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共鸣:打造突破性的产品和服务

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共鸣:打造突破性的产品和服务
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chamorro
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出人头地

Language:
chamorro
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2

共同基金实用投资指南

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chamorro
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目录

Content


第一章(1)

第一章(2)

第一章(3)

第一章(4)

第二章(1)

第二章(2)

第二章(3)

第三章(1)

第三章(2)

第四章(1)

第四章(2)

第五章(1)

第五章(2)

第六章(1)

第六章(2)

第七章(1)

第八章

第十章

第十章

第十一章





第一章(1)


共鸣



日本工薪族素以疯狂加班闻名。他们每天都要在公司待到晚上九十



点钟,然后有时出去喝酒,有时和同事一起去唱卡拉OK。不过,



有一个问题,像东京、大阪、名古屋这样的大城市,末班火车午夜时分才



开往郊区。因此,由于一天工作的劳累,或许再加上点儿啤酒的作用,日



本办公室职员登上末班车后,通常很快就会睡着。



有时,他们会坐过站。



当火车停靠在终点站,乘务员穿过车厢,会发现睡着的工薪族数目惊



人。他们不得不把这些为薪水打拼的人们叫醒,推搡着帮他们走出车门。



昏昏欲睡的工薪族艰难地在静谧的夜色里穿行,手里提着公文包,领带歪



在一边,发现自己在水稻遍野的村镇,离家附近的车站已经很远了,一小



时前就已错过了那一站(或许那时他们刚好梦见在卡拉OK 里唱过的那首



歌“乡间小路,带我回家”)。



坐下一班火车回家?早上第一班车还要三四个小时才能来。搭出租车



回家?要几百日元呢。这时,我们的梦游者意外地发现街道对面有一家酒



店,而且还有空房!



于是蓝领工薪族朝这个意料之外的救星走去。进入酒店,服务人员热



情地问候他们,递过来装有牙刷和剃须刀的盥洗袋。最好的是,他们需



要支付的费用比搭乘出租车低得多,还有地方可以一直睡到天亮……问



题解决了!



谁能意识到在偏僻的火车终点站建酒店的重要性?聪明的日本酒店经



营商通过广泛了解人们的需求,发现了一个曾经被忽视的市场问题,而一



家位置适当的酒店就能将其解决。他们发现了一个有酒店服务需求的特殊



群体(因过度劳累而坐过站的工薪族)。他们在适当的位置建立起迅速增



长的营利性业务—在看似最不可能的地区,如离最近的大城市也有数十



英里之遥的孤镇。(与之类似,繁华商业中心车站附近也涌现了大量像名



古屋维尔酒店那样的小旅馆,它们满足了那些错过末班车的人们的需求。



)



我们被这样的引起共鸣的消费体验的成功故事深深吸引,因为他们解



决了人们愿意为之支付费用的市场问题。我们已经举出了成功的例子。接



下来,将向你介绍更多在市场上引起共鸣的产品和服务。我们也会选取一



些不能引起共鸣的产品和服务作介绍,并解释原因。最重要的是,我们将



向你介绍“共鸣法”,以便你将成功者的经验运用到自己的组织里。



本书将告诉你如何发掘被忽视的市场问题,这些问题一旦解决,将带



来大量自愿购买你的产品和服务的顾客。



“共鸣法”



在本书中,我们将介绍可以创造“共鸣器”的“共鸣法”及其六个步



骤。共鸣器指的是能完美解决潜在市场问题、让顾客自愿购买的突破性产



品和服务。星巴克、《美国偶像》节目和谷歌都是共鸣器。是不是创造这



些产品或服务的人比别人聪明、幸运或者天赋异秉?并非如此。通过我们



的介绍你能看到,市场上真正的成功并不是以创造力或者精明的营销策略



为基础的。每个人都能创造出引起共鸣的突破性产品和服务。只要你停止



猜测人们需要什么,努力与顾客最关心的东西建立真正的、深层次的对接。



我们将向你展示,怎样用共鸣法找到市场中的待解决问题,以及如何创造



人们愿意为之付钱的突破性体验。



我们将通过许多善于制造共鸣、已经创造出共鸣器的公司案例介绍共



鸣法。我们研究了数千种产品投入市场的过程,包括福特汽车公司、微软、



GE 等知名大企业的产品;苹果、红牛和谷歌的突破性畅销产品;以及你



可能从没听说过的组织如国家社区教堂、GoPro 和Zipcar 的定位准确的



产品。



任何组织—大小公司、非营利性组织、政府



机构、企业家协会、独立的专家协会,甚至教堂、



作家协会和摇滚乐队—都能因共鸣法而获益,因



为通过这一方法他们将开始创造人们想要购买的



突破性产品和服务。



为什么要听我们的?



00 年年中,我们三个人聚在一起讨论本书的构思。很多顾客告诉



我们,他们希望我们能对共鸣法进行深入浅出的介绍。我们意识到自己发



现了一个市场问题—对类似于本书的指导性书籍的需要。我们具有多年



的共鸣法教学经验,掌握了足够的知识解决这一问题。希望通过本书帮助



更多行业、职业和国家的人们了解这些方法。目前,我们只能通过现场演



讲和个人讲座的方式进行传授,覆盖率远远不够。





第; 一章(2)


我们各展所长,共同完成了本书的写作。作为务实营销公司的创始人



和首席执行官,克雷格已向 000 多家公司的 000 余名主管、产品经理



和营销人员介绍过自己的方法论。菲尔担任过三家新公司的首席执行官,



其管理下,这三家公司都迅速成长为市场领袖,其中两家成功上市。戴维



是“营销和公关新规则”(他目前最畅销的一本书的书名)专家。他建议,



利用大众传媒与顾客直接联系,建立为顾客解决问题的新视角。



下一章中,我们将揭穿有关成功原因的三个普遍流行的神话,这可能



会令很多人吃惊。我们发现:(1)依靠创新并不是答案;( )专注于收益



往往带来失败;( )倾听现有顾客会带来危险的假信号。我们将解释原因。



理解了这些,你会减少与现有市场沟通的障碍。通过阅读第三章,你会对



共鸣法形成整体的了解,并知道如何用这一方法开发、营销和销售顾客想



要购买的产品和服务。



共鸣法包括六个步骤,下面各章详细论述了每一步骤。你可以将它们



运用到自己的业务中。





第一步:发现待解决的问题—如何确定专注于哪种市场或产品?



第二步:理解顾客群—如何辨别谁会购买我们的产品?



第三步:量化影响—如何辨别自己是否具有潜在获胜能力?



第四步:创造突破性体验—怎样建立竞争优势?



第五步:明确表达强有力的概念—怎样建立和顾客相对接的概念?



第六步:建立牢固联系—如何向顾客传达:他们光顾我们是因为我们解决了



他们的问题?





共鸣



共鸣法的最终目的就是创造共鸣器,即顾客愿意谈论、购买和推荐的产品



或服务。



共鸣法的迷人之处在于,它惊人地适用于各种组织。我们发现,该方



法适用于非营利性组织、B B 企业、电子商务公司、独立顾问协会、教



会,甚至牙医和律师也能通过该方法创造共鸣器、建立持续增长的营利性



业务。尽管服务于不同市场,这些种类不同的组织都同样具有创造共鸣器



的潜力。通过共鸣法,他们能专心倾听并热心满足顾客的需求,创造出最



佳的顾客体验。



接下来,我们直接介绍第一个创造共鸣器的案例。如果这个故事与你



无关,别怕,后面还有几十个案例。



引起共鸣的房地产经纪人



根据我们的经验,房地产经纪人严重缺乏个性。除了名片和用来接送



顾客的车型有所不同,其他方面都极其相似,不是吗?当你去登记出售自



己的住房,房地产经纪人会说:“在这里签名。我们收取 % 的佣金。我



需要一份独家代理协议……顺便问一下,你多久能把房子打扫干净,让我



带人去看房?”和大多数销售人员一样,很多房产经纪人会很快谈到折扣



问题。“这房子你最低卖多少钱?”他们会问。大多数房产经纪人仿佛与



世隔绝,完全不了解想出售房屋的人的真正想法,他们专注于错误的问题。



我们常想,如果房产经纪人能了解市场,他们将取得多大的成功啊。



要是房产经纪人能先花些时间了解市场问题会怎样呢?是否能在这个过度



竞争的行业里创造出突破性服务?毕竟,房地产代售服务基本上都是一样



的,不是吗?如果这个脱离市场的房产经纪人也能运用共鸣法与顾客建立



可靠连接,会不会因此而赢得更多生意呢?房地产服务能否引起共鸣,创



造出能建立成功的盈利性业务的平台?会有人有所突破吗?



我们的房产经纪人能告诉你答案。他叫拉塞尔



·



萧,在凤凰地区担



任了 0 年的房产经纪人。萧曾在一家不动产公司工作,正是在那里,他



变得与众不同。他积极调查人们的需求,构建和推销自己的服务。后来他



成立了拉塞尔



·



萧集团,开始经营自己的业务。他首先去了解房屋出售



者,发现他们面临以下问题:



◆



“我想快点把房子卖出去。



”



◆



“我想尽量把房子卖出高价。



”



◆



“我不想交佣金给房产经纪人,但也在犹豫是否要自己卖房子,



因为那样会有风险。



”



◆



“如果房产经纪人不能达到我的预期,我不会签长期合同。



”



萧的突破性产品体验是“无忧房屋代售”。使用萧的服务,房屋出售



者只需要支付 % 的代理费,同时仍可以选择自行出售房屋,而不用支付



任何费用(也可以使用拉塞尔



·



萧集团的代理过户服务,只需要支付1%



的费用)。



“我们的目标是,让你在最短的时间内卖出最高的价?,尽量避免麻



烦的发生。”萧说,“我们要提供这个行业中最优质的服务,就是这样!希



望你能对我们的服务满意,并乐于向朋友介绍。



”



萧说,他在向顾客求职。他用这样的比喻明确地表达出了自己的工作



态度。如果对他的工作不满意,你可以随时解雇他,不用承担任何责任,



也不会产生费用。但奇怪的是,你会很高兴,因为即便在 00 年房地产





共鸣



市场处于低迷状态时,拉塞尔



·



萧集团代售的房屋都会在 天之内卖出,



而该地区的其他房产经纪人则平均需要111 天。并且大多数房屋全价出售。



如果你卖过房,可能会同意,他的主意是一种共鸣器。



萧花了两年时间思考和提炼能引起房屋出售者共鸣的方法。他甚至向



潜在顾客发放了一张有1 道问题的问卷,了解竞争对手情况,以保证无



忧房屋代售系统的独一无二。通过这种方法,萧增加了很多业务,他需要



一个1 人团队的支持,包括 名代理/ 采购专员、 名交易经理、 名行



政人员和1 名市场营销经理。



房产经纪人应理解房屋出售者面临的问题,并寻求解决方法。房产



经纪人平均每年销售房屋 ~1 套,最佳房产经纪人每年销售 ~ 0 套。



00 年,萧居然卖出 0 套房屋,业绩惊人。



“很多经纪人认为,他们最重要的工作是满足顾客的需求。



”



萧说,“我



不这样认为。我相信,满足顾客的需求是入行的最低要求。我和我的员工



会不断改进我们的系统、流程和服务,从而超过大多数代理机构提供的服



务标准。



”



你会把自己的共鸣器推荐给朋友吗?



我们相信,如果善于制造共鸣的萧能在房地产这样竞争激烈的传统行



业中打造共鸣器,你也一定能做到。共鸣法会告诉你怎样去做。



制造共鸣



与市场对接、开发出人们想要购买的产品或服务有多困难?基于与数



千家公司几十年的合作经验,我们可以告诉你,制造共鸣其实并不难。然



而,制造共鸣确实需要用新的思考方式去思考怎样创造突破性产品和服



务,以及怎样将它们推向市场。大多数组织并不知道如何制造共鸣。实际



上,我们往往看到各种组织一次又一次地犯同样的错误。





第一章(3)


下面是引起产品和服务失败的一些常见错误:



◆



猜测—假设公司内部人员比消费者自身更了解他们的消费需求。



◆



假设—基于现有顾客的要求开发产品和服务,而不是顾客愿意



为之付费的待解决问题。



◆



介绍—试图依靠昂贵的广告或销售人员队伍在市场上创造需求。



我们开发出共鸣法,各公司可以凭借这种方法一次又一次地创造成



功。我们在B B 技术产品、快餐连锁店和专业服务公司等众多领域的成



功产品体验中都看到了这一原则的体现。我们肯定,如果你对自己的业务



应用六步共鸣法,无论出售什么产品或服务,都能有更多机会取胜。



“共鸣器”



“在你的口袋里装1 000 首歌”



“必须连夜送达”



复制成功从了解潜在顾客的想法开始。发现人们愿意为之付费的待解



决问题的最佳办法,就是通过深入的访谈了解市场和顾客。在潜在顾客的



地盘上(在他们的家里、工作场所甚至大街上)对其进行访问,是创造共



鸣器的开始。即使顾客以前从没听说过你的公司和产品也能很快理解其价



值的突破性产品或服务,就是共鸣器。苹果品牌产品是共鸣器。联邦快递



从公司成立起就是一个巨大的共鸣器,现在仍然是。



共鸣器剖析:



◆



特定问题的最佳解决方案



◆



人们自愿购买的产品或服务



◆



与你的目标顾客群最看重的因素相对接的商品





共鸣



◆



顾客能很快认识到其价值的概念(即使他们从未听说过你的公司



或产品)



当你看到能为自己解决问题的产品或服务的强有力概念,如苹果



MP ( “在你的口袋里装1 000 首歌”) 或联邦快递(“必须连夜送达”)



,



你能很快捕捉其含义,也就是说它引起了共鸣。这些话不是某个代理机构



凭空想出来并花大价钱做广告的纯粹的标志性语言或口号,你可以通过对



共鸣法的研究系统地开发出类似的有力概念。



善于制造共鸣的组织更有可能创造共鸣器。善于制造共鸣的公司文化



的最大特点是,重视外部想法内部化,而非常见的内部想法外部化。换句



话说,善于制造共鸣的公司不断倾听、发现和理解顾客愿意为之付费的待



解决问题,而不是在公司内部无休止地开会,猜测人们的需求。善于制造



共鸣的组织总是寻求更多机会创造共鸣器。



善于制造共鸣的组织



成功的组织了解自己的市场;我们将向你介绍其中的一些。这些公



司的领导者不在意竞争,而把精力集中在顾客愿意为之付费的待解决问题



上。这一理念适用于任何业务、产品或服务。



◆



善于制造共鸣的公司(无论规模大小、历史长短)创造出人们想



要购买的产品,就会引起共鸣。任天堂Wii 创造出有趣、简单、



互动的虚拟运动、动作和战争游戏体验,让你的家人朋友可以一



起娱乐,且无需任何视频游戏经验。



◆



善于制造共鸣的企业家解决市场上的实际问题,而不是创造一些



小玩意儿,他们觉得能帮人们解决问题是很酷的事情。持续创业



者理查德



·



布兰森在其 0 年的职业生涯中已经在其“维珍”品



牌旗下成功创办了 0 家子公司。每家公司负责解决布兰森及其



团队发现的一个特殊市场问题。



◆



善于制造共鸣的专业服务公司(律师、医生和会计)不满足于和



别人相同的做法,不拘泥于黄页上样式陈旧的广告,而是根据新



的营销规则建立网络顾客群。搜索与美国堪萨斯州和家庭法相关



的任何内容,你都能在列表顶端找到格兰特



·



加菲斯。加菲斯用



树立学术领导者地位的方法营销自己的公司,这种方法每周都能



给他带来若干潜在顾客,而无需任何成本。



◆



善于制造共鸣的非营利性组织了解人们会在什么时候、出于什么



动机捐款。由于采取了与当地社区、教会、青年组织和政府组织



合作的创造性战略,十几年来,“人性栖息地”接收到的捐款和义



工服务量一直呈增长趋势。目前,“人性栖息地”的分支机构已超



过 0 万家。



◆



善于制造共鸣的政治家理解选民的问题,以及他们为某位候选人



投票的原因。巴拉克



·



奥巴马 00 年底竞选初期阶段即筹资1.0



亿美元,在全美所有竞选人中名列第二。他的成功源于其有力的



概念,即“大胆希望”和“改变”。这两个概念吸引了超过100 万



捐助者在竞选中对?鼎力相助,是号召群众运动的强有力信号。



◆



善于制造共鸣的教会通过传统和非传统媒体宣传他们可以引起共



鸣的服务,满足人们的精神需求和情感需求。每周都有 000 名



顾客选择约尔



·



欧斯汀的服务,数百万人通过电视广告和网上广



告认识他。他的著作《精彩生活:发挥潜能的 种方式》销量超



过 0 万册。



◆



善于制造共鸣的演艺人员、摇滚乐队或“激励演讲者”理解潜在



观众的品位和需求。约拿



·



斯蒂沃德对年轻电视观众进行调查后,



11





共鸣



以新闻播报的形式演绎救生知识普及节目。这种形式曾一度在某



个鲜为人知的有线频道受到追捧。约拿



·



斯蒂沃德自1 年接



管《每日秀》后,这档节目在年轻人中的收视率大幅度提高。



◆



善于制造共鸣的求职者知道恰当地润色自己的简历,更多地去表



达自己具备怎样的能力解决雇主的问题,从而更好地证明自己适



合招聘的职位。



共鸣法对你适用吗?



你也许会说“那很明显”或者“这听起来很简单”。我们在演讲和讲



座中陈述这些观点时,经常见到这种反应。如果你这样认为,那你说对



了!易于理解正是共鸣法的优点之一。事实上,在我们开始教授这一方法



并整理成书之前,很多成功的行业领袖已经成功地运用了这些原则。



不过,等一下!





第一章(4)


你可能也会想:如果这种方法容易理解且很有意义,那么为什么没有



更多的公司去尝试它呢?因为,这些原则在应用过程中,会有无数意想不



到的困难涌现。我们总是看到很多公司的行政管理人员困惑地问一些非常



基础的问题。



◆



我们从事的是哪个行业?



◆



我们没有从事哪些行业?



◆



我们的顾客是谁?



◆



我们的商品有什么特别之处?



◆



我们的市场定位是什么?



◆



我们怎样才能在竞争中取胜?



◆



为什么别人经常获胜?



◆



我们怎样盈利?



当我们和经理人一起攻克这些问题时,我们不禁自问:他们为什么会



提出这样的问题?他们怎么会对这些最基本的问题都没有很好的答案呢?



