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唐骏日记:价值十亿的人生修炼体验

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唐骏日记:价值十亿的人生修炼体验
Publisher:
COAY.COM
Language:
chamorro
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1

商业模式的力量

Language:
chamorro
File:
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目录

Content


序一

序二

第一章 第一份工作要去好公司(1)

第一章 第一份工作要去好公司(2)

第一章 第一份工作要去好公司(3)

第一章 第一份工作要去好公司(4)

第一章 第一份工作要去好公司(5)

第一章 第一份工作要去好公司(6)

第二章 差异化竞争的晋升之道(1)

第二章 差异化竞争的晋升之道(2)

第二章 差异化竞争的晋升之道(3)

第二章 差异化竞争的晋升之道(4)

第二章 差异化竞争的晋升之道(5)

第二章 差异化竞争的晋升之道(6)

第二章 差异化竞争的晋升之道(7)

第二章 差异化竞争的晋升之道(8)

第二章 差异化竞争的晋升之道(9)

第三章 在微软内部“创业”的开始(1)

第三章 在微软内部“创业”的开始(2)

第三章 在微软内部“创业”的开始(3)

第三章 在微软内部“创业”的开始(4)

第四章 唐式管理方式的初尝试(1)

第四章 唐式管理方式的初尝试(2)

第四章 唐式管理方式的初尝试(3)

第四章 唐式管理方式的初尝试(4)

第四章 唐式管理方式的初尝试(5)

第四章 唐式管理方式的初尝试(6)

第四章 唐式管理方式的初尝试(7)

第四章 唐式管理方式的初尝试(8)

第四章 唐式管理方式的初尝试(9)

第一章 第一次对微软中国总裁的位置说不(1)

第一章 第一次对微软中国总裁的位置说不(2)

第一章 第一次对微软中国总裁的位置说不(3)

第一章 第一次对微软中国总裁的位置说不(4)

第一章 第一次对微软中国总裁的位置说不(5)

第一章 第一次对微软中国总裁的位置说不(6)

第一章 第一次对微软中国总裁的位置说不(7)

第一章 第一次对微软中国总裁的位置说不(8)

第二章 职业生涯最关键的一次决定(1)

第二章 职业生涯最关键的一次决定(2)

第二章 职业生涯最关键的一次决定(3)

第二章 职业生涯最关键的一次决定(4)

第二章 职业生涯最关键的一次决定(5)

第二章 职业生涯最关键的一次决定(6)

第三章 如何当好空降兵(1)

第三章 如何当好空降兵(2)

第三章 如何当好空降兵(3)

第三章 如何当好空降兵(4)

第三章 如何当好空降兵(5)

第三章 如何当好空降兵(6)

第四章 鲍尔默访华(1)

第四章 鲍尔默访华(2)

第四章 鲍尔默访华(3)

第四章 鲍尔默访华(4)

第四章 鲍尔默访华(5)

第四章 鲍尔默访华(6)

第四章 鲍尔默访华(7)

第四章 鲍尔默访华(8)

第四章 鲍尔默访华(9)





序一


当把最后一部分整理好的“微软邮件”记录在MSN上传给威风的那一瞬间,我感觉像是在中学时冲刺到了1500米的终点,更像当年在华尔街做完最后一场路演的感觉——解脱了。为了整理《唐骏日记》,过去的两周我一整夜一整夜地坐在电脑前,就连六岁的儿子托马斯看着我都说:“爸爸,你现在每天都有作业了?不会做的妈妈会帮你做的,不要担心。”其实我最担心的就是我的生物钟会失调,变成像媒体人那样的夜猫子了,因为MSN那一端的“晚上才有灵感,效率也高”的媒体人威风也在写作呢。不过我怎么可以和她比呢,人家是文字工作者,而我最多就是个日记爱好者而已。



从小就有写日记的习惯,老师说写日记的人作文一定会好。看到高考成绩单的时候我才知道其实写日记和写作能力是两回事。上了大学以后,几乎每天都会写下当时青春期的思想和心境,就像现在很多人写博客一样。但是日记和博客有本质的区别,日记是写给自己看的,而博客是给别人看的。所以我的很多日记,特别是大学时代的那段日记是不能公开的,连我自己都不敢再看了,太纯了。也许那样的青春日记才是真正的日记。



当威风和我提出出版《唐骏日记》的想法时,我马上说:“这个不行的,日记怎么可以公开呀?”“我看到过几篇你离开微软时的日记,写得很好,很感人。”“我的日记一点没有文采的,毕竟是高考语文只有59分的人。”“朴实的才是最真实的,再说别人最想看的是日记的内容。”“内容更不能公开了,太爆料了。”“我们最喜欢看爆料了!”没想到媒体人也这么八卦,还以为威风的思维方式会很不一样呢。“我的日记太多了,很难选的。”“那就选些描述你所经历的重大事件背后的故事,最好是没有公开过的故事,特别是你当时的心境,以及人生的一些感悟。你的一些思想可以给很多年轻人在人生和事业的道路上一些指点,无论在他们迷茫的时候,处于低谷的时候,还是取得成功的时候,应该都会很有意义的。”看来威风还是不离她媒体人的特征,而且听上去她是一个很了解年轻人的年轻人。



虽然这次的《唐骏日记》只是大量日记中的一小部分,但是每一篇都是我用心用情写出来的,它是我人生事业的一个真实和深情的记录,也是我人生的一个侧影。也许哪天我把能爆的料都爆出来,甚至包括情感方面的,那样,大家看到的唐骏可能就是更; 加全面、更加真实的唐骏了,至少也是威风所期待的那种唐骏。



我希望,更多的朋友通过这一本书,能够感受到我在职业生涯中的种种体会,能够分享到一些有用的心得,更希望他们能够在这个经济寒冬,运用这些经验和方法,走上自己的成功之路。



唐骏于2008年10月12日晚11点37分





序二


沈威风





他身材高大,皮肤有点黑,身上总是穿着浅色的衬衫和深色的西服。只要见过一次面,以后无论在什么场合,他总能准确叫出你的名字。和他见面,总是他先到,他说,这是他的习惯,不管是见员工见老板见政要还是见朋友,他不希望别人等他。和他说话的时候,他永远面带微笑,正视着你的眼睛,耐心地回答每一个问题,说到高兴的时候,偶尔会像老朋友一样伸手拍拍你的肩膀。从他这里,你永远听不到他对老板对工作甚至对某个员工的怨言或者不满。谈起这些话题,他的回答永远政治正确,绝无惊喜。但是当话题涉及他自己,气氛立刻变得不一样,他会显得活泼,他会讲自己的糗事,会自嘲,会说一些匪夷所思的故事,然后当你问:“这是真的吗?”他就仰天大笑说:“怎么可能,八卦,八卦一下。”



这个人的名字叫唐骏。在现在中国明星林立的企业界,他是最奇特的一个。他被称为和“首富”最有缘分的人。他曾在全球首富比尔·盖茨手下任职十年;2004年他加盟盛大之后,盛大成功登陆纳斯达克,陈天桥一度成为中国新首富。2008年4月,唐骏被福建首富陈发树招致麾下,成为福建新华都集团的总裁。而此后,新华都集团旗下的两家子公司紫金矿业和新华都购物在半年之内连续上市,陈发树迎来他个人的又一波财富增值高峰,而唐骏更是信誓旦旦,希望能把陈发树打造成又一个中国首富。



2008年10月7日,唐骏的名字也登上了胡润财富排行榜,排名第679位。胡润给他算的身家是11亿元,根据是2008年4月15日,唐骏以10亿元的转会费,从盛大公司跳槽到福建民营企业新华都。当然,唐骏从业多年,从微软中国退休,他的身家已经过亿。从盛大离开,他的收入大约为4亿,所以无论如何他的身家都不仅仅11亿,但是唐骏说:“无所谓啦。”他看重的是,他是首位登上榜单的职业经理人。这让他觉得,离自己的梦想又近了一步。他想做中国职业经理人的标杆。他想向大家证明,成功的道路有很多条,不要都把目光盯在创业上,作职业经理人一样可以很成功。那么,他成功道路上的关键词是什么呢?





第一章 第一份工作要去好公司(1)


日记原文



1994年10月17日:去微软面试



去微软面试之前,我就读了很多有关微软面试的文章。大家都说微软的员工是用面试来释放自己的工作压力的,因为微软的面试是出了名的整人。今天我也感受了被人整的经历。



昨晚我从洛杉矶飞到西雅图,等我到了机场再租车到酒店住下来,已经是晚上12点多了。今天早晨8点不到,我就早早地来到微软,找到了微软人事部的25号楼,然后我就独自一人开始在微软的内部游荡,“熟悉”这里的环境了。微软总部是开放式的,整个公司由25幢大楼组成,环境实在是太美了,就像公园一样,到处是整齐的花卉和草坪。这里的人把公司叫campus,楼与楼之间距离很远,campus内用小巴士摆渡。不来这里真的不知道美国大公司是什么样的,和我在洛杉矶见到的公司以及我自己的公司相比,那些就真的不能叫公司了。我突然有一种感慨,做员工的真的不应该在小公司里工作,那样实在是见识太小了。



8点半我准时来到了人事部,招聘助理给了我一份我的时间安排。面试从早上9点到下午5点,每一个小时一个人,一共八个人。看到这份时间安排,我真的有点不明白了,我是来面试软件工程师的,在我那里我是一个人面试了就当场决定的,而这里要经过八个人的面试。感觉和我听到的有点像了——因为面试别人可以减压,所以微软尽量让更多的人来面试。



第一个好像有点经理的样子,一开始就给我讲了这个部门需做的工作——Windows NT的研发。他讲了Windows NT的未来之路,描绘的前景很光明。看得出来他很喜欢自己的工作,也有一种自豪感和优越感。我很机灵地问了他加盟微软的经历,他滔滔不绝地讲述了他如何从德国来美国留学,如何找到这家公司的辉煌经历。我也讲述我怎么从中国去日本留学,然后又怎样来到美国继续我的学业。他的问题并不是那么的苛刻,反而让我觉得我们之间是在聊天、在回顾过去的经历。



第二个人是个做技术的,他问了我的背景之后似乎感觉比较满意,特别是我的国际背景。因为他也去过日本两次,而且还能讲几句日语,也讲得不错,“你的日语的语感还是很好的”。我不忘记夸他几句,拉近彼此之间的距离。后来他就让我用C写段对mouse的控制程序,把左右键对调一下。“是用Windows的API写还是……”因为这个区别很大,我想问清楚后再写。“那就用Windows API写吧。”明显感觉出来他对我开始宽松了,因为用底层函数写的话很复杂也很难。我很快地写出了这个小的程序。我的C答案似乎还比较让他满意,然后就和我探讨如果用底层函数写的话应该是怎样的。



第三个人还是个技术工程师,一上来就拿了一段程序给我看,让我挑出里面可能出现的问题。“这个程序写的非常正规,而且肯定是个有经验的人写的,非常好。”我简单看了程序以后,感觉这是他写的程序,因为人都是喜欢听别人夸奖的,“但是这个程序有memory泄漏的问题,需要加memory释放,这样这个程序就很完美了。”我没有太多的思索,因为像微软的工程师不可能拿一段有低级错误的程序让我来看的。没想到我的这几句话把他征服了,他以为遇到了一位程序高手。剩下的时间都是他和我讲他负责写Windows的哪部分程序,我感觉他是一个很能干的程序员。





第一章 第一份工作要去好公司(2)


剩下的面试过程中还是有人问我编程的问题,还有人考我智力题,五花八门。印象比较深刻的问题是:美国一共有多少个加油站?这下我傻了,这个怎么可能知道!我想了想,美国有人口2.5亿,汽车的拥有率为30%,美国有7500万辆车,每个星期加一次油,每个加油站平均每5分钟一辆车,一天为250辆,可以服务7倍1750辆车,一共4万个加油站。



这个回答对吗?谁也不知道。其实这个问题就是考察你的思维方式,即分析问题解决问题的方式,不需要你给出问题的答案,再说了谁也不知道一个标准的答案,本来就是要你算一个大概,这个大概的数字差不了多少。



总体上,我感觉自己面试的结果还不错。就这样我一轮一轮地被煎烤着,感觉这也是在考我的体力。



晚上见到最后一位面试官David McBride,190cm以上的瘦高个子,看上去是个经理什么的。他先讲述他是怎么进入微软,如何热爱微软等等。我说:“我也是向往微软才来的。”我都没敢说要放弃我自己的公司……



其实和他的面试更多是聆听,像个小学生似的。



“前面几位面试的感觉还不错,大家都很喜欢你的背景和技术,”David说,“微软是全世界最好的公司,也需要最好的员工,你就是我们希望找到的……”



离开David的办公室去人事部的路上,我知道,这里将是我未来工作的地方了……



微软的代表就是盖茨。我想既然到了微软就应该见见盖茨。我向人事助理说了我想见见盖茨的想法。她笑着说:“你很可爱,但是不现实,我来微软快两年了,只见过盖茨一次,看到的还是背影。”我听后突然觉得盖茨很神秘,在公司里都那么神秘。人事助理告诉我说,这两天就会有结果的,而且应该会是比较好的结果,她明显在暗示我的面试结果。



晚上立刻给家里打了电话,小兰好像没有什么感觉似的,她说:“反正这么重要的事,还是你想清楚,还有这么一摊子事要处理好。”感觉不到她的兴奋,而我已看到了微软作为美国大公司的那种大气,我已经没有犹豫了……“你来到微软你会喜欢的,这里太好了,我没有什么要想的,其他都不重要了。”我对她说。



我的感觉就是我应该走出过去的小圈子,自己的公司以后可以再做,微软这样的机会也许就这一次了,我不能犹豫的。



做选择重要,选择好了怎么做更加重要,我相信我会来微软的,微软也会offer我的。





第一章 第一份工作要去好公司(3)


背景解读



弃创业选打工,唐骏走出职场第一步



双鹰软件公司、美国好莱坞影视公司和美国第一移民律师事务所,1990年到美国读书的唐骏,用了短短两年的时间就成了三家公司的老板。在此之前,他留学日本,却对美国的商业文明情有独钟,乃至于在日本的学业刚刚结束,他就立刻动身去了美国。到达美国,他就知道自己来对了,因为美国实在是一个太开放的国家,这个国家对于奋斗、创新的包容和鼓励态度,使得从日本这个严谨有序国家来的唐骏激动万分。他第一次发现,原来创业是这么容易的一件事,只要花几十美元,就能注册一家公司,自己就当上“老板”了。天性喜欢新鲜事物的唐骏,就一头扎了进去,一口气做了三家公司。这三家公司的业务截然不同,从名字就可以看出来,唯一相同的是,老板是唐骏,公司规模都不大,还有就是,三家公司都能盈利。



唐骏一开始乐在其中,手下有着几十名员工,一年有几十万美元的利润,唐骏其实有一点享受创业的感觉,用他的话说,就是当时胆子很大,路子很野,看到什么赚钱就去干,想尽别人想不到的办法去把事情做成。这是他做事情的风格,不会被条条框框限制自己的思路,拥有挑战和创新的精神。



可是1994年的某一天,唐骏接到一个陌生的电话,电话里说:“你好,我是微软日本公司,台式婚姻配对机是不是您的发明?产品显示了您的创造力和想象力,有没有兴趣加盟我们公司?”唐骏被吓了一跳,他从来没有想到,微软会主动打电话给他邀请他加盟。



接到电话,唐骏心里得意得很,而且他对日本又一向很有好感,毕竟在那个国家生活了五年之久。可是他刚刚在美国站稳脚跟,妻子孙春兰好不容易才从日本到美国和他重聚,第一个孩子还在孕育之中,这种时候他怎么可能又回到日本?所以唐骏婉言谢绝了。



没想到微软很执著,两个月后又一次打电话来,这一次是微软美国总部。“我们正在开发Windows NT3.5版本的远东版,您既懂英文,又懂中文和日文,还独立开发过富有想象力的软件产品。我们非常需要您这样的人才,您是否愿意以工程师的身份来参与这个开发小组,加入微软总部工作?”



这一次,唐骏心动了。微软总部的人还在电话中劝他说:“微软的技术核心和管理核心都在美国总部,到这里来能够学到非常有用的东西。”这话很有煽动性。他的双鹰软件公司也是做软件开发的,同样是做软件,为什么微软能成为全球的霸主,而他的小公司只能接接日本人的小单?企业做大做强的秘密,究竟是什么?



