不够简练,同时对非言语动作的把握也不够。12345

综合分析

能力从产品特点和市场环境出发来制定方案;分析可能产生的问题及可行的解决方案。但是对企业战略的

12345





施测人员:压力控制阀(2)


自信心对自己的方案有比较清晰的认识,但是在回应质疑时,不能坚持自己的观点。12345

影响力说理清晰,但是语言的感染度不够,不能说服他人接受自己的观点。12345

综合评定

职位匹配其他潜能&特点培训建议

该被试与目标岗位的匹配程度一般,主要是影响力和自信心以及语言表达方面有所欠缺。在专业能力素质方面表现尚可。除了目标测试项目,被试还在测试中表现出一定的个性特点:个性偏内向,爆发力不够。偏向B型人格特征。被试的专业基础较好,但是在人际交往方面的能力素质比较欠缺,因此建议提供人际交往能力方面的培训,同时增强其自信心和销售技巧。

施测人员签名:

第四章操作测试技术

【案例】

你会讲故事吗

早在1993年,当时的壳牌石油CEO费尔•凯罗就召集了企业中的200名高管进行了为期三天的封闭式会议。

当时的壳牌石油处于亏损状态,更让人担忧的是员工对高管人员的信任已经崩溃,很多雇员受到了业务萎缩带来的影响,但他们感觉高级管理人员并未采取任何措施。企业必须转型,否则将不可避免地面临衰败。

会议上,每个人都模仿财经类杂志的文章编写个人版本的故事,描述壳牌石油在三年后的发展前景、实现目标的方式等。然后,分组对这些故事进行讨论,再把这些故事整合成企业的故事。

在这个故事中,壳牌石油被定位为能够提供突出的财务回报,成为一个开心的工作场所的企业,同时阐述了企业通过文化变革达成新的财务目标的途径。在会议上高管人员梳理了自己在壳牌石油和业务部门的经验,会场同时播放了精选的企业领导人面对类似壳牌石油困境时的基本做法。负责人和外聘的两位专家要求每一个人都要吸收同事的观点,并强制形成自己的观点,帮助每一个领导人形成自己的管理理念与故事。

最后,200名高管人员都形成了系统的观点,并提炼了自己的领导力故事。他们都能用故事形式详细解释企业为什么需要变革,领导在持续变革中应该如何发挥强有力的作用。很多人学会了运用财务语言准确解释壳牌石油的业务模式,不少高管人员认为这是一个非常有价值的学习过程,能帮助他们适应更高层次的新角色。

(资料来源:《商界评论》)

通过讲故事这样的方式进行培训,甚至可以挽救一个处于危机中的企业似乎是不可思议的事情。但是如果我们进一步了解壳牌的企业文化就会发现,对壳牌来说,这应该是再正常不过的方式了。壳牌非常注重员工的潜能,从人员选拔到考核,从培训到晋升,发现并且挖掘员工的潜能始终是人力资源部关注的核心内容。

说到壳牌,还不得不提及他们对员工潜能的定义,这就是著名的CAR理论,即成就力(Achievement)、关系力(Relation)和分析力(Capacity),这是他们最注重的潜能维度,至于具体到如何操作这三个维度则是非常灵活的。他们强调员工进行“技能式学习”,要员工直面并且解决问题,让员工在解决问题的过程中挖掘潜能,获得成长,而将这种思路运用在潜能测试当中也同样有效。





操作测试与职业潜能


第四章操作测试技术

第一节操作测试与职业潜能

1.操作测试的基本内涵

在介绍操作测试之前,首先要弄清楚什么是操作测试。操作测试可以说既简单又复杂。简单的是它的基本原理也就是壳牌所强调的“解决实际的工作问题”。复杂的则是它的表现形式。对于不同的企业、不同的职位、不同的测试目标来说,需要解决的实际问题肯定是千差万别的,因而呈现的方式也各有不同。

就测试的方式而言,操作测试虽然是“解决实际的工作问题”,但更多的时候它并不是在实际的工作环境中进行测试,而是在模拟的环境中进行测试。原因很简单,一方面,在实际工作中进行测试有可能影响应试者或者其所在部门的正常工作;另一方面,实际工作环境虽然真实,但是提供的测试条件却相当有限,其灵活性和效度远远不如模拟操作那么高。

因此,本章所要介绍的操作测试,简要来说就是通过分析测试的目标,确定应试者需要解决的实际工作问题,并且将这些问题浓缩到一些模拟活动中来,让应试者在活动的参与过程中解决问题,从而确定应试者相关的潜能水平。

2.潜能级别与操作的“深度”

既然是测试潜能,就要理清楚操作测试和职业潜能之间的对应关系。潜能有不同的层次,浅层的潜能如职业能力是比较容易进行测试的,但是深层的潜能如职业态度或者职业人格,进行测试的难度就较大。

很显然,潜能的级别不一样,在操作测试的方式上也应该有对应的调整。最简单的操作测试是让应试者进行现场测试,例如,给应试者提供材料进行打字测试,这是最直接的测试方式。

但是这类测试通常都只能测试应试者的操作技能,也就是“水面”以上的能力,而对于“水面”以下的潜能,现场测试却是“鞭长莫及”。用一句简单的话来总结就是“有深度”的潜能需要“有深度”的操作方式才能进行测试。那么,什么是操作测试的“深度”呢?