我们逐渐意识到,大多数企业家完全不知道如何制造共鸣。



没能专注于顾客及其问题而是努力在现有市



场中引起共鸣的组织,用内部想法外部化的方式



开发产品。



不知道制造共鸣的公司没能到市场中了解人们的问题,然后把信息带



回公司,而是完全根据已知情况在现有市场中开发产品。他们尝试各种骗



人的玩意儿,购买昂贵的广告,让其不合时宜的想法进入市场。这种内部



想法外部化的方法很可能导致失败和迷惑于上述问题。



本书的由来



本书不是一本关于新商业理论的书籍,而是关于获得并维持成功的论



据充足的方法。我们凭借经营公司的共同经验一起完成了这本书的写作。



读这本书前,很关键的一点是要了解,我们已经在务实营销公司通过对来



自众多公司的 000 名行政管理人员、产品经理和市场营销人员的调查



发展了这一方法。



不过,我们还要深入挖掘,以验证独立研究可以证明以下几点:与一



般公司相比,市场导向的公司多盈利 1% ,在调查研究上的投入是产品



开发的两倍,顾客满意度高出 0% 。自 000 年起,务实营销公司每年对



大小公司的数千人进行调查并得出数据。我们对这些数据进行了深入的分



析。这些调查着眼于行政管理人员、市场专员和产品管理人员如何制订关



键产品决策,以及市场营销活动组合的哪个部分最有效。我们也对100 名



首席执行官和公司创始人进行了访问,了解他们如何开始经营,现在怎样



操作,为什么别人的产品和服务获得成功而他们的失败了。



我们要感谢数百名企业家、商务专员、非营利性机构负责人、专业服



务提供商和其他组织领导者对本书观点的形成作出的贡献。他们给了我们



灵感,告诉我们组织该如何去制造共鸣。书中提到了他们中的很多人。



术语注解:本书中使用的“公司”和“组织”包含各种组织和个人。



你在阅读时可以用“非营利性”、“政府机构”、“政治候选人”、“教会”、“学



校”、“运动队”、“专业服务人员”或其他实体代替“公司”和“组织”。同样,



“顾客”的意思也可以是“订阅者”、“选举人”、“志愿者”、“申请人”和



“捐赠人”。你是一个独立的专业人士—律师、会计或房地产经纪人吗?



共鸣法不仅适用于公司、个人,同样适用于致力于提高捐赠数量的非营利



性组织、需要赢得选票的政治竞选活动、想增加报名人数的学校、寻找商



机的顾问和需要新成员的教会。



下一章,我们将介绍大多数组织没能制造共鸣的一些主要原因。第三



章将简单介绍共鸣法。第四章至第九章将分别对共鸣法的六个步骤进行详



细介绍。最妙的是,书中将提供很多已经引起市场共鸣的组织的有趣案例,



如拉塞尔萧集团。希望他们的成功故事能对你有所启发。



本章小结



◆



为什么有些产品和服务获得成功,有些却失败?这个问题让



很多首席执行官、风险投资家、非营利组织管理者、企业家、



雇员和股东夜不能寐。



◆



善于制造共鸣的公司的企业文化的最大特点是,重视外部想



法内部化,而非常见的内部想法外部化。换句话说,善于制



造共鸣的公司不断倾听、发现和理解顾客愿意为之付费的待



解决问题,而不是在公司内部无休止地开会,猜测人们的需求。



◆



然而,创造共鸣器确实需要用新的思考方式思考怎样建立产



品和服务,以及怎样将它们推向市场。



◆



在潜在顾客的地盘上(在他们的家里、工作场所甚至大街上)



对其进行访问,是创造共鸣器(即使顾客以前从没听说过你



的公司和产品,也能很快理解其价值的突破性产品或服务)



的开始。



 ?◆



通过深层的访谈了解市场和顾客是目前发现人们愿意为之付



费的待解决问题的最有效方式。



◆



发现、创造共鸣器并将其投放市场并不难,但确实需要不同的



做法。



◆



很多组织一次又一次地犯同样的错误:根据现有顾客对产品



和服务的要求猜测市场需求,试图依靠昂贵的广告或销售人



员队伍在市场上创造需求。



1





第二章(1)


不知道制造共鸣……只是猜测



—消除与市场对接时的挣扎



共鸣



在电影《飞越未来》里,一个叫乔许的小男孩儿在一台游乐场机器



前许愿,希望自己能很快长大。第二天醒来,他的梦想成真了。乔



许拥有了成年人的身体(成年乔许由汤姆·汉克斯扮演),但他的内心却



仍然是一个1 岁的小男孩儿。成为“成年人”以后,乔许必须学会如何



处理这个陌生世界中错综复杂的人际关系,包括玩具公司里的同事关系。



这份新工作乔许做得很好,因为心理还停留在1 岁的他十分了解孩子们



喜欢玩什么。



乔许和不了解孩子们想法的成年人的偶遇发人深省。他们之间的对话



恰恰发生在大多数公司里。



保罗(乔许的一个同事):我们前后花了半年时间,在 个交叉的人



口分区中使用匿名问卷方式进行了市场调查。全美每一地区都进行了抽



样。焦点组的问卷结果显示,我们的产品在 ~11 岁孩子中很受欢迎,在



1 岁孩子中的反响也不错。鉴于我们的变形玩具有 % 的市场占有率,



以同一区域为目标,这个新产品我认为可以有 % 的市场占有率,相当



于去年营业额的五分之一。有问题吗?请!



乔许:我不懂。



保罗:到底哪点不懂?



乔许:这个玩具是把建筑变成机器人,对吧?



保罗:完全正确。



乔许:有什么好玩的?



保罗:如果你看过详细的市场报告,就该了解本公司人物造型玩具的



销售额这两年已由 % 攀升到 % 。那份报告也许能帮助你理解。



乔许:哦。



保罗:嗯?



乔许:我还是不懂。



我们总是遇到像保罗一样的员工。他们大胆地凭空构思出产品,然后



用数据让自己和同事相信该产品会取得成功。(在这个案例里,使用的是



焦点小组和销售数据。)然而,从乔许的反应能很清楚地看到,没有人愿



意听取孩子们的意见,了解他们觉得什么好玩儿。如果你从事玩具行业,



那么你的工作就是探索怎样才能让孩子们玩得开心。



但是,我们才是专家!



我们发现,在不能制造共鸣的行为方式中,最常见的是这样的逻辑假



设:因为你是某一市场或行业的专家,你理所当然比顾客更了解你的产品



如何去解决他们的问题。这很自然,比如说,拥有 0 年汽车行业经验的



老手觉得自己比100 个妈妈更了解怎样开车带学龄前孩子上街。然而,这



种假设往往带来糟糕的产品。底特律产品开发专家设计出的无线电(或者



无钥匙进入系统抑或置杯架)连他们自己都不想购买。



共鸣



你上次购买自己公司的产品是什么时候?



0 世纪 0 年代末,Woodstream 公司宣布成功设计出更好的捕鼠器。



该公司大张旗鼓地将新产品推向市场。他们甚至声称,这一款产品比他们



的木制弹簧胜利者捕鼠器还要好。胜利者捕鼠器是该公司的经典产品,自



1 0 年投放市场以来销量已经超过10 亿。然而,世界并没有为这家公司



敞开另一扇门。所谓的更好的新捕鼠器遭到彻底失败,公司不得不重新生



产传统的木制捕鼠器。一位公司发言人说:“我们应该花更多时间研究家



庭主妇,少去研究老鼠。”今天,人们愿意购买的产品胜利者捕鼠器仍然



是最受推崇的捕鼠品牌。



经理、产品开发人员和商人都相信自己知道所有的答案。他们就像



Woodstream 公司,觉得自己能制造出更好的捕鼠器,因为他们是专家。



企业家想铤而走险;产品经理想找回曾经的辉煌;商人想用昂贵的广告购



买市场占有率,或者在《时代》、《华尔街日报》、《现场秀》等媒体上下赌



注。然而, 这种莽撞的做法具有很高的风险。继续跟着感觉走、用昂贵的



广告探路或者寄希望于媒体覆盖率绝对不如共鸣法有效。



没人要的美元1 年,美国政府发行印有苏珊· 安东尼头像的硬币。我们可以想



象美国造币厂的思路。“我们的下一个产品将是成本低于纸币的令人兴奋



的新货币选择,它能使用更长时间。同时,我们也可以纪念一名美国女权



主义领袖。”这是一个不能制造共鸣的产品开发经典案例。印有苏珊



· 安东尼头像的硬币是为解决造币组织美国造币厂的问题而设计的,它不能解



决顾客的问题。硬币发行后的 个月里普遍遭到拒绝,因为它不仅没有考虑到消费者



现有的重要问题,反而还带来了新问题。尤其是,这种1 美元硬币无论大



小还是颜色都和 美分硬币极其相似,两者很容易弄混,于是人们再也



不愿使用这种硬币。





第二章(2)


难道没有人对这种硬币进行消费者测试吗?实际上,开发苏珊



· 安东尼硬币之前,政府确实曾经与一家市场调研公司签约。据说,广泛的顾



客调查显示,这种硬币会遭到惨败。然而,政府官员完全不善于制造共鸣,



忽视了这些重要数据,他们固执己见,自动售货机让政府官员相信美国需



要1 美元面值的硬币。然而,当时使用的自动售货机并没有大范围进行调



整,不能接受比 美分硬币大得多的或者形状相差许多的硬币。这种硬



币最初设计为十一边形,但自动售货机生产商反对十一边形的设计。最后,



除了硬币收藏爱好者,没人想要这种硬币。硬币停产前,美国财政部的地



下室里堆放了几亿枚没有使用过的硬币。



不制造共鸣,我们会怎样?



通过对几百家公司进行分析从而知晓怎样才能够并且持续制造共鸣,



我们断定大多数成功者都具有某种独特优势。这种“组织个性”决定了某



一组织自我管理和市场运作的方式。最成功的组织善于制造共鸣。善于制



造共鸣的领导者为潜在顾客或新市场创造产品和服务时,都会最先专注于



解决顾客的问题。



然而,我们还发现了另外三种普遍的组织文化。当组织允许这三种文



化中的任意一种成为自己的组织文化,其经营方法就会与共鸣法所描述的



有很大不同。



◆



创新就是一切



收益能弥补一切



◆



现有顾客知道一切



大多数不能制造共鸣的公司都会或多或少地表现出这些行为,通常以



一种行为为主。这些行为直接关系到其成败。接下来,我们将对每一种行



为进行详细剖析。



单位销售增长收益率



收益能弥补一切



创新就是一切现有顾客知道一切



共鸣法



顾客满意度



善于制造共鸣的公司会比创新、收益增长或顾客满意度驱使下的公司获得更好的



效益,且不会牺牲这三种文化的益处。



揭穿“创新就是一切”的神话



最近,创新成为热门话题。浏览所有杂志文章、商业学校课程以及与



这一话题相关的书籍,你能找到无数详细说明创新如何创造突破的例子。



这让很多组织,尤其是新成立的组织,广泛专注于培养自己的创新能力,



创造可以令其一夜成名的爆炸性突破。然而,无方向的创新往往是通向制



造商业垃圾的道路。



“创新就是一切”的文化培养出不能制造共鸣的行为方式。创新驱使



下的领导者只相信自己,尽管有时他们也会虔诚地仿效竞争对手。这些公



司专注于开发能在市场上胜人一筹的产品。他们能吸引对新颖的发明情有



独钟的人。



专注于改变并不一定就是坏事。一些组织确实善于创造和营销创新产



品—这让我们想起Bose 、耐克和布鲁克斯顿。不幸的是,绝大多数公



司是将内部想法外部化,为创新而创新。换句话说,他们创造新颖时尚、



酷劲十足的产品或者具有全新特点的产品,然而,这些独具特色的产品和



服务并不是为满足顾客的需求而开发的。不会制造共鸣、以创新为导向的



公司创造出的产品或服务有可能流行起来,但绝对没有为解决市场问题而



专门设计的产品流行的可能性大。这些创新导向的公司往往投入大量资



源,希望能大获全胜。就像一个用力挥棒的棒球运动员,希望每一次都能



打出本垒打。风险巨大。



只有当创新可以解决人们的问题时,才能成为



一股强大的力量。



我们知道自己有点偏激,但是请想一想网络公司大量涌现时人们在创



新上投入的大笔资金。风险投资公司为听起来新颖、以创新为导向的电子



商务公司、网络工具开发商、门户网站等名字前面带有“电子”两个字的



组织,提供了大量的资金。除非可以解决基本问题,否则大多数令人兴奋



的创新都会成为久远的记忆。记住,真正成功的网络公司都是能解决市场



问题的公司,如eBay 、雅虎和亚马逊。



我们也注意到,很多创新导向的公司被竞争者的行动所困扰,他们瞄



准别人目前的行动努力做更多的创新改进。他们假设,竞争对手已经发现



了新的市场契机。这是一个简单的游戏,只需通过创新清楚地划定优势领



域。问题在于,你想要创造出比别人更好的产品和服务,更大、更小、更



快或者更便宜。顾客却往往并不买账。把注意力集中在竞争对手身上是一



个针锋相对的游戏,很少有人能在这种恶性竞争中成为市场领袖。



不过,这里有一个重要区别。善于制造共鸣的公司有可能发现其他公



司的产品没有解决的问题。例如,顾客调查显示,人们愿意购买在一般产



品的基础上开发出的产品。例如,“这么漂亮的发型只有市中心的理发店



才能设计”。为了解决某一问题而创造出的产品明显是善于制造共鸣的表



现,即使该市场问题是通过与现有产品的对比而表现出来的。



然而,创新导向的公司最终很少能取胜。被竞争产品或者自己产品的



改进性能和新特点所困扰意味着你并没有专注于成功导向器—顾客面临



的市场问题。极富创造力的梦想家坐在与外界隔离的办公室里,每次创



造出的产品都能获得成功。相信我们,根本没有这种事。梦想有时候确



实能动人心弦,但是绝大部分创新导向的公司生产出的产品无法引起市场



的共鸣。



揭穿“收益能弥补一切”的神话



第二种常见的文化和战略建立在相信收益和销量总是首要目标的基础



上。这种文化通常在第一轮筹资或其他资本注入后产生。当公司进入缓慢



的增长期(在市场机遇或早期成功的驱使下),旁观者(如投资者、董事



会或你的配偶)往往坚持把精力集中在销售上面。规模较大的组织往往



高薪雇佣销售管理人员,一些公司甚至会任命新销售主管为总裁或首席



执行官。



“认真对待销售”有时会因将产品推向市场的强烈愿望而带来短暂



的成功,但由于收益驱使下的公司拓展业务时往往会降低价格和走捷



径—签合同凑数或者编造些故事以促进销售。不久,该组织就会偏离顾



客真正关注的市场问题。随后,销售人员开始作出公司没有能力履行的承



诺。非直接盈利部门(如市场部、顾客服务部和产品开发部)往往因影响



的减弱和资源的减少而深受其害。公司为满足销售的多种要求,甚至可能



收购其他公司和产品带来诸多相同的商品和冗长的整合项目,无谓地增加



成本,而不能提高顾客满意度。



收益驱使下的组织在意的是每一次销售机会,



而不是什么能在市场上引起广泛共鸣。



很多产品营销中使用的“收益能弥补一切”的方法往往导致宣传热潮



周期的到来。一些组织在昂贵的广告上投入大量资金,购买产品认知度。



这些不知道制造共鸣的组织相信,电视广告、直投邮件和其他形式干扰性



营销才是获得成功所需的工具。宣传导向的公司不是花时间去理解顾客及



其问题,而是和代理公司一起花大量时间组织众多活动,用广告语和软新



闻向公众展开轰炸。我们并不反对用广告传达能引起消费者共鸣的概念。



Wendy 公司的“牛肉在哪里”广告语产生了预期效果,因为他们为顾客的



问题提供了答案。(汉堡包里的牛肉太少了。)然而,大多数宣传导向的公



司往往只会制造与帮助人们解决问题关系甚微的噪音。



揭穿“现有顾客知道一切”的神话



无数的书本、博客、论坛、会议,包括许多常识都建议,坚定不移地



专注于现有顾客是指导组织的最佳方式。



然而,顾客导向的组织有一个基本缺陷:现有顾客代表的市场机会只



是一小部分,他们和潜在顾客(尚没有购买产品的顾客)拥有不同的问题。



他们只是根据不断改进的产品和过去的经验表达对未来产品的个人看法。



例如,如果一家从 0 世纪 0 年代末开始制作和销售便携式音乐设备



的公司去了解现有顾客的需求,他们可能会说自己需要“更大的内存”或



者“更小的体积”。顾客导向的公司往往会忽视最大的市场问题,苹果开



发iPod 时就遇到了这样的问题。现有便携式设备操作复杂,且只能下载



和管理有限的几首歌。



顾客导向的组织依靠现有顾客的要求无休止



地延伸现有产品线,而不能开发出引起潜在顾客



共鸣的突破性产品和服务。



别误会,我们都喜欢良好的客户服务。我们只是不相信仅仅专注于现



有顾客能设计和创造出占有整个市场的产品体验。顾客导向的公司最终会



因幼稚地囿于现有产品特点(以取悦现有顾客)而非大胆地开发能解决潜



在顾客问题的新产品和新服务而陷入僵局。



假设“现有顾客知道一切”是一项轻松的战略,因为这种策略获得如



何开展业务方面的反馈很容易。“你希望我们接下来推出什么产品?”你



会问。顾客会很高兴告诉你。然而你只听取了和你有业务往来的人的片面



之词,而忽略了大众的意见(未开发的市场)。不幸的是,在现有顾客身



上下工夫往往令公司丧失活力,效益持续下降。



传教式销售?



最终,仅仅专注于这些方法中的任何一个—顾客导向、收益导向或者



创新导向的公司将承担更多风险,虽有可能获得成功,但几率很小。即便



抓住机遇、获得成功,过一段时间,也可能遭受失败。开始成功的产品可



能会成为巨大财源。然而,若干年后,不去制造共鸣的恶果就会显现出来。



共鸣器在市场中,而不在你的脑子里。



我们经常看到不知道制造共鸣的公司不能创造出引起共鸣的产品和服



务。他们必须用极端的方法加大产品的销售力度来补偿。有多少公司在谈



论他们的“产品福音传播者”?有多少组织说自?是“市场中的传教士”



?



需要对人们进行教育,才能让他们认识到产品和服务的价值。传教式销售



策略是不会制造共鸣的公司的症状之一。你原本不需要手舞足蹈、大声疾



呼地说服人们注意你的产品和服务。



共鸣器是有能力自我销售的产品或服务。



善于制造共鸣的市场导向公司理解市场问题,努力制造出能引起共鸣



的产品;这些行为既能促进销售,又能提升顾客满意度。



你制造共鸣了吗?



如果你的组织文化与上述三种文化中的任何一种相近,那就意味着你



的组织不知道制造共鸣。关键在于,如果不去制造共鸣,做出选择产品种



类、目标顾客和销售地点等重要决策时就不得不去猜测,而每一次猜测都



会给你的业务带来更多风险。



你的组织怎样回答这些问题?



◆



你是不是根据公司内部人员的感觉制造产品?



◆



你是不是用广告活动制造市场需求?



◆



是不是由销售人员指定新产品的方向?