另外,唐骏明白自己除了技术之外,企业管理的其他方面一点也不专业。比尔·盖茨是怎么解决这些问题的?他很好奇,所以决定去微软看一看,看看大公司是怎样运转的,说不定有启发。





第一章 第一份工作要去好公司(4)


于是他到西雅图微软总部参加了面试。面试结束之后,他就再也没有犹豫了。短短的一天,唐骏已经看到了自己的差距在哪里,需要学习的东西比他想象的更多。简单地说,他在创业的过程中遇到问题,他明白是管理出了问题,可是到微软经历了一次面试之后,他发现自己还根本没有摸到管理的门道。更何况,企业要做大和做强,管理很重要,却不是全部,还有很多其他的因素。



比如商业模式,微软是卖软件的,唐骏自己也开发软件,运营软件公司,而且他也颇有几项很有想象力的软件,比如卡拉OK打分机。但是他不懂微软卖软件的授权模式,把卡拉OK打分机8万美元就卖给了三星。不懂得商业模式,“不知道以后还要犯多少次同样的错误呢”。



比如面试方法。唐骏发现原来自己说了算的那种面试方法并不好。因为老板一个人拍板,会导致对员工选择的取向趋向一致,导致公司里充满了一种类型的人,这样对以后的工作很不利;其次,员工进入公司是要和团队里的其他员工一起合作的,那么在这位员工进入团队之初,就把选择的权力交给这个团队的每一个人,让每一个人都有一票否决的权力。这样的结果,就能把团队不能合作的隐患在一开始就消除掉,保证这个团队中的每一个人,都是相互喜欢的。而拥有否决权的员工,也会因为有了参与感,而加深对团队的感情;最后,被面试的过程也是面试别人的一种经历,一个人被部门里的七八个人面试的同时,也在观察着未来的同事,从同事们问的问题、行为举止上判断自己对这家公司和这个部门的感受。这也是给被面试者一个更多了解公司和公司文化的机会,减少因为缺乏了解而在将来产生误会和摩擦的机会。



比如营造公司氛围。唐骏说走进微软总部,看到微软给每一个员工都安排了自己的私密空间,让每个人都拥有自己的办公室,除了总裁和副总裁的办公室比较大一些之外,其他所有级别的人的办公室,都是一样大小的。每个人可以按照自己的喜好,装扮自己的办公室,可以是热带雨林风格,可以是海盗风格,可以是运动风格。这样的安排让每个人都感觉自己的隐私得到最大的尊重,而在自己亲手装饰的办公室里办公,也能产生舒适的感觉,提高效率——“这个细节给我的震撼更大,让我感觉到管理在很多时候并不是我们平常在书上看到的那些大道理,那些理论。很多时候,管理就是细节,以人为本,从尊重每一个人的需求出发,才是管理的真谛”。



唐骏意识到,有太多的东西可以在微软得到,而这些东西也有可能他一辈子也摸索不出来。因此微软对他的面试结束,他对微软的面试也结束了,他们互相选择了对方。从此唐骏走上了职场的道路,当时的他并没有意识到,这是他成功的开始。但是多年以后,当他已经成为中国第一职业经理人的时候,当他已经拥有了足够的资金、管理经验和人脉关系,当无数的创业机会在向他招手的时候,唐骏却说:“我会一直打工。”



创业是改革开放以后中国人新产生的一个情结,因为当老板意味着大权在握,而打工则听起来像是要给他人做嫁衣裳,替人卖命赚一点血汗钱而已——“这种观念是不对的,我觉得我有义务扭转这种观念,告诉现在的年轻人,成功不仅仅只有创业一条路,打工一样可以成功。在美国有很多很好的例子,有些顶级的职业经理人,他们的收入比很多企业家更高,他们在商界地位超然,他们的管理思想和理念影响着更多的人。我希望在中国也能产生这样的职业经理人,不是一个人,而是一个队伍。那就需要更多的年轻人,有理想有能力有创意的年轻人,加入到这个队伍中来”。





第一章 第一份工作要去好公司(5)


日记原文



1995年6月24日:Windows95发布会



微软的Windows95今天正式全球发布了。为了今天的发布会,微软投入了巨资在全球大造声势,希望Windows95成为全球未来技术的领跑者,能带动全球IT技术的发展和科技的进步。



微软的市场是全世界公司中最有创意的。为了Windows95的发布,微软在澳大利亚用军舰把Windows95运到了悉尼,到港的时刻就是Windows95的发布仪式;在英国伦敦,微软买断了当天的Times报,这个有150年历史的报纸只有今天是免费的,因为里面加了很多的Windows95的广告。所有微软的广告都是靠新颖和话题来运作的,而不是靠大量的长时间的投放,来给读者留下印象的。



今天在微软总部的发布会也是在微软总部campus里搭建了一个巨大的舞台,虽然我还是个小员工不能进入主会场,但是我们还是聚集在大屏幕前一起享受了这次豪华的发布会。今天的主持人是美国最著名的脱口秀主持人NBC的Jay Lenon,他的主持把气氛带到了高潮,他的幽默诙谐确实是一流的。



“昨天我从纽约来到了西雅图,也去盖茨家做了一下客,大家都知道盖茨是全世界最伟大的高科技人才,昨天我才真正见识了什么叫高科技人才。他家的录像机时间显示和出厂时是一样的,还是在不停地闪着00∶00的时间(暗示盖茨连录像机的时间都不会调)。”



盖茨在演示Windows95的功能的时候,Jay Lenon说:“盖茨,你要知道我是个computer virgin(电脑处女),所以你的任何演示动作要Be nice,be soft.(要对我好点,要轻点)”



当盖茨演示打印机Plug&Play的功能的时候,出现了意外,就是所谓的bug。盖茨当时十分的尴尬,因为这是全球的第一次公开演示。Jay马上说:“这种故障是小故障了,上次我用的condom(安全套)出现了个漏洞,那才是致命的故障呢。”这句话立刻缓和了当时紧张严肃的气氛。



几乎所有的人都爆笑起来,大家都在疯狂地联想。



主持也好演讲也好,看来能把全场的气氛调动起来才是最重要的,Jay Lenon无疑是我见到的最有灵感的现场主持人。



我喜欢美国人的幽默,喜欢美国人的阳光和乐观,也许这就是美国文化的一部分。





第一章 第一份工作要去好公司(6)


背景解读



32岁开始人生第一份工作



下定了加入微软的决心之后,接下来的工作,就是要说服妻子孙春兰了。唐骏说,结婚以来遭遇到最大力度的反对,竟然是从洛杉矶到西雅图的这一次。当时的情况是,小两口刚刚过上了好日子,三家公司都在赚钱,小生命在孕育,唐骏的父母也到了美国,全家团圆——32岁的唐骏和30岁的孙春兰,终于过上了安稳幸福的生活,结果唐骏又耍新花样,竟然要关掉公司搬到西雅图,去微软做一个普通的软件工程师,年薪只有5万美元,只有自己当老板的一个零头!



但是唐骏从西雅图回来,兴奋得不得了,而且主意已定。唐骏处理家庭事务也是“态度坚决、风格柔和”的,和他外柔内刚的管理风格如出一辙。他坐下来和妻子谈判,对她说:“双鹰软件公司现在主要是给日本的软件公司做外包为主,你在日本的时候也知道,日本人对微软有多么崇拜。前几天我跟客户无意中说起我要去微软总部面试,他们竟然都很崇拜我,觉得世界上最优秀的软件高手才有机会去微软工作啊。而且他们说,我去了微软,如果有可能,还是要把单给我做,而且是比以前更大的单。所以啊,我去微软就是镀金去了,两年以后我再出来,那就是有金字招牌的软件工程师,到时候接单就更容易了……”



孙春兰就这样被说服了。唐骏后来总结说,这是他生活中最得意的一次沟通。当然后来他进入微软,踏入职场生活,他的沟通谈判潜能完全施展开来,几乎是无往而不利的。主要原因有二,一是他态度正确,从来都是和颜悦色,两个人坐下来把问题摊开来心平气和地说明白讲清楚;第二是目的正确,沟通的最终目的是大家达成共识,把事情做好,而不仅仅是为了某个人的个人利益。只要坚持这两点原则,那还有什么问题不能解决呢?



就这样,唐骏在32岁,开始了他人生第一份正式的工作。双鹰软件公司卖掉了,卖了97万美元;美国第一移民律师事务所关门了;好莱坞影视公司转让给了自己的合伙人。1995年,孙春兰也跟随他去了西雅图,并且也加入了微软公司做程序员。他们在西雅图买了他们的第一所房子。对于唐骏来说,加入微软就是他人生最重大的一个转折点。他走上职业经理人的道路——这也是一条指引他走向成功的道路。



多年以后,和年轻人交流成功心得的时候,唐骏劝告他们说:“第一份工作一定要选一家好公司,不是选一份好职业,不是选一份好薪水。为什么?一个好的公司就奠定了你职业的规范,一个基础。职业生涯的过程当中,基础非常重要。”



什么样的公司是好公司?像微软、IBM、英特尔这样的世界500强公司,像联想、腾讯、盛大这样的优秀民营企业都是好公司。好公司的共同特点就是管理和治理结构合理、规范、简单清晰。在这样的公司工作,即便只是做前台,身处其中也能体会到一家优秀的公司在内部是如何运转的。而且在优秀的公司,能保证自己接触到的人是一群很优秀的人,有广阔的视野,能提高自己的见识。以后能爬多高的山,很大程度上取决于第一步能站到多高的台阶上。吴士宏进IBM就是一个最好的例子,若不是苦练打字进入IBM成为一个打杂小妹,她肯定不会成为后来的南天王、打工皇后。



人在年轻的时候,学习机会最重要,薪水反而很次要。不规范、制度不健全的公司即便给你高薪,也不要贪图眼前之利,“因为在那里,你学不到东西。更可怕的是,你可能会学到错误的、不好的东西”,唐骏说。



▲ 唐骏



当时狭窄的办公位





第二章 差异化竞争的晋升之道(1)


日记原文



1995年7月11日:多语言开发模式被采纳



在今天的Jim Allchin(主管Windows NT的微软高级副总裁)的汇报会议上,我向Jim汇报了我的多语言引擎的开发模式,并当场演示了采用多语言引擎后的三个通用模块置换到英文、德文、日文和中文版系统以后,每个模块都可以来代替所有语言版本的模块,证明这个引擎的技术上的可行性和它的商业价值。“采用这个多语言引擎是改变微软传统开发模式的一个创举,我们的世界各大语言的Windows NT版本将可以同时向全球发布,我希望微软高层能意识到这将改写微软Windows开发模式的历史”,我最后用了这样很有震撼力的语言结束了我的发言。



微软的传统开发模式就是先开发Windows英文版,然后再把英文版改写为德文版,再改成东方的日文、中文等版本。中文版一般要等到英文版发布九个月后。这是微软一直以来的开发模式。也许有很多人都曾提出过异议,也提出过很多的建议和方案,但是微软还没有一个人真正从技术上来解决这个世人皆知的问题。



我带着这个问题去研究了Windows的3500个模块,也很容易地把它们归纳为三大模块(Kernel、User、DGI),然后我又从三大模块中找到了代表性的模块进行研究,今天下午就是我的研究报告的汇报。



Jim和David Cutler是Windows NT之父,在他们的领导下,微软开创了Windows服务器的全新时代。特别是这个David Culter,他曾经是惠普公司的Unix操作系统的开发者,被誉为美国最伟大的操作系统专家。据说盖茨为了把他请到微软来开发Windows NT,曾三次飞到波士顿当面邀请,并且开出了一亿美金的天价期权来吸引这位奇才。盖茨还承诺David Culter可以直接向他汇报工作。David的办公室就离我大概七八个办公室,我几乎每天都能看到这位操作系统领域的天才。他完全不修边幅,牛仔裤加T恤衫,连冬天都是这样。据说这个天才的脾气特别地大(有点成就的人容易脾气大),一不满意就会破口大骂。开会如果觉得没有意思,中途招呼不打就离开,即使有盖茨在场的会议他也是这样的风格。



我今天的汇报特意做得很简练。有天才、能人、高手在场的汇报一定要简单、精练,只讲重点(这也是我来到微软之后学到的一种技巧),宁可让他们来问问题。今天我的汇报准备了一小时的内容,但是我只用了15分钟就汇报结束了,接下来就是等待他们的问题了。



“采用这个模式要影响英文版的开发进度,这个我不能考虑”,David出言果然尖锐,因为对他来说他只需关心英文版的开发。我马上说:“David,如果采用这个模式,刚开始会影响英文版的进度,”对待尖锐的问题千万不能以defensive(防卫)的口吻来回答,而是首先肯定他的问题是对的,顾虑是有道理的,“但是一旦全面采用这个模式,我们不再需要做德文、日文、中文版本的二次开发,这样的因素考虑进去,长期来看反而会减少开发的工作。从质量上来说,同一版本的测试要简单方便,更加能提高Windows NT的稳定性,减少Bugs。”David点了点头,看得出来他还是接受了这个回答,我暗自庆幸,因为只要他没有了问题,基本是通过的……



几轮问题以后,Jim开始总结了:“这个多语言版本开发模式是个长期以来的问题,我和Bill也讨论过很多次,总觉得等到下个版本再说。其实每次都是这样,这样问题就得不到解决。”Jim是微软中最受盖茨欣赏的高管之一,49岁的他既懂技术又懂管理,虽然在微软Jim是属于年纪大的,但是他总是保持着一种年轻人的激情,说话语速很快,做事非常的麻利(也许就是微软的风格吧)。“Jun提出的引擎模式很有创意,概念也简单,技术层面还是容易实现的(一下子被他看出来技术上没有太多的难度),所以我们就这样决定了。今后开始全面采用这个引擎概念,可以让Jun来带领一个团队一步步去实现就可以了,Great work,Jun, Congratulations!”当我听到最后两句话的时候,我真的有点想哭了……



过去的四个多月,我白天黑夜都在想这个引擎,晚上周末都在做这个引擎。今天终于等到了这一天。所有的付出有了这最后的一句话,我满足了,我值得了……





第二章 差异化竞争的晋升之道(2)


背景解读



创意十足的管理模拟练习



唐骏到微软做了一名普通的软件工程师,不折不扣的小人物。微软有上万名员工,虽然说在这样的技术型公司,懂技术的工程师受到人们更多的尊敬,因为微软的核心产品,是经过他们的天才而开发出来的,但是唐骏还是要经受比较大的身份转变:从自由自在可以随心所欲拍桌子骂人的小老板,顿时成了几万人中最不起眼的那一个;从听取报告的人变成动辄就要向别人提交报告的那一个;从对员工指指点点的人物变成了一个被人指指点点,甚至一开始连发邮件都会被老板指出用词不准确的人……身份的转换颇有难度。



唐骏倒没有后悔。他说对于自己做了决定的事,从来就不会去后悔。当发现有些地方和自己想象不一样的时候,需要做的是加倍努力去改善它,而不是怨天尤人。当然,作一名小员工也一样可以学到东西。据他回忆说,刚上班没多久,他所在的部门正在做Windows NT的测试版,几乎每天都会出来一个新版本。有一次唐骏发现当天新出的测试版本系统不够稳定,当时他的老板大卫正在出差,而他认为自己的专业判断是正确的,于是就给几个同事和其他部门的经理写了一封邮件,告诉他们当天的系统不稳定,建议他们不要用这个版本。



他自己觉得是做了一个正确的决定,没想到他的直接领导大卫收到邮件之后大发雷霆,从纽约打电话把唐骏骂了一顿,说他犯了两个错误,第一,没有经过他的同意擅自发这样内容的邮件给同事和其他部门的人,属于越权行为,后果非常严重;第二,唐骏的邮件中用词随意,很不恰当;第三,也是更重要的一点,没有经过和大卫的沟通讨论,就自己对软件的测试版本下判断,并把结论告诉同事,是非常不正确的行为。



唐骏马上就意识到是自己做错了,大公司之所以有严格的规章制度,就是要保证管理上的规范性和严密性。作为公司的一份子,就好像其中的一个零部件,一定要在规章制度允许的范围内行事,任何超越制度之外的举动,都有可能引发“软件冲突”,就有可能造成管理上的混乱。



后来,唐骏成为了管理者之后,他非常强调员工的职业规范。在他心目中,一个合格的员工首先要做到职业化和专业化,但是现在许多年轻人,尤其是刚进职场的年轻人,在这方面都很欠缺,包括当年的他自己,也是同样。但是唐骏很快就意识到了这一点,这也是为什么唐骏一再劝年轻人创业要谨慎的一个原因。他说:“当你不知道怎么样当一个合格的员工的时候,你是不会知道怎样去培养合格的员工的。”这也是为什么,他一再强调第一份工作要进一家好公司,因为只有在好的公司,才会有规范、健全的管理制度和好的企业文化,才会重视员工的职业化素养、行为规范及职业化技能的培养。有了这个基础,在日后的职业道路上和创业道路上,都会受益无穷。



当然,学会如何被管理是远远不够的。唐骏说:“我就是来微软学管理的,光是被人管怎么学呢?我自有一套自学的办法。”那就是在心中模拟自己是一个管理者。当时他是工程师,上面有管着他的经理。每天上班的时候,唐骏就假装自己是那个经理,遇到问题就先自己想,我是经理,现在我要来处理这个问题,我会采取什么样的办法。想完之后,再观察经理是怎么做的,如果经理和他的做法一样,就自己暗地里高兴一下,给自己加一分。如果经理和他的做法不一样,就看经理这样做的结果如何,如果结果比唐骏想象中的处理方法更好,就分析原因,然后记在心里,下次再遇到类似的事情,就先考虑经理的方法……



这是唐骏一个独特的方法,他说很管用,但是要记住,要模仿的对象是比自己高一级的那个人,脚踏实地地学。





第二章 差异化竞争的晋升之道(3)


日记原文



2007年7月18日:和新浪创始人王志东的见面



今天来到复旦大学参加一个创业论坛,几乎每天都会收到各种演讲的邀请,很多都是通过不同的关系介绍过来的,就像今天的演讲邀请。



王志东演讲完了以后,我走上了讲台,开始我的演讲。



“这是一个非常真实的故事,没有一个人知道,包括王志东在内。我要说的故事跟微软和王志东息息相关。”



“1995年年初,有位年青人,穿着一身中国式的休闲装,背着一个双肩包,带着自己研发的中文平台RichWin来到了微软总部。这位年轻人就是坐在台下的王志东,他是来微软总部洽谈合作的。那时候我刚进微软两个月,作为一名普通软件工程师陪同我的老板和王志东开会。王志东你可能不记得我当时也在场了,因为我在会上没有说一句话。你在会上跟我们讲述了你的RichWin是多么受欢迎,微软需要RichWin,没有RichWin,微软的Windows NT在中国很难推广。因为微软做不到中文系统和英文系统同时发布。我很佩服,RichWin在技术上有很多独特的地方。”



“我感觉当时你非常的自信,甚至有点自傲,并没有把微软的中文处理技术放在眼里,有点看不起微软,所以我就下狠心要改变这样的局面,因为那个时候我代表的是微软。”



“从此以后,我日夜工作,提出了Windows多语言引擎的概念,使各种语言系统的开发模式变得全面统一,从此才有了今天的Windows2000、XP和Vista,中文、英文、日文等所有的操作系统在全球统一发布,而且各种语言可以在一个操作系统上进行互换。”



“因为微软使用了我当时提出的操作系统国际版本的多语言引擎,RichWin就失去了它存在的价值。但是王志东你应该感谢我,如果没有我的多语言引擎,你还在享受着你的RichWin给你带来的巨大利润。你应该感谢我,如果没有我唐骏,你还会做你的RichWin,不会去创业做新浪,也就没有今天的新浪。过去我都一直没有说出来,你们没有觉得唐骏做人真的是很低调吗?”



王志东笑了。我不由地想起了当年初入微软的那个年代。刚进入微软,感觉什么都是新鲜的,很好奇,也发现了当时微软研发的一些弊端,特别是微软Windows国际版本的研发模式。微软的传统模式就是先研发Windows英文版,然后再进行二次开发,开发Windows的德文、日本、中文等版本,等到中文版研发出来需要九个月甚至更久的时间(这就是为什么王志东的RichWin可以有足够的时间来拓展他的市场)。当时我就很难理解这样的模式……



很多人问我在微软的成功靠什么?其实在公司里,我们经常会发现各种问题。面对问题,很多人选择了抱怨,也有人选择了汇报、提案,但这些都还不够,我要做的就是把解决方案做出来。



在职场需要勤奋,也需要思路,更需要技巧……





第二章 差异化竞争的晋升之道(4)


背景解读



差异化竞争让唐骏当上了经理



加入微软的第10天,1995年1月10日,微软总部来了一个年轻的中国客人,他的名字叫王志东。那个时候,王志东也是一个软件工程师,他有一项非常棒的产品,名字叫中文之星(RichWin)。这个产品在当时中国刚刚起步的IT界意义十分重大,因为它相当于Windows的中文平台。中国用户在使用微软的Windows系统的时候,需要使用这个平台才能汉化。也就是说,没有RichWin,就没有Windows在中国的推广。



所以,王志东认为微软需要中文之星。事实上,当时的微软也的确需要。所以那一天,王志东带了一个翻译,来到微软总部谈合作。他希望微软能够提供更多内核的东西,这样他能做得更快一些。



那天的会议,唐骏也去了。他是跟在他的老板大卫后面一起去的。王志东侃侃而谈,没有注意到唐骏。唐骏也不认识王志东,但是王志东的中文之星,引起了他的注意。他那天突然意识到,这的确是个问题,“Windows的中文版,为什么需要其他公司的软件来做推广呢?为什么永远比英文版要慢几个月才能推出呢?微软想不想让中文版和英文版一起推出?肯定想的,可是为什么做不到呢?是什么原因造成的?我能不能有办法来解决这个问题?”