我们分析影响应试者操作表现的因素主要包括以下三个方面。

任务维度:操作任务是操作测试的主题,任务难度越大,应试者需要调动潜能的可能性就越大。

环境维度:测试环境的复杂程度一方面决定了测试的预测效度,另一方面也能够影响应试者的行为表现。

应试者维度:应试者对操作任务是否熟悉直接影响到应试者对操作任务的认知,进而影响应试者的操作表现。

任务本身的难度、环境的影响以及应试者对任务的熟悉程度等任何一方面都有可能影响应试者在测试中的表现。

因此,不能说难度越大的任务,测试的“深度”就越大,就越能测试出应试者的潜能来。所谓测试的“深度”

需要从这三个方面进行综合考虑,如图4-1所示。

图4-1潜能级别与操作测试深度的关系

3.潜能级别与模拟操作方式

通过图4-1,我们还可以发现测试的潜能层次越深,任务的难度就应该越高,环境也越复杂,应试者对测试的了解程度也越低。要对这些维度进行有效控制,还必须进行进一步的细分。细分之后,就要对每一个要素进行有效控制和调整。

需要控制的要素多了就会出现一个问题——在完全真实的情境当中,很多要素都是难以进行有效控制的。例如,测试应试者处理客户关系,即使让应试者处在真正与客户接触的情境中,如果关键的要素没有出现,应试者也未必有机会表现出相应的潜能来。

还有的时候,真实情境中可能会出现一些要素,这是没有办法控制的,例如,我们不能控制客户会有什么样的反应,会有什么样的问题交给应试者处理,这样就会给测试的评分带来难度,因为没有办法保证应试者之间的公平性。

因此,虽然真实情境中应试者的反应更真实,但在实际操作测试当中,越是难以观察的潜能,就越是需要采用模拟操作的方式。模拟操作是将测试需要的要素都采用仿真化方式,这样既便于控制,也有助于建立合理的评分系统和标准化的操作流程。





测试性操作(1)


第二节测试性操作

我们已经明确,通过模拟操作可以测试应试者的潜能。接下来的问题是什么样的操作才具有测试潜能的功能呢?

操作测试的工作任务有两个来源,第一是完全从目标职位的工作职责中选择或者稍加修改,这类操作测试的好处是能够准确地预测应试者在目标职位上的工作表现;第二,就是对工作任务进行较大程度的修改,变成不属于目标职位的工作职责,例如,应试者完全不熟悉的操作任务,或者是带有游戏性质的操作。

对于那些注重测试应试者潜能的职位来说,其主要的工作职责不会是简单机械的,而是复杂的、连续性比较强的工作。在众多的工作任务当中,哪些可以提取出来作为测试的内容,哪些又是不适合进行测试的呢?

所谓适合与不适合,肯定都是需要一个评价标准的,那么在选择工作任务的时候评价标准就显得尤为重要,简单来说,就是选择那些可观察、可量化评分的工作任务。这样,问题就转变成:什么才是可观察可量化的工作任务呢?因此,要把这个可观察、可量化的标准进一步细化,如表4-1所示。

表4-1操作测试工作任务选择标准

选择标准细化指标评分方式

可观察任务目标

可观察有明确的任务目标;任务完成的进度;

有明确的完成标准;任务完成的效果;

操作过程

可观察有标准化的操作步骤;操作步骤是否合理;

操作步骤可分解;每一步骤的操作情况;

可量化任务目标

可量化任务目标与职位的关联程度;初步确定测试的预测效度;

目标任务可分解;对分解目标的完成进度与效果评分;

分解目标的重要性;根据重要性确定分解目标权重;

操作过程

可量化各分解步骤的重要性;根据每个分解步骤的相对重要性来分配权重;

各标准分解步骤的分值以及浮动范围;参照标准分解步骤以及浮动范围评分;

1.从工作任务出发的操作

根据表4-1的细化思路我们就可以对目标职位的工作职责进行分析和提炼。如图4-2所示,向上综合与提炼的目标是确定相应的潜能项目;向下进一步分析的目标是每一个工作职责的可观察和可量化程度。

图4-2工作职责的分解与提炼

通过这个流程,就可以实现从工作任务到测试性操作的转化。潜能测试应该是一个高效率和高信度的工具,不可能让应试者将所有的工作任务都现场操作一遍,这样需要花费大量时间和精力,也未必能够保证测试的信度。因此,我们的目标就是要筛选重要的、可观察、可量化的工作任务,而不是随便选择工作职责中的一个任务让应试者进行操作。至于具体如何进行筛选,可以参照表4-1中的细化指标,如果工作任务难以进行细化也难以进行评分,那么就不宜选择进行操作测试。





测试性操作(2)


如果直接从应试者的工作职责当中选择工作任务,就可能产生一

列问题。

例如,任务的典型性和代表性不够,测试的效度不高;或者是难以对结果进行诊断和评定,应试者的行为表现和他的潜能之间难以形成对应的关系。即使进行了测试,且测试的信度很高,我们依然难以得知应试者的潜能水平。

2.工作任务的整合与修改

从图4-2中还可以发现,测试性操作并不是直接从工作任务中筛选的,而要经过整合与修改。修改首先是为了防止“练习效应”。测试的目标是应试者的职业潜能,如果操作的任务都是应试者的日常工作内容,或多或少都会存在“练习效应”,不但没办法测试出应试者的潜能,就连应试者之间在操作能力上的差异也很难显示出来。

之所以要考虑应试者对操作任务的熟悉程度是为了防止测试中产生“练习效应”。应试者对其中某项工作任务相当了解和熟悉时,他对任务的完成就更多地依赖既定的操作流程,而不是依赖他的潜能。

整合的目的一方面是为了减少“练习效应”,但更重要的是为了提高测试效率,测试本来的目的是为了让应试者在短时间内完成有代表性的工作,以此作为考察潜能的“样本”。因此任务“样本”不但要有代表性,还必须“高度浓缩”。任务数量不在于多,而在于将各个考察要素综合到操作任务当中去。

因此,在筛选出具有代表性和操作性的工作任务之后,就可以考虑对这些候选工作任务进行整合和修改。这些候选的工作任务可能是散乱的,相互之间也并无联系,而对这些任务进行改造的目标就是将其变成一个综合性的、具有一定难度的且应试者不熟悉的操作任务,如图4-3所示。