◆



你关注市场竞争,并采取相应行动吗?



◆



你只销售(或改进)货架上的现有产品吗?



◆



创始人(或首席执行官)的意见是最重要的吗?



◆



大部分决策是否以财务数据为基础?



◆



占有市场份额是你的主要目标吗?



你可能会意识到,对这些问题的任何肯定回答都意味着你已经具有不



会制造共鸣的症状,你只是在猜测市场需求。



反抗“重力”



为什么不能制造共鸣?为什么要猜测?如果仔细观察,我们会发现



解释很简单。理解怎样制造共鸣并不困难,而执行共鸣法则让很多人难



以接受。



理解怎样制造共鸣和转变业务并不困难,不能



制造共鸣则更加简单。



让公司回到不能制造共鸣的一般状态的力量可称为“重力”。我们经



常为此哀叹。想想自己公司的内部会议。你和同事在会议室里商讨产品研



发、营销、采购、广告等方案时,有多少次依靠猜测做决策?有多少次根



据经验和感觉办事,而不是根据从你的产品或服务为其解决问题的顾客那



里收集到的信息?有多少次假设竞争者知道你不了解的重要商业信息,不



论愿意不愿意都去效仿他们的做法?有多少次参加讨论“战略”、“定位”



或“信息”的内部会议,整个讨论都是基于会议室里的人们的意见,而不



是事实?有多少次会议室里声音最大的人或者职位最高的人在辩论中获



胜?或者想一想:有多少次组织内部问题(营销产品、降低成本或取悦董



事会和股东)比顾客的问题更重要?





第二章(3)


我们的一位同事最近在帮某私立大学集团规划休养所。在一次典型的



委员会指导性会议上,该集团认为选址在校园里最好,因为他们认为在校



外休养所度假明显需要更宽裕的时间保证。一天晚饭后,这位同事注意到



一些新成员(集团希望他们能在休养所停留并成为活跃成员的“顾客”



)



的想法。原来他和委员会的其他成员都错了,实际上新成员希望活动能在



校园外举行。为什么?因为他们都是住在宿舍里的大一新生,没有私家车,



所以他们希望能有机会走出校园,对周围的区域有更多了解。这位同事承



认自己和委员会其他成员在一定程度上只考虑到了自己的问题,而不是顾



客的问题。



“尽管你的意见很有趣,却毫不相关。



”



“重力”会让团队远离共鸣法。当会议和讨论让一些人遭受不可避



免的“重力”时,我们总是说:尽管你的意见很有趣,却毫不相关。我



们在研讨会和演讲上用这句习语强调这些观点,我们见面时常常说这句



话。在善于制造共鸣的公司里,老板的意见尽管有趣,却毫不相关;销



售人员的意见尽管有趣,却毫不相关。更重要的是,你的意见尽管有趣,



却毫不相关。只有顾客的意见才是最重要的。你的公司用自己的产品和



服务能解决什么市场问题?你和顾客面谈过吗?你充分理解他们的问



题吗?



我们参加过无数次被远离顾客的无用观点所充斥的内部会议—什么



产品或服务能把市场上名列“第三”的公司挤下来,或者哪种巧妙的市场



活动能带来令股东满意的销售结果。这种会议总是以猜测市场需求的游戏



结束;没有以调查顾客问题所得数据为基础的意见。



然而,我们也参加过这样的会议。会上,一名产品经理或市场营销经



理(在较小的组织里,可能是企业拥有者的配偶)会这样说:“我调查了



0 名潜在顾客,这是我的调查结果。



”



哇!



房间里一片沉默。大家都探身过去,管理标准大师们默不作声。居然



有人弄到了数据!我们可以停止猜测了!



我们知道,持续制造共鸣很困难,尤其是开始阶段。你可以尽最大



努力根据市场问题做决策,但能一贯如此就太难了。“重力”让你重新根



据自己的意见行事,就像不良的饮食习惯和锻炼习惯又潜进努力保持身材



和健康的人们的生活里。我们确定,即便被我们称为共鸣法执行典范的公



司有时也会凭胆量和直觉做事。有时我们也会这样! 我们聚在一起讨论如



何宣传推广这本书(如可能的书名和把书推向市场的最佳方式)时,我们



身上也会出现自己建议别人尽力去避免的行为。我们中的一个会激烈地辩



论,也许他有比较好的论据。他使用这样的字眼:“我想…”然后,另外



两个人会无情地回答:“尽管你的意见很有趣,却毫不相关。



”



没有先了解市场问题和顾客就开发产品的组织,有时也能靠自己的力



量找到突破点,在一定程度上取得成功。这是有可能的,但你更可能错失



掉潜藏在顾客头脑中的成功钥匙。为什么要减少自己的潜在顾客呢?



你的冰箱运转正常吗……更新杀毒软件?



000 年,LG 电子推出世界上第一台网络冰箱。当时,很多冷藏冷冻



箱里都配有饮水机和冰块供应机,网络冰箱则具有更多特点。一篇新闻稿



称:“以网络数字DIOS 技术为基础的LG 冰箱并不仅仅是一台内置笔记



本电脑的冰箱,它有史以来第一次结合了‘白色货品’技术和通常用于多



媒体产品的动画视频通信技术”。被LG 称为“太空时代电器”的特点还



包括:



◆



具有电视功能的TFT-LCD (薄膜电晶体—液晶显示)屏幕和局



域网(LAN )端口



◆



电子笔、数据备忘录、视频通信和日程管理功能



◆



冰箱和储物状态信息,如内部温度、储藏食品的新鲜程度、营养



信息和食谱



◆



具有扫描功能的电子摄像头,用来扫描进出冰箱的食品、监测存



货和储藏时间



◆



自动发出指令的可编程界面,支持附近杂货店提供的在线服务



◆



可储存和录放音乐的MP 播放器



◆



三级自动制冰机,可提供冰块、碎冰和冰水



我们想问一个简单问题:网络冰箱要去解决什么问题?厨房里空间不



够,不能同时放下冰箱和电脑吗?在我们看来,如果你买得起 000 美元



的网络冰箱,那么完全可以去买一个大厨房了。难道这是解决空间问题的



好方法?我们表示怀疑。想象一下,你在准备晚饭,而你的孩子却在用冰



箱看电视。



也许这能减少花在家务劳动上的时间。不过,你真想为你的小冰箱里



的东西建立起一套完整的供应链管理系统,配备监测冰箱存货的RFID 机



制杂货店系统,让你的冰箱自动登录safeway.com 并且自动安排配送吗?



这能节省时间吗?这种方法真的能解决你的问题吗?



当然不能。网络冰箱是一个经典的猜测案例,当事人将内部想法外部



化,不知道制造共鸣。网络冰箱也是为创新而创新、产品开发失败的经典



案例。如果组织不知道制造共鸣,他们创造的产品和服务就不能引起共鸣。



更糟的是,不善于制造共鸣的公司往往令潜在顾客苦恼不堪,并因此失去



商机。



这是共鸣器吗?



一旦适应了共鸣法,你很快就能辨认出共鸣器。你也会发现很多不能



引起共鸣的产品、服务及其他相关的例子。辨别不能引起共鸣的行为就像



游戏一样有趣。



让他们打开包装时痛苦不堪



为那些有着“坚果式”包装的货品拆封真是一种痛苦的体验。首先,



你不得不把手埋在里面,把所有的东西从箱子里捞出来。然后,要花好几



天时间进行打扫,因为那些可恶的包装飞得到处都是。而且,它们严重破



坏环境。使用“坚果式”包装的公司只图自己运输方便,完全不顾及顾客



的感受。



把他们都得罪



00 年,索尼BMG 音乐娱乐公司在音乐CD 里嵌入了数字版权管理



软件,这一软件旨在保护版权,但却惹恼了广大歌迷。这种软件会自动安



装到用户的电脑中,使得系统易受攻击甚至有瘫痪的危险。弹出的信息公



告栏也让歌迷们痛苦不已。纽约、得克萨斯等若干州的律师代表顾客联名



起诉了索尼BMG 音乐娱乐公司。索尼的确很好地保护了该公司所发行音



乐的版权,但他们的行为得罪了顾客。他们忽视了音乐顾客的感受,没考



虑对顾客来说什么是最重要的。



让他们走一英里来找你



早上,顾客们到达购物中心时经常会发现入口处已经堵满了几百辆汽



车。“为什么?”顾客们问,“商店还没有开门吧。”原来,很多购物中心



允许中心内商店和餐厅员工随意停车。如果中心经营者建立起一项制度,



鼓励店员考虑潜在顾客的停车问题,事情会变得多简单?



强迫他们按照你的方式办事



记得过去至少五年中,去ATM 机取款时,常常要取 00 美元。我们



不得不忍受这样的过程:先刷银行卡,输入密码,然后选择“取款”(因



为我们需要的金额不在“快速兑现”选项中)。接着就要面对这些总是相



同的选项: 0 美元、 0 美元、 0 美元、 0 美元和100 美元。由于没有



想要的金额,我们不得不按“其他金额”,然后手动输入“ 00 美元”。为



什么ATM 机不能记住我们每次都取 00 美元呢?设置这样一个选项有多



难?制造ATM 机的公司是不是完全不顾及顾客,删除了100 美元以上的



选项呢?还是银行忽视顾客的要求?又或者是他们都这么做?



让他们费尽千辛万苦找到你



一些电话制造商早已不在键盘上设置字母后的若干年,很多组织依



然坚持使用过时的字母作为自己的电话号码。更糟糕的是,他们经常只



写字母不写数字,人们不得不花很长时间找到他们的真实号码,比如说



1- -TUNED-OUT 。我们的电话都有重拨的功能,但并不是都有把字母



转换成数字的功能。另一个麻烦是,一些公司的名称拼写很不常见,而



在电话号码中他们又使用了不同于公司名称的单词,让人很难辨认到底



该拨打哪个号码。(一些公司甚至利用了这种容易混淆的特点。AT&T’s



1- 00-OPERATOR 价值 00 000 美元的业务流到了竞争对手MCI’s 1- 00



OPERATER 的手中。)这些习惯降低了人们拨通你们公司电话的可能性。



用你的活动把他们吓跑



在华盛顿,周末以及有夜场足球比赛、音乐会或其他活动时,地铁照



样在午夜时分停运。球迷们不能使用公共交通方式回家,于是大量私家车



涌入市中心,停车问题随之产生。对一座需要在下班后把人们留在市内的



城市来说,有什么原因需要那么早就停止公共交通等重要服务?



我们总是嘲笑这样的例子。然而,我们面对着一个严肃问题:企业领



导者怎么能让这种事情发生呢?他们共同的错误是企业文化问题。这些案



例展示的都是方便企业而不方便顾客的行为。我们只能推断,这些公司都



忽视顾客,或者他们都犯了猜测的毛病。



停止猜测



商业成功最好的预言者是把精力集中在共鸣法这种外部想法内部化并



以市场为导向的方法上。然而,我们意识到,制造共鸣不总是那么容易。



“重力”会把你拉回来,让你和以前一样不能制造共鸣。因此,我们设计



出一种简单的方法,帮助你提醒自己时刻保持制造共鸣的状态。



你的业务必须持续解决市场中的问题。



问题:你的业务是什么?你可能回答:我做会计、鞋类零售、批发或



者企业软件业务。那你就错了。如果你的组织善于制造共鸣,你应该回答:



“我们的业务是,持续解决市场中的问题。”很明显,这种简单的想法(描



述自身业务方式)能帮助你转变观念,保持制造共鸣的状态。



将这个概念融入自己的业务,就必须了解潜在顾客的问题。这些问题



是公司的驱动力。下一章,我们将介绍共鸣法。接下来几章将对每一步骤



作详细介绍,并提供善于制造共鸣的组织的成功例子。





本章小结



◆



我们发现,不能制造共鸣的行为方式中最常见的是这样的逻



辑假设:因为你是某一市场或行业的专家,你理所当然比顾



客更了解你的产品如何去解决他们的问题。



◆



大多数成功者都具有某种独特优势,这种“组织个性”决定



了某一组织自我管理和市场运作的方式。



◆



最成功的组织努力制造共鸣并以市场为导向。



◆



揭穿创新导向企业的神话:如果企业仅仅从自身的角度追求



创新,那么他们既不能满足顾客的需求,也不能带来销售的



增长。



◆



揭穿销售导向企业的神话:这些企业虽然能让销售活跃一时,



但对销售资源越来越多的投入常常带来利润和顾客满意度的



降低。



◆



揭穿顾客导向企业的神话:这些企业将自己的市场局限在现



有的顾客群上,这将导致公司成长的停滞。



◆



仅仅专注于这些方向中的任何一个—顾客导向、收益导向



或者创新导向的公司将承担更多风险,虽有可能获得成功,



但概率很小。



◆



我们的调研显示,善于制造共鸣的公司只是独特的少数。



◆



“重力”让公司回到不能制造共鸣的状态,仿佛不去制造共



鸣才是他们的正常状态。持续制造共鸣很难做到,就像坚持



锻炼一样。这不是人们自然的思考方式和行为方式(至少在



开始阶段)。



◆“重力”会让团队远离共鸣法。当会议和讨论让一些人遭受不



可避免的“重力”时,我们总是说:尽管你的意见很有趣,却



毫不相关。



◆



不去制造共鸣的经营方式比较简单。然而,不了解市场问题



和顾客就进行产品开发的公司会给自己的业务带来重大风险。



◆



你的业务必须持续解决市场中的问题。





第三章(1)


制造共鸣



1 年,没人意识到一个严重的市场问题会为一个汽车租



赁公司带来了创造突破性产品体验的机会。毕竟,租



车行业最后一次重大创新发生在1 年。美国密歇根州汽车代理商沃



伦·安飞士厌倦了在机场外面长时间地等候出租车,于是在佛罗里达州



和密歇根州开办了安飞士航空租车系统。当时,租车公司都在市中心的大



型车库选址。但作为一名善于制造共鸣的管理者,安飞士理解商务旅行者



面对的问题,开创性地在各大机场提供租车服务。他的新服务在随后数年



里引起了成千上万顾客的共鸣,公司资产迅速扩增到10 亿美元。 0 年后,



仍有很多人认为,安飞士发现了租车市场最后一个非凡的机会。



罗宾· 蔡斯和安特耶· 丹尼尔森紧随其后。在柏林度假途中,他们



偶然了解到会员分车的概念,这激起了他们的兴趣。蔡斯和丹尼尔森回到



波士顿后,对当地居民的开车习惯进行了调查。调查内容包括当地居民的



私家车拥有量和租车情况。他们深入了解城市居民的生活方式,以及这种



生活方式对汽车使用情况的影响(平时、周末和假期等各个时段)。想避



免有车族诸多麻烦的城市驾车者,觉得现有租车公司的服务使用起来并不



方便,但他们时不时还是需要租用一两个小时。



000 年,拥有丰富新型知识的蔡斯和丹尼尔成立了Zipcar 公司。他



们的新租车公司独具特色,采用会员制度,引起了市场的共鸣。Zipcar



会员可以在线登录自己的账户预订车辆,通过无线技术自动获得授权使



用。会员支付月费,外加每次的使用费,就可以开车去Home Depot 或



Costco 、到郊外探望米莉姨妈或者去机场接朋友了。



倾听现有顾客的意见远远不够



我们发现,令人着迷的是(但并不在意料之外)市场新入者往往能



创造出突破性产品,开发出共鸣器。为什么已有的租车公司没有一家能在



0 世纪 0 年代在机场建立分支机构? 0 世纪 0 年代末,为什么Hertz 、



National 、Enterprise 、Budget 等汽车租赁公司,没有发现有一大群城市顾



客已经准备好为以小时为单位记时的租车服务支付费用?想一想,为什么



带来第一次租车行业革命的安飞士的营销人员不能在 0 世纪 0 年代依然



保持创新传统,为城市驾车者们开发出新产品?那么多种市场中,为什么



往往是新公司解决了现有市场的问题?



我们不知道 0 世纪 0 年代的各个汽车租赁公司总部内究竟发生了



什么,但我们知道大多数公司第一次成功后都开始回到不去制造共鸣的状



态。他们不再走进市场和人们交谈,发现和理解需要解决的新问题,而是



根据经验、大胆的直觉、第三方分析员撰写的研究报告、行业商务期刊上



的文章、顾客要求和反馈表做出产品和市场决策。很多公司的管理方式不



能帮助他们了解人们愿意为之付费的待解决问题。



那么当时,大型汽车租赁公司内部发生了什么?从他们现在提供的



服务来看,我们猜想,他们和绝大部分公司做法相同,只是专注于现有顾



客服务质量的提高。这是典型的错误做法。现有汽车租赁公司并没有发现



Zipcar 首先占领的市场,而是专注于在新的城市和国家建立分支机构、引



进新的豪华型或运动型租赁车辆、安装导航系统、为现有顾客提高附加服



务质量等战略。虽然这些改进对现有顾客有利,但它们并不是能引起共鸣



的突破性体验,不能开拓新市场。缺乏真正的创新意味着,为了开发新业



务、帮助公司成长,汽车租赁公司总是在昂贵的广告上花费数百万美元。



所有大型汽车租赁公司都在广告上花大价钱,因此其他方面的提高基本全



被抵消,谁也不能获得成功。



蔡斯和丹尼尔森开办Zipcar 时,对城市司机未被开发的市场需求进



行了调研。他们并没有试图超过市场上现有的公司。他们对城市司机进行



调查,而不是单纯依靠直觉、竞争情报、专家研究或者朋友的意见。由于



没有令其分心的现有顾客群的依靠,他们直接去观察现有汽车租赁公司尚



未为其提供服务的潜在顾客的问题。



我们相信,如果现有汽车租赁公司能去了解顾客的待解决问题,那么



他们都能创造出Zipcar 。然而,实际上却没有人这样做。



这不是租车,这是Zipcar



Zipcar 的成立者了解市场问题,并创造出突破性产品体验来解决这些



问题。需要使用汽车时,Zipcar 会员可以查看汽车可用情况,并在线上进



行预订。每一辆车在会员区域内都有特定的停放位置,通常?在街道上、



车道上或附近的专用停车场。会员可以持“Zipcard ”卡,在特定预订时



间内刷卡开启车辆,该卡可以记录启用时间、里程数和退还时间。这些数



据同时通过无线设备上传到中央计算机,作为结账凭证。Zipcar 体验引起



了强烈的共鸣。很多会员在自己的博客上谈论Zipcar ,或把Zipcar 体验相



关视频传到YouTube 上。



然而,Zipcar 公司并没有就此止步。接下来,Zipcar 又锁定了其他顾客。



现在,该公司也为大学生提供服务。他们与拥有 000 名学生的北卡罗



来纳大学Chapel Hill 分校等 0 余所学院和大学合作,在校区及其附近地



区为学生提供汽车共享服务。他们还启动了“Z B ”项目—企业可以为



其员工提供租车服务,房东也可以为房客提供租车服务。



不只是Zipcar 会员喜欢Zipcar 为他们提供的生活方式,其他市民们



也全力支持。Zipcar 的绿色服务可以减少私家车拥有量,因此很多城市为



Zipcar 提供免费停车点。Zipcar 的服务迅速从波士顿扩展到1 个城市(包



括纽约、华盛顿、明尼阿波利斯、洛杉矶、多伦多、伦敦、芝加哥和温哥



华),已经成长为北美和欧洲最大的汽车分享组织。在美国汽车租赁行业



的萧条期,Zipcar 在 00 年拥有 000 名会员,年收入 00 万美元;到



了 00 年底,已拥有会员1 0 000 名,年收入1 亿美元。



Zipcar 是如何打造共鸣器的?