更重要的是,唐骏发现,这是他实现自己愿望的一个机会。他从来不讳言,他进入微软的第一天起,就是想进入管理层。但是微软有几万名员工,按部就班地干,他不知道自己何年何月才能够升入管理层,才能真正学到自己想学的管理知识。王志东和RichWin的出现,给了他一个启发。他想开发一个模板,来解决这个开发模式的问题。如果成功了,那么公司一定需要一个团队来做这件事。那么,模板是唐骏发明的,谁最适合领导这个开发团队呢?答案是肯定的,那就是唐骏自己了!



于是唐骏开始研究这个问题。当时他属于Windows NT多语言版本开发部门,这个问题也的确是他所在部门的职责所在。微软当年开发多语言版本的思路是:先开发英文版,然后再将英文版移植到其他语言版本上去。可是从英文版移植到中文版,并不只是翻译菜单那么简单,底层的许多源代码都得重新改写。因为英文是单字节而中文是双字节的,一个“好”,很有可能因为换行的关系,“女”在上一行末尾,“子”却到了下一行开头。要改写源代码,就需要投入大量的人力物力。多语言版本开发部门就有300多名员工在从事这项工作。更重要的是,会延误很多时间。最初的Windows3.0上市后,中文版过了九个月才上市。到了Windows3.1,更是滞后了一年多。Windows95情况稍好,也差了将近八个月的时间。



对于产品的销售来说,时间就是金钱和生命。唐骏意识到,如果能解决这个问题,将从根本上改变Windows系统在推出多语言版本的时候需要进行二次开发的问题。对于微软而言,是一件大好事,他决定要做。四个多月的时间里,他都是下了班利用空余的时间,自己钻进去研究模块,找问题,想答案,一直到他做出了这个多语言开发模式,才和老板说:“我发现了这样一个问题,并且,我已经找到了解决办法。”



四个月之后,唐骏的模式做出来了!他兴奋莫名,连夜给比尔·盖茨发邮件,把自己的想法,模块以及用范本验证得出的结果,都详细记录下来,写了一封超长的信。第一封信盖茨没有回,唐骏写了第二封信,告诉盖茨如果他不回的话还会继续写的,于是唐骏又写了第三封信,最终得到了盖茨的回信。不过盖茨的回信很短,“我没有时间看你的具体的东西,我建议你和你的直接领导沟通一下。如果能证明这是一个很好的想法,我相信你的主管会很感兴趣”。





第二章 差异化竞争的晋升之道(5)


这是唐骏第一次收到来自比尔·盖茨的信,虽然内容不是他所想的,不过他还是觉得很有纪念意义。当然,他从中又学到一点,那就是在大公司,层级的管理是很重要的,无论自己觉得多么重大的事,都应该和自己的直接主管去沟通,而不能随意越级。动辄去找大老板,那更是要不得的。



主管详细看了唐骏的试验结果,觉得很有操作性,再层层上报,最后才有了公司高级副总裁和NT开发部门的几位经理一起听取唐骏的解说的事。在加入微软半年之后,唐骏从普通软件工程师当上了经理,手下是一个20个人的团队,而他们的职责,就是教会微软3000名工程师按照唐骏开发的模式进行编程。别小看这小小的一步,这一步意味着唐骏从被管理者到管理者的转变。他“到微软学管理”的道路,正式开始了。而唐骏总结自己这一次至关重要的晋升成功经验,就是他使用了“差异化竞争”的方法。他避开最激烈的正面竞争,根据自己的长处,配合公司的需求,走一条差异化的道路。



微软是天才扎堆的地方。唐骏进了公司才知道,原来在技术上他几乎就是处在“凤尾”的位置。那么在技术上和他们正面竞争,不是唐骏的强项,可能竞争不过,又或者多年以后冲杀出重围,也顶多是一个高级软件工程师。唐骏决定要走差异化的竞争路线,找到自己的核心竞争力所在,并把它发挥到极致。“在中国的传统军事理论中,也有以己之长,击敌之短的战术,我就是从中得到的启发。在竞争中要学会分析自己的长处和短处,懂得利用长处掩盖短处,才是职场生存的法则。”



唐骏开发的模式如今已成为微软Windows软件的基本模式。Windows95和Windows98都沿用了这一模式。他还成了Windows2000多语言平台的主要设计师。采取了新的多语言开发模式之后,微软抢得了市场上的主动权。Windows2000,在英文版发布了三个星期后,就推出了中文版。之后的WindowsXP更是可以做到全球多语言版本的同时发布。这是一项“伟大”的发明,每年为微软多创造了数亿美元的利润。而在后来推出的Windows NT3.51、NT4.0和Windows2000远东版,这些版本最后的发布都是唐骏签的字。



这是唐骏对微软最大的一项技术贡献。唐骏把它和之前的卡拉OK打分机、台式婚姻配对机和大头贴一起,称为“唐氏四大发明”。





第二章 差异化竞争的晋升之道(6)


日记原文



1997年5月12日:东京发布会



来东京已经三天了,我喜欢东京,我喜欢日本,毕竟我在这里生活了五年。这里的整体环境,这里的文化,大众的整体素质,这里的服务,还有这里的语言,我都很喜欢。应该说日本是除了中国之外我最喜欢的国家了。每次来日本我都很兴奋,很享受这里的一切。



这次的工作在今天圆满完成了。我们的新的网络操作系统Net PC也正式向全球发布了。Net PC是针对Oracle的NC操作系统的对抗型操作系统,因为媒体都在炒作未来的操作系统将是没有硬盘的网络操作系统,Oracle率先提出了NC(Net Computer)这个概念。我带领的小组在不到五个月的时间内推出了微软公司的对抗产品Net PC。整个系统几乎都是由我设计、策划、组织人员开发出来的。这至少让微软在这个领域里有了一个同样的产品与Oracle抗衡。



发布会非常成功,各大厂商(NEC、日立、东芝、SHARP、EPSON、SONY、松下等),几乎所有日本的硬件厂商都发表了他们对应的硬件产品,表示全面支持微软公司的Net PC产品。微软又站到了领先的地位。这也是微软公司历史上第一次把一个产品的全球首发放在了美国之外的国家。这里有我很多的功劳,因为我们找到了几乎所有的硬件厂商的支持,而在美国,大家仍在观望之中……日本人很迷信微软,所以非常容易说服他们。



今天最让我觉得兴奋的是和盖茨的见面。来微软快三年了,从来也没有机会和盖茨单独见面,公司里都把盖茨当成了神。他的话,不管是表扬还是批评,都是极其重要的评判标准。今天盖茨是在下午一点到的会议宾馆。开始的20分钟由我向他很简单地介绍了Net PC的设计思路。“这样的产品会有市场竞争力吗?你们的存储根本就没有完全利用起来,浪费了很多。”没想到第一个问题他居然就问到了一个最致命的技术问题。“这是第一代产品,主要是为了和Oracle抗衡的,现在第二代在继续开发中,对你所提出的问题我们会做很多改进,正在努力中。”我只能用这种“正确”的方式来回答他的问题……和很多微软的高层做过汇报,没有一个人能像他那样问出很多设计中的“关键”问题,而且都很技术,我不得不感叹盖茨是个技术天才。



我们让盖茨单独在房间里看PPT,做演讲前的准备……其他日本人都跑到宾馆外面抽烟了(几乎每个日本人都喜欢抽烟、喝酒),而我还是站在了盖茨的房间门口,既做了保安,又做了秘书,主要是担心万一盖茨需要问些其他的问题,有人可以回答,毕竟这里我对这个产品是最了解的。盖茨中途出来去卫生间的时候看到我站在他的门口,十分地惊讶……表情很复杂,一种安心,一种感动吧……他出了卫生间后就开始问我:“你会说日语?感觉你说得很不错。”“我在日本留学过五年。”“来微软前做什么的?”“我有我自己的软件公司,后来我卖掉了加入微软……”我边走边向他讲述一些我的背景。到了门口,他邀请我进去和他继续聊……就这样,我第一次和盖茨有了一个零距离的单独接触。



……





第二章 差异化竞争的晋升之道(7)


我们谈了十多分钟。对盖茨来说,这让他记住了一位微软的员工,一位很注重细节的员工(这些细节都是我在日本学到的,日本人是全世界最注重细节的民族),一个有点故事的员工。



讲到细节,我把盖茨上台的每一步都用粉笔在舞台上描好,告诉盖茨按照粉笔描的脚步走,在哪里停住演讲(为了电视拍摄)等,可能这也是盖茨第一次有人会这样告诉他这么具体的步骤吧。细节很重要,很多事情的成败都在于细节。



我的细节让我有机会和盖茨单独见面,我的细节让盖茨记住了我是个做事很认真的人。





背景解读



如何让盖茨记住自己?



第一个使用唐骏的开发模式开发的Windows版本是Windows NT3.51。做出来之后,唐骏又一次给盖茨发了封邮件。信中写道:“感谢你鼓励我找到了很好的工作方式。经过部门同事的共同开发,我们做出了微软历史上第一版全球通用的Windows NT操作系统。对微软公司来说,这是个里程碑式的版本。对我来说,这个版本也是意义非凡。我的技术方案能被微软采用,这让我无比的兴奋。感谢微软给我这样的机会,让我实现了我的价值。”盖茨在回信中说:“我听说了你做出的成绩。你提出了一个很好的想法,特别是这个想法能得到顺利实现,我非常高兴。在任何意义上这个版本都是一个非常好的里程碑。继续努力。谢谢你为微软做的贡献。”



从这两次经历我们可以发现,唐骏从来不隐瞒自己想和盖茨拉近距离的企图,虽然所有打工的人内心深处都希望企业的掌舵者能够认识自己并且记住自己,但是很多人在刚刚进入公司的时候,并不能把握好和上司之间的距离。尤其对企业的最高领导者,平时就敬畏有加,真的冷不丁在电梯里撞见,有的人慌乱之中掉头就跑;有的人进退维谷,不知如何是好;有的人进了电梯却不知道应该如何与公司老板攀谈……这些,都是时常发生的尴尬现象。事实上,想和老板拉近距离不是坏事,不知道如何用正确的方法和态度与老板拉近距离,才会把好事变成一件坏事。



唐骏在1997年Net PC的东京发布会上,用自己的方式,让盖茨记住了在微软这个巨型公司里有一个名叫唐骏的人在为企业工作。首先,在微软工作了一段时间,与盖茨也有过那么几次书面的来往,平时和同事聊天,也知道一些盖茨的轶事。他发现盖茨对于他自己感兴趣的话题,会很有兴趣而且变得善谈,那么作为一个技术天才,盖茨感兴趣的话题,当然是技术。其次,盖茨其实是一个典型的美国人,在讲究专业感和职业感的同时,又有着美国人随和乐观的性格。他不是那种高高在上喜欢摆架子的人。



所以,唐骏和盖茨的第一次交往的基础,建立在盖茨对技术问题的提问和唐骏做了精心准备后滴水不漏的回答上。这一点是后来一切故事的出发点。足够优秀的专业知识和能力,是每一个企业家对员工最基本的要求。员工必须要随时随地表现出自己的称职。之后,盖茨从卫生间出来与唐骏10分钟的零距离接触和对话,这是唐骏创造的机会。从他人的角度出发考虑对方的需要,是唐骏在后来职业生涯中经常用的一种思维方式。站在对方的立场,替对方着想,才能够做出对方最需要也最希望自己做的事。唐骏的这种思维方式和他的细心,让他适时地为盖茨化解了一点小小的尴尬,也恰到好处地表现了自己的存在和自己的优势。最后,他不卑不亢有分寸有职业感的态度,为他在盖茨心目中留下了良好的印象。当然,给老板讲自己放弃创业投入微软的故事,是一个非常聪明的做法——美国人喜欢听故事,唐骏很早就知道这一点,后来他也一再地在自己的工作中利用这一点。用贫乏的词汇介绍自己,不如讲一个简练而动听的故事。





第二章 差异化竞争的晋升之道(8)


附 录



唐骏谈职场 —— 创新是全方位的



四年前在上海的一次朋友聚会中,在场的人都轮流尽情地唱歌,大家总是为唱歌的人鼓掌喝彩。一曲唱罢,卡拉OK机器的计分器就会给出一个分数。这时更多的是笑声……有人开始抱怨这个计分器的评分方式有问题,更可恨的是没有人能得到一个高于85的高分……为了给这个卡拉OK计分器“平反”,平时不怎么唱歌的我,“自信”地走到了演唱台,“深情”地演唱了一首自己熟悉的歌曲……感觉到掌声更多地像是在为我捧场,可后来的惊讶声、掌声感觉是情不自禁了,因为显示屏上出现了他们没有见过的高分93分……他们那个时候还不知道卡拉OK计分器的发明者就是我。难怪我唱歌的分数让他们望尘莫及。



那是我在美国读书的时候,出于对卡拉OK的好奇,出于对市场的敏感,借助我对技术、音乐等一些基础理解,发明了世界上第一台卡拉OK计分器并申请了专利。这个卡拉OK计分器就是一种创新,这种创新与其说是技术的创新,不如说更多的是对市场的理解,是用来满足市场的一种新的产品。



上世纪90年代初期,有一种“男女速配机”风靡日本全国。那也是我当年在美国的一个“创新”产品。那是我把个人电脑刚刚出现的多媒体功能“摄像”加“录音”功能作为工具,做出的适合日本人传统习惯的“相亲”模式的“男女速配机”。如果说“摄像”、“录音”是电脑的创新,我的“速配机”就是应用的创新,同样带来了巨大的市场和经济效益。



现在大家都在谈论创新,因为大家已经意识到中国的下一步发展需要通过创新来提升国力,真正的从中国制造变为中国创造。只有这样,中国才能成为真正意义上的经济强国。但是很多人都有一个误区,当人们谈到创新的时候,都是在谈论技术的创新,似乎只有技术的突破才叫创新。其实创新有多种意义上的创新,技术的创新、应用的创新、商业模式的创新、管理模式的创新,等等。



在当今高度成熟的科技社会中,突破性的技术创新已经变得非常的困难,更多的技术性的创新是技术的积累最后适应市场的需求,我们已经很难看到短期的突破性的技术性创新了。如果我们中国的企业没有做好长期的技术投入,要想达到真正意义上的技术性创新是很困难的。我们需要创新,我们其实更需要理解市场,了解需求的创新,即应用的创新。





第二章 差异化竞争的晋升之道(9)


微软的成功刚开始就是商业模式的成功。盖茨先生没有像我那样把它的Msdos操作系统整个产品卖给IBM公司,而是把这个产品的使用权卖给了IBM。这样可以长期从对方获得收益。这就是微软公司成功的商业模式。



当时我在微软总部做软件工程师的时候,看到微软公司在操作系统国际化版本开发中存在着开发效率低,开发周期长等问题,我就开始从技术和管理上研究如何改变当时的开发模式,最后提出了一套操作系统国际化版本开发新模式。这个新模式改变了微软20年一贯的国际化版本的开发模式,大大提高了开发效率,特别是缩短了整个开发周期,真正实现了操作系统Windows XP的全球同时发布。就这么一个开发模式的创新,除了微软公司每年可以节省上亿美元的成本之外,更重要的是大大提高了微软公司的市场竞争能力。也是因为这么一个“小”的创新,我从一个普通的工程师提升为高级部门经理。



从我的三个简单的创新例子可以看到,三个创新有技术成分,但都不是技术起的主导地位。真正的创新是对市场的了解,是对周围的观察,开发的产品是去适应市场,提出的模式是去解决现实的问题,而这里技术只是一种手段。



什么叫创新?之前没有的,可以带来经济和社会效益的技术、产品、商业模式、市场营销模式、管理模式等都叫创新。



什么样的人更具有创新的机遇?是那些在不断地了解市场,了解周围,善于观察、思考的人。



什么样的人有创新成功的可能?是那些具有知识、懂专业、了解市场、善于应用、不断进取的人,就是那些真正了解社会、商业、市场、专业的人。



在我的职业生涯中,我没有过什么重大的创新,但是我在不断地进行创新。无论早期的“卡拉OK计分器”、“男女速配机”,还是在微软做程序员时对软件开发模式的创新,包括在很多中国式的管理理念“军乐团计划”,市场模式“春耕计划”,以及销售模式的“护航计划”的创新。创新就是一种意识,一种理念,一种习惯。



我们鼓励创新,更重要的是要培养一种创新意识,让全社会都来创新,通过不断的创新来填补我们技术、产品的空白,来完善我们的机制。运用新的技术开发新的应用……我们不要一味追求一个大的创新来改变整个世界,改变人们的生活方式。我们应该通过不断的“小”的创新让周围变得更加和谐、合理,让技术服务于社会,服务于大众,让管理理念的创新来提升管理效率……也许中国需要在创新理念本身上来一个创新了。





第三章 在微软内部“创业”的开始(1)


日记原文



1999年7月29日:争取到上海的机会



当我走出Lori的办公室的一瞬间,我把双拳放在胸前,重重地抖动了几下,我为自己庆祝,为自己高兴,因为我已经意识到了,今天开始,我的命运会发生改变,而且是个很大的改变。



Lori Renalds是Windows技术支持部的高级总监,是我在微软工作的同事加朋友。自从认识Lori以后的每个节日,我都会给她发邮件,在她生日的时候给她送卡片。这样的东方式的温情让她感到温馨和亲切。还记得去年11月她过生日的那天,我拿着一个蛋糕走进她的办公室的那个瞬间,她惊呆地看着,含着眼泪对我说:“Jun,你是我认识的人中最善良的人之一(美国人尽量不把话说绝,表示他们说话的可信度),你让我不知道说什么好……”是的,她怎么都不会想到在她职业生涯最低谷的时候(她那个时候刚刚调换了工作,不再担任技术总监,而只是一个普通的项目经理了),我还是和以前一样为她祝福生日,而很多过去的同事都已经不在她的“同事圈”里了……



我来Lori的办公室是来面试的。Lori告诉我说,这次一共有800位应聘者来应聘微软大中国区技术支持中心总经理的位置。她和她的老板Mark Perry(微软主管技术支持的副总裁,也是提拔她重新出任高级总监的她过去在IBM的老板,刚加盟微软)是这次的五人选考委员会的成员。Mark是最终决策者。



Lori对我说,他们目前对12名初审合格的应聘者都进行了面试。“Jun,无疑你是这些候选人中我认为最具实力也是最合适的人选。Mark和我是一样的看法。”Lori很自信地这么对我说。她把我当成好朋友而不是被面试者,因为她已经面试我两年多的时间了。



虽然她没有直接告诉我最后的结果,但是我知道只要有Lori在,只要有Mark在,这个结果不会出意外的。



命运是可以改变的,不要等待时代和别人来改变自己的命运,机会把握得好,自己才是真正改变自己命运的人。





第三章 在微软内部“创业”的开始(2)


背景解读



在微软内部“创业”



唐骏当上了NT开发部门的高级经理之后,日子过得很不错。刚进微软的时候,他年薪只有5万美元,加上2000股微软股票的期权。从1995年到1997年,微软的股票每年翻一到两番,这也给员工带来了很高的收益。仅仅唐骏入职时候拿到的股票期权,到1997年就已经价值140万美元。



微软和很多其他跨国公司一样,以股票期权的方式作为给员工的激励机制,每年根据员工的工作表现给予股票奖励。所有在微软服务的员工,同时也是微软的股东。唐骏认为这种机制非常好,因为真正能够激发员工的工作积极性,把员工的个人利益和公司的利益紧紧地捆绑在一起。自己工作努力的目的,就是为了让公司的股票涨上去,反过来给自己带来经济上的收益。他后来作为职业经理人加入中国的民营企业的时候,也一再强调,作为职业经理人,当你把自己的利益和公司的利益统一起来的时候,就会因为目标一致而工作更加努力。



基于对公司的感情,唐骏相信,微软的股票一定会长期高涨,所以他除了公司的期权之外,还把自己的余钱都拿来买了微软的股票——这成为他当时投资的唯一渠道,也给他带来了丰厚的回报。所以到1997年,唐骏已经是一个“小富翁”,在美国过着富足的生活。



但是他是一个爱折腾的人,在微软开了眼界,长了见识,更学到了想学的管理知识,手上还有了不少的余钱,唐骏开始有点蠢蠢欲动,是不是应该回洛杉矶去创业了呢?