图4-3操作任务的整合与修改

如何进行整合与修改不存在既定的方法。我们主要针对备选的工作任务以及测试的目标来进行调整,将原来的工作任务“变形”成为一个适合操作的、设计合理的操作测试。

【实例】操作任务设计实例

下面是某房地产开发企业策划部门规划专员的主要工作职责。为了测试的需要,已经删除了操作性不强,难以体现潜能水平的工作任务。

①负责收集、掌握国家及地方政府房地产开发的政策与法规。

②开展市场调研,了解国内、本地区房地产开发现状及发展动态,归纳、整理公司有关部门对项目开发的构想及要求,研究市场对楼盘的需求变化。

③掌握设计院所专项及综合设计能力。开展设计单位的资质审查,根据建设项目的要求提交设计单位初选名单及资质审查报告。

④协助部门经理完成招投标图纸中的有关问题解答、技术评标议标工作。

分析

参与本次测试的对象是主要入职不到半年的储备管理人员。公司要从中甄选1~2位员工加入策划部。规划专员的工作内容相对于应试者来说都是比较陌生的,而公司的目标是要在这些已经具备相关专业背景的储备人员当中选择在策划能力、综合分析能力上具有潜质的员工。

考虑到以上工作内容比较繁杂,我们可以对这些工作任务进行整合,将其整合到同一项工作任务当中来。这些工作任务主要包括:政策法规、市场分析、设计单位以及技术解答。因此,从操作内容上来说整合之后的操作任务也应该包括这四项内容。

从测试的方式来说,可以进行分组讨论,也可以让应试者单独设计方案,虽然应试者在策划方面的经验不足,但是让其模拟操作这一系列的工作任务反而能够有效地考察应试者是否具备所需的策划潜能。





操作测试的形式(1)


第三节操作测试的形式

在前面的案例中,我们提到了测试方式的问题。实际上,测试的方式是非常灵活的,只要操作得当,不同的方式对测试效度和信度的影响其实并不大。但是我们还要详细介绍一些使用频率比较高的测试形式。首先,在设计测试形式的时候可以参考这些外在的形式模板;另外,为了进行有效的测试,也要尽量在形式上做到合理,避免测试方式影响测试的信度和效度。

1.机械操作

在本章的开始,我们将操作测试界定在模拟操作的层面,但为什么还要讨论机械操作呢?其实,这并不矛盾,我们所介绍的机械操作并不是简单的手工技能,也不是对测试潜能没有效果的机械动作,而是模拟操作层面的机械操作——通过具体的动作或行为体现潜能。

体现潜能的机械操作有一个典型的特征——它往往都是开放式的,没有既定程序,也没有标准答案,同时它应该具有一定的难度。

在电影《当幸福来敲门》中,主角威尔•史密斯命运的转弯始于一个毫不起眼的魔方。这个魔方不仅让他找到了那差点被遗忘的天赋,也让别人开始看到他的天赋。但电影终归是电影,当我们把潜能测试作为一门科学的时候,如何利用魔方这个神奇的工具来进行测试呢?下面的这个案例也许能给我们以启示。

【案例】

魔方测试

麦格迪是一家咨询公司的老板,他非常注重员工的潜能。因此,每当人力资源部候选人复试的时候,他总会交给应试者一个魔方,看他们能否弄出六面六种颜色来。当然这是有难度的,目前没有谁能当场做到。这时候,麦格迪就会给应试者一个星期的时间,让他们将魔方带回家考虑。

有个非常聪明的应聘者在面试结束后并没有离开,而是留在公司的会客室里把魔方拼好了。麦格迪非常满意,当场就决定把他留下来给自己当助理。

也有的应试者在拿走魔方后不久就回来找他。“你做得很好,但是你有没有从别人那里获得帮助呢?”麦格迪问道。这名应试者连连否认,他说:“我从来都是喜欢独立思考的人,这绝对是我冥思苦想了一天才弄出来的。”可是麦格迪说:“很抱歉,我想如果你找朋友帮忙的话,也许你能完成得更快。我希望销售部的员工都是对外界信息和资源非常敏感的,所以我觉得您不适合这个职位”。

还有人7天之后拿着没有完成的魔方回来了,很羞愧地还给麦格迪,但麦格迪依然很高兴,他说:“我就是需要您这样诚实勤勉又富有责任感的财务经理,欢迎加入我们。”

2.流程操作

所谓流程操作测试是指考察应试者完成任务的整个过程。因此,操作任务要么很复杂,需要应试者历经重重困难才能完成;要么同时交给应试者很多操作任务,让应试者进行统筹协调,一一处理。在流程操作测试中,应试者完成任务的结果很重要,但是他处理的过程也同样重要。

流程操作一般都比较复杂,不可能像操作测试那样给应试者一个魔方就行了。从测试材料到操作过程,从任务标准到参照流程,都需要根据测试的目标来确立细节,否则我们将无从评定应试者的相关潜能。

流程操作虽然从设计到操作都相当复杂,但相对于机械操作它却有许多独特的优点。例如,机械操作的测试范围有限,每次测试都只能是一两个潜能项目,但是流程操作设计的考察范围却非常广,只要设计得当,多个潜能项目都可以在同一操作测试当中得到体现。

不过,流程操作对于深层次的潜能,如职业人格、态度和动机等,考察的能力就比较有限,当然,流程操作的这个缺点,其实也是所有操作测试共有的。在操作测试的过程中,应试者和施测者直接沟通的机会很少,除了表面化的行为和动作,施测者难以获得应试者动机层面的信息,这样自然就限制了测试的深入程度。然而,流程操作对职业技能方面的能力考察比较有效。

流程操作基本上都是模拟相关职位的工作流程,或者为了避免应试者的“联系效应”而模拟相近职位的工作流程。最典型的流程操作是公文筐测试,给应试者提供大量与某职位相关的文件,让其在限定的时间内对这些文件材料进行处理。这些材料的仿真程度非常高,有的甚至是稍加修改的真实文件。因此,这些仿真度很高的文件给应试者提供了一个测试的背景和角色定位,应试者很快就能够进入模拟情境了。

公文筐测试能够有效地测试应试者的专业背景、协调和规划能力、解决问题的能力以及综合分析能力等。即使是应试者相当熟悉的工作流程,还可以通过对时间的限制或者增加问题的复杂程度来提高测试的难度。将应试者置于一个熟悉但从来没有面临过的高难度情境下同样也能够考察应?者的相关潜能,公文筐测试适用于那些工作任务比较繁杂,需要和不同对象打交道的职位,如综合管理类职位。