我们开发的六步骤共鸣法学习起来很容易。我们确信,把这六个步骤



运用在自己的业务中,你一定会有更多获胜的机会。然而,应用这一方法



意味着采用一种新方式开发、制造和营销产品。与企业通常运用的其他方



式相比,这六个步骤是巨大的成功催化器,忽略它们将增大失败的可能性。



Zipcar 是一个绝佳的案例,我们将通过这一共鸣器详细说明共鸣法。



Zipcar 领导者发现了市场中的一个待解决问题,并针对这一问题开发出了



成功的产品体验。下面将列出了共鸣法六步骤。在后面的章节中,我们将



对每一条进行详细介绍,并列举出很多善于制造共鸣的公司的成功案例。



第一步:发现待解决的问题



如何确定专注于哪种市场或产品?



关键的第一步是要充分理解自己的组织有能力解决的现有市场问题。



做到这一点的唯一方法是走出办公室。领先的公司访问潜在顾客,调查其



生活方式和工作方式。他们深入人们的生活,全面了解他们的需求。蔡斯



和丹尼尔森打算经营租车业务时,研究了城市居民的生活和工作方式,以



及主要交通方式。他们访问了众多潜在顾客,了解他们的租车情况和遇到



的问题。蔡斯和丹尼尔森直接观察市场上潜在顾客的问题。



发现待解决的问题



理解顾客群



量化影响



创造突破性体验



明确表达强有



力的概念



建立牢固



联系



共鸣器



共鸣法有六个步骤,每一个步骤都是下一个步骤的基础,一步一步通向共



鸣器—某种市场问题的最佳解决方案。



Zipcar 的创立者之一罗宾



·



蔡斯说:“我们知道自己的想法恰恰迎合



了人们的需求,互联网和无线技术在租车市场很有用武之地。我对其他租



车公司做了很多网络调研,也对波士顿的私家车拥有量做了大量调查,从



而了解什么人有车什么人没车。当我和城市无车族谈起我们的概念时,他



们都说:‘天哪,多明显!’”蔡斯知道自己的想法引起了共鸣,她要让



Zipcar 解决市场上的实际问题。“开始几年有很多人追随我,因为有太多



人喜欢这个想法了。”她说。



善于制造共鸣的领导者掌握产品开发前市场问题的整体情况,他们为



人们愿意为之支付费用的待解决问题寻求解决方法。产品经理、主管和市



场营销人员经常能在市场上见到很多人,他们应观察这些人的工作和生活



方式。这种观察能让你深入了解整个问题、顾客需求和关键障碍,从而选



择适当的解决方法。最重要的是观察我们生活的世界。



第二步:理解顾客群



如何辨别谁会购买我们的产品?



顾客群代表共同关注一个或多个问题的可定义人群。善于制造共鸣



的公司把顾客作为产品开发、市场营销和公关的核心。和不能吸引任何人



的单一产品和服务相比,专为顾客创造的个人化产品体验更有可能带来成



功。为顾客群量身订制服务需要调查他们的共同之处、想法和最看重的因



素。创造出定义明确的顾客群、为每个顾客量身订制服务可以消除猜测顾



客需求的痛苦。



例如,Zipcar 吸引了众多顾客群,包括:



◆



偶尔需要使用汽车几个小时的城市居民



◆



在主要城市里停车受限制的市长、城市议员和警察



◆



希望为学生建立汽车共享服务的大学管理者



◆



偶尔需要使用汽车几个小时的大学生



◆



可能会为房客提供汽车共享服务的房东



◆



想要将汽车共享服务作为员工福利的业务经理



一旦开始了解顾客群的想法,你会发现每个顾客群的市场问题有着明



显的差异。住在城市里偶尔需要用车的无车族和住在有着100 套公寓、停



车位有限的居民楼里的业主有着截然不同的问题和优先选择。顾客群是理



解目标顾客的基础。你能通过顾客的眼睛审视市场问题,对他们的选择作



出响应,而不只是想尽方法把产品推向市场。



第三步:量化影响



如何辨别自己是否具有潜在获胜能力?



现在,你已经找到了需要解决的引人注目的问题,了解了可能购买你



的解决方案的人群,下一个任务是估算拥有这一问题的人数。请回答以下



问题:你觉得这个问题迫切吗?这个问题在市场上普遍吗?顾客会为了解



决这些问题支付费用吗?



就Zipcar 发现的市场问题来看,通过调查获得波士顿、温哥华、伦敦、



芝加哥等城市的基本人口信息相当容易。仿效他们的调研,你也能了解每



个城市有多少辆注册私家车。用谷歌快速搜索或看一看黄页,你能得到现



有汽车租赁公司的相关信息。



“我们发现美国人要在车上花费1 % 的收入,”蔡斯说,“当时有 %



的人口使用手机,其中 0% 用手机上网。”这些数字让蔡斯看到了希望,



因为组成Zipcar 最初顾客群的有效城市消费者已经达到 0% 。蔡斯说:



“大家可以登录Zipcar 网站,了解更多信息。如果不能上网,那他们就不



是我们的目标顾客。我愿意承担开发Zipcar 的风险,因为时机已经开始



成熟。



”



辨别市场问题是否迫切和普遍、人们是否愿意为这一问题的解决支付



费用,需要对组成每一个顾客群的人们进行访谈或者抽样调查。收集到的



数据构成量化商业方案产品影响的原材料。然而,与单纯的猜测或个人感



觉不同的是,共鸣法以可定义顾客群的市场问题为基础,你要知道人们是



否愿意为这些问题的解决支付费用。而且,你要会知道有多少潜在顾客,



应该怎样与他们交流。之后,这些信息可以帮助你做出关键决策。你的公



司应该创造解决这个问题的产品或服务,还是放弃这个想法?怎样让管



团队相信这个想法十分吸引人且具有潜在获利能力?你是不是应该辞职,



开办自己的公司去开发这一产品?如果这样,你该怎样吸引投资者协助开



发这一项目?



蔡斯开始向投资公司展示她的观点时,遭到很多人的怀疑。她说:“投



资公司说风险太高。他们说出了所有不能成功的原因。他们说,如果人们



在某辆车里看到一只薯条袋子,就再也不会租我们的车了。”但投资公司



表达的只是他们的个人观点。蔡斯拥有丰富的数据和知识,更受到广大城



市无车族的支持。她用自己的数据说服了一群初期投资人为项目的启动提



供资金。



第四步:创造突破性体验



怎样建立竞争优势



?



建立真正的竞争优势,即便在汽车租赁行业这样竞争激烈的传统市场



中也能取胜。这需要开发公司的特殊能力,创造突破性体验。特殊能力是



解决竞争者不能或不愿解决的顾客问题的能力。这种能力具有多种形式,



包括独特的商业模式、产品特性、分销和直销方式、培训、顾客服务、创



新、质量等因素。



Zipcar 在租车技术方面开发出特殊能力,一种被安飞士、Hertz 、



National 等现有汽车租赁公司忽略的技术。Zipcar 为每辆车配备了无线设



备,并为会员开发出方便的网络预订程序和汽车出入系统。



“Zipcar 是第一批思考如何使用无线技术的公司。”蔡斯说,“无线服



务和网络服务是公司商业模式中关键且基本的方面。线上租车预订和付款



过程很轻松,而且每笔交易我们需要付出的成本几乎为零。而典型的人工



代理汽车租赁交易则需要付出 % 到10% 的成本。”Zipcar 开发出的特殊



能力意味着,公司不得不创造出很多新的技术方法。“我们必须把大街上



的车辆与公司内的服务记录连接起来。”她说,“我们做出的一项基本决策



是,取消车内复杂的用户界面,而将一张简单的卡片插在挡风玻璃上。



”



你的公司拥有良好的顾客服务或高级培训吗?你总是市场上的先行者



吗?你的技术是最先进的吗?通过为顾客开发特殊服务能力,你也能建立



自己的竞争优势。



第五步:明确表达强有力的概念



怎样建立和顾客相对接的概念?



共鸣法的第五步是,根据你想让顾客了解的关于企业、产品和服务



的信息,找出可以向顾客明确表达自身理念的句子和短语。这些表达不只



是产品特点和优点的罗列,也不是某个代理机构编造出的标志性语言和口



号。如果按照共鸣法的前四步去做,你就能得到很多顾客的相关信息,了



解他们想要解决的问题。下一步要抓住产品的核心,这样你对产品的描述



就能引起顾客的共鸣。我们可以看一下Zipcar 针对顾客群的有力概念,这



样的表达确实能引起顾客的共鸣。(内容摘自Zipcar 网站)



◆



“使用Zipcar 的服务就像在ATM 机上取款一样容易。”(针对认为



租车很麻烦的人,引起他们的共鸣。



)



◆“Zipcar 满足我所有的驾车需求,花费却比拥有私家车少得多。”(引



起大学生的共鸣。



)



◆



“每辆Zipcar 能代替 0 辆私家车,市容环境将得到改善。”(引起



市政府官员的共鸣。



)



◆



“你可能会有一些不愿丢掉的房客,他们交房租及时、有责任感、



爱护房屋、尊敬房东。”(引起公寓业主的共鸣。



)



◆



“想象一下,全世界公路上的车辆减少了几百万辆。我们能做到。



”



(引起环保主义者的共鸣。环保主义者可以传播Zipcar 的故事,宣



扬公司的理念。



)



Zipcar 的这些广告词之所以能引起共鸣,是因为他们针对不同的顾客



群传达不同的概念。这种思维方式(专注于顾客的态度)与那些坐在会议



室里编造自负的口号的公司有着本质的区别。共鸣法不是那些与世隔绝的



广告公司编造出的“信息”,也不是标志性语言和公司前景展望。善于制



造共鸣的组织远离那些省事的做法,只专注于那些最能引起某一市场共鸣



的概念。



第六步:建立牢固联系



如何向顾客传达:他们光顾我们是因为我们解决了他们的问题?



善于制造共鸣的组织直接与潜在顾客沟通。他们了解顾客,以及顾客



关注的基本媒体,传达顾客愿意接受的概念。善于制造共鸣的公司了解顾



客何时何地、通过线上或线下方式寻找问题的解决方案。他们知道顾客是



否用谷歌搜索,是否访问门户网站和新锐网站、浏览博客上的意见和评论、



关注同龄人和朋友的看法或者访问企业网站。他们了解顾客是否阅读杂志



和报纸,是否在大学宿舍里浏览BBS 上的信息。



例如,Zipcar 的网站包含针对城市居住者、大学生、房东等不同顾客



群的信息。每一个顾客群都能找到能引起他们共鸣的个性化信息。Zipcar



同样了解如何做线下沟通。例如,Zipcar 了解顾客喜欢“酷车”,他们的“舰



队”收纳了迷你库伯和大众甲壳虫。但与传统租车不同的是,每一辆上都



印有Zipcar 的商标和网址,车辆也成了宣传媒介,吸引好奇的路人更多



地了解Zipcar 。很多车被漆成了Zipcar 的代表颜色浅绿色(同时也是环保



产品的标志)。通过与市政府、大学、房东、企业家的合作,Zipcar 发展



了专业的顾客团队,这些忠实的顾客会向潜在顾客宣传Zipcar 。



“市场营销会耗费大量资金,因此我们依靠舆论和公共关系。”蔡斯说,



“我们认识到,车辆本身也是广告牌,所以我们把Zipcar 的口号放在车辆



尾部,把公司标志印在汽车后门上。我们要把自己的品牌打造得像俱乐部



品牌一样,有一点独家经营的味道。因此,前三批汽车我们用的是马自达



甲壳虫。我们故意选择其他大型汽车租赁公司没有使用过的车型。我们肯



定不会选择福特金牛座。因为我们需要时尚和酷劲十足。





第三章(2)


Zipcar 广告牌方法带来了意料之外的收益。“我们在大街上遇到了第



一个对公司的开办起到重要作用的宣传者。一名美联社记者在波士顿的街



道上看到第一辆Zipcar 汽车,便要求我们向他讲述整个故事。”蔡斯说。



000 年夏天,海迪·B



·



帕尔曼的《兼职车轮:新服务让城市居民分享



汽车》风靡全国,当时Zipcar 才刚刚成立。



几十年来,大多数公司的市场营销和公共关系一直专注于两种方式:



用昂贵的广告买通道路,或者说服媒体为产品撰稿打通道路。因此,各公



司要么在广告、商业展览和直投邮件上花大价钱,要么委托公关公司发大



量的新闻稿给杂志、报纸、广播和电视。善于制造共鸣的公司不这样做。



他们了解顾客愿意为之支付费用的待解决市场问题,通过能引起共鸣的产



品体验与顾客建立起真实而深层的联系,传达顾客愿意接受的概念。随后,



传统媒体会蜂拥而至,对其产品高谈阔论。



将能引起共鸣的产品和服务投放市场



这就是共鸣法的六个步骤。它不是学术性的或者半生不熟的理论,而



是已经给无数组织带来成功的原理。按照其他的不同方式去做也有可能取



得成功,但这些替代方法的风险要大得多。



开发能引起共鸣的产品比用一般方法将产品推向市场简单得多。选择



合适的直销和分销方式、建立合理的定价模式、宣传产品价值都是打造共



鸣器的关键。Zipcar 为会员服务开发出一种在线模式。当然,他们原本可





以设立服务终端机器、承包店面,或者和一家成立时间较长的汽车租赁公



司合作。然而,公司管理人员决定专注于特殊能力,这意味使用线上直销



和分销、以会员为基础的新型业务模式将是最好的选择。基础会员等级是



临时租车协议,每年只需 0 美元会费,每小时的租车费是 美元。租车



较频繁的人可以签订包月租车协议,起价每月 0 美元。预先签订租车协



议,价格可低至 美元每小时。“Zipcar 瘾君子”可以选择每月 0 美元



的租车协议,每小时只需支付 . 美元。



共鸣法允许各种组织自主选择可以帮助他们达到收益增长、利润等业



务目标的分销、直销和定价方式。共鸣法也允许公司拒绝那些表面诱人、



实际却让你偏离制造共鸣的机会。通过了解顾客群,你不用再去“猜测”



,



不用再把产品推向最畅通的分销渠道,顾客群才是你的向导。



下一章将开始详细介绍共鸣法的每个步骤。Zipcar 的管理人员、营销



人员和市场开发人员开发出突破性的租车体验,拉塞尔



·



萧创造出“无



忧房屋代售服务”;我们将向你展示效仿Zipcar 和萧的合理方式,以及如



何开发共鸣器。我们已经对上万人进行了这种方法的培训,深知共鸣法在



当今的市场中也会带来成功。现在,我们将向你展示它是怎么做到的。



本章小结



◆



我们开发出的六步共鸣法学习起来并不复杂。



◆



基于与众多组织的合作经验,我们确信,如果你把这六个步



骤运用在自己的业务中,就一定会有更多机会取胜。



◆



第一步—发现待解决的问题,确定专注于哪种市场或产品。



◆



第二步—理解顾客群,辨别谁会购买我们的产品。



◆



第三步—量化影响,辨别自己是否具有潜在获胜能力。



◆



第四步—创造突破性体验,建立竞争优势。



◆



第五步—明确表达强有力的概念,建立和顾客相对接的概念。



◆



第六步—建立牢固联系,向顾客传达:他们光顾我们是因



为我们解决了他们的问题。



◆



组织的特殊能力可以帮助你定位自己的共鸣器。





第四章(1)


第一步:发现待解决的问题



—如何确定专注于哪种市场或产品?



想象一下,某个电器超市里,一排又一排的电视都在播放着同一个



频道的节目。你怎样决定该买哪一台呢?我们来看一看。你可以



选择自己了解且信赖的品牌,也许是索尼或者松下。也许销售人员会向你



推荐某一款产品。或者你可以拿出自己信任的《消费者报告》,选择定价



最合理的一款。最便宜的那一台怎么样?当然,这也是一个主意。



现在思考一下自己看电视的习惯。有没有现在的电视无法为你解决的



问题?



想一想。



刚接触共鸣法时,很多人都会觉得收集市场问题很简单。他们说,找



一些潜在顾客,询问他们在使用某种产品或服务时遇到了什么问题,这会



有多难?但是,请试想一下这幅情景,某位可怜的电视产品经理在市场中



收集到了一大堆自己根本无法解决的问题。也许他会叫住你不着边际地问



道:“你的电视有什么问题?”



过去1 年中,我们询问了几千人他们的电视有什么问题。大多数人



一脸茫然。一些人表示:“我的电视招灰尘”或者“我不喜欢现在的电视



节目”又或者“我不喜欢电视屏幕反光”。



然后,我们问:“你弄丢过遥控器吗?”



0 世纪 0 年代,Magnavox 通过研究顾客的电视体验寻求制造共鸣。



他们并没有询问潜在顾客有什么问题,而是观察人们和电视之间的互动关



系。他们深入询问电视怎样与他们的生活和家庭融为一体,并将人们与电



视的关系和他们与其他日常活动的关系作比较。他们了解到很多美国人与



遥控器之间令人吃惊的趣事。Magnavox 的市场营销和产品管理人员发现,



0% 的美国人称自己曾经弄丢过遥控器,一半以上的美国人每星期都会把



遥控器弄丢 次以上。大部分人会把它丢在了家具下面,但很多人也会在



最不可能的地方找到它,如冰箱里。



大多数人不会主动谈论遥控器的问题,因为他们觉得这是技术不能解



决的问题。他们责怪自己的配偶或孩子,而不是电视生产商。然而,一经



提醒,他们就能立即发现这个问题。



为了解决这个市场问题,Magnavox 开发出了获得专利权的遥控器跟



踪器并将其推向市场。如果弄丢了遥控器,只需按下电视开关,遥控器就



会发出哗哗声,你就能找到它了。与从没有和顾客交流过的工程师设计出



的电器(这让我们想起第二章里的网络冰箱)不同,遥控器追踪器的开发



是为了满足真实的市场需求。如果你也是一个经常弄丢遥控器的人,那么



Magnavox 了解你,也了解你的需求。



顾客有办法区分Magnavox 遥控器追踪器和其他品牌的追踪器。它没



有愚蠢的令人迷惑的产品特征(就像“画中画”),它是为你解决实际问题



的产品。假如你正在逛一家本地电器城,看到很多调试好的电视都在播放



着同一个频道的节目,都放在同样的木炭箱子里。这看起来像一个菜市场。



然后,你认出了Magnavox 电视上贴着的大标签,上面写着:“你弄丢过



遥控器吗?”