可是他又觉得自己很喜欢微软这家公司,真要离开,又有那么一点舍不得。人,有时候就是这样两难的。



正在他犹豫不决的时候,Lori告诉他,微软大中华区技术支持中心正在招募总经理,她认为唐骏可以去试一试。



唐骏顿时豁然开朗,这是一个两全其美的解决方法。技术支持中心在上海,是要从头开始白手起家的。如果他去做,也相当于是一次创业,同时又满足了他继续留在微软的愿望,何乐而不为呢?更何况,从1985年离开中国之后,他感觉自己一直在国外游荡。尽管国外的生活很舒适充实,但是内心深处的乡愁,还是挥之不去的。



这是唐骏“打工即创业”的思想的起源,也是唐骏最后一次考虑打工还是创业的问题。最后通过对技术支持中心总经理职位的申请,唐骏给这个问题写上了一个永远的答案。他认为打工的时候就要转变一个思想,打工不是为了老板,也不是为了企业,从根本上说,是为了自己。增强自己的能力,学习自己需要的技能,积累自己的经验,塑造自己在企业乃至行业中的品牌,这一切,都是可以在打工的过程中获得的,也是应该在打工的过程中获得的。“记住,你为企业创造价值的同时,也在为自己创造更多的价值”,唐骏这样说。





第三章 在微软内部“创业”的开始(3)


“简单”创造良好的人际关系



职场中的环境或好或坏,都是客观存在的,但是也是主观可以改变的。没有一个地方天生就是职场绞肉机,活着进去死了才出来的,也没有一个地方是天堂,所有人都幸福快乐地生活。正所谓有人的地方就有江湖,要做到人在江湖漂从来不挨刀,那只有凭借自己的努力。而唐骏的办法,不是修炼出铁布衫,沾衣十八跌,任何人只要接近自己就被弹出十米开外;也不是穿上软猬甲,人不犯我我不犯人,人若犯我我必犯人。唐骏一向反对在职场上采用这样杀气腾腾的架势。他的办法比任何人想的都简单,那就是“简单”。



他认为在职场上做到无敌,不是让自己变得刀枪不入。即便是阿喀琉斯,也有弱点。他说应该把自己变得简单,简单到透明的程度,把自己所有的一切都摊在阳光下,让朋友、敌人、上司、下属……所有人都看的一清二楚。“我唐骏就是这样一个人,你们看到的就是全部”,唐骏这样说。他认为做到这样,即便别人想下手,也会无处着手。



听起来简单,做起来其实很难。唐骏说他自己也经历了一个从复杂到简单的过程。像他的妻子孙春兰那样,被他判断为天生单纯简单的人是很少的,更多的人是像他一样,用经历来净化自己。他说,在经历过相对“复杂”的大学生活,到日本之后,他慢慢开始体会到,做人简单的好处。“简单很舒服”,没有伪装,没有防备,没有猜疑,“我就是这样,摊在阳光下就能看的一清二楚”。而把自己变得简单的办法,唐骏说很简单,就是尽量去相信别人,充分相信别人。在经过一个最基础的直觉判断之后,他对他认为可以信任的人,都是百分百的相信。



社会、商场和职场总是复杂的,这样的“简单”之道,并不一定百战百胜。唐骏说,第一,他尽量把自己做到简单,以无招胜有招,让别人无法下手;第二,他还发明了一套过滤机制,把对自己不利的东西排斥掉、过滤掉,有时候甚至采取根本就不听也不去关心的态度,这样职场上的流言蜚语,勾心斗角,就影响不到他了。



因为立志做一个简单的人,所以在公司生存的哲学,也就跟着变得简单起来。因为作为公司的一员,最重要的一点是始终围绕公司的发展去努力,然后对于自己的同事,则以最坦诚真挚的态度去面对,不跟红顶白,以真心换真心,才能营造出真正让自己舒适的工作环境和人际关系。“在大公司里,那么多的人,每天都会有起起落落,有时得势有时失势。如果要每天看着别人的状态来决定自己如何对待他的态度,这样太累了,也太浪费精力了。不要让外部的事情影响自己对别人的判断,坚持自己的态度,才是正确的。”唐骏对他的同事Lori就是这样的。



而好的人缘,最终帮了唐骏。他没有求过回报,因为这是他秉承的做人原则。Lori在他获得微软大中华区技术支持中心总经理的位置上帮助了他,也并非是感谢他在她失势的时候仍然真心待她,而是通过与唐骏过去几年的交往,信任他的为人和他的能力,认为唐骏能够胜任那个职务。



唐骏甚至没有因此特别去感激她。到现在,他和Lori仍然是好朋友,这一点不会因为任何事情而改变。在职场中,要记得先学会做人,再去做事,才是成功的根本。





第三章 在微软内部“创业”的开始(4)


附 录



唐骏谈职场 —— 如何处理和上司的关系



提问者:我已经无法再忍受我的上司了。两年前,我认为加强与上司的联系,会有利于我的职业发展。于是,在工作之余,我增加了与她相处的时间。例如一起逛街、看电影等。如我所愿,我几乎成了我的女上司的“闺密”。在最初的一段时间内,这样的关系确实让我颇有些得意,毕竟在部门内我最受器重,经常被委以重任,且能不时获得一些“高层消息”,俨然一位红人。但随着时间流逝,事情走到了另一个极端:首先,我并没有如预期般地得到快速提升;其次,由于她不放心把工作交给其他人,因此我的工作量越来越大;最后,我的女上司越来越多地占用我的私人时间,她甚至每周末都找我陪她去活动。我实在无法忍受,也曾经考虑换一个岗位,但这是需要经过她的同意的。我总不能赤裸裸地对她说,我再也受不了了吧?我该怎么办呢?我甚至考虑是不是要借休产假来避开她?



唐骏:首先你想通过这种“捷径方式”获取你工作上的便利乃至于在公司的提升,这是很多公司职员经常努力的,但却是一种不可取的方式。确实,如果你和你的直接领导增加交流对你们的沟通、工作会有很大的帮助,但是任何事物都是有个尺度的,一旦超越了正常的上下级的沟通关系,带来的结果可能是你陈述的那样,也有可能使公司内部产生了帮派(很多公司的现象),甚至有可能你的上司因为这种对员工的特殊照顾受到公司的处罚(如果公司有一个合理的管理体系的话)。作为一个领导,更不应该自己去创造这样的“小圈子”,这样你不能调动公司(部门)其他员工的积极性,也没有创造一个良好的工作氛围,造成工作效率的低下,是一种不懂管理的表现,这也是做领导的失败。



既然你已经到了这种地步,需要用一种合理的方式来和你的领导沟通。你可以先在公司内部找到一个合适你的工作(不只是为了逃避),然后和你的领导直接说,为了职业的发展以及个人兴趣(你应该可以找到10个理由的),想换到其他的部门。即使我离开这里,你也永远是我的上级(也应该做到的,这是做人的一个基本素质),我们平时还是好朋友,我还是你的好助手,好陪伴……



如果没有合适的位置或者你也不想换工作,你只能采取比较渐进的方式来脱离这样的关系。刚开始你可以带上你的丈夫参加你们的活动(你可以找到很多借口说明为什么丈夫需要和你一起),我想那个时候疏远你的一定是她了。当然,和领导保持一定的沟通关系还是很重要的,所以你需要来“维持”这样的关系,即使她主动疏远,你也要经常性地单独和她一起进行沟通……让她觉得你也是无奈,不是你不愿意。



真正在企业里受到员工的尊重、领导的喜爱、公司的信任最终取得事业成功的一定是那些勤奋、敬业、有能力,再加上会沟通的那些员工……





第四章 唐式管理方式的初尝试(1)


日记原文



2000年11月5日:我设计的Service Camp



美国在线技术业务已经开始了几个月,我招聘的员工也都经过了一个月的强化培训,感觉他们完全变了一个样子,像一个世界500强企业的员工了。我一直坚信人是完全可以塑造的,而且可以全面塑造。我喜欢去塑造别人,让别人成功,让别人伟大(这也是我的一个管理理念)。



看看那些刚来参加面试的员工,除了有很高的智商之外,几乎什么都不会,但是经过我设计的Service Camp一个月的培训,无论是他们的谈吐,还是他们的着装(每人报到前给他们2000人民币用来购置服装),特别是精神面貌,变得爽心悦目。感觉他们就像自己的小孩,我记得每个人的名字,知道每个人的长短。



我每天都会看他们的培训报告,这样就可以更加全面地了解他们的培训状态,也促进培训方式的改进。过去三期的Service Camp非常成功,那些领导Service Camp的员工也都因为这个得到了提升。只要你给他们机会,每个人都能发掘出他们自身的潜力。



管理员工的一个非常有效的方式就是引入竞争机制。在美国在线部门,我们每天都把完成的case量公布出来,让每个人都可以查到自己在公司的排名。这些年轻人都很上进,大家都在不断努力争取做得更好,所以只要case一释放出来,大家都会去抢case做,也就是说只要有工作,大家都是抢着去做……看到这样的工作氛围,真的很满足、很骄傲。



员工们为了获得更好的排名,努力地工作,每天都要干到12点以后。像Andy都把公司当家了,来了公司就再也不回家了,吃住都在公司,过两天她妈妈就送换洗衣服过来(公司有淋浴设施)。在公司过夜的员工不计其数……Eilean是几乎每天半夜3点才回家,而Judy每天工作到2点,一直排名在Windows第一,Andy排名在office第一。大家都在比赛,这种景象很感人,这种氛围很舒适。



能和这些员工一起工作真的很值得,每天我回去的时候我都会去转一下,告诉他们要早点回去,活永远做不完的,身体是第一的,但是没有人听我的话……



看来我要设计一些强制性的措施让员工不要加班太久了。我舍不得他们太辛苦。他们真的付出得太多了。这些员工太优秀了。





第四章 唐式管理方式的初尝试(2)


背景解读



人才是培训出来的



1997年9月,唐骏从美国回到了阔别多年的中国,他奉命要在上海建立一个世界第一流的技术中心。除了钱之外,什么都没有。没有办公地点,也没有人,可以说是一无所有。唐骏来到上海的第一件事,就是面试和招人。总部只给了他三天的筹备时间,在当时上海最高的商务楼上海商城,唐骏委托当时刚刚成立不久的微软中国公司人事部的同事租了一间大办公室,又从微软中国公司借了五个懂技术的人,加上他一共六个人担任面试官,开始了流水线一般的面试过程。



唐骏选择员工的条件只有三个:勤奋,数学逻辑能力,再加上高智商。面试的规则完全是微软式的,六轮面试,一票否决,当场告知面试结果。那天一共面试了50个人,录用了其中的25个。之后他又马不停蹄地在上海寻找办公地点。那时候上海好的办公大楼并不多。他最后选择了徐家汇刚刚建成的美罗大厦,租下了其中的第19、20层。就这样,唐骏在上海的队伍,就算拉起来了。



当时给唐骏的要求很奇怪,他可以从美国总部带四名经理来中国参与创建上海微软,但一年之内必须将他们送回去。



招够了员工之后,唐骏立刻展开了为期两周的新员工培训营(Service Camp)。后来他听说员工竟然把它叫做“魔鬼训练营”。唐骏是总教头,来自美国的四位经理是教头。而培训的内容,从世界经济形势到技术到基本的职业素养,无所不包。



第一堂培训课由唐骏亲自上,讲了足足两个小时。从微软公司的历史讲到世界软件业的发展趋势,从技术支持对于微软全球战略的重要性讲到微软员工的职业规范。从头到尾都是用英文在讲。他在台上激情演讲,这可是他从美国学会了演讲之后第一次有机会实地演示,所以很放得开,没想到台下的员工们基本没听懂,后来还安慰唐骏说:“没事没事,虽然没听懂,但是这至少让我们知道,自己是进了一家外企啊。”



后来上海微软公司的规模扩大,“新员工培训营”的课程也逐渐完善,时间也从最初的两周延长到后来的一个月。培训的所有内容都在封闭教室进行。课程包括技术、职业化、外语、管理等项目。天天上课,天天有作业,一个月必须学完10本计算机基础教材,而且两天一考,包括笔试和机试。这主要是为了考验和提高新员工的学习能力。基础培训使新员工具备了必须的基础知识和理念后,再安排专业培训,提升员工的专业技术能力。最后的培训是实际操作。担任培训导师的技术人员通过电子邮件提出很多实际可能遇到的问题。这些题目一个月内可以达到50~100个,比顾客通常提出的问题要难得多。



此外,“新员工培训营”还提出了一整套上海微软的工作规范,大到做一个职业人的基本守则,小到基本的职业礼仪,无论是做事的条理、说话的方式、做人的礼仪等等都有严格的规定。唐骏希望一个陌生的客户,从一个简单的对话甚至打一个照面,就能一下子从员工身上感觉到一种职业人的风貌。





第四章 唐式管理方式的初尝试(3)


唐骏觉得,在上海微软,他要营造一个全新的文化氛围,那就是美式+日式+中式的简称“唐氏”的氛围。



培训的成果非常好。第一批招进来的25名员工,唐骏认为他们已成了上海微软素质最高的一批员工。后来唐骏把他在上海微软的“新员工培训营”计划写成报告发给鲍尔默,得到了鲍尔默的欣赏并在全球微软推广开来。



四年以后,这支团队扩充了10倍,管理队伍清一色全是中国人,而从美国回来的只有唐骏一个。2001年,当微软亚洲技术中心升级为微软全球技术中心时,公司管理人员的平均年龄只有28岁左右,其中五名部门经理的年纪在23至25岁之间。最年轻的一位经理大学毕业刚一年,管理着20位下属。



附 录



唐骏谈职场 —— 企业的管理规范和员工的职业规范



最近一个阶段,每到一家公司,每接触一位企业领导,让我感触最深的就是中国的企业都在追寻同样的管理理念(赶超全球的时髦),就是企业文化。更有意义的是,所有的企业都把自己的企业文化张贴在公司醒目的位置(绝对中国式的)。它的意义所在就是让外人看到这个企业是采用现代化的管理理念和管理方式,也是不断地提醒公司员工,这是一家有企业文化的公司。去的公司多了你就会发现怎么天下企业的企业文化都差不多呀?以人为本、创新、诚信、客户至上……估计列出来也就这些了。



企业文化的概念源自于欧美国家,是欧美国家在治理企业的过程中,超越管理体系和制度时运用的一种手段。西方企业史已经有一百多年了。西方国家是以制度为基本的社会体系,从而也形成了公司治理的规范体系。制度本身的作用是制约,它可以让公司员工达到公司对员工要求的一个基本底线。随着公司的发展,特别是公司进入成熟期,管理者开始意识到用纯粹的制度来管理企业员工,这很难激发员工的工作热情。人们就开始研究中国的五千年历史,发现要激发一个国家和民族最有效的就是一种“文化”。“文化”的威力是无穷的。大家就开始在西方企业管理中运用“文化”来激励企业的员工,叫“企业文化”





第四章 唐式管理方式的初尝试(4)


而我们中国在真正市场经济体系下的企业史也只有二十多年的历史。我们的企业还是处在一个积累的过程,加上本身社会体系、制度等都在建设过程中,应该说中国的企业还没有达到西方国家的规范的体系、制度的管理模式。一味的追求最先进的理念“企业文化”,最多也就是一个空头口号了。这就是为什么人们说:美国是一个没有文化底蕴的国家(整个国家才两百多年的历史),而人们谈到中国就是一个有着悠久历史文化的国家(五千年的文明史)。文化是要有积累的。



其实企业文化就是一种企业氛围,企业文化的口号、内容都不重要。好的企业,其内部氛围能让企业的每个员工都热爱企业,愿意为企业奉献,这就是好的企业文化。



当一个企业处在高速成长期,员工感受到企业的发展,共享成功的硕果,对未来充满希望的时候,企业的员工都会由衷地表现出对企业的热爱。这个阶段,企业制度、企业文化对企业都不会显得那么的重要;而当企业进入成熟期,甚至出现危机的时候,除了企业拥有完善的管理体系、管理机制之外,企业文化往往会起着至关重要的作用。



管理一个企业的根本之处就是它的企业规范、企业体系,没有一个良好的规范体系,让我们看到的很多的企业所谓的企业文化就是“老板的个性”而已,这样的“文化”怎么可能延续(文化是可以在企业里延续,成为公司的价值观的)?一旦老板换掉了,新老板又带来了新的企业文化,这样的企业再久,也不可能有企业的文化的。



1997年我回国创建微软全球技术中心的时候,简单地套用了微软一整套的企业规范、企业体系,跳过了自我摸索企业创建的学习过程。虽然整个中心刚刚建立,员工全是中国本土招聘的员工,无论是微软总部过来的全球技术中心本身的员工,还是微软外面的人,对中心的感觉,就是地地道道的微软。这就是体系、规范的优势,因为微软有整套规范的企业体系和规范,可以让一个新的分公司在很短的时间内达到一个很高的管理体系、管理规范,成为一家优秀的企业。





第四章 唐式管理方式的初尝试(5)