操作测试的形式(2)


3.小组讨论

小组讨论也是操作测试的常用形式,对于那些没有明确流程,主要通过工作成果体现其能力,或者比较注重应试者分析过程的职位来说,小组讨论是比较合适的,如市场策划、软件开发职位的招聘等。

小组讨论之所以运用得比较广泛,首先是因为其操作方便,对测试环境、测试过程控制的要求都不高;其次,小组测试是一种非常灵活的测试形式,它不受潜能项目、测试目标或者相关职位的限制,可以说,大部分潜能项目都可以通过小组讨论的方式进行测试。小组讨论对于应试者的态度与动机这类比较深层次的潜能测试也非常有效,因为它不仅能够呈现任务完成的情况,还能够体现应试者是如何完成任务的,从而考察应试者独立分析和与人互动的过程。职业技能层面的表达能力、综合分析能力、沟通能力等,态度层面的主动性、自信心、领导欲望等都能够通过讨论来考察。

操作测试中的小组讨论通常是从相关职位中选择具有代表性的工作任务或者是具有争议性的话题,让应试者就这个主题展开讨论。因此讨论主题的选择至关重要,主题选择不当可能会导致讨论无法展开,应试者的潜能无法表现;或者是主题有利于部分应试者,公平性不够,影响测试的信度。表4-2对部分类别的主题特点进行了归纳和总结。

为了保证每个应试者都有自由表现的机会,通常会确定一个讨论流程,根据分组情况,分配给每个应试者一定的自由表达时间。施测者的主要角色是观察者,从应试者的观点陈述中考察应试者的相关专业基础、分析问题的方式、推理的方式以及从中体现出来的态度和价值观等。另外,除了表达的内容,应试者参与讨论的方式也会给施测者提供很多有用的信息。例如,应试者在小组中扮演的是领导人的角色还是执行者的角色,能否坚持自己的观点、倾听他人的意见、容忍不同的观点,能否帮助小组寻找一种达成一致的方式等。

表4-2操作测试的讨论主题

主题类别基本形式特点测试范围

问题解决选择工作内容当中的难题,提供具体的资料背景,让被试讨论解决办法。从工作内容出发,适合强调专业背景的职位。在职业能力方面的测试效果比较突出。专业基础、分析问题、解决问题的能力、领导能力以及口头表达能力等。

方案提供根据一个真实或者模拟的项目背景,让被试讨论提供策划方案。同样强调专业背景,不过被试之间的互动以及被试个人的自由度也更大。职业能力如专业背景、综合分析能力以及策划能力。职业态度如积极性、团队精神等。

方案选择通常是给一个问题的解决提供一些备选方案,让被试之间共同协商并且专业背景可以根据主题的不同而有所不同。被试之间的互动以及处理分歧的过程是测试的重点。主要测试被试在人际互动方面的职业能力,如表达能力、说服他人的能力、人际影响力等。

观点表达选择一个比较有争议性的讨论主题,让被试展开自由的观点表达。专业色彩相对较弱。但是对深度考察和挖掘被试潜能方面比较有效,能够深入了解被试的态度和价值观。职业能力方面主要提心核心能力素质。职业态度方面根据主题的选择相关,如客户意识、敬业精神等。

4.独立操作——案例分析

【案例】

面包该如何处理

如果你是本公司的业务员,你在一辆载着一车过期面包的公司的卡车上,准备到偏远的地区把这些面包销毁,但在半路遇见了一群难民,他们十分饥饿,难民把路给堵住了,当场还有刚刚赶来的记者,那些难民知道车里有吃的。请问,你会怎样处理这件事,既不让记者报道公司把过期的面包给人吃,又让难民可以吃掉这些不会影响身体健康的救命面包?

(注:车不可以回去,车上只有面包,不可以贿赂记者。)

这是一个经典测试案例,企业在培训或者招聘的时候经常用这个案例作为测试的材料。如果测试不适合采用小组讨论的形式,那么,让单个应试者进行案例分析同样也是非常有效的方法。除了缺乏讨论中的互动因素导致对应试者人际方面的潜能考察比较有限之外,对于考察其他方面的潜能还是同样有效的,尤其是对应试者综合分析能力的考察。

应试者在案例分析中的表现依赖于其综合分析能力,但是考察范围并不局限于与分析判断相关的潜能。只要从测试目标出发来选定案例,应试者的其他潜能就能有效呈现。例如,主要在于测试应试者专业方面的潜能就可以让应试者分析专业领域的问题,选择具体的项目或者行业背景都可以。

如果主要在于测试专业以外的潜能就可以考虑选用如上案例中的分析材料。这样的案例往往没有标准答案,也未必和工作相关,甚至是应试者可能永远也不会面对的事情。选用这样的案例让应试者来分析有什么意义呢?自由案例能够提供给施测者的信息,简单地说,就是应试者分析案例的角度。





操作测试的形式(3)


例如,应试者分析问题的切入点是什么,是从正面分析问题还是从反面分析问题?应试者对潜藏在案例中的矛盾是否敏感?应试者是擅长从微观人际角度解决问题,还是擅长从整体上把握问题……一个简单的案例,只要给予应试者充分的时间,施测者进行深入挖掘,从专业知识到个性特点都可以进行考察。

5.选择操作方式

上面介绍的这四种测试方式是比较常见的,也是比较有效的。那么在设计测试的时候,应该如何选择合适的测试方式呢?测试方式的选择首先应该考虑各种测试方式的特点。表4-3对几种操作方式的特点作了综合分析与比较。

表4-3操作测试方式特点

优点缺点

机械操作施测和评价都灵活简单;

测试流程容易控制;

一致性信度高,被试的反应比较真实;效度不高;

测试的深度不够;

评分依据不足,评分者信度不高;

流程操作设计和操作都比较精确;

测试内容多为模拟的工作任务,预测效度高;

被试主要处理工作任务,行为反应都比较真实;测试的安排比较繁琐;