遥控器追踪器不是一项突破性的技术,不用耗费大量资金开发或生



产。Magnavox 通过解决一个很小却很令人讨厌的问题,创造出深受人



们喜爱的产品,引起了市场上 0% 顾客的共鸣。当然,你仍然可以去买



《消费者报告》上第一名的产品、最便宜的产品或者索尼。但你肯定会对



Magnavox 感兴趣的,不是吗?



他们只是幸运而已吗?



我们都和遥控器追踪器有关联,因为我们三个人都把遥控器弄丢过很



多次,尽管没人把它落在冰箱里。遥控器追踪器引起了我们的共鸣。更重



要的是,这也和你有关系。然而,当我们在研讨会上讲述Magnavox 的故



事时,有人会说Magnavox 的产品研发人员只不过是很幸运罢了。难道遥



控器追踪器是一群工程师坐在没有窗子的房间里凭空造出来的?



不是,Magnavox 了解市场,创造出解决真实问题的突破性产品体验,



人们愿意为这个问题的解决付钱。Magnavox 也知道如何明确地表达这种



产品体验的有力概念,知道与顾客对接的最佳方法。我们为什么那么肯



定?在开发遥控器追踪器前,Magnavox 委托调查公司对美国家庭进行了



调查。调查结果显示:



◆



超过一半( % )的接受调查者承认每周弄丢遥控器的次数多达



次。



◆



% 的美国人称自己常常把遥控器弄丢,每天都要花 分钟去寻找。



◆



美国人找到遥控器最多的地方包括沙发上、家具下面( %)、厨



房里、厕所里( 0% )或冰箱里( %)。



◆



1 % 接受调查的女性和 % 接受调查的男性称,如果必须选择,



他们宁可一星期不做爱,也不想一星期没有遥控器用。



发现问题



对熟悉产品和服务开发传统方法的人来说,“待解决的市场问题”这



一概念可能比较陌生。大多数组织的产品构想都是在浴室、会议室或研发



实验室里产生的。然而,如果采用一种不同的方式又会怎样呢?如果你的



组织派出某个人(我们不在乎这个人的头衔)常驻市场进行调研又会如何



呢?这个人将对顾客进行访问,更重要的是,还要定期约见潜在顾客。这



种做法的目的并不是销售,而是倾听和观察。第一个问题可能是“最近生



意做得怎么样?”或者“你遇到的最大挑战是什么?”如果你能通过开放



式问题和良好的沟通理解潜在顾客存在的、但难以明确表达出来的问题,



那会怎样呢?如果没有你的产品,他们会怎样?如何用自己的特殊能力为



他们提供更加优质的生活?



声明的需求和沉默的需求



想要娴熟地找到待解决问题,你需要考虑两种顾客的需求—表达出



的需求和未表达的需求。我们有时称之为“声明的需求”和“沉默的需求”。



如果你能通过娴熟的顾客访问发现沉默需求,你将获得打造共鸣器的最具



价值的信息。



我们在第一章里认识的拉塞尔



·



萧善于发现声明的需求。你可能还



记得他列出的需求清单,以及顾客的想法:“我想避免交佣金给房产经纪



人,但我也在犹豫是否要自己卖房子,因为那样会有风险”;“如果房产经



纪人不能达到我的预期,我不会签长期合同”。顾客可以把这些市场问题



告诉给任何提问的人。



然而,Magnavox 人试图通过娴熟的顾客访问发现类似于经常弄丢遥



控器的沉默需求。这个过程很巧妙,因为有趣的是,人们常常不能明确



地表达出自己的问题。但你可以观察、倾听和推断,尤其当顾客存在先



见时。例如,如果一家汽车租赁公司对我们进行访问,我们可能会谈论机



场租车公司的相关问题。因为我们经常旅行,经常使用机场租车公司的服



务—这就是我们的先见。因此,一名熟练的采访者需要用一些概念才能



引出Zipcar 。



遥控器追踪器的想法引起你的共鸣了吗?这个沉默的需求确实引起了



很多人的共鸣。这种问题需要仔细调查才能发现。毕竟,如果丢失遥控器



的问题是人们可以到处嚷嚷着告诉所有人的,那么早就有其他电视生产商



捷足先登了。倾听、学习和观察,把某个问题的解决方案变成产品或服务。



记住,如果其他电视生产商以恰当的方式访谈,他们也能发现遥控器追踪



器所解决的市场问题,创造出共鸣器。



我们的业务不是解决问题!



当我们在巡回演讲或研讨会上谈到市场问题,人们总是踊跃地对我们



的观点发起挑战。有些人坚持认为,产品不能解决问题,因此他们必须进



行“传教式销售”或者“创造需求”,这样人们才能产生购买产品的意愿。



为了推销产品或服务,你是否也曾“教育市场”?这种做法很艰难,不是



吗?因为通过内部想法外部化的方法开发出的产品不能引起共鸣。这种方



法唯一的希望是用大量销售资源和很高的广告预算打开销路。但即便如



此,产品也难以获得成功。



某些人坚持认为,他们的产品或服务不是用来解决问题的。典型的



不同意见是:“如果只是为了解决交通问题,大家都买最便宜的车不就



行了?”这种说法欠妥,因为除了交通需求,汽车还能解决很多其他问



题。沃尔沃开发出特殊技术能力,为顾客解决安全问题。一辆昂贵的新型



SUV 能向周围人显示你殷实的经济实力。一辆红色跑车也许能为一名中



年男子在星期六晚上带来艳遇……



告诉我你怎样填写支票



妻子对平衡支票簿的一再抱怨,让斯科特



·



库克有了对Quicken 的



最初构想。库克那时是宝洁公司的助理产品经理。后来他与斯坦福大学工



程系学生汤姆



·



普劳克斯合伙成立了Intuit 公司,该公司专注于解决各



种个人理财相关问题。当时他们意识到,个人电脑很快就会代替书面的个



人账单。但与大多数企业家不同的是,他们并没有急于开发产品。在编写



电脑代码前,库克努力了解目标市场,访问了很多潜在顾客,了解他们如



何管理个人财务。他亲自联系已经拥有或可能购买个人电脑的顾客,具体



了解他们的家庭预算管理情况。为了更加深入地了解潜在顾客,库克还雇



佣妻子的妹妹对数百人进行调查。



Intuit 公司并不是第一家发现这一市场机会的公司。事实上,他们的



Quicken 项目启动时,有多达 个竞争对手。库克和普劳克斯戏称之为



个先行者。然而,与众多竞争对手相比,Intuit 公司具有巨大的市场优势。



他们的不同之处在于,他们不猜测顾客需要什么样的个人财务软件产品。



通过几百次的访问,库克了解到了市场核心问题。Intuit 公?知道,他们



的主要竞争对手不是市场上的其他软件商,而是铅笔。人们当时还在使用



铅笔,这种工具用起来十分方便。



为了打败铅笔,他们制定目标,争取让电脑初学者也能在1 分钟



之内用Quicken 填好支票。结合深层访问所得数据,库克创造出一种以



支票簿为基础的新型应用软件。这个Quicken 软件看上去和人们一直以



来管理个人财务的工具一模一样,不需要人们改变任何根深蒂固的习惯。



Quicken 为1 00 多万用户创造了一种突破性体验。



Intuit 公司进入成长阶段,公司启动了“跟我回家”项目,Intuit 公司



员工定期调查消费者日常使用产品的情况。Intuit 公司以“为我准备的”



为座右铭,提供“为我准备的”产品和服务,这种理念深入Intuit 公司的



企业文化。Intuit 公司的基本经营方法与我们在这本书里重复过很多次的



理念是一致的,即尽管你的意见很有趣,却毫不相关。了解市场问题过程



中收集到的信息让Intuit 公司发出了一个响亮而有力的概念:Quicken 结



束所有的财务麻烦。



Intuit 公司主动与顾客对接,引起了他们的共鸣,其Quicken 产品很



快就成为市场上最畅销的产品。现在,Intuit 公司的年收入已达到 亿美



元,并以每年10% 的速度增长。他们还成为全美最受尊敬的公司之一



并获得“最佳雇主”的称号。由于持续监控市场情况并了解顾客的问题,



自公司成立起,Intuit 公司的效益始终达到或超过商业预测,被华尔街



授予“最佳股票业绩奖”。



访问顾客



斯科特· 库克开发Quicken 初期,走访过很多家庭,对家庭支付账



单和管理财务的过程进行了调研。他既没有依靠直觉、竞争情报或者聪



明朋友的意见,也没有假设自己的问题具有普遍性,而是直接观察潜在



顾客的实际问题。



到目前为止,发现待解决市场问题的最好方法是在非销售环境下面对



面访问顾客。地点应根据谈论的市场类型来选择,最好在顾客自己的地盘



上。假如你的公司销售B B 产品或服务,你应该在顾客的工作地点与其



约见。如果你销售的是户外产品,为什么不在顾客的花园里交谈呢?运动



器械制造商应该集体行动,在某个颇受欢迎的度假景区访问旅游者。保险



代理人应该坐在顾客家厨房的桌子上,因为重要的家庭决策都是在那里制



定的。



进行这种面谈很容易。你可以通过电话、电子邮件或亲自联系目标顾



客。使用商业展览顾客名录、从行业杂志购买名录或浏览公司网站上的问



题,你可以找潜在顾客。告诉受访者,你不是来做销售的,请求他们抽出



0 分钟时间让你更好地了解他们的生活方式(如何经营业务,如何锻炼,



如何采购衣物,如何照顾孩子吃饭,或者对你的调查有意义的其他方面)。



告诉他们,你在努力了解如何开发出能帮助他们提高效率或效用的产品,



或者是带给他们更多快乐的服务。重要的是,提出要求时,一定要强调你



不是在销售。你可以说:“我不是在销售,我想决定明年推出什么产品。



”



我们认识的一个人是这样说的:“销售部门不会允许我销售产品的。即便



你想买,我也没东西可卖。



”



之后,你需要提出自己也没有答案的开放式问题。最重要的是倾听。



一定要记录人们的意见。最好两个人一起做访谈,一个人采访,另一个人



做记录。



寻求制造共鸣的顾客访问清单:



◆



放开思路,准备好了解卓越的事物和自己不知道的新鲜事物。这



种态度能让你开发出全新的产品。



◆



记住,顾客才是专家,你是来观察和倾听的。



◆



可能的话,在顾客的地盘上进行访问。



◆



提开放式问题,如“你是怎样完成的?”“这一点为什么很重要?”



“谁需要这些信息?为什么?”或者“这一功能的目的是什么?”



(这些问题只是我们的个人意见。最好的交流方法是交谈,而不是



使用死板的稿件,尽管开始你可能需要使用若干拟定的问题来推



进交谈。



)



◆



不要谈论自己的公司或产品!



我们描述这些方法时,同样经常遭到质疑。人们会问,为什么顾客要



把 0 分钟的时间给一个陌生人。我们发现,使用这种方法,很多人还是



比较合作的,这有两个基本原因。第一,人们喜欢谈论自己和自己的问题。



因此,如果你能很明确地说明自己不是在销售,那么很多人都会愿意与你



交谈。第二,有些人愿意交谈,是因为他们觉得自己能帮助一家精明的机



构创造出可以帮助自己解决问题的产品。他们想:“嘿,如果这能让我生



活得更舒适,我会给你们 0 分钟的时间。



”



在整个市场中寻找问题,而不只局限于现有顾客



我们一次又一次地听人们说起,商业成功的秘诀是专注于顾客。我们



当然同意,我们需要良好的顾客服务,保持现有顾客心情愉快能带来更多



的销售额?不过,我们想再次强调第二章中介绍过的内容—现有顾客只



是共鸣法应用的一个要素。



创造共鸣器的最好方法是,把顾客分成三个部分,从而专注于整个市



场。这三个部分分别为:顾客、观望者和潜在顾客。



顾客



观望者潜在顾客



发现待解决的顾客问题需要进行调研,兼顾现有顾客、观望者和潜在顾客三个方



面。上图的比例大小表示市场机会的大小。



确切的比例可能有所不同,但大部分业务的经营环境中,顾客和观望



者只占整个市场的一小部分。这意味着,你需要把大部分时间花在潜在顾



客身上,这样才能发现下一个共鸣器。理解这三种人的需求将开阔你的眼



界,帮助你看到未来产品的潜在市场。





第四章(2)


顾客



现有顾客已经购买和使用了你的产品或服务。你知道,自己的组织已



经帮他们解决了一部分问题,他们了解你的产品。因此,这是在后视镜里



发现问题。换句话说,你所了解到的只是如何对现有产品和服务进行改进。



创造取悦现有顾客的产品会转移发现新市场或相关市场中待解决问题的



精力。



很多组织擅长客户服务和客户维护。当然通过这一渠道,你能得到一



些重要的客户。你可以随意使用这个方法!但是记住,现有顾客只能为与



已开发产品类似的产品提出战略性问题或建议。



现有顾客是共鸣法中很小但很重要的一部分。在访问中你应引导他们



稍做拓展,专注于能完善解决方案的问题以及新问题。



观望者



第二种顾客是观望者。他们主动评估和你的产品类似的相关产品,同



样进入了你的销售圈。比如说,如果你卖船,观望者可能已经在船类展览



上关注过你的公司,已经从你的公司网站上下载了一些材料,或者试航了



你们的船。如果你的公司有直销员或拥有优秀团队的经销商,那么与这些



销售人员直接沟通的人也都是观望者。



观望者是狡猾的观众,他们积极主动。想象一下,假如你在考虑下周



买一辆新车,逛了几家代理店,你的心里已经认准一款车型。由于要买车,



你可能不会对代理商完全诚实。同时,代理商也不愿意问你新产品开发方



面的问题,因为那些新车一两年之内都不能上市。我们建议你仔细观察销



售过程中这些观望者的表现,但是不要做过于深入的调查,不要太看重他



们的要求。“如果这辆车是淡黄绿色的,那我今天就买”可能是他们要夺



门而出的托词,而不是他们真正的要求。然而,对那些购买决定已经制定



1 个月左右的观望者(不论他们是要购买你的产品,还是竞争对手的产品)



进行深入访问则往往很有价值。我们将这种访问称之为“胜负分析”。访



问这些人是如何做出购买决策的以及还有什么待解决问题,往往会让你茅



塞顿开。



观望者同样也是你需要关注的比重较小但很重要的人群。对大多数



机构来说,在销售过程中最好不要去访问他们,这样会有助于后面的深



入访谈。



潜在顾客



我们用“潜在顾客”一词来形容尚不是你的顾客却具有你的产品和服



务可以解决的问题的人。对于大多数机构,到目前为止,潜在顾客代表最



多的人。潜在顾客是你的未来顾客,他们代表明年以及此后的新收益。本



章中,Magnavox 和Intuit 公司代表约见潜在顾客,以了解遥控器跟踪器



和Quicken 可以解决的市场问题。



潜在顾客是你需要花费最多时间的重要人群。他们的问题是什么?为



了解决这些问题,你的公司能做什么?了解待解决的市场问题是创造能引



起共鸣的突破性体验的最好方法。



为什么不让销售人员告诉我们?



经常有人说:“我们有自己的销售人员(直销、电话销售或渠道分销)。



我们的代表一直都在和可能成为顾客的人交谈。我们为什么不去问销售人



员市场上有什么问题?”这种方法的缺点是,销售情况不足以找到待解决



问题,销售人员也明显没有足够的能力找到待解决问题。



◆



除非销售人员在接电话或给陌生人打电话,否则他们都没有在和



最重要的人群交流。他们只是在与现有顾客和观望者(那些已经



进入销售过程的人)交流。



◆



销售人员极其善于每次访问一个可能成为顾客的人并把精力转移



到那个人身上。但是,这种技能却让他们很难把从那个人身上获



得的信息转换成整个市场的信息。如果一个人说他想要红色的草,



销售人员就会建议公司开发出一种红色的草,因为这样的话他就



能销售“超出顾客需求的东西”。



◆



销售人员极其善于抵制不同意见。这种技能意味着,他们倾向于



把市场问题翻译成他们能当即驳倒的不同意见。“我们的青草可以



染成红色。”如果顾客表达出一个待解决问题,你却没能用另一种



态度说服他们,一个很好的机会就被你错过了。不幸的是,我们



经常看到类似情节的发生。



大多数销售人员必须在促进购买体验和兜售顾客不想要的产品之间做



好平衡。某些行业里,销售人员需要在这方面做很大努力。(哪些人真心



喜欢走进一间全自动浴室呢?)因此,很多观望者对销售过程很反感,想



尽方法回避这一过程。指派销售人员了解顾客的问题甚至能在谈话开始前



就让关系变得紧张。



你和你的家人不是的顾客



在第二章中,我们强调,尽管你的意见很有趣,却毫不相关。你的家



庭成员的意见也一样。我们经常听说,某些组织把自己的家人当做市场调



查对象。团队成员可能会说:“我有一个十几岁的孩子,所以我了解少年



的想法。”其实你不了解。当然,你家里的青少年确实是某个顾客群的代



表。你应该把他作为调研的一个部分,但他的意见只是样本里的一个个案。



曾于1 1 年至1 年间担任石油设备协会执行副总裁的霍华德· 阿普顿讲述了 0 年前他和几位石油行业高层管理人员在一次商务餐会上的



故事。大家正在听一位广告业务主管描述自助加油的想法。与会的管理人



员否决了这一观点。因为,尽管他们自己可能会自助加油,这样每加仑能



节省 美分,但是他们的妻子永远不会这么做。这些高薪管理人员错失了



能源业务中一项最具革命性的市场开发方案,只是因为这个方案不能吸引



他们的配偶。



我们确信,特有的组织文化会带来同样的不能制造共鸣的思维方式。



没人去调研,去了解市场问题。因此,在开发上耗费的诸多努力换来的却



是只有公司内部人员觉得很酷的自负产品,而人们却并不买账。然而,一



旦公司领导专注于制造共鸣,即专注于市场需求,他们就能开发出像iPod



一样的突破性产品—能解决待解决市场问题的产品(如市场上缺少使用



方便的MP 播放器),将有超过100 万人准备好花钱购买。



发现待解决问题的其他方法



发现待解决问题的最好方法是在一个合适的环境中对顾客进行访问。



访问过程中,你应该提出与他们的生活或工作习惯有关的开放性问题,从



而发现你的组织可以解决的问题。



当然也有其他调研方法,如:



◆



有些行业,人们经常在各种会议上见面。如果你所在的行业也举



办这样的活动,你可以以一个与会者的身份参加。(如果你的公司



是活动中的参展商,不要以公司代表的身份出席。)在茶歇和吃饭



时间,你可以以开放式的问题开始与人们交谈,如“是什么吸引



你来参加这次会议?”你往往能了解到人们的很多真实想法。



◆



那么多博客,肯定有一些是你的顾客写的。这些人对某一话题充



满热情,渴望和世界分享他们的热情。阅读这些博客,看博客作



者是否在讨论某些待解决的市场问题。它们往往能提供重要数据,



甚至可以表达所有博客作者的想法,并可直接用在你的工作计划



会中。可以使用Google Blog Search 等博客搜索引擎寻找对你的市



场有重要意义的博客。



◆



在各种会议和行业活动上发言。如果你表现不俗(而不是在演讲



台上推销自己的产品),演讲结束后,人们会渴望与你交谈。



创造迪斯尼乐园



迪斯尼乐园并不是创新的产物。它是沃尔特· 迪斯尼充分了解市场



问题后创造出来的。沃尔特参观了很多座游乐园,观察游乐园里人们的行



为。他最终辨别出市场问题,并创造出迪斯尼乐园以解决这些问题。



例如,当时的游乐园都是每个景点单独出售门票。这种方法耽误了很



多时间。因此,迪斯尼乐园出售联票。行程分为A、B、C、D、E 五种类别,



门票采取同样的分类方法。即如果你买的是E 票,则选择E 行程,以此



类推。一般的游乐园都有只对成年人开发的景点(如啤酒屋)和专为儿童



设计的项目(如设置小座椅的交通工具)。沃尔特注意到,这种设置让不



同年龄段的家庭成员不得不分头行动。因此,迪斯尼乐园里禁止酒精类饮



品,所有景点都可以全家共享。



由于普通游乐园只在夏季开放,因此他们只招收季节性临时工。沃尔



特注意到,他们的工作只是临时性的(因此并没有专业的工作技能),其



中很多人举止粗鲁,嘴巴不干净,让孩子们很害怕。迪斯尼乐园是第一座



全年开放、雇佣全职工作人员的游乐园。他们挑选最适合服务行业的人做



工作人员。最后,为了让迪斯尼乐园在众多游乐园中独树一帜,沃尔特让



“剧组成员”(而不是员工)“在舞台上”和“客人们”(而不是顾客)一起



表演,且始终身着“戏服”。这些区别让迪斯尼乐园与其他游乐园产生很



大差别,更强化了迪斯尼乐园的特殊性。



沃尔特



·



迪斯尼创造出一个共鸣器。迪斯尼主题公园体验满足了家



庭对娱乐性、冒险性场所的需要。通过对市场的了解,他明白人们想要的



是一座干净、安全的娱乐场所,而不仅仅是一座游乐园。“迪斯尼并不局



限于交通工具。”他曾经说,“迪斯尼乐园的冒险旅程讲述了很多故事。有



时,你可以乘坐汽车、船、火车或其他交通工具,不是为了乘车本身,而



是进入一个令人兴奋的故事里。”迪斯尼乐园引发巨大轰动,先后落户到



佛罗里达、东京、香港和法国。



本章小结



◆



获得成功的最好的方法是了解市场,创造可以解决人们愿意



为之付费的待解决问题的突破性产品体验。



◆



对熟?产品和服务开发传统方法的人来说,“待解决的市场问



题”这一概念可能比较陌生。大多数组织的产品构想都是在



浴室、会议室或研发实验室里产生的。



◆



发现待解决市场问题的最好方法是在非销售环境下面对面访



问顾客。



◆



尽管你的意见很有趣,却毫不相关。你的家庭成员的意见也



一样。



◆



重要事件不会发生在办公室里;你要寻找的答案在办公楼外。



◆



依靠现有顾客有一个缺点,即现有顾客和潜在顾客具有不同



的市场问题。



◆



我们所说的顾客是指可能和你建立业务关系的所有人。顾客



包括三个人群:现有顾客、观望者和潜在顾客。



◆



你的组织正在为顾客解决问题,我们鼓励优质的客户服务和



良好的沟通。但是,不要单纯依靠现有顾客帮你发现待解决



的问题。



◆



主动评估和你的产品相类似的相关产品并以某种方式包含在



你的销售圈里的人是观望者。别去理会他们,不要把他们作



为实施共鸣法的一部分来访问(你并不想因此失去可能的销



售机会)。



◆



尚不是你的顾客却具有你的产品和服务可以解决的问题的人



是你的潜在顾客。他们是你需要花费最多时间的重要人群。



◆



不要派销售人员去做访问,因为他们不善于进行这种访问。



◆



待解决问题的次要来源有很多。你可以参加会议和其他活动,



与更多人见面,也可以阅读人们都在看的出版物和博客。但



是,不要用这些方法代替面对面的访问。





第五章(1)


第二步:理解顾客群



—如何辨别谁会购买我们的产品?



Nalge



是轻便耐用的



公司素以生产优质的实验室器材著称。公司最畅销的产品之一



Nalgene牌防碎塑料水瓶。这种瓶子有各种形状和大



小,最初专供实验室使用,因为它们比玻璃轻,且防漏、防碎、防污染。



很多年来,这种瓶子只有白色半透明一种颜色。



后来,Nalge 公司取得了非凡的突破。



Nalgene 瓶开始尝试走向户外,科学家和实验室工作者把他们从实验



室中解放出来,用于露营和野外远足。很快,这种瓶子开始出现在童子



军营地等活动中。大家都想知道,如此耐用、轻便、超级有用处的容器



是从何而来。由此,公司总裁了解到全新顾客群的待解决问题,决定让



Nalgene 瓶造福全世界的探险家、冒险者和野营者。曾经只销售给一个顾



客群的相同产品转向了另一个完全不同的顾客群,他们邀请EMS 、REI



等户外零售商进行营销和分销。



很快,Nalgene 瓶开始出现在大学校园里。有了这种瓶子,学生可以



带着水去上课,去图书馆,他们在上课、看书时,身边也能有水喝。很多



学生都注意到,这种时尚的小玩意儿开始在一些学校里流行起来。公司尽



力了解这一个顾客群的想法。这次,他们了解到,大学生渴望个性化和多



样化。于是,他们专为大学校园市场推出了一系列的彩色Nalgene 瓶。值



得注意的是,彩色瓶子的价格几乎是半透明白色瓶子价格的两倍。同时,



公司还实施了一项私人标签计划,学院和大学可以把自己的徽章印在瓶子



上。当然,瓶子上还有Nalgene 的商标。有了私人标签,学生们就可以把



Nalgene 瓶存放在学校书店里。



你也许能猜到接下来会发生什么。随着绿色环保运动的流行,公司又



了解到Nalgene 瓶另一个重要的顾客群。很多具有环保意识的人觉得购买



瓶装水会破坏环境,因为运输水会消耗大量的燃料,几十亿个空水瓶需要



进行垃圾填埋。认识到这个新的顾客群的市场问题,公司在 00 年发起



了一项新的倡议。这项名为“用灌水取代垃圾填埋”的活动鼓励人们重复



使用Nalgene 瓶,不购买瓶装水。公司更发行了Nalgene 瓶纪念版,上面



印有“用灌水取代垃圾填埋”的标志。



同样的产品,不同的顾客群



每个案例中的Nalgene 产品都是相同的,而同样的产品为每个顾客群



解决的市场问题则有很大差别。Nalgene 瓶为实验室市场顾客群解决了专



业使用问题。实验室用瓶普遍通过采购部门大批购买,公司为这一顾客群



专门设计了网站nalgenelabware.com 。野营者以零售形式购买瓶子,一次



只买一两个。Nalgene 针对这一顾客群的网站是nalgene-outdoor.com 。



大学生的另一组市场问题是:需要在一天的课程和学习中一直保持有



水可喝的状态。瓶装水很贵,因此,Nalgene 瓶开始在大学校园里开发市场。



Nalgene 瓶可以在大学书店里方便购买,每个只有 美元左右,有很多颜



色可供选择,还能不和别人的Nalgene 瓶弄混。最后,“用灌水取代垃圾



填埋”活动面向环保顾客群,专门设立了refillnotlandfill.org 网站。“用灌



水取代垃圾填埋”活动为消费者提供了信息(“每个人每年平均使用1



个一次性塑料水瓶”),鼓励人们为了意义深远的大变化做小小的改变,从



而减少每年需要填埋的废弃水瓶的数量。



Nalgene 品牌专员深入了解顾客群。他们清楚地表达出自己的有力概



念,与顾客建立牢固联系。他们的产品在不同的顾客群中以不同的方式引



起了共鸣。Nalgene 彩色瓶子很畅销。头几年,销售给新顾客群的彩色瓶



子数量超过100 万个。这种瓶子效果神奇,很多人纷纷在博客和论坛上表



达自己对这种产品的喜爱。很多强调这种瓶子不易损坏特性的视频出现在



YouTube 上,人们用卡车轧、从高楼上扔下去等各种古怪的方法试图把瓶



子弄坏。无数消费者真实地体验过Nalgene 品牌产品,人们对这种共鸣器



充满了热情。这也意味着公司需要保护自己的品牌。面对亚洲冒牌产品的



冲击,公司通过将销售渠道限制在专卖店、大学校园书店和公司网站保持



产品的独特性,但不对沃尔玛等大型零售商加以限制。



通过了解不同的顾客群,公司市场营销人员让备受尊崇的实验用具转



变成为野外探险者、露营者、大学生和环保主义者青睐的优质容器。他们



创造拥有数百万销量的共鸣器的关键是开发试验室市场以外的顾客群,专



注于优质的Nalgene 瓶可以解决的问题,与每一个顾客群建立联系。



顾客群的重要性



善于制造共鸣的组织明白,开发出引起共鸣的产品和服务的最好方法



是发现某个特定人群的待解决问题。把顾客分成若干各具特点的人群,理



解这些人群存在的问题,思考如何去解决,然后对每个顾客群的各方面已



知信息进行分类。采用这种方法,原本艰难的工作简单了许多。你也能创



造出突破性体验,用强有力的语言清楚地表达自己的组织能为人们做些什



么,并与人们建立联系。这种方法与大多数组织的做法截然不同。大多数



组织并不对市场进行分类,而是创造出没有特色的产品并向所有人推销,



或者完全按照自己的想法随意分类。



以酒店行业为例。大多数酒店经营者认为自己的业务是销售顾客可以



过夜的酒店房间、提供会议室和就餐场所。这些酒店不知道制造共鸣,他



们自以为是地认为松软的枕头和美味的河虾最重要,坚持为潜在顾客提供



乏味无趣的产品和信息。但是,如果深入分析购买酒店服务的不同顾客群,



你很快就能发现创造和推销酒店服务的不同方法,从而解决顾客的问题。



思考以下酒店顾客群,观察他们问题的差异。



◆



独立的商务旅行者自主决定住宿酒店和游览时间。这一顾客群需



要干净、安全的房间,酒店应位于市中心,配备无线网络和停车场。



◆



很多公司都有自己的内部差旅部门。该部门与连锁酒店签订低价



协议,安排商务旅行者在这些酒店住宿。如果顾客群是公司差旅



部门,酒店需要解决的问题则完全不同,尽管产品同样是酒店房



间。差旅部门专注于降低总体成本、简化手续、集中付费、为管



理人员免费升级房间等。



◆



各种组织为举办会议、研讨会等活动预定会议室。如果有人从外



地赶来参加这些活动,会议组织者往往还要预订一些休息室。这



一顾客群希望保证活动的顺利进行—准时开饭,音频设备齐全,



服务人员各就各位,活动费用不超出预算。务实营销公司每年在



主要城市或周边地区酒店里主办的研讨会超过100 期。会议策



划者还要对会议室本身作考虑。会议室有窗子吗?如果有,在做



PPT 展示的时候,是否可以拉下窗帘或百叶窗让房间里的光线变



暗?会议室里有柱子吗?如果把会议室布置成教室的形式,柱子



可能会遮挡住一些与会者的视线。



◆



度假者想要获得安全、有趣、顺利的体验。他们更有可能使用游



泳池,酒店内设施的娱乐性越强越好。对于这一顾客群,自助洗



衣店、有滑梯的游泳池、父母可以把孩子寄放在那里几个小时的



“儿童俱乐部”等基础设施十分重要。



◆



公演结束后,音乐家通常在早上三四点钟进入酒店,需要睡到下



午才会起床。



◆



与其他顾客群相比,在酒店举办结婚宴会的新人有迥然不同的问



题需要解决。他们需要安排好盛大宴会的每一个方面,从每一道



菜、桌布的颜色、鲜花种类、彩带到DJ 的选择。(这与很多公司



会议组织者的重要事项列表不同。



)



如果能真正理解各种酒店顾客群的问题和心态,聪明的酒店老板和



经理人能创造出比只提供住宿和餐饮的酒店更好、更能引起共鸣的顾客体



验。对每一个顾客群,都应有不同的沟通方式、公关技巧、市场营销、网



站和负责人。酒店体验应解决每一个顾客群的问题。



完美的婚礼



提起婚礼,你的脑海中会呈现出怎样的画面



?



也许是美丽的新娘和



喜形于色的新郎,或者笑逐颜开的家人享受着在高级场所举行的盛大聚



会,又或者度蜜月的热带海滩。



现实可没有那么完美。查理· 朗尼和戴维· 刘深入了解真实情况,



发现了每年几百万对新人都要面临的问题。毕竟,婚礼策划是极端事件管



理的一种,在最佳方案的比对下,面临巨大压力。在拥挤的婚庆市场中,



即便经验最丰富的婚礼策划人也无法解决与成百上千对新人争抢地点、宴



会筹备人、花商、乐师等有限资源的问题。



于是,朗尼和刘创造出在线婚礼策划网站“结”,为准新人提供最高



档的婚礼策划服务。网站内容涵盖关于宴会地点、新郎新娘礼服选择、男



傧相晚礼服、摄影师、花店、音乐、蛋糕等方面的大量意见。网站上还有



《婚礼计划清单》、《婚礼预算员》、《客人名单》、《笔记本》,甚至新人的个



人网站,家人可以在上面浏览活动信息和新人偏爱的礼物列表。最重要的



是,“结”上满是各种建议,包括朗尼专栏和论坛评论,论坛里有数百万



愿意分享经验的会员。



“传统的婚礼策划服务有很多与生俱来的缺点。”刘说,“第一,他们



只和国家级服务品牌合作,这些服务商恰恰是价格最高、需求最多的。在



有限的预算下筹办婚礼是很多新人需要面临的现实问题,没人能帮他们克



服这一现实。第二,婚庆公司只能为婚礼现场提供服务,让新娘成为当天



的美丽公主,让在场的每个人全力支持这一重要事件的顺利进行。我们发



现,需要处理种族差别、信仰差异、再婚等现实问题的新人占很大比重。



缺少重要家庭成员、预算有限等问题为他们带来很大压力。



”



通过提供意见和互动,“结”招揽到“新娘”、“现代新娘”等传统婚



礼策划公司两倍的业务。“我们的真正突破是,为人们创造出能轻松获得



线上信息的条件。”刘说,“然而,对网站访问者的理解才是让我们保持良



好业绩的关键。我们并不酷,也没有一大堆创新的点子。我们只是能帮助



会员解决问题,耐心地处理他们的各种新鲜要求。



”



这种哲学让公司成立者持续制造共鸣,会员范围不断扩大,需要策划



婚礼的新人们都来光顾“结”。现在,公司又把精力转向新的顾客群—在



婚姻生活的其他阶段也需要同类帮助的夫妻。“结”通过建立“金钱和婚



姻”、“天堂里的麻烦”、“性和爱”等子服务系统拓展业务。



“夫妇们的安乐窝在此基础上搭建起来。”刘说,“婚姻生活头几年中



的主要问题是为第一个孩子的到来做准备。有些方面和婚礼准备极其相



似。年轻夫妇们需要布置婴儿房、购置新家具等方面的信息、专业知识和



建议。



朗尼和刘持续制造共鸣,“结”自豪地宣称已经成功地占领了两个



顾客群—即将开始和刚开始婚姻生活的顾客,成为众多夫妻和准夫妻



的“安乐窝”。



“结”于 000 年上市。截至 00 年底,收入已达到 . 亿美元。该



公司正以每年 1% 的速度扩张,利润每年增加 % 。 00 年,他们名列



《财富》杂志“最佳小公司100 强”第1 名。网站社区免费为会员服务,



是强烈吸引广告顾客、赞助商等付费顾客群的理想之地。“由于这一社区



的特性、品牌价值,以及会员对购买服务的浓厚兴趣,网站上的广告位价



格不菲。”刘称。



“纳斯卡赛车爸爸”和“保安妈妈”



构建顾客群是共鸣法中最重要的一点。回想 00 年美国总统竞选,



乔治·W· 布什与约翰· 克里竞争总统位置。这两大总统候选人各自的



助选员把顾客(投票人)分成若干不同顾客群。一些被政界称为“微目标”



的顾客因各大媒体的报道而出名。这次竞选活动中比较有名气的顾客群包



括“纳斯卡赛车爸爸”(农民和工薪阶层,他们中的很多人是纳斯卡赛车



车迷)和“保安妈妈”(关心安全问题、担心恐怖主义的母亲们, 000 年



的竞选中曾被称为“足球妈妈”)。竞选活动对每一顾客群分别进行电视广



告、演讲、直投邮件和公共关系项目等方式的宣传。比起以所有人为目



标却不能吸引任何人的大众化总统竞选活动,这种顾客群聚焦方法要有



效得多。



你需要效仿总统竞选活动,为每个创建出的顾客群尽可能多地收集顾



客群信息。你的顾客群存在什么问题?他们愿意为解决这些问题支付费用



吗?可以帮助他们的理想产品或服务是什么?怎样对他们进行调研?他们



依靠什么媒体寻找问题的答案?具体了解每个顾客群最看重的部分。我



们在第四章学到,了解顾客、开发顾客群的最好方法是做顾客访问。毫无



疑问,两大总统候选人访问过“纳斯卡赛车爸爸”、“保安妈妈”等每一顾客



群的代表



。





第五章(2)


与顾客群神交



开发顾客群如此重要,我们只能用一个词来形容这一过程—神交



(在英文里恰恰和“震惊”押韵)。“神交”(grok )一词最初出现在罗伯



特·A



·



海因1 1 年出版的小说《异乡异客》中。我们把“神交”用作



动词,用来形容某人掌握了理解顾客群的精髓。一旦和某一顾客群神交,



那么你对他们的了解则不会低于他们自己。第四章中我们提到过,第一步



是对顾客进行访问。接下来,尽可能深入他们的世界,这样才能了解他们



的想法。神交不仅仅是倾听和按照所见所闻行事,而是挑战自我,深入了



解顾客。你对自己产品的理解能像Magnavox 对遥控器跟踪器的了解一样



深入,人们无法明确表达的问题你却能预先把握到。



尽量给顾客群配上合适的名字,就像竞选活动中的“纳斯卡赛车爸爸



”