我并没有满足于拷贝一个中国的微软。我尽最大限度地全面拷贝了微软的管理体系、管理规范,但是我希望创建一个属于中国人的微软、中国的企业文化。因为西方人和中国人的职业观是有本质的不同的。西方人把工作作为生存的方式(所以一到放假,完全沉浸在假日之中)。而中国人把工作作为生活的一部分,比如朋友主要是工作中的同事,很多的人把公司作为一种归属,一个有家一样感觉的地方……



首先我从员工招聘上进行中国式的改变。中国人的普遍心态就是招聘面试越难的地方一定就越是个好地方,所以我采用一种非常严格的面试体系(一票否决+总经理决策制)。任何一个加入微软的员工必须经过至少微软六位员工的面试。参加面试的任何一位员工都有否决权。这样除了让那些参加面试的员工有主人翁的良好感觉外,也加大了面试难度。如果参加面试者能通过六位员工的面试,我会做最后的一道防线,经过我的面试当场决定是否录用。这种面试体系达到了超过预想的效果。第一,每个微软的员工都会参加面试培训,都会参加新员工的面试,有权决定未来的同事(至少是否决),让每个员工都感觉自己在公司的决策体系中,有所谓的归属感。第二,由于我在最后进入面试决策体系,充分体现了以人为本(员工进入公司都要经过总经理的面试),公司重视每个员工。加上我是当场决定是否录用并告诉来参加的面试者,让所有的面试者感觉到微软的工作效率。第三,来微软面试就像人生的某种经历一样,吸引了很多的挑战者,更多的是优秀的挑战者,因为只有最优秀的人才能加入到这样的公司。有些人来的时候只是为了证明自己是一个优秀的人才。有些人就是为了体验一下微软的面试。



西方国家的企业因为有了多年的企业规范,所以员工在这样的企业规范下养成了一种工作方式,加上社会的一些基本的做人规范,形成了职业规范。而在中国普遍存在着缺少职业规范的问题。无论是刚走出校门的大学生还是有过工作经历的人,应该说都缺少了这种职业规范的氛围和环境。





第四章 唐式管理方式的初尝试(6)


日记原文



2001年10月29日:微软面试试题



微软全球技术中心的新一轮大学生招聘开始了,我喜欢这样的感觉。



可以说微软全球技术中心的招聘最具特色了,它已成为中国大学生最向往的公司,在中国的大学里最有人气。我们的特点是:①华丽的招聘会(激动的音乐,激情的演讲);②现场考试;③现场面试;④全部当天出结果。我们就是要体现微软的效率和节奏。



今天来到了复旦大学,将近1000名大学生参加了招聘演讲会。看到这么多大学生渴望的眼神,看到这么多大学生对未来的期待,我很感慨……现在的大学生很幸福,幸福的是有太多的选择,可以自由选择;现在的大学生也很苦,到处都是竞争,找工作要竞争,到了公司里更要竞争。



今年我开出了特殊的选考题目,甚至宣称,如果有人答出一道题,微软就会录用;答对两道题,微软可以开出双倍的工资;答对三道题,就可以自己给自己开工资了……反正很有诱惑力。



这三道题是这样的:



1. 某手机厂家由于设计失误,有可能造成电池寿命比原来设计的寿命短一半(不是充放电时间),解决方案就是免费更换电池或给50元购买该厂家新手机的折换券。请给所有已购买的用户写信告知解决方案。



2. 一高层领导在参观某博物馆时,向博物馆馆员小王要了一块明代的城砖作为纪念。按国家规定,任何人不得将博物馆收藏品变为私有。博物馆馆长需要如何写信给这位领导,将城砖取回?



3. 营业员小姐由于工作失误,将2万元的笔记本电脑以1.2万元错卖给了李先生,王小姐的经理怎么写信给李先生试图将钱要回来?



期待更多的人能答对这些题目。





第四章 唐式管理方式的初尝试(7)


背景解读



面试的诀窍



面试员工成了唐骏的一个爱好,他还把这个爱好传给了公司的员工。在第一批25名员工就职之后,唐骏就告诉他们,以后再招新员工的时候,他们也要参与面试,并且由唐骏手把手地教给他们,面试的时候要注意一些什么内容,哪些可以问,哪些不可以问。他告诉他们,面试的主要目的,是从各个方面考核应聘人的技术水平、职业技能、才智以及团队合作精神。所以在充当面试官的时候,无论应聘者的条件如何优秀出色,一定要确认你今后是否愿意和他一起工作。“要从各个方面考核一个人的基本素质和人品。因为只要应聘者素质高、人品好,你一定愿意和他一起工作。尽管在这么短的时间内不可能完全判断出一个人的人品,但是通过一些细节还是能够观察出来很多东西。”



员工们非常兴奋,因为他们都是第一次参与到这样的大事中去,以前在他们的印象中,面试别人是经理总经理才拥有的权力,而当唐骏把这个权力交到他们手中的时候,他们立刻就有了“主人翁”的感觉,意识到原来自己的意愿对于公司是有影响的,所以在面试的时候非常尽心尽责。当然,过五关斩六将之后的人,最后都还要站到唐骏的面前,接受他的面试。



只有一个人逃过了唐骏的面试,因为那一次唐骏在国外出差,而微软中国的一个位置急需人手。在听过主管的汇报之后,唐骏认为可以特事特办,让那个人没有经过唐骏的面试就直接上班了。可是等唐骏回国之后,那人却再三要求唐骏面试他一次。唐骏很奇怪,说:“我看过你的工作表现,你是一个合格的员工,没有必要再面试了吧。”那个人的回答让唐骏啼笑皆非,“全公司只有我是溜进来的,他们都嘲笑我,唐总您还是面试我一下吧,我不希望和别人不一样”。最后,唐骏满足了他的要求。微软中国1200名员工,可以说全部经过了唐骏的面试。



唐骏总结说,他喜欢招聘的人其实有两个共同的特点,一是有创新有激情,二是勤奋努力。他说过一个例子,2001年有一位叫李健的上海交大的毕业生到微软来面试,第一次面试没有成功。唐骏告诉他是因为他的专业知识还不够标准。他回去看了很多书,恶补了微软的技术之后,第二次来微软面试,再一次被唐骏否决。唐骏告诉他说,虽然他有了明显的进步,但是技术水准还是不够。李健又回去恶补,第三次站到唐骏的面前。面试结束之后,还没等唐骏宣布面试结果,李健就说:“唐总,其实今天的结果对我已经不重要了。重要的是经过这三次面试,我知道自己哪里有不足,也培养了自己的学习精神,应对挑战的能力。我已经得到了很多,谢谢您。”



唐骏被他感动了,当场宣布录用了他。因为李健这种不服输的毅力,以及每次面试时表现出的勤奋努力的学习精神,都是唐骏最为看重的。李健成了微软的员工,一年之后,还被提拔做了经理。





第四章 唐式管理方式的初尝试(8)


至于唐骏所独创的那些非常难的面试题目,唐骏说其实都没有标准答案。他只是想从面试者试图解决问题的方法中,看出一个人的分析能力、应变能力、观察能力、创新能力、为人处世的态度以及他是否能享受处理问题过程中的乐趣。不过,后来在参加中央电视台的《对话》节目的时候,唐骏在主持人的逼问下,还是说了他自己的解决方法。他的方法是打电话给那位李先生,并且说:“李先生,这件事的确是小王工作失误造成的。但我们没有想到的是,小王把她过去一年辛苦工作所积蓄的一万元钱交还给了公司,而且她本人也不希望我们把这一万元钱追回来。她说这是她工作的失误,她不想给您带来太多的麻烦。在这里我只想告诉您,我们有这样一位优秀的员工,我们为她感到非常自豪!”



唐骏说,这样处理,等于把难题又返回到消费者那里了。小王不但把自己一年的积蓄拿出来补贴这次失误,而且她的境界高到不希望告诉李先生有这么一桩事。她愿意自己来承担这一切。那么作为李先生,一个收入水平与教育程度都高于小王的人,他会怎样来面对这个问题呢?结果可想而知。





附 录



唐骏谈职场 —— 管理=感动+被感动





第四章 唐式管理方式的初尝试(9)


让企业的员工都喜欢企业,是一件很难的事。上次我在国内某网站看到一个调查,被调查的8万多人中有78%的人都说不喜欢自己的企业,更有87%的被调查者说想离开自己的公司。根结所在还是企业的管理,就是企业文化。



我在中国十年的管理经验告诉我,在中国做管理需要让员工感受到做领导的关爱,最好是让他们有点“感动”。一旦员工被你“感动”了,那时表现出的对企业的热爱才是真正的“文化”。



感动员工的方式可以是多样的。我当时就给人事部门定了一条规定:所有加入微软中国的员工都要经过我的面试。刚开始的时候,有些中层觉得不理解,甚至怀疑我对他们不够信任。其实我的目的就是在员工还没进入微软的时候就“感动”他们一下,让他们真正感受到什么叫“以人为本”,感受到公司对员工的重视——公司的总裁面试每一个员工,即使是最基层的员工。很多从其他公司来的员工十分感慨,说在前一家公司里工作多年,和公司老总没有任何对话机会,而来微软的面试都是总裁亲自做,感觉自己一下子被重视了,这就叫感动。



有一天晚上,我在公司楼里的电梯里遇见了工程师David。他正好带着“有可能的‘女朋友’巡视”完公司。我就主动地说:“David,最近你们工行的客户项目做得怎样了……”第二天早上,我的邮箱里收到了David的邮件,说我让他在他的女朋友面前很有面子,因为连总裁都知道他的名字还知道他在做什么,觉得他在公司里很重要,也一定会有前途。他说他女朋友对他的好感迅速增加了几十分,说以后一定要继续努力,不辜负期望……David真的感动了。



其实我能记住公司的一千多位员工的名字,这样的方式不知感动了多少人,因为我每天都和员工接触。每天早上我给大楼“不听话”的电梯都派一个“电梯阿姨”对电梯做合理的控制;我让公司阿姨帮助员工代缴水电费;在工作日,公司负责去机场和车站迎接每一个员工的家属;中秋给员工的亲友寄送月饼……所有的一切看上去都是小事,但是每件事都会让员工感动。



在微软公司通过第三方咨询公司对全球员工进行的员工满意度调查时,我领导的无论是微软全球技术中心还是微软中国公司,都成为微软全球员工满意度第一的分公司。由此我成为微软公司历史上唯一一位两次获得“比尔·盖茨总裁杰出奖”的员工。



其实我只专心做了一件事,就是让我的员工感动。



亚洲技术中心成立



第一篇 走进微软:由一个普通员工起步





第一章 第一次对微软中国总裁的位置说不(1)


日记原文



1999年:吴士宏辞职了



中午罗麦克给我打了电话。



过去的两年中,麦克已经把我当成他的一个十分重要的伙伴,经常和我交流工作。作为他的部下,我的工作也得到他极高的评价。



今天麦克的电话非常沉重,“Jun,Juliet(吴士宏)今天提出了辞职,而且是正式的,无可挽回的,我已经批准了她的辞职了。”“啊,怎么可能,她怎么啦?为什么?”“她说她已经做不下去了,希望休息一下,当然也提到了我们之间的分歧。”(其实Juliet和麦克之间的分歧我是早就知道的,麦克经常和我提起,也询问过我的意见和看法)“我也刚刚和Steve(鲍尔默)和Bill(盖茨)发了邮件告诉了他们,并且告诉他们Juliet的离开不会影响微软中国的业绩和在中国的形象的。”(这是一个有利于稳定内部的事宜的比较聪明的方式,无非就是告诉总部Juliet可能不太适合这个位置而已)“这个消息还没有其他人知道,我就是想告诉你,然后我们一起想想下一步应该怎么做,正式的消息会在这两天发出来,特别是对外的消息。”



我是微软中国区第一个知道吴士宏离职的人。这个消息将会是一个重大的消息,媒体肯定会热炒这个离职事件的。



不过想想过去的两年吴士宏确实很不容易,微软中国区的总经理确实不好当。这里的格局比较复杂,中国区、大中国区、微软研发中心、微软研究院、微软亚洲技术中心……吴士宏一直困惑的是微软中国公司不是一个整体(我觉得她是有道理的),每个机构都有自己的想法,很难去平衡的,矛盾的出现也就很正常了。(好在我在上海,尽量不参与这些复杂的问题,而且我的原则就是公开和私下都从来不说谁的不好,所以我和Juliet的关系还是一直保持得很好。我可能是唯一的一个与她关系比较好的微软中国区的高层了)



有点为Juliet可惜,其实这个位置是很有影响力的。



不过今天这个新闻也太大了点……





第一章 第一次对微软中国总裁的位置说不(2)


999年:第一次被要求出任微软中国总经理



吴士宏离职的消息已经公开出去了。媒体出现了很多很多相关的报道。罗麦克作为临时的代理总经理也对外宣布了。这也是为了平息外部的猜测和困惑。公司内部对Juliet的离职各有说法。这也很正常。



罗麦克最近一阶段一直在通过不同方式说服我出任微软中国总经理的位置。前天他来上海参加Office2000的发布会,我去机场接他了(每次麦克来上海我都会去机场接他送他,使我有更多的机会和他单独交流)。一路上他一直在和我说,他觉得我是微软中国总经理最合适的人选。第一,他和我合作肯定没有问题(Juliet离职的最重要的原因就是他们两个人的合作出了问题,Juliet希望自己什么都做决定,麦克希望什么都要和他商量,这就是中国区和大中国区的矛盾);第二,我很了解真正的微软文化(微软很强调自己的文化,都觉得外面来的人不懂微软文化,包括Juliet。因为我是从总部过来的,确实我在技术中心用的全是微软总部的文化);第三,我能得到Juliet属下的认同和支持。



我和罗麦克说了我自己的想法:罗麦克现在出来做总经理代理是最合适的了,因为这个时候最能体现他作为总经理的能力(过去他是做市场出身的,在微软如果没有做过销售还是不会那么受器重的),而且现在业绩是在最低谷,所以他怎么做都能做得比以前好,所以这对他来说是最好的展示机会;第二,我现在的亚洲技术中心也刚刚起步,需要我更多的投入,因为我们刚刚拿到了微软总部的项目,要大力扩大规模。我表示,我会全力以赴支持他,一直会的。



似乎他也感觉到了第一条对他的重要性,因为他也需要在微软建立自己的业绩和品牌,这是一个十分难得的机会,他已经开始犹豫了……



我会支持麦克的……





第一章 第一次对微软中国总裁的位置说不(3)


1999年:昆明经销商大会



今天是微软中国区的经销商大会,我也来到了昆明参加经销商大会,并做了一个简单的介绍和发言,表示对他们的支持。



下午休息时间,我被谭智、鲁众、许世清、贺仲进几位微软中国的高管叫去“谈话”。他们说希望我能出任微软中国的总经理这个位置。只要我出任,我不用担心销售业绩,他们肯定会帮我做好,我只要平衡一些关系,包括处理好大中国区、亚太区、总部的关系等等,因为他们实在不希望看到一个不懂微软的人来管理微软中国,他们也不希望老外来管理微软中国……“老唐你来吧,有我们兄弟在,你还担心什么!”谭智真诚地说,“你老大出来的话,我们下面全部搞定都可以,员工和经销商什么的。”Kelvin一直这样很江湖义气,我很喜欢的那种……



他们说只要我愿意,他们将会去上书罗麦克(因为他们知道麦克只是短暂的代理总经理),这样我肯定会成为微软中国的总经理的……



我觉得我不应该去,至少是现在。



不过这次感觉到自己过去两年的做人还是很成功的。



1999年8月27日:微软中国总经理候选人出炉



上午收到了罗麦克的邮件,告诉我说他寻找的微软中国区总经理的候选人已经有两个了,一个是高群耀,另外一个是金宇丹。这两个人我好像都没有听说过。不过微软要找到一个适合的人太难了,要是世界五百强美资的总经理(美国人看不上其他国家的企业),要有美国的背景(文化的因素),要有中国背景(中国内地、台湾和香港地区人),还要是IT行业的,确实是很难很难。



下午罗麦克的助理Joanna也给我邮件,要我参加这两个人的面试。参加这个面试只有台湾区的Allen、亚太区的Blas和Chris。看得出来,麦克还是十分信任我的,因为中国区只有我一个人参加这样重要的面试,而且其实就是从这两个人中选一个合适的。



过去的几个月里,我一直在告诉麦克,希望他去找一个总经理来,因为他兼任会出现很多不必要的责任(完全是为了他好,这点他很欣赏我)。他听取了我的意见。



微软中国区的总经理确实不好找,也不好当。





第一章 第一次对微软中国总裁的位置说不(4)


背景解读



打工皇后吴士宏



非常有趣的是,在中国还没有出现打工皇帝的时候,就先出现了一个打工皇后。吴士宏从一个普通护士一路奋斗到微软中国区总裁的位置,她的故事的传奇性是非常罕见的。甚至可以说,至今还没有一个人能比得上。她从微软中国区总裁的位置上下来之后,以闪电速度出版了她的自传《逆风飞扬》,成为极为畅销的励志书。其中令人印象最为深刻的一个故事,就是她试图改变自己的命运,去应聘IBM的勤杂人员。面试官问她会不会打字,完全没有打字基础的她,非常自信地回答说会,然后回家借钱买了一部打字机,没日没夜地练习,直到手指头出血,终于达到了专业打字员的水平。



之所以在这里谈到吴士宏职业生涯真正开始前的一段轶事,是因为这个出自吴士宏自己之口的故事,最能表现她这个当时名噪一时的打工皇后的性格和做事方式。她很有野心,为了达到她的野心,她能吃常人所不能吃的苦,她能做常人所不能做的事,在这个“男人的世界里”,吴士宏在很多时候只能比男人更加男人。



微软选中吴士宏这个从来没有接受过西式教育的女人来取代杜家滨的位置,看中的是吴士宏在IBM的辉煌业绩。吴士宏是靠销售起家的。在担任IBM华南区总经理的两年半当中,华南分公司的业务翻了几番,超过了人众“年长”的IBM华东分公司。吴也因此有了“南天王”的称号。这显然是吴士宏最吸引微软的地方。



而吴士宏之所以愿意接受微软中国区总裁的位置,是因为据说微软公司会赋予她对“公司在中国市场的全面策略和运营负责”的责任。可见吴士宏已经不满足于仅仅做销售卖东西。微软中国总经理的这个责任吸引了想做大事的吴士宏。然而也是最令她失望的一点,因为她很快就意识到,她表面上对中国市场负有全面的责任,然而她却没有足够的权力去为这个责任做出决策。决策程序这个曾经困扰过杜家滨的问题,同样困扰着吴士宏。她首先要通过当时的大中华区总裁罗麦克,汇报给亚太区总裁,之后亚太区总裁再反映给主管市场和销售的微软副总裁。层层沟通的结果,带来的必然是决策上时机的延误和底层自主性的缺乏。





第一章 第一次对微软中国总裁的位置说不(5)