需要花费大量的人力物力,测试效率较低,不适合大规模的被试群体;

小组讨论测试流程比较简单;

分组进行,测试效率比较高;

引入小组互动,能够深入考察被试与他人的沟通情况;

被试与施测者不直接接触,施测者施加的影响较小;测试的信度不高,被试的潜能表现可能受到小组群体的影响;

被试可能出现表演行为;

对施测者的观察能力要求很高;

案例分析被试与施测者可以直接互动,能够深入了解被试的分析过程;

施测者可以控制测试节奏,测试的信度和效度都比较高;

测试的深度和范围都比较大;单个被试参与测试,测试的效率不高,不适合大规模群体测试;

材料选择的不当可能导致测试失效;

施测者可能给被试带来暗示的负面影响。

其次,测试方式的选择应该与测试目标结合起来,应该有利于测试目标的达成。测试目标当中,需要考虑的主要是潜能项目和测试用途。在潜能项目上,潜能的级别尤其需要注意,测试方式的选择也有可能限制测试的深度。另外,有的测试方式在某些特定的潜能项目的考察上独具优势,那么我们也可以考虑利用这些优势项目,测试方式与测试目标匹配分析如表4-4所示。

表4-4测试方式与测试目标匹配分析

测试方式测试目标

潜能级别优势潜能项目测试用途

机械操作职业能力;——人员甄选与选拔;

大规模的测试需要;

作为测试当中的一个环节,与其他的测试方法结合起来。

流程操作职业能力;计划能力;

压力承受能力;

综合分析能力;人员的甄选与选拔;

专业技能培训;

职业资格测试;

小组讨论职业能力;

职业态度;语言表达能力;

团队协作能力;

沟通理解能力;

领导能力;

积极性;人员的甄选与选拔;

员工综合能力素质测评;

相关核心能力素质的培训;

案例分析职业能力;

职业态度;

职业人格;综合分析能力;

解决问题能力;

应变能力;

创造性思维;

态度和价值观;

人员的甄选与选拔;

员工综合能力素质测评;

员工职业生涯指导等;





操作测试的流程(1)


第四节操作测试的流程

通过前面的介绍我们不难发现,操作测试从测试的形式到操作的内容都是非常灵活的,不存在统一的操作流程。但是操作测试作为一种比较独特的测试方法,与其他测试方法相比,在流程上有独特的地方,这也是在实际测试过程中需要注意的。

1.操作道具

操作测试离不开操作的对象。测试的“道具”可能是真实的,也可能是虚拟的。机械操作一般都需要真实的操作对象,而其他方式则更多地借助于模拟道具。

从流程操作、小组讨论到案例分析,操作测试大多借助分析材料呈现情境背景、角色分配或任务目标。因而,准备测试材料是操作测试当中最为关键的环节。

操作方式决定了测试材料的形式。流程操作通常是众多工作流程的集合,那么需要的材料也通常是广泛收集的,能够代表流程背景和要求的文件。小组讨论和案例分析的测试材料通常是案例,只不过小组讨论的案例可以简单也可以复杂,可是实际的工作案例也可以是理念性的命题,因为测试材料必须能够激发应试者的充分讨论。但是案例分析就不一样了,它的进程可以由施测者控制,对案例的矛盾性、复杂性的要求没有小组讨论那么高。

2.行为分析——操作测试的硬伤

虽然操作测试的方式各有不同,操作的内容更是千差万别,不过操作测试有一个共同的特点,就是以应试者的行为为评分依据。

这种测试方式有利有弊。好处是能够得到应试者的真实行为反应。中国人信奉“行胜于言”,就潜能测试而言也确实是这样。从应试者那里获得的非言语信息远远比言语信息要真实、可靠得多。弊端是言语信息的缺乏会影响测试的信度。如图4-4所示,我们可以把潜能测试流程分成以下几个环节。

图4-4操作测试流程图

分析这个流程图就不难发现,操作测试最薄弱、最可能出现误差的环节是行为分析环节。操作测试的情境往往是通过材料、规则或者案例来呈现的,只要设计得当就会很少出现问题。行为收集环节考验的是施测者的观察能力,就这些行为本身来说,真实度是比较高的,应试者很少出现虚假反应。但是,保证了行为的真实性,并不代表就能保证测试的真实性,行为需要转化成潜能水平才算完成了测试的目标。

行为分析环节上带来的信度问题是跟测试方式紧密相关的。因为操作测试的分析和观察对象都是客观的行为动作,施测者无法了解应试者行为后面的动机和分析过程。同样的动作,应试者可能是有意识的,也可能是无意识的,用标志性的行为来代表应试者的潜能水平,确实是操作测试的硬伤。

针对这个问题,我们可以采取两种修整性的方法。第一是结合其他测试方法,看两次测试的结论是否一致,这也是最保险的方法,不过缺陷是会浪费过多的人力和物力。

另外一个方法是可以考虑从合理化测试程序入手,为施测者了解应试者动机和心理提供有效途径。案例分析便于进行这样的尝试,因为应试者与施测者之间本来就有很多直接互动的机会,施测者可以根据应试者的反应追问更多关于应试者行为背后的动机或者分析的过程。





操作测试的流程(2)


但在机械操作、流程操作或者小组讨论中,为了不影响应试者的自由表现,施测者通常是不直接与应试者进行互动的。这个时候应该怎样去了解应试者行为背后的动机呢?一般可以通过“事后访问法”达到目的。

“事后访问法”是在测试结束以后对应试者进行进一步的了解,以印证施测者的观察和分析是否正确。“访问”的方式多种多样,既可以口头访问,也可以通过统一的问卷进行。

口头访问适合机械操作或者其他设计比较简单的测试,测试完毕,施测者直接追问应试者“为什么要这样做?”。外在行为和内在动机形成了统一,测试才会更加准确,但是像小组讨论或者是流程操作这样的测试,从设计、操作到评分都执行标准化的操作,那么访问的方式也最好标准化,可以设计一个意向问卷让应试者填写,如表4-5所示。