和“保安妈妈”。酒店顾客群可以称为“独立的厄尼”、“温蒂结婚纪念日



”



或“共同的欢乐之歌”。你甚至可以从杂志上剪下一个代表者的照片,



从



而将顾客群形象化。我们的一位顾客认为顾客群十分重要,甚至把每个



顾



客群代表的照片和个人简历放在相框里,挂在员工自助餐厅里。很明显



,



你必须把顾客简介、名字和照片保留在自己的组织中。顾客群不是没有



名



字和面容的“可能成为主顾的人”,而是活生生地在你面前



。





我们承认,达到这种水平的深刻理解并不容易。很多组织雇用以前



的



顾客做市场营销和产品开发,想通过这种方式简化这一过程。他们觉得



自



己的组织中有一个顾客群代表就足够了。然而,每个人的个人经验只局



限于几家公司。而且,依靠一名“内部专家”必然会歪曲整体市场。即便这



位曾经的顾客了解你的顾客群,关键在于他只是“曾经的顾客”。为了加



入你的公司,那个人离开了自己的行业, 他掌握的信息也随之过时。没有



一个顾客群是完整的。与顾客群神交不是一个特殊项目,你的目标是开始



一个持续的过程,始终深入地理解顾客群。



冲浪者的照相机



如果在Amazon 等网络商店搜索“防水数码照相机”,你就会发现大



多数样式雷同,几乎都是罩在某种防水套里的普通照相机。然而,假设你



是一名需要用照相机记录冲浪体验的冲浪者。你站在冲浪板上,海浪对你



发起猛烈的冲击,你必须保持原地不动。海浪袭来,你只有一两秒的时间



调整冲浪板,你需要用两只手一起划水。如果有机会拍照,你需要迅速调



整好照相机的位置,按下快门,中间一定不能把照相机弄掉。每个冲浪



者都知道,一台普通照相机很有可能导致冲浪板转向,尤其是风浪很大



的时候。



“传统照相机不是为冲浪、特技跳伞和骑自行车设计的,所以人们只



能在运动前后捕捉固定不动的‘停车场照片’。”GoPro 创始人兼首席执行



官尼古拉斯· 伍德曼说,“大型照相机公司正在为大市场开发产品。为一



个很小的市场开发产品可没有什么意思,为10 万人开发拥有1 000 万个



元件的照相机是不值得的。



”



伍德曼很窘迫,他无法让自己在纵情于冲浪的同时进行录像和拍照。



“在一次持续 个月之久的澳大利亚冲浪旅游中,开发GoPro 的想法一直



在我脑子里打转。”他说,“回国以后,我在自己的移动办公室—1



年产的VWCampmobile 里把这次旅游延伸到加利福尼亚海岸,起草出



GoPro 英雄 数码照相机的专利方案。”与其他防水数码照相机不同,这



一款照相机可以牢牢绑在冲浪者的手腕上,冲浪者划水时可以将照相机平



放,拍照和录像时可以把照相机直立起来。“GoPro 照相机更加专业,能



填补普通照相机的不足。”伍德曼说,“参加婚礼时,你还可以带着佳能,



但冲浪或登山时,则需要另一种照相机。



”



这个案例的迷人之处在于,不同顾客群表达问题的方式差别很大。摄



影师说:“在水里怎样保护我的照相机?”而冲浪者则会问:“冲浪时怎么



拍照?”通过顾客群调研得到的惊人信息有助于共鸣器的开发。当你了解



人们愿意为之付费的待解决问题并开发产品去解决时,离成功就不远了。



(在这个例子中是完成一项困难任务的同时拍下照片。)你不相信这种产品



引起了世界上发展最快的运动项目参与者的共鸣吗?那就去看看公司网站



上的用户照片展示板块吧。



不久,伍德曼又去了解其他极限运动顾客群。“冲浪对环境的要求较



高,我们的产品在其他探险运动中也有很好的表现。”他说。其他运动使



用同样的照相机核心、附件和底座(固定相机的装置)是不同的。例如,



GoPro 可以固定在自行车车把上、头盔上,以及登山、皮艇等各种运动装



备零部件上。为了让照相机适用于新的运动,伍德曼制作出多个样品让人



们试用,然后把试用者召集起来,收集反馈信息。“我们有多个伟大的市场,



它们都由热情洋溢的人们组成。”他说,“我们思考的事物无法在会议室里



得出。很多主意都是在户外运动的过程中产生的。我们直奔源头,不去征



求奶奶对机动运动底座装置的看法,而是去询问赛车手。



”



本章小结



◆



善于制造共鸣的组织知道,开发出能引起共鸣的产品和服务



的最好方法是,发现被称为“顾客群”的某一特殊人群的问题。



◆



顾客群不是没有名字和面容的“可能成为顾客的人”,而是一



群你深入理解了他们共同真实需求的活生生的人。



◆



把顾客分成若干个独特的小组,了解他们的问题及其解决方



法,然后为你掌握的每个顾客群的所有信息进行分门别类。



这样能使创造突破性体验、强有力地表达你的公司能为人们



做的事情以及与顾客建立联系容易得多。



◆



这种方法与大多数组织的做法截然不同。大多数组织并不对



市场进行分类,而是创造出没有特色的产品,并向所有人推



销;或者完全按照自己的想法随意分类。



◆



你应该为每个创建的顾客群尽可能多地收集信息。你的顾客



群存在什么问题?他们愿意为解决这些问题支付费用吗?可



以帮助他们的理想产品或服务是什么?怎样对他们进行调



研?他们依靠什么媒体寻找问题的答案?



◆



具体了解每个顾客群最为看重的东西。了解顾客、开发顾客



群的最好方法是做顾客访问。毫无疑问, 00 年的两大总统



候选人对“纳斯卡赛车爸爸”、“保安妈妈”等顾客群的代表



都进行过访问。



◆



“神交”就是要深入而发自内心地理解顾客。



◆



与某一顾客群神交意味着,你对他们的了解深入到和他们对



自己的了解一样。



◆



我们鼓励给自己的顾客群命名。



◆



没有一个顾客群是完整的。你的目标是开始一个持续的过程,



始终深入地理解顾客群。





第六章(1)


第三步:量化影响



也许自从出现运动比赛、音乐会、戏剧等活动的门票以来,人们就



开始发现有一些很好的产品自己无法使用。无数人准备好购买已



经卖出的好座位,甚至当所有门票都已经卖光时,他们仍有强烈的购买



欲。黄牛党肆无忌惮地倒卖热门活动门票。目前,顾客和销售者别无选择,



只得在被黄牛党充斥的黑暗世界里铤而走险。滚石乐队首场演唱会、布鲁



斯· 史普林斯汀首场演唱会、汉娜· 孟汉娜首场演唱会、美国国家橄榄



球联盟比赛、美国职棒大联盟比赛、奥运会和世界杯足球比赛门票往往很



快卖光。即便等到最后一刻,粉丝们依然无计可施。同时,虽然那些怀揣



着多余门票的人知道自己手里的门票具有很高价值,却常常缺乏与顾客联



系的方便途径。



000 年,StubHub 发现了这一市场问题,很快创造出世界上最大的票



务市场。StubHub 为粉丝提供了一个网上市场。在这个虚拟市场中,人们



可以公平的价格自由买卖门票。很多粉丝都遇到过手里有多余门票转让或



者需要购买更多门票的情况。这种问题是可以量化的,因为门票上都印有



票面价格。如果你有两张罗格



·



沃特斯演唱会的多余门票,每张100 美元,



那你就有 00 美元的待解决问题。你肯定希望能马上解决这个问题。准备



好购买门票的人的问题范围也是可以量化的,因为他们都有自己的心理价



位。为了得到门票售罄的表演的来之不易座位,他们愿意花更多的钱。



有趣的是,StubHub 还发现了一种新的票务市场—为缩短销售期而



愿意折价销售部分门票的销售者,和急切希望买到价格低于票面价格的门



票的顾客。



了解了这些独特而互补的问题(门票出售者和顾客是两个独特的顾客



群),StubHub 网上票务市场为粉丝们创造出一个突破性体验,提供了在



一个安全、可靠的网络环境下买卖门票的简单方式。StubHub 也直接和体



育协会合作,帮助粉丝们处理多余门票,从而减少了一些地区的非法倒卖



现象。(尽管在市民的强烈抗议下,美国大多数州放松了这项规定。) 00



年 月,美国职业棒球大联盟和StubHub 签订了一个 年协定,StubHub



成为美国职业棒球大联盟官方网站MLB.com 的指定二手票供应商。这一



协定同时得到了大联盟各俱乐部的支持。



通过了解门票买卖双方的待解决问题、量化对消费者的影响(本章会



具体介绍量化方法),StubHub 创造出一种能引起共鸣的突破性体验。公



司因此获得巨大成功。 00 年初,StubHub 被eBay 以 .1 亿美元的高价



收购。StubHub 于 000 年末成立,仅仅几年后的 00 年10 月,公司就



宣布门票销量已达1 000 万。而在不到一年前的 00 年11 月,StubHub



刚刚抵达 00 万张门票销量的里程碑。当然, 00 年职业棒球赛的优秀



业绩在其中发挥了重要作用。如此之高的增长率相当令人吃惊。这是一个



理解市场可量化规模、善于引起共鸣的组织创造出来的共鸣器的力量。



迫切性、普遍性和愿意付钱的顾客



考量产品潜在市场时,有三个重要标准需要考虑:(1)这个问题迫切



吗?( )这个问题普遍吗?( )顾客愿意为这个问题的解决付钱吗?(当



然,还有顾客愿意付多少钱。)量化这些信息是一个关键步骤,却常常被



忽略掉。开发任何产品或服务前,都应该首先执行这个步骤。如果能回答



这些问题,就不用再去猜测产品能否成功。



创造出产品或服务前,必须确定需要解决的问



题是迫切而普遍的,并且顾客愿意为其解决支付



费用。



你需要用“迫切性”、“普遍性”和“购买性”对产品或服务开发构思



进行过滤。开始创造产品和服务前,必须保证对这三个问题的回答都是肯



定的。如果遇到否定答案,则应该考虑放弃这一想法,转而选择其他方案。



1. 这个问题迫切吗?



一定要保证人们关心你发现的市场问题。它们真的很迫切吗?我们发



现,“迫切”是一个有力的字眼。你可能会怀疑是否需要用这一项进行过



滤。然而,没有比愚蠢地去解决根本不存在的问题或者人们认为“无关紧



要”的问题更让人尴尬的了。



StubHub 发现的二手票务市场符合“迫切性”的标准。在二手票务



市场中,我们既扮演卖方,又扮演买方。我们确定,热切地希望得到观



看表演的机会或者攥着价值几百元自己不需要的门票确实都是十分迫切



的问题。问一问滚石粉丝或者孟汉娜粉丝的父母们,就能了解到这些问



题的迫切程度。如果活动还有几天就要开始了,那你必须马上采取行动。



StubHub 可以为你提供帮助。



2. 这个问题普遍吗?



我们应专注于很多人共有的问题,不具有普遍性的特殊问题不值得组



织为其开发产品或服务去解决。因此,量化这个问题的普遍性很重要。多



少人有这个问题?有这样问题的人有什么共同之处?



StubHub 发现的二手票务市场也符合“普遍性”的标准。每天都有无



数场运动会、音乐会、戏剧演出在成千上万的城镇举办,人们会有很多多



余门票需要出售,也会有很有人想要购买这些门票。



3. 顾客愿意为这个问题的解决付钱吗?



发现人们愿意为其解决掏腰包或动用公司银行账户的问题。一定要重



视这一点,因为大多数人都有各种他们不愿意为其解决付钱的问题。例如,



你可能很讨厌去杂货店,但你愿意花钱雇人替你去杂货店买东西吗?很多



人明显不愿意,因为近几年很多杂货店提供送货服务,并在努力搜寻愿意



花钱购买这项服务的顾客。



StubHub 发现的二手票务市场也符合第三条过滤标准。门票出售者很



高兴向StubHub 支付少量代理费用,并借机适当提高门票价格。同时,顾



客也准备好高价购买门票售罄活动的门票。而StubHub 开发的一种新的服



务,可以使那些购买未售罄门票的人,即便在缴纳代理费用之后还能以低



于面值的价格购票。



从迫切到普遍



到此为止,关于共鸣法,我们描述了如何对市场问题进行调研,如何



走出舒适的办公室,与人们面对面地交谈,如何访问不同顾客群。在发现



你的组织可以为顾客解决的引人注目的问题之后,必须量化产品或服务对



顾客的潜在影响力。这能帮助你决定这些问题是否值得你为顾客解决。量



化影响这一步帮助你真正建立商业方案。



一定不要跳过这关键的一步。我们发现,很多公司将这一过程简化,



将内部想法外部化,在会议室里编造产品,而不是走出去了解顾客的问



题。然后,用衡量工具验证那种不能引起共鸣的构思。不要陷入这种恶性



循环!



StubHub 人发现市场问题后,简化了考量过程。因为门票有明确的面



值,如果你买了两张门票,却没法去看,只要把两张门票价格加在一起就



是你的损失总额,把它们卖掉才能消除损失。同样,当人们想要观看一场



表演,而门票已经卖光了,市面上的门票价格往往等于或高于票面价格。



运用一些统计方法,我们可以计算出某个城市每年举办大型活动的场次和



出售门票的总量。



到了这一步,你可以开始使用调查等衡量工具。但是记住,我们不推



荐用调查方法发现待解决问题。还记得遥控器追踪器吗?如果Magnavox



问:“你的电视有什么问题?”很少有人会说:“我经常弄丢遥控器。”人



们往往不能自己发现问题。因此,想和Magnavox 一样发现待解决问题,



你应该亲自进行访问。



考量问题解决的影响力有很多方法:



◆



公共可用资源和免费资源,如来自美国人口普查和行业商会的数据。



◆



专家研究报告,这很容易购买,价格从几百美元到几千美元不等。



◆



自己进行或委托调研公司进行调研。这些调研可以通过电话、面



访或邮件进行。



◆



网上调查。如果你有自己的邮件通信录或者方便使用的网站,可



以通过网上调查发出问卷,得到所需信息。



◆



电话销售是一个好方法。委托电话销售公司或指派公司内部人员



进行调查而不是销售。给一些人打电话,调查多少人存在你发现



的问题,询问他们是否愿意为这个问题的解决付钱。



胜利属于拥有最佳数据的人



我们在第二章中讨论过,很多公司只是盲目猜测决定将某种产品和服



务推向市场的时机。猜测现象存在于很多组织中,共鸣法则是结束猜测的



最佳方法。我们监测过使用共鸣法的公司的转变过程,很多管理者都对共



鸣法的效果吃惊不小。



会议室里没有真实的数据,只是充斥着各种



意见。



一位员工用数据展示某个新发现问题的迫切性和普遍性,以及人们为



了这个问题的解决愿意付多少钱。会议室里一片寂静。我们喜欢这种时刻。



寂静过后通常是一阵兴奋。在场的人都知道,产品开发团队现在就可以加



入会议,开始用公司的特殊能力开发创新解决方案。(第七章我们将详细



说明这一过程。)如果会议室里的其他人持有不同意见,团队可以要求他



们提供市场数据支持其观点。没有数据,就没有意见,他们的意见则因此



毫不相关。我们知道,这听起来很不舒服。我们也知道,大多数公司不是



这样做的。



在意见面前,数据总是胜利者。



影响度



我们需要现实一点。虽然我们主张从顾客身上获取产品构思,但我们



也知道很多设想同样可能来自公司成立者、首席执行官、产品开发部、顾



客,甚至是竞争对手。我们知道,很多人在采纳这种有悖常识的观点时,



有时会面对难以克服的压力,甚至是直接命令。记得第二章中的苏珊



·



安



东尼头像的硬币吗?共鸣法能解决这种一般现象,我们称之为“酸测试”。



当你面对内部想法外部化产品开发的压力,就让市场去决定这是不是个好



主意吧。酸测试不需要长时间的准备,也不需要耗费很高的成本。



首先,需要一些顾客原型。不需要完整的产品或服务,你可以用销售



人员经常使用的产品介绍向他们展示组织的产品开发计划。不要告诉他们



你的产品或服务有什么好处,只需展示产品功能,并提出以下问题:



◆



这种产品或服务能解决什么问题?



◆



使用这种产品或服务对他们有什么好处?



◆



这种产品或服务对他们自己、他们的家庭或公司将有什么影响?



最后,测定新产品或服务构想有哪些地方符合“影响度表”。例如,



有些人认为阅读日报是他们一天中最有价值的部分,有的人则觉得报纸订



阅和其他日常杂务没有什么区别。他们常常走到大街上捡起报纸,还没打



开过就丢进了垃圾桶。





低影响高影响



“影响度表”为顾客提供了一个简单方法,比较现有产品和潜在产品对他们的相



对影响程度。



表的最左端是对顾客的生活或工作没有影响或影响很小的产品和服



务。表的最右端代表突破性的产品和服务,这些产品对顾客的影响真实而



有意义,就像医学的进步可以挽救你的生命。当然,大多数产品位于两者



之间。因此,需要访问足够多的顾客,这样才能较为精确地确定新产品或



新服务在影响度表上的位置。



我们不能断言,低影响总是不好的,而高影响必然就好。低影响的产



品也可能盈利,如橡皮筋。然而,你经常能看到很多介绍挽救人们生命的



医学突破的文章,却看不到平凡的橡皮筋行业的任何信息。低影响产品通



常是日用品,它们在相对平稳的市场中安静前行。



重要的是,未来顾客觉得产品会给他们的生



活、交往或工作带来什么影响。



进行“酸测试”和测定影响度能让组织真实地了解产品或服务的获胜



潜力。你也许会错误地假设自己的产品会对顾客很重要而大量投入,酸测



试能让你在此之前发现低影响产品。你对产品的想法和投入的数额并不重



要,重要的是顾客怎样认为。另一方面,高影响产品需要承担很大风险,



因为其开发成本高,开发时间长。因此,投入前有必要进行酸测试。糟糕



的产品构想,越早消灭越好。



为未开发产品访问未来顾客、进行酸测试时,应在纸上或白板上画出



影响度表,让他们在上面给自己使用过的产品定位。例如,如果你销售软



件产品,就问他们有没有用Microsoft Word 。如果他们的回答是肯定的,



就让他们指出这一产品在影响度表上的位置。完成了这一步,下一个问题



是:你为什么选择这个位置?他们的回答将提供有价值的信息,反映出这



一产品能为顾客解决哪些问题。



再针对一两个产品做这样的测试,让他们说出一些(自己拥有的)低



影响产品和高影响产品的名字。到了这一阶段,顾客可能已经喜欢上了这



个“游戏”,很高兴地在影响度表上指出其他产品。向他们展示你的产品



原型或样本,询问他们会在影响度表上为它选择什么位置。很多和我们合



作的公司被他们发现的结果震惊了。你确定所有人都会喜爱和重视的“杀



手锏产品”飘到了影响度表左侧,被顾客放逐到了低影响区域。另一方面,



我们也看到,非常简单的产品,甚至是公司免费赠送的产品,在影响度表



上却表现不俗。





第六章(2)


为商务旅行者解决问题



开发了黑莓(BlackBerry )品牌的Research In Motion(RIM )公司是



一家生产通信设备的公司。该公司发现了一个普遍问题:经常出差的商务



人士无法及时收发邮件和获得数据。几年前,除了在提供拨号上网服务



的酒店房间里,你无法及时获得有价值的信息。拨号网络服务网速很慢,



可你别无选择。



黑莓的最初顾客群是专业人员,如销售人员、个人顾问、金融服务专



员(他们可能购买一个产品)和部门经理(他们可能购买一些产品,分给



团队里的每个人)。很多天或很多个星期不在办公室的商务人士需要在会



议前了解相关情况。有人给我发送重要电子邮件吗?有什么新闻?总部有



人及时更新重要数据吗?移动设备专家需要回答所有的问题。如果他或她



能在会议开始前及时获得信息,他们就能跟上工作的步伐了。



RIM 发现的问题通过了迫切性、普遍性和“购买性”过滤。商务人士



的优秀与否取决于他们传达的信息是否新颖,所以获得最新信息十分迫切。



北美有数百万经常出差的商务人士,所以这个问题很普遍。尽管黑莓并不



便宜,每部机器价值几百美元,还要缴纳无线数据传输服务月租费,但高



收入个人和团队经理愿意为黑莓支付较高的费用,以解决他们的通信问题。



这个产品获得了巨大成功,销售量持续增长。到 00 年 月为止,



黑莓服务网络已拥有 00 万名订购者,Research In Motion 本会计年度已



卖出 0 万台机器。



我们为RIM 测定了影响度表,帮助他们对上述市场问题进行调研,



最终他们创造出黑莓。



增加的影响



拨号上网



移动电话



黑莓



低影响高影响



拨号上网、移动电话和黑莓三者在需要远程信息传输的商务旅行者眼中的影响度



高低,昭示着一个共鸣器的诞生。



我们定价多少?