另外,很令这位微软中国区总裁尴尬的一点是,微软在中国的机构设置非常复杂。吴士宏后来自己说,她认为微软在中国只能有一个面对市场的窗口,可是当时她却不得不面对四个窗口:微软中国公司、微软中国产品研发中心、微软法律事务部和微软中国研究院。更糟糕的是,其他三个窗口并不归这个名字听起来更庞大的微软中国公司管辖,恰恰相反,它们在级别上,比微软中国公司更高。其中有两个管理者是后来在中国企业界比吴士宏更加闻名遐迩的巅峰人物:一个是微软中国研究院的院长李开复,后来他成为了Google中国区总裁;还有一个,就是唐骏。微软研究院的院长直接向负责研究院事务的副总裁汇报,技术支持中心也比中国公司的级别高,产品研发中心在1998年也已与中国公司平级。



“一个微软有四个窗口各自吹着不同的曲子,吵乱了自己,也吵乱了视听。在自己制造的不和谐中源源不断地授人以柄,帮着把自己做成反面教材。结果,做过的不少对中国真正有益的好事立即变成乌有,辛辛苦苦建起来的积极市场印象顷刻无存。”这是吴士宏的说法,但是实际上所谓的四个窗口各自吹曲子的问题,更明显地是表现在对媒体的出口问题上。



不过,唐骏认为,真正导致吴士宏愤然辞职的,并不是这个原因,而是她和当时微软大中华区的总裁罗麦克之间的冲突,对于唐骏来说,时隔多年再谈到他的前前任也由于同样的原因离职,给他带来更深重的无奈感。但是,据微软内部人士认为,对于微软来说,精通技术的李开复和唐骏们,比吴士宏更能得到比尔·盖茨的信任,更何况在那个时候,中国市场并没有完全准备好接受微软的产品,而微软恐怕也没有真正为中国市场做好准备。这种状况,即使吴士宏再拿出当年苦练打字的精神来,也还是无法改变的。



“我不同意公司在中国的很多重大策略,既然不同意,而且在无数次努力之后都无法对其有任何影响,这个总经理职位于我也就失去了意义。”吴士宏最后带着同仁们送的一个乔丹签名的篮球,离开了微软中国区总经理的位置。后来,她去了民营企业TCL,再后来,她消失在众人的视线中。这个护士出身,工作起来比男人更加男人,却不失女人魅力的打工皇后,只留下了一段短短的传奇。



任何公司都一样,是以创造利润为运营的目标,以业绩作为评价的导向的,这一点无论是像微软这样的跨国企业,还是三两个人的刚刚起步的小公司,都是一样。因为只有持续的盈利,才是公司生存和发展的根本,所以业绩往往也决定了一个人在公司内的发展晋升道路。吴士宏的销售能力还是很可观的,在这样复杂的环境下,她仅仅用七个月的时间就完成了全年销售额的130%。但是,正如前面提到的那样,这样的业绩离公司总部对吴士宏的期待还有距离,甚至他们认为这个业绩并不令人满意,这才是吴士宏黯然离去的最根本的原因。



而吴士宏过分强硬的性格,使得她在作为空降兵出现在微软中国公司的时候,与周围环境形成冲突,没有能够顺利地完成融入。当然,用唐骏的话说,性格肯定是一方面的原因,但更重要的是利益。用一个人或者不用一个人,在跨国大公司里通常都是因为利益的原因。





第一章 第一次对微软中国总裁的位置说不(6)


不轻易接受没准备好的机会



唐骏没有想到的是,吴士宏的突然辞职,第一次把微软中国区总经理的位置,带到了他的面前。



吴士宏辞职后,罗麦克希望他一直欣赏和喜欢的唐骏能接下这个位置。唐骏和罗麦克是在1998年3月认识的,俩人的合作关系一直很密切。唐骏从不讳言他是一个很能讨“老板欢心”的人。唐骏总结了两条和老板处理好关系的秘诀:一是给人感觉上正直、阳光、得体、做事情规范,令领导感动。二是业绩要做得好,员工满意度高。



唐骏很会做人,这是众所周知的事。罗麦克虽然贵为大中华区总裁、亚太区总裁,但是并没有一个实实在在的实体,更多的时候他只是管理他手下的那些副总裁而已。每次罗麦克到上海,唐骏都会亲自去机场接送,亲自送到房间。而且,他会安排上海微软技术支持中心的几百名员工在一起,听罗麦克的演讲。在演讲的过程中,效果十足,该惊叹的时候一定惊叹,该发笑的时候笑声雷动,该提问的时候,更是争先恐后。这一切可以说是做戏,但是唐骏认为这并不过分,因为他觉得这不是拍马屁,而是做事的一种规范和礼仪,是中国人为人处世的基本礼仪。同时也不能太过客气,要保持一定的距离感,因为毕竟大家是上下级关系,是工作关系,都是非常职业的专业人士,如果拉关系拉到去卡拉OK或者洗脚房,就会惹人笑话了。



所以,吴士宏黯然辞职之后,罗麦克第一个想到的,当然是这个在上海曾经给他留下过美好印象的唐骏。但是唐骏经过周全的考虑之后,拒绝了这个机会。因为他认为自己还没有准备好,虽然那是一个很有影响力的位置,但是在自己还没有做好周全的准备的时候贸然接下,反而会对自己以后的发展造成不利的影响。



兼任中国区总经理,在当时对罗麦克有益,而不接任中国区总经理,对当时的唐骏有益。当时的微软中国,用“烂摊子”这三个字来形容,丝毫不为过。后来接下这个位置的是高群耀。与吴士宏不同,当时高群耀的名气并不大,他曾就读于哈尔滨工业大学,获工程学学士和硕士学位。同时,他还拥有美国加州大学工程硕士学位和美国加州大学/哈尔滨工业大学工程力学博士学位。曾在哈尔滨工业大学任助理教授。曾任职于美国洛杉矶的MSC/PDA公司国际亚太市场部经理,负责日本、韩国、中国台湾地区、中国内地和香港的渠道发展和销售业务。曾在美国Autodesk公司工作了五年,历任大中国区总裁,负责中国的内地、香港、台湾地区和蒙古的业务,以及中国地区总经理的职务。



2000年1月6日,微软公司发布了高群耀接任的新闻。





第一章 第一次对微软中国总裁的位置说不(7)


可是,据说高群耀的朋友评价他的这项决定时,用了愚蠢、顽固这样的词汇。但是高群耀不信邪,可他这个位置还没坐热,“美国政府判微软拆分”、“亚都事件”、“微软高层员工大逃亡”等一系列问题,就摊到了高群耀的案头,令他焦头烂额。



此时,唐骏仍然安心地待在上海,继续做他的微软亚洲技术支持中心,那里的运转一切良好。



卓越的业绩给他带来殊荣



大中华区技术支持中心创建六个月后,该中心的各项运营指标已位居微软全球五大技术支持中心之首。微软总部在1998年授予唐骏公司最高荣誉——比尔·盖茨总裁杰出贡献奖。由于上海微软业绩突出,总部考虑是否把全亚洲的技术支持业务交给上海来运作。



这是一个很大的挑战。因为接手亚洲的客户意味着服务国际化的开始。在亚洲,有像马来西亚、新加坡、印度这样的以英语为母语的国家,他们做国际化的技术支持,比起上海有着更天然的优势,而一旦做不好,连在大中华区的好口碑都将付之东流。不过唐骏分析之后,认为在技术上不会有什么问题,最大的难题应该是在语言上,所以他聘请了专业的语言老师,来帮助技术人员进行英语培训。



1999年7月,中心正式被提升为亚洲技术中心。八个月后,也就是2000年3月,亚洲技术中心开始向美国提供技术支持业务。此后,澳洲、欧洲的业务也纷至沓来。2000年,唐骏获得公司管理层杰出管理奖。唐骏胆子更大了,他试着向总部提出:“既然上海微软提供的技术服务质量又高,成本又低,为什么不把更多的业务交给我们呢?”



2001年10月18日,在上海APEC会议期间,比尔·盖茨和时任上海市市长的徐匡迪亲自揭牌宣布,微软亚洲技术中心升级为微软全球技术中心。这意味着唐骏开始主持一个覆盖中国、东南亚、印度、澳洲、韩国、日本、欧洲和美国本土等13个国家和地区的全球机构。面对记者,比尔·盖茨称赞说,上海微软是唐骏“闯出的新的里程碑”。



2001年,由第三方咨询公司对微软5万名员工抽样调查显示:微软全球技术中心员工的满意度达到91%,位居全微软第一,并打破了微软的历史纪录。史蒂夫·鲍尔默因此高度评价中心是“一家工作最高效、管理最完善、环境最理想的微软技术机构”。同年,唐骏再一次获得微软公司的最高荣誉——比尔·盖茨总裁杰出贡献奖。迄今为止,在微软公司历史上,唐骏是第一位也是唯一一位两次获得这一最高荣誉奖的人。



2002年4月,微软和上海市政府联合投资成立了一家合资企业——上海微创软件有限公司,由唐骏兼任微创公司的CEO。微软公司在上海微创软件有限公司占50%的股份,对微创的投资额是200万美元。微软的中国合资方是一家名不见经传的上海公司——上海联和投资有限公司。微创是继当年1月17日微软在北京宣布与中关村科技、四通合资成立中关村软件有限公司后,在中国成立的第二家合资软件企业。





第一章 第一次对微软中国总裁的位置说不(8)


唐骏说,微软以前从来不与中国本土公司成立合资企业,而这一次,微软却这样做了,主要原因是出于对中国友好的表示。微创软件这样的合资公司是通过战略合资的方式实践了微软对中国软件业的承诺与投入。同时,微创的成立也说明,唐骏与上海的政府关系做得非常好。在上海微软时期,唐骏非常热衷于为上海的一些国有企业、政府机构做培训、做演讲,有时候显得比对自己的本职工作还要有热情。有人说唐骏是不务正业,但是最后证明,这是唐骏一种非典型的“政府公关”手段。



所以,在2001年上海市政府全面采购微软的全线产品作为政府信息化的解决方案,这是微软当时在中国政府采购案中最可圈点的成功案例。同一年,北京的微软中国公司丢掉了北京市政府软件采购的大单,微软内部很震惊而媒体更是一片哗然。有谣传说,身为微软中国区总裁的高群耀,因此可能职位不保。



而唐骏,因为主持上海微软的出色表现,被选为微软四十名未来领袖之一,作为微软未来的CEO来培养。微软的全球副总裁有八十多人,他是作为非副总裁级别的人入选的,也是大中华区入选的唯一华人。



所以,唐骏虽然拒绝了微软中国区总经理这个具有更高曝光率也更有影响力的职位,但是在他认为更适合自己的位置上,唐骏游刃有余,业绩极其傲人,这使得唐骏在微软的前途一片光明。这也再一次证明,第一,人应该选择最合适自己的职位,而不是看起来更风光的那一个;第二,业绩是一个人在企业安身立命的基础,因为企业看重的,永远是员工所能带来的价值。创造的价值越大,回报也就越多。



2000年6月,Pieter Knook,微软亚太区总裁给唐骏发邮件,告诉他获得了微软价值500万美元的超级股票奖励。邮件中表示,唐骏出色的工作和在亚太地区的领导力证明,他是一个对微软的未来发展能起到关键作用的人,而微软也相信,在公司的未来,他会扮演一个重要而且关键的领导角色。公司也希望在将来他能够获得更好的发展以及发挥更加重要的作用。



这就是微软的员工激励制度。一方面对于业绩出色的员工,给予丰厚的金钱上的奖励;另一方面也是更重要的,是打开一条晋升的通道,让员工看到自己在微软工作的发展前景。很显然,这条通道是依靠出色的业绩来铺路的。当你看到一条这样金光闪闪的道路在眼前铺展开来的时候,还有什么理由不更加努力呢?



2001年唐骏获微软最高荣誉奖,唐骏左二即微软CEO鲍尔默





第二章 职业生涯最关键的一次决定(1)


日记原文



2002年3月9日:与高群耀谈话



今天早上我约了高群耀在我住的宾馆一起吃早饭。



我回中国四年多了,也住了四年多的宾馆。我喜欢住宾馆的感觉,宾馆的方便(吃饭、会客、卫生),宾馆的舒适(进入宾馆就有与世隔绝的感觉),宾馆的设施(咖啡、酒吧、健身等),我都喜欢。我最喜欢的就是晚上到宾馆酒吧和朋友聊天,顺便听听别人唱歌,很放松的感觉。我想未来我会一直住在宾馆的,已经回不到公寓和别墅的时代了。



“我今天要去东京见Orlando(微软全球副总裁,负责各分公司的),我要和他好好谈谈我现在的工作状态和我的想法。”Jack开门见山地告诉我这个消息,“我实在不能忍受现在的工作现状了,这个人也实在不像话了,我几乎不在职责范围内了。”(确实我经常看到一些重要邮件,Jack的名字都不在To和Cc的名单上,而且邮件内容和他十分相关,特别是最近一次亚太区高管的管理培训名单上,几乎所有的高管都在名单上,但是我没有看到Jack的名字,这是一个对Jack很不利的预兆)



因为就在今年一月份的时候,Lori(微软全球副总裁,负责技术支持的,我的直接上司)转发了一份麦克(亚太区总裁)给她的邮件:



“亲爱的Lori,你好,谢谢你对我们工作的一贯支持,上次我们见面聊得很好,希望下次有更多这样的机会。微软中国现在出现了一些需要解决的问题,特别是人员问题。现在需要一个更加合适的人选出任总经理。我和Ken(亚太区人事总监)都觉得是唐骏出任的时机,因为他对微软很了解、对中国也很了解,而且他的威信够高。希望你能尽快找一个替代他的现在职位的人选。今年的财年结束前(6月份)这件事就需定下来。这是从公司的全局出发,我也和Steve、Bill沟通过了,他们也认同了我的想法。希望你能理解和合作。”



在微软,只要你提出你得到了鲍尔默和盖茨的认同了,其实这件事就是搞定了,也就是说麦克要把我从Lori手下调到他手下,其实Lori和麦克是平级的全球副总裁,但是感觉麦克的口吻更像是交代。



我喜欢Lori,一个特别善良、能干、通情达理、温和的女性领导。我和她一起的感觉很好,我也是她最喜欢的部下。她总是愿意接受我的很多意见和建议。





第二章 职业生涯最关键的一次决定(2)


我也一样喜欢麦克,典型的美国人,聪明、精明、干练、睿智,虽然有时有些直接,不过还是个很容易沟通的上司,我喜欢。



Lori其实转发给我这封邮件的目的就是告诉我要做好准备,当时我给Lori的回信是:“我希望我能继续留在PSS(技术支持部门),因为我觉得我现在的工作状态很好。我喜欢在你手下工作,而且我未来的工作很有挑战性,还有微创马上就要开始,所以希望你能直接告诉麦克我希望不去微软中国,留在你这里。”我相信所有的上司都会看到我这份邮件……



“不管怎样我这次一定要把事情挑明了,要么他,要么我,要公司给出一个选择,不然的话,我很难工作了,所以我今天要去东京。”看来Jack这次要去捅破这张纸了……



我很同情Jack,他是一个好人,媒体也好,员工也好都觉得他是个好人。Jack处在这样的状态实在不是他的错。他努力、勤奋、能干,但是微软这样的中国区和大中国区的问题又在他身上再次产生。这不是他个人能解决的问题。这也许是他不得不做的最后选择了。



不过我为他这次的东京之行担忧,因为要去说服他们太难了,加上之前邮件上的名单更加让我担心。“Jack,我觉得你还是应该和他们好好沟通,千万不要向他们摆出有他无我的架势,因为这样也实在是为难他们,让他们做出这样的选择的可能性短期内是很难实现的。”我的话很婉转,不希望伤害到他一点点,“你应该去和他们好好沟通,要求给予更多的支持,而不是要求去做选择,这样对你更好。Jack,需要我做什么,我会尽量帮忙的,我真的不希望你太冲动……”我不断地劝Jack,希望他能平和一些……



2002年3月16日:高群耀离职



我的工作习惯很有规律,每天早上8点半左右到公司,首先做的事肯定是阅读和处理公司的邮件,这已经是过去八年来在微软的工作习惯,也是微软的工作模式。微软内部最重要的肯定是邮件。处理邮件在很大程度上就是我工作的全部。我每天要收到300份邮件,近一半要回复,所以每天花在邮件上的时间应该是在三小时左右。



今天早上看到了Jack的离职邮件——一份既在意料之中又有点惊讶的离职邮件。Jack的传言在过去几天中满天飞。首先是公司内部的员工,大家都说找不到Jack了,因为Jack的手机一直处在关机状态,而且Jack已经不回邮件了。一个微软中国区的总裁不接电话、不回邮件肯定是奇怪的事件。我虽知道些内幕,但是没有想到这一切来得这么突然,这么快……





第二章 职业生涯最关键的一次决定(3)


“……我要最后提到他,因为他让我勇敢地做出了这个决定……”这是Jack在给微软中国员工的邮件(并且抄送了Bill和Steve)中提到他决定离开的最重要的信息,几乎所有的微软中国员工都知道这意味着什么。



“Jack,你的离开对微软来说是个损失,为你可惜更为微软可惜。希望你未来的职业道路更加精彩完美,也希望我们有更多的机会交流。谢谢你过去两年的合作、支持和帮助,会一直记得你的,祝你好运,Jack。”我立刻给Jack回了这封邮件,表达一下我对他的支持和理解。



上午麦克的助理Chizu告诉我麦克想在中国时间12点和我进行一个重要的电话会议,要求我一定准时参加。当时我隐隐约约感觉到麦克要和我谈什么。



“Jun,你已经看到了Jack的离职邮件了吧,今天我给你电话的目的就是要告诉你,我和Steve已经决定要求你出任微软中国区的总裁,而且就在这两天宣布,”他的口气很正式,好像没有商量的余地。“麦克,这个对我来说实在突然,而且我还有很多的工作,包括微创的创建等,我觉得我还是留在GTEC最合适,我希望公司能……”我最近很喜欢做现在的微创和GTEC,感觉正处于最佳状态,而且我也不想掺和到微软中国的复杂环境中去。虽然我的口气没有那么坚决,但是至少我是无所谓的……



“Jun,这是你事业上一个非常好的发展机会,微软中国这个位置将是你事业发展非常重要的阶段。我和Bill、Steve都非常看好你、认同你。有我们的支持,你一定可以做好工作的。”“但是我实在离不开现在的工作,这也是我喜欢的工作,我还是希望我能继续现在的工作。”我还是在试图推辞,尽管我的口气不是那么的坚决了。“Lori那里我已经和她沟通过了,明天我们还会有一个电话会议,到时候你也参加,我来和Lori沟通。”我感觉自己已经没有退路了。