表4-5公文筐测试意向问卷

被试姓名

测试时间

测试项目

自评项目评定

1.我处理文件的时候都是按照文件的重要性来安排时间的;是否

2.我觉得测试的时间有点不够用;是否

3.在分配资源的过程中,我会首先分析所有的可用资源;是否

4.我非常清楚自己的角色所代表的权限;是否

5.有些问题我觉得不可能很完美地处理;是否

6.在处理文件的过程中出现了一些意外导致我的进度受影响;是否

7.我对意外状况并没有充分的准备;是否

8.在时间不够的情况下,我偶尔会用直觉解决问题;是否

9.给我更多的时间,我觉得自己可以做得更好;是否

10.在处理文件的过程中,我发现自己的计划经常需要调整;是否

3.现场人员的安排

因为操作测试的主要评分依据是应试者的行为动作,那么我们在测试的过程中还需要注意不同的测试方式对现场人员安排的要求。如果行为动作具有外显性,应试者之间就可能通过行为动作互相影响,应尽量避免这种影响。

在条件允许的情况下,应该尽量让应试者单独接受测试。操作测试通常可以把测试目的很好地隐藏起来,如果应试者处在同样的测试环境中的话,他不一定会有意识地模仿其他应试者,因为应试者本人也不清楚何种行为才是“标准答案”。但是,他有可能“无意识”地模仿其他应试者。如果应试者处在不知道如何处理的情况之下,他的第一反应通常是看别人怎样做。

当然,也有例外的情况。第一个例外就是小组讨论测试。即使不同的小组也可以同时进行测试。因为小组测试的凝聚力比较强,往往能够将应试者的大部分注意力集中到处理小组任务以及成员之间的沟通上来,受其他小组的影响相对较小。

还有一种例外,是“故意”给应试者提供一些可模仿的对象。这样的设计通常是为了考察应试者能否保持自己的独立性,能否在错误的示范指引下仍能够坚持自己正确的做法。这样的操作测试难度比较大,应试者要具有扎实的基本功和较强的自信心才能够通过测试。





智者见智”的评分陷阱


第五节摆脱“仁者见仁,智者见智”的评分陷阱

操作测试在评分环节有一个由测试方式产生的难题,这在前面也分析过,因为行为动作本身不代表潜能,因而也给评分带来了难度。测试可能会陷入“仁者见仁,智者见智”的评价模式,不同的施测者之间的评分一致性信度很低。因此,在评分环节,依然要做到标准化的操作,让评分更加客观和可靠。

1.制定评分标准

评分标准是施测者进行准确有效评分的工具,在各种测试当中,操作测试制定评分标准的难度最大,难度主要来自操作测试的灵活性。

首先,操作测试的形式多变,评分标准要适应测试形式的需要。机械操作的评分标准比较简单,出现代表性行为即可加分,但是其他相对复杂的测试形式就没有那么简单了。

其次,应试者完成测试的方式也非常灵活。应试者可能通过动作来表达,也可能通过语言来表达,甚至还有可能通过神态表情来表达。因此,评分标准的制定需要结合具体的测试内容和测试方式。

另外,应试者的反应也非常灵活。操作测试有一个非常重要的问题需要施测者去考虑,那就是:应试者可能出现“意外行为”,如何对这些“意外行为”进行评定呢?语言性的测试可以通过施测者的引导让应试者遵循测试的目标。但是,在操作测试当中,应试者往往不了解测试的目的,很多时候都是“自发行为”,那么这些行为出现千差万别也是很正常的事情,因为每个应试者对问题的理解不一样,处理问题的方式也可能不一样。因此,在制订评分标准的时候,还要注意评分标准是否可以囊括尽可能多的“反应情况”。

【案例】

纠错技巧考验

测试情境:在多位跨国公司代表参加的重要外商投资项目奠基仪式上,你突然发现前一天你代领导起草的致词中,有一项开发区的敏感数据有误,而此时领导已经多次念过这一数据,你是否会当场纠正?

应试者1:信息已被领导多次传达出去了,如果我当场指出,这对领导是很不利的。我觉得解决的方法应该是利用晚餐或众多嘉宾在场的时候,我再宣布这个事。我会说:“各位嘉宾,很对不起。由于我的原因,领导的讲话稿里写错了信息,我希望大家更正。大家如果产生误会,或者还有什么不了解的,可以向我咨询,谢谢。”

应试者2:我会当场就纠正错误。首先这次奠基会是一次很重大的活动,而且外商很多,外国人讲究数据,讲究准确性;其次企业讲究诚实和信用,这个数据很重要。当然我采取的策略可能要委婉一点,我会通过秘书给领导递纸条来纠正这个数据错误。

应试者3:这个问题其实是考查一个人面临危机时处理解决问题的方式方法和策略。如果和领导配合默契,讲话者可以用自嘲或开玩笑来化解,比如说为了照顾大家赶紧吃饭看错了,我现在补充一下正确的数据。关键是当危机出现的时候,首先要判断这个危机的危害性到底有多大,然后要考虑有没有补救的方法。

分析

评分标准要能够处理所有的行为反应。在案例当中的测试情境中,应试者之间出现共同答案的可能性是很低的,更多的时候,可能是各有各的处理方法。这个时候,我们可以结合测试目标将应试者的行为进行分类,并且划定“边界线”,如表4-6所示。

表4-6操作测试评分表(示例)

测试项目行为表现分值

应变能力反应迅速,能够快速提出解决方案;方案成熟,能够顺利回答施测者提出的质疑,主动论证分析方案的可行性。3分

反应一般,需要较长时间的思考;方案尚不成熟,在回答施测者质疑的同时进行不断地完善和修改。2分

反应很慢,在长时间思考之后仍然不能很好地解决问题;不能回答施测者在方案上提出的质疑。1分

综合分析能力分析能力较强,能够认识到矛盾的各个方面。慎重确定方案,每一步都分析其可能带来的影响。3分

能够比较全面地认识矛盾,但是不能进行比较深入的分析。对方案中的漏洞估计不足;2分

不能给出详细的分析过程,不能解释方案的可行性或者存在的漏洞。1分

2.测评报告——从潜能分析到行为预测

在操作测试的评分环节还有一个重要的方法可以帮助我们进一步提高测试的信度,那就是提供详细的评分报告。

我们反复强调过操作测试评分依据不足的问题。因为对于从行为到潜能的转化过程,目前还没有很好的技术支持。测试报告的作用是将潜能“还原”为行为。也就是说,施测者不但要提供总体的潜能评价和每一个潜能项目的综合评价,还要提供准确的评分依据。