“我也告诉你,这是Steve的想法,如果你不接受这样的挑战,这肯定会影响你在公司的发展,而且这是一个这么好的机会。”感觉麦克已经带点威胁的口吻了……我知道麦克从1997年开始就一直很喜欢我、看好我,上次吴士宏离职时就要我出任。我这次感觉是真的了。我有点兴奋,有点恐慌,有点不知道怎么办。电话完了以后我立刻把Vivian叫到办公室问:“如果我去北京出任中国总裁,你怎么办?留在微创做助理还是去北京继续做我的助理。你回去和家人商量一下,尽快给我答复。”“我不用考虑的,肯定跟唐总去北京,只要你带上我。”我很喜欢这样的答复,我喜欢这样的人。我立刻给Laura发了份邮件,让Laura今天就给Vivian转成微软Full Time正式员工(原来我招聘Vivian是为了微创招聘的)。



马上又和Lori通了电话,告诉她麦克电话的内容。我们约好明天和麦克谈的时候尽量推辞,如果实在不行还是以公司的大局为重。



感觉我要迎接全新的挑战了,整个下午和晚上都在思考。我的人生,我的职业生涯可能要发生大的变化,有点兴奋,有点……





第二章 职业生涯最关键的一次决定(4)


2002年3月17日:与张亚勤谈话



上午在美罗大厦偶然见到了亚勤。这个神童一直是我非常尊敬的人物。他的智慧是我不能比的,他的成就更是我望尘莫及的。看过他过去的论文,光题目之多就让我佩服得很……更了不起的是他的情商也很高很高,特别是他说的话,总是滴水不漏的,非常“政治”和“正确”,这是一个领导者的料。这个人未来肯定还是会有很大的发展的。



“亚勤,你可能知道了Jack离职的消息了吧,没想到这么突然。”我说。



“我也是看到了Jack的邮件。”他尽量不发表自己的看法,尤其是遇到这样敏感的话题。



“Jack很可惜的,没想到这么复杂。”我还是提出了敏感的看法。



亚勤还是笑了笑没有接我的话题。



“亚勤,我想向你咨询一下,听听你的意见。”我一直对亚勤很尊重,也一直把他当成朋友,“麦克昨天找我了,希望我能去北京,我很犹豫,想听听你的想法。”这样的说法其实已经很明显了,我只是没有说得太白。“我觉得你很合适,也应该可以做好的。”亚勤很鼓励我,“只要你去做,我一定会全力支持你的,你去做吧……”我也知道只要我决定了去北京,亚勤肯定会全力支持的。



中午我和麦克、Lori开了电话会议,本来以为是可以和麦克谈谈我是否可以继续留在PSS,Lori也说了我对PSS的重要性,但是麦克的口气很坚定,说是Bill也是这样的想法,这样我们就没有什么可以争辩的了。但是我还是提出了现在大中国区和中国区之间的矛盾,我不希望出任以后面临和Jack同样的问题。我希望我们之间的分工要明确,不然很难工作好。麦克说他会全力支持我的……但很多事情还没有明确好,所以我们的谈话没有最终的结果。



电话会议完了以后我又给Lori打了电话,再次表达了我希望继续在PSS工作。Lori说如果我真的希望留在PSS,她也还是会继续和麦克沟通的。



但我感觉我肯定要去北京了……这种感觉越来越强烈了。





第二章 职业生涯最关键的一次决定(5)


2002年3月19日:回西雅图,与罗麦克约法三章



昨天小兰来电话说感觉快到临产期了,而且晚上就要住进医院,所以我今天赶回了西雅图,等待托马斯(还是我女儿几个月前起好的名字。女儿在家还是很有发言权的,因为爸爸特别宠爱她,非常非常)的出生。中国人都觉得应该有个儿子,而我觉得小孩没有差别的,我更喜欢女孩。她们更懂得照顾家庭,懂得爱。应该说有托马斯最开心的应该是我的爸爸妈妈了。



到了西雅图才知道托马斯已经在早晨出生了,没有能赶上他的降临,但总算赶上了出生的第一天,去了医院看到母子都很好。在美国生小孩不像在中国那样,有些美国人生完小孩当天就出院了。还记得当时生惟子的时候我在边上陪着,当她要出生的时候我却晕倒了,因为我晕血……很严重的晕血症。



下午我给麦克写了一份邮件,向他陈述了我出任中国总裁的一些顾虑,其实就是向他提出我的一些条件,主要是在以下三个方面:



1. 我要拥有微软中国所有的决策权,包括人事、财务、政府关系、媒体等方面,这样才能保证我的执行能力。



2. 保留我在GTEC总经理和微创CEO的身份,这样我可以继续做好微创的工作,因为微创是我一手创建的公司。



3. 保证我在微软中国总裁的位置三年的期限,不想像Juliet和Jack那样因为分歧而不得不离开。



虽然听上去每一条好像都很苛刻,但是这也是我的底线。没有这样的承诺,我也觉得没有必要去出任。



下午我去见了Lori,还是一样,希望得到她的支持。Lori是个特别好的领导,真的很好很好。



我的儿子出生了,2002年3月19号。托马斯,这个世界很美,你会觉得幸运的,有爸爸妈妈,还有一个可爱的姐姐。





第二章 职业生涯最关键的一次决定(6)


2002年3月20日:确定接任



今天把托马斯和小兰接回家了。家里多了一个新宝宝,感觉做父亲的责任更重大了。小孩这么小,养大好不容易呀!自从有了惟子以后已经深深感受到做父母的伟大,更觉得要对父母好点,让他们多享受晚年的生活。



麦克也给我回信了,他在信中承诺并全部答应了我的三点要求。虽然这种承诺没有什么实质的意义,更多的是一种感受一种安心。如果哪天我做得不开心了,我也不会硬要做满三年,但是这个三年的合约,至少说明公司对我很认可。



麦克也希望我立刻和黄存义积极联系,他说他已经和他进行了全面的沟通,要求我们再进行具体的沟通,希望我们之间可以合作得好,避免过去所有的问题和矛盾。中午我们通了电话,电话中大家都很客气,以前工作上也有过交流和合作,至少大家都有一个比较好的了解和认同吧!我希望也相信我和他能配合好,他也说我和Jack不一样,他会全面支持我,配合我,让我不用担心、不用顾虑。“你对微软那么熟悉,这个工作对你来说肯定能做好的,大家都很期待。”看得出来他也很希望我能出任,因为媒体上对Jack的离开已经炒得沸沸扬扬。大家都在质疑微软公司的用人制度、微软的企业文化、微软的中国策略、微软的下一步在哪里……微软面临巨大的压力。我这次出任更多的是去救火的,救媒体的大火。这样大家的关注点就可以从那些负面的问题移到新任总裁上来了,大家的吸引力就会在我身上了……



下午就收到了黄存义给麦克、Lori等发出的邮件,告诉大家他已经和我沟通好,并且确认了我将出任中国区总裁的消息,公司将在明天对外正式发布。



“谢谢你在这样的关键时刻出来帮助公司承担压力和挑战,你一定会做得很好的,我将全力支持你。微软中国将进入一个新的时代,我们都很期待。”麦克回复了邮件,还抄送了Bill和Steve,并告诉他们说:“Jun的诚信、能力、经验和在中国的影响力都是微软中国总裁的最好人选。微软中国能有Jun出任总裁,员工、政府和媒体都觉得是件非常好的事情。”麦克此前面临的压力,外部的内部的,随着我的答应出任全部消解了。看得出来麦克是最高兴的,因为解决了微软中国的危机,我又是他喜欢的人……



“很高兴Jun能出任这个重要的位置,也相信Jun能做好这份工作的,期待Jun带领微软中国创造奇迹。”Bill立刻给我发来了邮件,表示祝贺和期待。毕竟我还是微软公司历史上唯一一位获得过两次Bill Gates总裁杰出奖的员工,他对我应该有很好的印象的。



“谢谢你Jun,为了公司在这个关键时刻出来担任这个职务,这个对公司很重要,也祝贺你工作新的变化,你会做得很好的。”Steve知道我并不是十分愿意出任这个位置,但是看到我已经接受了,他代表公司感谢我。



明天就要对外宣布了。我已经开始和公关部准备新闻通稿的内容了……





第三章 如何当好空降兵(1)


日记原文



2002年4月1日:出任微软中国区总裁发布会



昨天从西雅图回到了北京,今天是我出任微软中国区总裁的发布会。



中央电视台二套会一直跟踪拍摄我一天的工作。上午去了广电总局见了总局的局长,开始我作为微软中国第一销售的工作。



下午的发布会是在北京的君悦酒店召开。麦克专程从东京赶来出席我的发布会,按照媒体的说法他是来给我助威的。我的出任确实是由麦克一手安排的。



我的发言以我过去的经历为主线。我在美国的创业过程以及在微软总部和上海全球技术中心的工作,还是有些说服力的。一位媒体的记者(也是非常喜欢微软的)会后很激动,握着我的手说:“微软中国有希望了!”这句话让我欣慰让我感动,连媒体都这么喜欢微软公司。



在后来媒体提问的时候,麦克说:“和唐骏一起共事四年的时间,他从来没有让我失望过,这就是为什么我们选择他。这不只是我的选择,也是盖茨和鲍尔默的选择。我们都很有信心,微软中国在唐骏的带领下一定会走向新时代。”麦克这个阳光自信的美国人总是给人一种鼓舞。



当媒体问到我的出任会不会像Jack那样成为一个傀儡时,黄存义回答说:“肯定不会的,唐骏非常了解微软,也是微软最优秀的管理者,他不需要我们告诉他怎么做,他会是一个非常好的领导者,对此我们寄予了很大的期望。”



今天的聚光灯,今天的摄像头,所有的一切都集中在我的脸上。我感觉一夜间成为了大家关心的焦点,一夜间成为了媒体的中心。那种感觉还是很好的。也许这就是为什么那么多人想成名。成名是一种感觉,这种感觉比有钱的感觉也许更好。



其实我什么都没有考虑,做什么我都不担心。





第三章 如何当好空降兵(2)


2002年5月12日:上班第一天



今天是我来北京上班的第一天。虽然宣布我出任微软中国总裁已经有两个月的时间了,虽然也和员工开了见面会,但是今天我就坐进我的办公室了。我喜欢大大的专门定制的办公桌、大大的靠背椅,我更喜欢和朱镕基总理在中南海见面握手的那张照片……这一切都搬到了我的新办公室。但是周围还是有点陌生,更多的是感觉上的陌生。因为上海的三百多位员工,我都能叫出他们的名字,很亲切,而现在只有Vivian是我从上海带来的。



受日本文化的影响,我喜欢干净整齐,无论是自己的着装、居住的地方还是工作环境。但是微软中国办公室的环境让我不能接受,整个一个大垃圾场。



下午我让Vivian召集所有的秘书开了一个会。会议由我来主持,这足以给所有的秘书们一种惊讶和震撼,因为还从来没有一个总裁和他们开过会。



我要创建一个良好的企业文化,做好企业文化就是营造一种氛围,在会上我讲的道理很大,但是要做的很具体。我要求秘书们用一种服务意识来服务周围的同事,同时我也承诺他们为他们创造好的氛围,提供未来职业发展的机会。



最后我要求他们协助我做一件事,要求他们今晚下班前把公司员工桌上所有的“垃圾”清理完毕。“以前Juliet和Jack也都要求把办公室清理干净,都没有做成。”一些秘书开始提醒我,“这些Sales们都有很多的理由的,我们根本说服不了他们的”。外企的销售只要能完成销售业绩,他就是老大,公司要靠他们。如果完不成业绩,他们就自己走人。他们是属于最难管理的一个群体。



“今天我就是要求你们去帮助他们清理,每人负责你们自己的部门,一个一个去帮助他们。”我还提出了具体的操作方式。我也知道只是靠一道指令是很难执行的。



“Sales们都说他们桌子上的资料书报都有用的,没有地方放,怎么办?”Vivian来告诉我秘书们的反馈。看来很难执行下去,他们说的听上去也有些道理。



“你让秘书们转告那些人,说我唐骏的办公室很大,可以存放他们的资料书报,只要把名字写上,放在我的办公室就可以。”其实这是句狠话,我就不信有人会把他们的“垃圾”放到我的办公室里来。这句话更是堵住他们的嘴,让他们没有借口。



秘书们都很高兴,因为这招很管用,一个一个办公桌上的垃圾都清理得干干净净了。



我让他们第一次见识了我做事的风格:既然说出来了就一定要做到,既然做了就一定要做好。





第三章 如何当好空降兵(3)


背景解读



孤身上任的空降兵



唐骏上任的这一场发布会,其阵容之豪华,至少是前无古人的。吴士宏与媒体的见面借的是微软与北京电信合作新闻发布会的机会,两件事一起办了。高群耀是在当时的微软大中华区总裁罗麦克的陪同下与媒体见的面。而这一次,在北京东方君悦大酒店举行的唐骏就职新闻发布会上,已升至微软公司副总裁兼亚太区总裁的罗麦克专程赶赴北京,与微软大中华区总裁黄存义一道为唐骏助阵。此外,还有微软亚洲研究院院长张亚勤、负责公司事务与政府关系的微软(中国)公司副总经理刘凤鸣、负责大中华区战略投资的副总经理龚定宇。除了公差在外的研发中心总经理张湘辉外,微软在华业务分支机构的负责人悉数到场。包括到场的100多名媒体记者,众星捧月,只待将唐骏隆重推出。



就像唐骏事先和微软总部高层沟通的那样,微软希望通过这一次的发布会,将媒体的注意力从微软中国频繁的人事变动和叵测的局势上引开,更多地关注唐骏这个人。也就是说,从那一天开始,唐骏在中国媒体面前经营他的个人品牌和个人形象,是在微软总部的授意下进行的。之前,唐骏虽然在中国已经待了四年的时间,但是作为全球技术支持中心的老总,他还是保持相对低调的曝光率。



那一天,聚光灯都打在唐骏一个人的身上。罗麦克和黄存义都用了一些比较夸张的词汇来赞美唐骏。



在回答记者提问的时候,唐骏表示在他作为微软中国掌舵者的时候,他的首要目标是把微软文化与中国文化更好地结合,变成一种真正的微软中国文化。而在了解和熟悉业务之后,他要做的第一件事就是把员工和管理团队建设得更强,不过从目前来说,“我对微软中国公司现有的管理团队和员工团队感到非常的满意,并表示现阶段不会做任何组织结构上的改变”。



这虽然是给微软中国区的老员工吃定心丸,不过也的确是唐骏一贯的工作方式。不管踏上什么新的工作岗位,他几乎都是孓然一身上路,身边从来不会带自己之前的亲信干将,到新公司来清洗旧臣子。这是许多“空降兵”喜欢做或者不得不做的事。因为老员工习惯了一种管理模式,对新来乍到的空降兵,主观客观上都难免有抵触情绪。而空降兵到新的岗位,急于坐稳位置,做出成绩,这个时候排除异己全部换上自己用惯的人,的确省时省力。但是唐骏不喜欢这种方式,他喜欢保持旧公司的格局不变,越是在局势不稳定、人心思变的时候,越不做任何人事上的调配。虽然在工作上会给自己增加一些难度,却也是获得员工长远信任的一个方法。唐骏相信,任何人都是可以用的,问题只是在于怎么去用而已;任何人都是可以改造成适合唐骏管理风格的,问题只是在于怎么去潜移默化而已。这就是唐骏所喜欢采用的“攻心术”。他不仅要用旧人,还要把旧人用得心服口服。





第三章 如何当好空降兵(4)


新官上任三把火



谁也没有想到,唐骏的第一把火,点在了这么出人意料的地方。召集秘书开会,要求清理办公室,这些行为发生在一个履新的老总身上,让人非常摸不着头脑。唐骏也明白,微软中国基本上是一个销售公司,而他之前做的技术支持中心是一个技术公司,销售文化和工程师文化是截然不同的。但是,他无论如何不能接受在“垃圾场”里办公。



结果,唐骏令出必行,一天的时间,混乱了几年的办公室焕然一新。第二天来上班的员工在进门的那一刻,都忍不住惊呼出来:“变化实在太大了,真不敢想象自己以前怎么在那样的地方忍耐了那么久!”这是唐骏颇为得意的一笔。他说,办公环境很重要,它决定了员工的士气和精神面貌,只有在一个整洁的环境中,才能让员工都保持一种奋发向上的心理。更重要的是,通过这件事,给员工心里留下了一个印象,“哦,原来这个新老板是有执行力的人。他想要做的事情,是一定会想尽办法做到的”。



唐骏的第一把火,点在一个非常规的地方,却收到了出人意料的效果。



第二把火,才终于烧到了中高层的身上。上任后不久,唐骏就展开了“统一思想、统一认识”的行动,他把所有微软中国的中高层都拉到广州封闭开会,并且宣布“不统一思想,不回北京”!在会上,唐骏向所有的中高层解释了他的管理理念,那就是规范、透明和公平。他向这些管理者们保证,至少在半年之内,他会保证整个公司组织架构的平稳过渡,不会带自己的人过来,更不会清洗旧员工。“我要的不是世界级的员工,而是一个世界级的团队。”这一次统一思想的会开得很快,两天就结束了,本来唐骏还打算在广州要待上十天半个月的。后来他说,他向中层管理者们传达的管理思想,是以一个普通员工的心态出发的,“抛开我们每个人的身份不说,大家在微软不都是普通员工吗?所以在这一点上,大家一下子就对我的管理理念有了认同感。我非常感动”。



有份PPT,展现了唐骏管理思想的精髓。对此在接受媒体采访的时候,他有过详细而精辟的解释。



他说:“我一直在寻找一种简洁的、高度概括的话来总结我在微软中国的管理理念,但是,由于词汇枯竭,一直没有琢磨出来。有一次,我在飞机上无意间看到了一本杂志,上面有一篇有关企业务实操作和持续增长策略的文章。上面提到:所有企业从“优秀”到“卓越”都是“简单+勤奋”的结果。“简单+勤奋”,读到这一行字,我真的激动了,这与我的理念不谋而合。那天,9:30到北京,第二天正好要召开“团中央一大”,我决定把这个理念变成全微软中国的理念。这天晚上,我制作了一组幻灯片,要把这个理念很好地表达出来。那天,一直工作到深夜1点多。





第三章 如何当好空降兵(5)


“‘简单’是管理层的一种价值观,勤奋是一种态度。我敢保证我是微软中国最勤奋的人之一。‘激情’是我的管理核心。这种激情不是冲动、瞬间的反应,而是一种对待工作的正常态度;激情是一种信仰,对待做好工作的一种信仰;我的团队需要工作的激情,我要激发员工产生激情。我们要不断地反省:为什么我们没有激情?我们怎样才能有激情?”