这样做可以大大提高测试的信度。施测者要提供评分的依据,因而可以敦促施测者从事实出发来观察和评价应试者。测试结果是要呈现给应试者的,一份“有理有据”的测试报告才能够赢得应试者的认同。

【案例】

操作测试报告样例

应试者:李××

施测方式:案例分析

●分析问题能力:只能够发现有限的问题,而不能针对问题提出深入的质疑。只是专注于问题之间表面的联系,没有进一步探索潜在的问题。

●解决问题能力:只想出了相当有限的问题解决方案,但能够认真权衡各种备选方案,从中选出一个相对较好的方案解决问题。

●人际敏感性:能理解并在一定程度上考虑到别人的想法,但几乎不能体会别人的感受,也没有努力设想别人的感受是怎样的。

●社会性:能够欣赏别人的品质,但整体上待人接物并不是非常得体。有时候能认真倾听别人的谈话,有时候却做不到,但绝大多数情况下都能让别人说完想说的话。在领导性方面,花了较多时间才说明白面谈的主题,能引导面谈朝着自己想要的方向发展,设法激发“员工”(角色扮演者)去谈面谈的主题。

●授权和管理控制:让“员工”明白谁负责解决问题以及他对“员工”有什么期望。给“员工”分派适当的任务,和“员工”达成明确的协定,并规定了怎样考核“员工”,什么时候考核。

●坚持性:即使别人努力说服也能坚持自己的决定。

●决断性:乐于并能够表达自己的立场,行动果敢,敢于作决定,不犹豫。





在情境中探测潜能(1)


第五章情境模拟测试技术

【案例】

小细节成就大事业

福特大学毕业后去一家汽车公司应聘。同时应聘的三个人都比他学历高,当前面几个人面试后福特觉得自己没什么希望了。但他想既来之,则安之,于是走进了董事长的办公室。他发现办公室门口的地上有一张纸,他弯腰捡了起来,发现是一张渍纸,便顺手扔进了废纸篓里,然后才走到董事长的办公桌前说:“我是来应聘的福特。”

董事长说:“很好,很好,福特先生,你已被我们录用了。”

福特惊讶地说:“董事长,我觉得前面几人都比我好,您怎么把我录用了?”

董事长说:“福特先生,前面三位的确学历比你高,而且仪表堂堂,但是他们的眼睛只能看大事,而看不见小事。你的眼睛能看见小事,我认为能看见小事的人,将来自然能看到大事。一个只能看见大事的人,他会忽略很多小事,是不会成功的。所以我才录用了你。”

后来,果不出所料,福特成为了“美国福特公司”的创始人。

关于福特面试这段传奇经历的版本非常多,但是并不妨碍我们对情境测试的理解。情境测试的概念可以说既明确又模糊。明确的是应试者往往都像福特一样在毫无思想准备的情况下就参与到情境测试当中来,因而这种方法也被称为“间谍式”测试。情境测试模糊的地方在于情境是千差万别的,情境测试没有统一的形式,也没有统一的评价标准。

在本书的前几章中,我们分别介绍过压力测试、游戏测试和操作测试,这些实际上也属于情境测试,只不过都是应用比较广泛,操作也比较成熟的情境测试。它们既有一般情境测试所共有的优点,也有自身的独特之处。情境测试涵盖的范围很广,本章介绍的是除了压力测试、游戏测试和操作测试之外的情境测试。

第一节在情境中探测潜能

1.潜能视窗理论

关于员工的职业潜能,可以借用著名的心理学沟通模型——乔哈里视窗来进行分析。将员工的能力分成两个维度——自我认知维度和他人认知维度,如图5-1所示。

图5-1潜能视窗

这个模型原来是用于分析人际沟通问题的,将原来的范围大幅度缩小到员工的能力方面,就会发现这个模型同样适用。被称之为职业潜能的,很显然是带有未知成分的区间2、区间3和区间4,区间1对应的是已经被认识到的能力素质,不属于潜能范围。

这个潜能视察的功能不仅仅在于对潜能进行分类,还对潜能进行了级别划分。越是处于视窗底部、认知程度越低的能力,相应测试的难度就越高,同时测试的准确度也越低。在设计潜能测试的时候,可以针对相关潜能的“未知”特点和潜能级别来设计测试的方法。

情境测试能够有效地挖掘潜能,其中一个主要原因就是能够通过情境来满足不同潜能和不同的测试目标。情境需要测试哪一方面的潜能就设计相应的情境。测试需要让应试者或者施测者处于“未知”状态,就可以通过条件的限制或者具体的操作方法来达到这样的效果。

2.视窗下的情境分类

让应试者处在一种“未知”的状态下,我们称之为“真实情境”,就像本章开头所介绍的福特面试的故事一样,由于应试者对测试并不知情,他的反应往往是最真实的,而这种真实性能够让测试的信度大大提高。另外一种形式是“模拟情境”,因为模拟情境的真实度相对较差,需要应试者配合才会有效,应试者要了解情境的施测过程甚至是测试的目标。这种情境下处于“未知”状态的是施测人员,他们给应试者提供同样的情境,但是并不确定应试者会有哪些反应。如表5-1所示,真实情境和模拟情境在各个维度上都体现了很大差别。

表5-1真实情境与模拟情境对比

真实情境模拟情境

情境特点真实度很高,被试的情绪卷入程度很高。

环节比较简单;真实度相对较低,需要被试配合才能进入测试情境;

环节设计可以相对复杂;

施测要求控制测试的条件和环境;

避免被试意识到测试情境的存在;控制测试的条件和环境;