“‘认真规范’是对待工作的一种态度,‘规范’是管理的机制,我们需要建立一种很规范的管理机制。”



“‘态度效率’是指要明确这份工作的价值和重要性,应该以什么样的态度来对待这份工作。时间观念、反应速度是考核一个人工作态度的重要砝码。每个DR需要快速反馈对待我的、员工的、客户的、同事的、包括下级员工的需求需要。”



“‘公平透明’是指我们的决策和运行都处于公平透明的状态,管理层应该减少或没有谣言、猜测,并且首先抵制他人的同样行为。首先,我要努力做到公平、透明,希望每个‘常委’也都要同样做到。”



“‘简单’和‘勤奋’就是只围绕我们的理念和目标去工作,而不是因为其他的问题或内耗来分散我们的力量和注意力。所以,我们要创造一个积极向上的、团结合作的、充满激情的氛围。”



唐氏风格,就是中国式的风格





第三章 如何当好空降兵(6)


唐骏说,在微软全球技术中心,他明白了运作一个企业的成功之路,真正体会到了企业文化对企业的意义。就是在这个时候,他提出了“三六九”的概念。他认为一个企业成功三年靠机会,成功六年靠领导,九年后还成功基本上就可以算是基业长青企业。而要能使一家企业成为基业长青,就要靠管理、靠文化。在上海四年多的时间里,唐骏一直在试验着他独特的管理方式,发展出一种激情的企业文化。现在当他终于有机会摆脱一个技术管理者的局限,坐到微软中国总裁这个位置上,开始一个整体的企业运作的时候,他充满信心地把他的激情式管理带入到微软中国。



唐氏管理其中最重要的一个特点,就是风格的本土化。他对本土化的解释是:“一是本土化战略策略的制定,二是实施。我想让中国人跟微软更接近一点,我希望大家对微软平着看,而不是斜着看、仰着看、低着看。”而我们从他上任伊始带给微软中国的新气象看到的,是更明显的风格上的变化。他不像吴士宏,吴士宏觉得微软中国的本土化程度不够,她认为是办公室充斥着港台背景的经理人,这些人虽然也是黄皮肤黑眼睛,但是他们对1998年的中国内地的市场和行业也许了解并不比那些白皮肤蓝眼睛的洋人们多多少,甚至可能比他们更有偏见。所以吴士宏拿出雷霆手段,将他们一扫而空,全部换上来自内地的经理。



吴士宏的分析和判断也许是对的,但是就像唐骏后来说的,经理人是不是本土只是操作层面,却不是本质所在。他对本土化的定义:“是看其中国战略、策略、运作是不是按中国的文化、历史、背景、规范来做,而不在于由谁来做。本土经理人把外国的那一套东西引进来,你觉得他是本土化的吗?”



像上班第一天的办公室清扫大行动,秉承的就是中国传统的“一屋不扫,何以扫天下”的理念。后来的“统一思想,统一认识”,出生在上世纪80年代之前的中国人,对这句口号可能都不会陌生。当唐骏略带一点点军事化作风,把经理人押在广州“洗脑”的时候,员工们实际上是对这个“海归”的背景,充满了认同感……



“作为微软(中国)公司新任总裁,我感到任重道远。我感到我应该更好地提高微软在中国的企业形象,更好地与政府沟通,更好地与我们的合作伙伴进行紧密的联合,更好地使我们的产品和技术服务于大众,还有一点更重要的,是让微软更好地成为一个优秀的企业公民。面对这些工作和挑战,我感到非常兴奋、非常激动,充满了激情和自信。”这是唐骏当日的就职演说中的一部分。虽然,在每一家公司的每一个总裁上任的时候,我们都能听到类似的话,但是我们也相信,在那一刻,他们都是真诚的。





第四章 鲍尔默访华(1)


日记原文



2002年6月15日:微创是我的baby



微创是去年10月开始一手由我启动的一家合资公司,当时微软为了在政府软件采购上有一些突破,需要找到一个强有力的城市作为样板。这个城市需具有影响力、具有代表性而且有足够的采购量,所以把上海市作为了一个突破口。上海政府确实也是在这个方面理念超前,而且有着好的信誉。上海政府承诺的就一定会做到,这才是最好的招商引资的方式。



但是让政府全面采购微软的产品是需要一个“借口”的,为了推动这个政府采购项目,微软大中国区总裁黄存义让我想想我这里有没有可以提供给上海的。“我们亚洲技术中心要改名为全球技术中心,这个算个礼物给上海了,因为上海在营造全球的总部中心,我们将会是第一家安家在上海的全球中心”,我立刻觉得这个想法也许会让上海政府满意。“有没有什么更具体的可以帮助上海市政府的?”黄负责销售,看得出他迫切希望能拿下这个大单。



经过一个阶段的思考,包括商业模式和经营分析,我提出了帮助上海创建软件企业的构思,因为上海在高科技领域特别是软件领域没有特别有名的企业,这和上海的身份很不相称。这个大的构思就是由微软和上海市政府共建一家合资软件公司,这样在微软和上海市政府的共同推动下,应该可以做成一家有规模有收益的软件公司,成为上海软件公司的一面旗帜。



在组织架构上,我提出了我来出任首任CEO,由我来组建团队。我也提出了微创的商业模式(软件外包、软件系统工程、自主软件开发等),并且我做出第一年就可以盈利的预测。就这样,微软和上海市政府各投200万美金的资本金,一家全新的公司微创软件诞生了(就连公司的Logo、公司的选址、公司的内装修等全是我的决定),微创就像我的小孩一样,我很在乎它。





第四章 鲍尔默访华(2)


在上海各大高校招聘宣讲会的场景还记忆犹新。里三层外三层的同学,他们渴望可以进入一家全新的创业型企业,实现梦想。可以说2002级的上海最优秀的大学生都来到了微创,他们很多人放弃了IBM、英特尔等一流公司的offer,来到这个可以实现梦想的地方。我承诺他们微创会成为具有全世界一流的工作氛围、一流的管理,也是聚集最优秀的员工的地方。



看了今天的Kickoff表演,我感动了,公司创立到现在已经有三个月的时间了,我们在第三个月有了盈利。多么好的公司,多么可爱的员工。每个人都笑得那么灿烂,都是那么有激情。



当他们听到我对微创未来的勾画的时候,兴奋无比;当我对员工表示感谢的时候,很多女员工都流下了眼泪;那是因被认可而感动的眼泪,我不会忘记这些眼泪,不会忘记他们每一位。我喜欢他们。



晚上和从微软带来微创的老部下Ingrid、Mike、Patrick、 Andy、Judy、 Xiaorong还有新当选的EOM等等一起聊天,让他们感受到一种特殊的照顾和关爱。



“微创是我创建的,只要我们努力做,一定会成为一家优秀的软件公司的,有你们在,我更加有信心了。”我对这些微软的精英们说。



陪我一起开会的惟子已经睡着了。看着她的样子,有一种幸福的感觉,一个是我爱的女儿,一个是刚创建的我的新baby。



2002年6月27日:鲍尔默给我过生日





第四章 鲍尔默访华(3)


“亲爱的员工们,很高兴今天再次见到大家。每次见到大家都很兴奋,但是今天是个非常特别的日子。40年前的今天,人类历史上一位伟大的人物诞生了,而且我们都很幸运的是这位伟大的人物就是在我们中间,Jun Tang。今天是他40岁的生日,让我们在这里一起祝贺他,祝贺他的生日……”



今天下午的微软中国的员工大会上,CEO鲍尔默做了这样的开场白。虽然他的用词有点夸张,不过被夸张表扬的我觉得很幸福……



这是我出任中国区总裁后鲍尔默第一次来到中国。有人说他是来力挺我的,也有人说是来给我支招的,至少是来给我过生日的。我感觉到很温暖。鲍尔默是公司上下最怕的人。他的严厉、他的直接、他的敏锐、他的脾气……大家都说要犯错误也要等鲍尔默不做总裁后再犯,这样日子要好过一些。



我也经历过他很多次的Scrub。每次他总是问出极其严厉、苛刻、刁难的问题让各位总经理下不了台。很多总经理在他的Scrub后的几周内离开了微软。他对我的第一次Scrub是在我刚刚就任大中华区技术支持中心总经理的时候。由于刚刚起步,没有太多的事情可以汇报,我准备了五张PPT,只做了十五分钟的汇报。他的直接回答就是:“现在我对你没有什么好说的,你有本事就做到不要让客户直接给我写抱怨信就可以。”因为客户经常直接给鲍尔默写信抱怨微软的产品怎么怎么不好用,技术支持怎么怎么不管用……



之后经历过四次鲍尔默的Scrub。Kevin Johnson是我见到的最会获得鲍尔默欢心或者说不让他骂的微软高管了。每次鲍尔默要做Scrub之前,Kevin会提前一个星期给鲍尔默写邮件,告诉他自己部门这次要汇报的主要内容,鲍尔默在Scrub的时候就很难对Kevin做出任何严厉的批评。做员工就是要和领导多沟通……





第四章 鲍尔默访华(4)


今天早上鲍尔默和国家信息产业部的领导一起共进了早餐。席间,“信产部”领导对微软公司极其不满,特别是对微软公司大中华区的一些领导表示了不满,并对张湘辉、亚勤和我等大加夸奖,希望微软公司在中国发展要多了解中国的国情,充分信任中国的员工……鲍尔默认为我们和政府之间的沟通实在是太差了,大为不满,觉得也太没有面子了。



晚上鲍尔默和我单独进行了一个小时的谈话,主要是听听目前微软中国的现状以及我对新工作的一些感受。这次他很耐心,很平和,并不断地鼓励我:“Jun,你是我见到的最合适的微软中国区总裁,你的微软经历和你对微软的了解和热爱,都是你很好的基础,你肯定可以做好,而且我会一直支持你的。”



我也向鲍尔默表达了大中华区设置的不合理性,希望总部重视这个架构问题,他的回答是“I Hear You”。



光有“我知道了”肯定是不够的,鲍尔默先生……



背景解读



微软最喜欢的人





第四章 鲍尔默访华(5)


有人曾经打过一个不那么恰当的比方,说如果比尔·盖茨是一颗卵子的话,那么鲍尔默就是一颗精子,他们两位的碰撞和结合,才造就了庞大的微软帝国。鲍尔默和盖茨相识于哈佛的校园,唯一的共同点大概是两位都是数学天才,都曾经炒过世界名校的“鱿鱼”。盖茨从哈佛退学去创业的时候,曾经邀请过鲍尔默和他一起,但是鲍尔默拒绝了。这个性格外向、热情、喜欢参加各种团体和社交活动的天才,因为刚刚成为梦寐以求的哈佛橄榄球队的经理而拒绝加入微软的创业团队。大学毕业以后,他去了宝洁公司,并且和后来成为GE的CEO的伊梅尔特共用一间办公室。两年后,鲍尔默在斯坦福读MBA,再次收到盖茨的邀请,于是鲍尔默踏上了和他老朋友同样的道路——退学。



鲍尔默和盖茨从来都是不同的,他最为人所熟知的是他那近似疯狂的演讲风格。每年一度的微软全体员工大会上,五颜六色的光束照射在体育馆的上空,员工们最期待的表演开始了。鲍尔默像个摇滚歌星一样跑上台,挥动双手。他高大魁梧的身躯在台上不知疲倦地奔跑,用演说家一般的语言令在场上万名员工热血沸腾,欢呼声响彻云霄……唐骏第一次参加微软员工大会的时候,就被鲍尔默的表演震慑住了。从此他知道了激情的作用,他明白了一场成功的演说所能带来的巨大影响力——至少鲍尔默在这方面给他的影响非常巨大。后来当我们看到唐骏穿着海军舰长的服装,跳着踢踏舞走上灯光华丽的舞台的时候,毫不怀疑他是在向鲍尔默致敬。



不过,微软的高管们对于鲍尔默的感情,大约是又恨又爱的。爱他,是因为他的商业天才,他超凡脱俗的管理能力,能够“踢盖茨屁股”(《福布斯》的评语)的强硬;恨他,是因为他的敏锐精明、咄咄逼人和不留情面。鲍尔默在大学时代和盖茨住一间宿舍,那间屋子被称为“雷电屋”,因为他们在宿舍里讨论问题的声音竟然如雷电一般能把人从半夜惊醒。他是一个和盖茨并驾齐驱的数学天才,尽管之后他未再涉足技术而专心于管理,但他对大块数据的消化能力“令人生畏”,并喜欢用逻辑或推理的方式,仔细推敲各种市场战略的利弊。鲍尔默在评价竞争对手时,经常是语出惊人,他曾把Linux称为“毒瘤”,并认为Google是一匹“只会一招的小马驹”。



所以,这样的毒舌用在管理上,是会使下属们痛苦异常的。Scrub,是我们后来在每一任微软中国区总裁的回忆中都一再重复出现的字眼。吴士宏把这个词翻译成“篦”,说每一年都会被鲍尔默篦掉几层皮。





第四章 鲍尔默访华(6)


绕不开的架构问题



在高群耀接任中国区总裁的时候,因为高群耀是空降兵,那一次大约是高群耀和鲍尔默的第一次接触,所以高群耀对他的第一印象并不是scrub,而是他片刻不离身的掌上电脑。鲍尔默认真倾听每一个人的说话,随时用掌上电脑做笔记。



鲍尔默对高群耀说:“我们磕磕绊绊终于找到一个好的总经理,那就是你。不论是从经验、素质和目前你的业绩来讲,都是最合适的,所以你一定要走好。我们都支持你。你有什么问题,我能解决,我能帮忙,你尽管说。”



于是高群耀谈到了大中华区与中国区架构设置问题。当时的情况是罗麦克准备调离,而接任的人选尚未确定,高群耀表达了自己的关心和疑虑。鲍尔默表示非常认可,说会把这事处理好的,让他放心。



历史总是惊人相似的,上任之初的高群耀和唐骏,都提出了大中华区与中国区架构设置的问题。



在这次鲍尔默访华的过程中,吸引媒体注意的始终是他带来的62亿元大单。鲍尔默在这个时间访华必然是巧合,因为他的行程通常都是半年前就确定好的,但是赶上了唐骏的生日并且鲍尔默非常煽情地给唐骏过了这么一个40大寿,唐骏的心里必然是相当受用的。而在媒体的眼中,鲍尔默此行给唐骏打气,给微软中国打气的目的也很明显。



由于种种原因,尽管后来唐骏不失时机地再次谈到了大中华区与中国区架构设置问题。这个问题事实上也是导致高群耀出走的重要原因。可惜的是,他并没有得到比当初新上任的高群耀所得到的更加明确的答复。





第四章 鲍尔默访华(7)


62亿元大单



无论如何,鲍尔默在2002年的这一次访华,意义十分重大。他带来了一笔62亿元的大单。有人说这是送给中国软件业的礼物,更有人说,这是送给唐骏40岁生日以及履新的一份大礼。



这是迄今为止中国在软件领域最大的一个对外合作项目。根据该备忘录,国家计委支持微软公司与中国境内组织开展包括出口、投资、人才培养、技术开发等一揽子合作计划。未来三年之内,微软将向中国境内企业提供价值7亿美元的出口订单,并支持中国的软件人才去11个国家软件产业基地接受培训;同时,微软将采取和国内企业合资、合作的形式,支持中国企业在海外设立分支机构和子公司;在信息化应用领域,微软将与国内企业、高校和研究机构设立联合实验室,并授权中国境内企业使用微软亚洲研究院的部分技术开发成果等。



在对中国为期两天的访问中,鲍尔默拜访中国高层领导人的同时,还宣布了一系列在中国的合作和投资计划。除了与计委的合作之外,6月27日,他还代表微软与教育部签署了“长城计划”。根据该计划,微软承诺在三年之内,以投资、捐赠等形式向教育界投资2亿元人民币,支持中国高校的软件教育和基础研究。当天,微软与北京大学等五所高校签署了软件学院合作协议。





第四章 鲍尔默访华(8)


这份协议的意义在于,微软终于把它的“平台商业模式”扩展到了中国,搭建一个平台,微软赚1美元合作伙伴能赚3美元的互助双赢合作模式,不论是微软还是中国政府都是乐见其成的。所以,这一笔大单被视为微软在中国打开政府关系的最重要的一步,具有极大的战略意义。



送走鲍尔默,6月28日下午,微软中国就召开了新财年员工大会。这次新财年的员工大会便成了微软中国新时代启动的“誓师大会”。这是微软中国公司有史以来第一次所有机构的聚会,包括研究院、研发中心、市场销售、法律事务部、全球技术中心在内的微软在中国所有机构约1000人聚集一堂,共同探讨2003财年微软的发展策略。手握中国在软件领域对外最大的合约,微软中国人都相对唏嘘,大有“我们终于成为中国软件产业一分子”的感慨。



这一次大会,也是微软中国新总裁唐骏上任后第一次与全体员工面对面的沟通和交流。不过那一次亮相,唐骏只感受到肩上的压力越来越大。他一贯喜欢订三年计划,而在这个位置上,他心中描绘出来的蓝图是这样的:未来三年每年保持40%~50%的增长速度;在未来三年中,微软中国成为微软成长最快的一家子公司;三年内成为微软亚洲最大的子公司;五年内打入微软的世界八强;五年后的收入接近或达到10亿美元……



为此,唐骏的步子迈得很大。唐骏说自己也是一个好“赌”的人,这一点在他对微软中国的改造上看得最明显。因为之前在微软技术支持中心,媒体的关注度不够,平台也相对较小,唐骏的手脚还不能完全施展开。到了微软中国这个平台,唐骏喜欢“做大事”的性格一下子显露出来了,加上这是一个被媒体放在放大镜下研究的公司,所以他的一举一动,都受到公众的关注。



在这份大单的基础上,唐骏开始在微软中国区总裁这个舞台上大展拳脚。后来他说:“我当时有很多伟大的计划……有的实现了,有的部分实现了,有的,永远也没有机会去尝试了。”





第四章 鲍尔默访华(9)


附 录



唐骏谈职场 —— 微软中国区的特色化



中国区是总部的一个子公司,在全面贯彻执行公司的文化、理念、管理、商业模式的前提之下,应该更多地把中国的国情、特色加入到管理中,我认为这个过程应分为三阶段:



第一阶段:全面照搬型。总部的任何理念、模式等全面在中国区执行,这些理念、模式、制度是经过全面考核并考虑到国外公司的特点的。安全系数高,总部放心,做管理的管理容易,执行简单。



第二阶段:本地优化型。在总部的理念、模式、制度的基础之上,加上中国的特色,制定出中国区本地化的制度、模式,这是国外企业在中国长久发展的一种最佳途径,而对管理者则要求以非常了解中国的国情、市场、客户特点为前提。



第三阶段:突破创新型。在外企工作过的人都知道,由于中国的国情、市场、人员等众多因素,任何一个计划只要能在中国有效,在世界任何一个国家和地区都可以大有作为。如果中国区能有一些创新,这将对整个全球公司会有一个很大的帮助。



还要补充的一点是:沟通是根本。由于总部对中国区的了解往往只是通过邮件的方式,很难有个全面的了解。中国区的管理层应该更多地加强和总部的沟通,一种简单的方式就是不断地让总部的高层来中国进行访问,让他们了解中国的市场、客户和员工。这样他们会对那些中国地方化的模式慢慢地接受再慢慢地支持。



鲍尔默给唐骏过生日



上海市长韩正出席亚洲技术中心成立揭牌仪式



鲍尔默亲自签发的奖杯