明确的规则与要求,帮助被试感受并且进入情境;

被试状态不了解测试情境的存在;

不了解测试的目标;

被试无应对测试压力;对情境的施测过程和基本目标都有一定程度的了解;

被试有一定程度压力;





在情境中探测潜能(2)


测试目标测试单一重要的潜能;测试多项的综合的潜能;

评价方法简单评价方式:目标行为出现即合格;综合评价方式:各项潜能的行为水平评分;

优点测试信度很高;

操作简单,观察和评分简单;测试的效度相对较高;

情境比较容易获得;

缺点测试的效率和效度都不高;

对测试环境的要求比较高;信度相对较低;

操作较复杂,观察和评分也比较复杂;

【实例】真实情境

大意失荆州

小杨到公司工作才3个月,可是俨然已经成为公司的明星员工了。业绩突出的他深得部门主管的赏识。不久部门主管调任,于是向公司推荐小杨接任他的职位。

春风得意的小杨也认为这次是胜券在握,作为一个大学毕业不足一年,才刚过试用期的新员工就被提拔为部门主管,这着实让小杨兴奋不已,以至于当部门主管和经理一起约他吃饭的时候,小杨就当是上司提前给他设的庆功宴,兴高采烈地赴约了。

但是等小杨一过去才发现形势不对,总经理、副总以及其他几个部门的负责人都在,而且个个神情严肃。小杨完全没有料到这会是一场“鸿门宴”,紧张得不行,想要打破尴尬的气氛,但是这样的场面又不知应该如何处理,只能埋头吃饭了。最后,总经理拍拍他的肩膀说:“小杨表现很不错啊,好好锻炼一定是大有前途的。”本来以为主管位置已经十拿九稳的小杨,忽然间有了一种不祥的预感。果然,不出一个星期,部门就招到了一个经验丰富的新任主管,原来的主管很遗憾地告诉小杨公司领导认为他的经验还不够。

【实例】模拟情境测试题

假如你是公司的总经理,由于整个经济形势不景气以及政策原因,公司的业绩受到了很大影响。为了度过危机,董事会提出了两个方案,要么裁员,要么降薪。你会选择哪一种方案呢?请你利用15分钟的时间向全体员工宣布你的决定,并且回答“工会代表”的质疑,答疑时间为15分钟。

“路遥知马力,日久见人心”体现了中国人朴素的人才观。对于现代企业来说,“路遥”和“日久”不只是时间这么简单的问题,不合适的人才可能会给企业带来巨大的损失。企业如何才能看到应试者真实的行为、潜在的能力呢?情境测试就是一种非常有效并且具有可操作性的方法。我们说的“路遥知马力”,其实也就是在不同的真实情境中观察人的反应。如果我们的测试能够模拟这些情境,那么就可以准确、有效地预测应试者的职业潜能了。





情境选择(1)


第二节情境选择

一个具体的情境包括很多要素,例如这个情境是由哪些外部条件支持的,应试者的角色是什么,主要任务是什么等。这些内容都确定了,才能根据具体的情境要求进行施测。那么情境要素是如何确定的呢?图5-2所示就是情境设计的流程。

图5-2情境设计流程图

1.测试目标

情境测试的目标包括内在的目标和外在的目标。内在目标是相应的岗位要求,外在目标是该测试的主要用途。岗位要求显然是最核心的目标。事实上,不管是内在目标,还是外在目标都会影响测试的情境要素,只不过影响的方式和程度各有不同。

(1)岗位要求

岗位要求直接决定了测试的主要潜能项目。该岗位要求员工具备何种潜能,就应当从测试该潜能出发设计各个情境要素。

在确定岗位要求的时候,还有一个重要的任务,即测试的潜能项目是否适合采用情境测试,有的潜能是否适合

情境测试。因为情境的类型多变,测试的范围也相当广泛,大部分职业潜能都可以进行情境测量。但是在确定潜能项目的时候要注意以下几个方面的问题。

潜能项目以1~5个为宜,数量不能过多

1~2个潜能项目的测试效度和信度最高,可以考虑设计真实情境。如果企业由于精力和资金所限需要测试更多的项目,那么也最好不要超过5个,否则设计出来的情境就会比较复杂,给施测人员带来过大的压力。一般来说,从岗位要求中提炼出来的能力素质一定不止有限的几个,那么就要求我们进行筛选,选择那些权重较大,并且容易设计情境的项目。

职位级别以适度为宜

情境测试的测试范围非常广,既可以是比较浅层的能力素质,也可以是比较深层的个性特点等,但是情境测试不是任何职位都适合采用的。首先,低级职位不适合采用情境测试,低级职位如一线工人,对潜能的要求并不是很高,没有必要采用这种劳心费力的测试方法;其次,高级职位也不适合进行情境测试,因为测试的情境往往带有一定的表演性质,应试者可能会拒绝参与。

(2)测试用途

从用途性质来说,测试用途可以分成两大类,人员选拔和人员发展。从测试的对象来说,测试用途又可以分为内部测试和外部测试。外部测试一般是对外公开招聘,内部测试的范围比较广,既可以用于晋升培训,也可以用于员工职业生涯规划和指导,及员工激励等方面。

在进行人员选拔的时候,测试的保密性是非常重要的,对测试情境的仿真度要求也相对较高,这个时候真实情境是最适合采用的方式。如果为了兼顾效率而扩大测试范围,可以考虑采用模拟情境,但是模拟情境对应试者的动机、态度、个性特点和价值观等方面的鉴别能力要差很多。

如果测试目的是用于人员发展,如员工培训、职业生涯指导等,应试者都是企业内部员工,则比较容易获得员工的配合,而且这类测试的目标与应试者之间不存在直接的利害关系,应试者也倾向于获得真实的测试结果。那么,此时采用模拟情境是比较适合的,因为测试的范围比较广,对应试者的评价也更加全面和深入,并且能够真正为员工发展提供专业的指导意见。

2.情境要素

图5-2分析了主要的情境要素,每一个情境要素都要和测试目标相匹配。在分析了测