测试结果不仅能帮你决定是否要对某一产品进行开发,还会对你有更



多帮助。让潜在顾客比较包括自己的产品在内的若干产品,这一过程的另



一个用途是,可以在其他产品的价格基础上,知道如何为自己的产品定价。



我们知道某种可以为大公司的网络管理员提供无缝复合操作环境的



B B 软件。这种软件在现有程序的基础上不到一天就能开发出来,几乎无



需任何成本。该公司的产品开发人员本想放弃这个产品,然而,这种产品



对顾客有很大影响,在影响度表中分数很高。因此,掌握了影响度表数据



的营销人员把这一产品定价为 0 000 美元。此种软件的销量很好,公司



内部人员的意见被证明是错误的。



酸测试和影响度表可以发现公司内部人员想



要放弃却能成为高盈利共鸣器的产品。



有这样一个例子,某大学打算把一个商业产品定价为1 000 美元,



而顾客在影响度表中对其定位要高得多。因此,他们把销售价格变为



000 美元。



如果有一种产品公司所有内部人员都认为会获胜,但它在影响度表中



的得分却很低,公司最终没有生产这一产品,这会为公司节省大量资金和



资源。



酸测试和顾客群



记住,进行酸测试时,不同顾客群的代表对同样的产品和服务可能



会有完全不同的看法。访问越多潜在顾客、征集越多意见,得到的数据就



越准确。例如,银行总裁可能觉得《华尔街日报》具有很高影响,卡车司



机则不这样认为。询问他们这样选择的原因,你会知道该产品能为其解决



问题的顾客会选择高影响。然后你可以就产品可以给高影响顾客解决的问



题,和同类的顾客做进一步交流。



即便是使用共鸣法创造出的产品,也应该进行酸测试。尽管你已经知



道自己试图解决的问题具有迫切性、普遍性、购买性,酸测试也能帮助你



确认是否整个市场问题都能得到解决。对于使用共鸣法创造出的产品,最



糟糕的情况是,你只解决了发现的问题的一部分。很明显,大部分顾客不



需要部分解决方案,因此他们不会购买这种产品。更重要的是,带着一个



引人注目但只是部分被解决的问题走进市场,你会为更多狡猾的竞争对手



敞开大门,他们会去积极寻求完整的解决方案。



拟订制造共鸣计划



恭喜!如果你能读到这里,我们要感谢你能坚持下来。如果要将共鸣



法运用到自己的业务中,现在就该制订简要计划,这一计划可以帮助你明



确而有力地向投资人表达产品或服务的有关观点。



计划是一种工具,你可以用它来简明地描述自己的产品或服务。你可



以和“内部观众”共同实施计划,如产品开发团队、配偶和销售人员。计



划也可以帮助你与潜在投资人、合伙人和其他股东交流自己的观点。



建议制订一两页长的商业计划,将想要创造的产品或服务的全部精华



都压缩进去。简短的计划应包括通过共鸣法了解到的具体内容:目标、战



略、操作细节,以及如何用这一产品或服务赚钱。仅此而已。



计划中应当对以下问题做出回答:



◆



你在解决什么具体的待解决问题?



◆



你的解决方案会对谁有影响?多少人会受到影响?



◆



你要创造什么产品或服务来解决这个问题?



◆



你的产品或服务会对顾客造成怎样的影响?



◆



怎样把可能成为顾客的人转变成顾客?



制造共鸣计划书能帮你制定“行动



/



不行动”



和“购买



/



开发”的决策。



我们知道,这一文件中(往往)还可以写进无数内容,但回答上面样



本中的问题、尽可能写出直接方法最能帮助决策者制订一系列行动计划。



记住最重要的任务是,抓住自己(或自己的业务)如何解决市场问题的



本质。



考量重要问题



很多公司由于缺乏商业成功经验,往往不知道去考量重要问题。过去



十年,我们采访了众多善于考量重要问题的领导者,他们总是尽量剔除冗



余的数据。他们觉得各种数据多到能把他们淹没,他们不想为此分心。善



于制造共鸣的组织不会成为投资人、董事会和分析员带来的众多冗杂数据



的牺牲品。领导者明白,指标会让人头痛欲绝。当然,没人会争论说,数



据和指标没有价值,尤其当这些数字为公司带来了良好的前景。



考量的问题在于,太多公司培训员工考量错误



的事物。



很多经理需要提交详细指标,如销售的数量和类型(有时需要每天提



交)、成功公关的数目(涉及公司的杂志和报纸文章)、公司网页的访问量、



工程生产率、区域销售业绩等。其实,这些数据并不重要。想不到吧?它



们只能制造紧张的工作环境。考量错误的事物(如网站浏览量、点击量等)



导致不能制造共鸣行为的出现。



相反,应该考虑的是,你和你的团队召开了多少次会议去了解顾客的



想法;你有多少次走出办公室,约见真实的潜在顾客,了解他们;不同顾



客群通过什么方式了解到解决他们问题的新方法。如果产品或服务已经进



入市场,则应该考虑引起不同顾客群共鸣的程度。



简而言之,创造引起共鸣的产品体验时,只需要考虑重要问题。对重



要问题的考虑是公司经营的仪表盘,它可以帮你解答这些问题:该不该耗



费资金创造新的产品或服务?该不该扩大营销规模以赢得一个新顾客群?



该不该开发新渠道抢占欧洲市场?



善于制造共鸣的领导者只追踪能推进业务的有用信息,而不是一大堆



用来证明竞争对手不能制造共鸣的无用数据。



制造共鸣……拒绝信用卡



Forrester Research 调查显示,三分之一的网民拒绝在网上使用信用卡。



对于在互联网上销售产品、服务或集资的人来说,这的确是个大问题。加



理



·



马连奴在花旗银行担任了1 年的首席信贷官,并曾效力于美国第一



银行,负责信贷管理和市场营销。他了解到了电子商务的这一问题,于是



开办了一家新公司Bill Me Later 在线支付公司来解决这个市场问题。他的



公司了解到,人们很担心自己的个人信用卡信息被盗。尽管行业报告显示,



低于1% 的信用卡诈骗案与窃取网上信用卡号码有关,顾客还是觉得这个



问题真实存在。Bill Me Later 也了解到,顾客进行交易时通常不会输入信



用卡号码。例如,如果他/ 她的钱包不在身边,就无法输入卡号。尽管大



多数细分市场信用评分较高,他们也不会随身携带信用卡。



00 年,Bill Me Later 开始为消费者推出一种新的信贷工具。这一挑



战令人却步,很多大型银行都尝试过,却普遍遭受失败。(如马连奴之前



的雇主花旗银行和美国第一银行。)行业内的最后一个共鸣器是 0 年前推



出的发现卡(Discover Card) ,该卡开发费用不菲。



使用Bill Me Later 支付服务,网络消费者只需输入自己的出生日期和



社会保险号后四位即可。Bill Me Later 可以使用户通过其专利流程,迅速



通过准信用卡账户登录。两周后,公司会以邮件形式发送购物账单。和信



用卡一样,消费者可以选择无息偿还或过期支付。这一过程解决了不随身



携带信用卡的人和担心网络安全的人的重要问题。同时,选择用Bill Me



Later 支付的网上零售商也能获得更多的销售机会。



事实上,Bill Me Later 也对零售商进行了顾客群调研,了解他们的市



场问题。他们发现,零售商需要支付给信用卡公司 % 以上的费用。Bill



Me Later 了解每一个百分比对具有强烈利润意识的零售商都很重要,因此



他们把服务费率定为1. % 。这些零售商面对的另一个问题是,虚拟购物



车较高的放弃?。有时候,人们在网上购物,把东西放进“篮子”里,然



后就神秘地走掉了。Bill Me Later 网上支付使放弃率明显降低。零售商



们甚至说,Bill Me Later 顾客购物更频繁,消费金额通常是信用卡顾客



的 . 倍。



Bill Me Later 既引起了零售商的共鸣,也引起了网络购物者的共鸣。



公司已经与几百家零售商签订合同,包括沃尔马、PETCO 、Overstock.



com 、美国大陆航空公司、天之城(SkyMall)、廉价航空公司JetBlue 、



Hotels.com 和 00 家最佳网络零售商中的 家。



初步成功为公司带来了1 亿美元的风险投资。 00 年,Bill Me Later



创立仅仅 年后,他们就在全美增长最快的 000 家私营公司评选中名列



第六。 00 年,公司利润是 1 000 美元。 00 年则增至 0 万美元,



交易额10 亿美元,而公司只有100 名员工。



通过了解顾客、零售商和投资人的问题,并量化影响,Bill Me Later



成功地为每一个顾客群创造出最好的解决方案。我们希望,本书中的故事



能给你一些启发,让你创造出自己的共鸣器。



本章小结



◆



一旦发现你的组织可以解决的引人注目的问题,就必须量化



其对顾客的潜在影响。



◆



量化能帮助你决定,公司是否值得为顾客的某一待解决问题



付出努力。



◆



衡量产品潜在市场时,有三个重要标准需要考虑:(1)这个



问题迫切吗?( )这个问题普遍吗?( )顾客愿意为这个



问题的解决付钱吗?



◆



量化影响能为你提供建立商业方案所需的数据。



◆



一两页长的制造共鸣计划书压缩了你想要创造的产品或服务



的全部精华,能帮你制定“行动/ 不行动”和“购买/ 开发”



的决策。



◆



对重要问题的考量是公司经营的仪表盘。只需要考虑重要内



容,不要陷入没有意义的公司数据,如网站点击量和生产率。





第七章(1)


第四步:创造突破性体验



—怎样建立竞争优势?



如果你想开办一家教堂,需要做些什么呢?你需要寻找一栋大楼,购



买一些彩色玻璃和一架管风琴,雇用一名牧师,不是吗?未必如



此。如果你善于制造共鸣,你就会知道,建立一座能引起教区居民共鸣的



教堂需要做的远不止这些。在任何市场(甚至政府部门)中,遵循共鸣法



都可以获得成功。首先要理解潜在的教堂访问者的问题,即各种有可能去



教堂做礼拜的人的问题,找出人们去教堂的原因。



马克· 巴特森是华盛顿州大主教辖区一座颇受欢迎的教堂的牧师。



他的教堂并不是传统意义上的教堂,因为他们没有自己的大楼,没有传统



服务,也没有其他宗教式虔诚的一般标志。巴特森努力去了解自己的“市



场”—成千上万忽视该地区其他教堂的二十几岁的年轻人。巴特森了解



到,教堂建筑可能成为很多年轻人来教堂做礼拜的阻碍。因此,他的国家



社区教堂(又称为TheaterChurch.com )每周在三处非传统地点进行三次



服务,如周日早上没有电影放映的电影院。由于大多数“顾客”不开车,



选择的地点都在地铁站附近。



国家社区教堂广泛运用视听和互联网技术讲述故事,在线上和线下构



建精神社区。在国家社区教堂工作室,巴特勒和他的助手开发出视频故事,



为这项生活服务增色不少。“我认为,教堂应该是世界上最具创造性的地



方。”巴特勒说,“中世纪教堂的彩色玻璃向来教堂做礼拜的人们讲述着基



督教的故事。我们用电影向人们讲述故事,用录像增加色彩效果、渲染气



氛。如果耶稣的年代也有录像,他肯定会制作电影,这并不令人吃惊。



”



TheaterChurch.com 包括一个内容丰富的网站、每周服务播客(可以



传输到电脑和iPod 里的音频内容)和能激发人们积极性的“精神燃料”



系列。这些积极的行动都是了解年轻人的结果。年轻人需要直接满足其需



求的教堂,喜欢自己熟悉的技术。



巴特森还发表了一篇轰动一时的博客,并因此成为华盛顿地区的网



络红人。他的博客受到全世界成千上万年轻人的喜爱,他的播客成为全美



成长最快的一个教堂播客。制造共鸣的方法大获全胜。在这一案例中,顾



客是巴特森想要吸引到教堂来的人们。每个周末平均有超过1 000 名成年



人在国家社区教堂做礼拜,其中 0% 是单身的二十几岁年轻人。很明显,



国家社区教堂是共鸣器。



发现体验



使用体验



服务体验包装体验



购买体验



突破性体验



突破性体验包含所有体验,从第一次互动到评估、购买、产品使用和售后服务。



开发产品和服务体验时,一定要记住我们一直在用的那个字眼—体



验。你的产品或服务有很多其他公司意识不到的地方。最成功的组织明白,



顾客购买的是总体体验,所以他们尽最大努力创造引起共鸣的体验。人们



关心的顾客体验一般包括 部分。



◆



发现体验。顾客需要足够的信息制定合理的、有充分根据的决策,



来解决自己的问题。善于制造共鸣的组织创造人们愿意消费的营



销材料,不会制造共鸣的公司则企图用错误的炒作来操纵人们的



想法。例如,善于制造共鸣的组织可能会通过写博客的方式让公



众了解自己解决问题的方法。长远看来,整合简单、无害且有效



的市场营销体验能让领导者受益匪浅。



◆



购买体验。为什么有的产品购买方便,有的却很麻烦呢?不会制



造共鸣的公司只想着简化公司的业务流程,而不去考虑顾客的方



便性或娱乐性。不管你卖的是 美元一块的三明治还是 0 000 美



元一条的船,尽可能地简化流程、增加购买体验的娱乐性能带来



更多销量。



◆



包装体验。在日本,包装精美的水果是一种非常流行的商务礼品。



每个熟透了的柠檬、苹果或梨子都用精致的薄纸包着。自然,这



些水果都经过精心挑选,有着完美的形状、大小和颜色。由于其



精美的包装,水果箱有时能比水果本身10 倍还多的价格卖出。另



一方面,其他顾客群则希望包装从简,并批量购买水果以节约开



支。我的一位生产部同事最近带着他还在上幼儿园的小女儿,光



顾了一家杂货店。爸爸往袋子里装苹果时,小女孩伸手去拿包装



精致的番茄。可爱的容器有着黄色的底和半球形的盖子。对孩子



来说,这的确看起来像“玩具”。小女孩抓起一个说:“爸爸,我



们能买这个吗?”哇! 小孩儿居然想买番茄!她已经到了知道那是



什么的年龄,但还很幼稚,不知道这和印着字的普通容器装着的



番茄是一样的。



◆



使用体验。突破性体验容易理解和执行。它们源自直觉、自然形成,



可以帮助人们搭建与产品或服务之间的桥梁。例如,我们中的一



个最近把车子扔在修理部,维修商借给我们一辆汽车暂用。令我



们惊讶的是,代理商对车内的广播频道进行了调整,借用车里的



广播频道和我们送去修理的车子里的广播频道是一样的。这样的



改变可能花不了一分钟,却给人们留下了完全不同的印象。



◆



服务体验。很多产品和服务需要某种形式的售后服务。不会制造



共鸣的组织为了降低成本,将这一环节外包给未接受过专业培训



的第三方,甚至减省这一环节,对顾客撒手不管。善于制造共鸣



的公司知道,满意的顾客会和朋友聊起良好的售后服务体验,或



者在博客和论坛上发表,也有可能购买更多的产品和服务。在务



实营销公司,我们有一台BUNN 咖啡机。我们最近发现咖啡机漏



水,于是拨打了 00 客服热线,在电话里简单描述了我们的问题。



不到一个小时,客服人员就赶来将问题解决了。这次令人难忘的



体验在我们的办公室里引起了强烈反响。下一台咖啡机我们会去



哪里买呢?



你的突破性体验可能这五项全都包括,但最后可能只专注于其中一项



或几项。究竟专注于哪项取决于你的竞争优势。



我们在第二章中讨论过,以创造力、怪念头或猜测为基础的创新可能



会创造出突破性体验。在与世隔绝的公司会议室里有可能创造出(成功的)



创新产品或服务。然而,比起了解市场,猜测的风险要大得多。我们在第



五章中讨论过,了解市场的最好方法是深层访问了解顾客的问题。接下来,



我们将讨论如何用访问数据确定突破性产品或服务的特性和创造共鸣器。



首先,我们来看一个例子。



过去几十年,波音(Boeing) 和空中客车(Airbus )一直在大型客机市



场中对峙。价值1. 亿美元的产品似乎不符合“商品”的传统定义,不过



商业飞机市场近年来确实已经成为商品市场。唯一的真正区别在于价格,



航空公司可以议价。



波音公司管理人员想要改变这些市场动力。他们创造出 0 架波音



梦想飞机,这不仅迎合了产品顾客(航空公司)的想法,更满足了顾



客的顾客(数百万经常搭乘飞机的人)的需求。波音公司任命布莱克· 埃默里为项目总监,全权负责公司多元化战略的实施。埃默里和他领导的团



队对多个顾客群成员进行了访问,包括飞机乘客和飞行员、空服人员、修



理工等航空专业人员。他们尤其专注于飞机乘客,突破了专注于航空采购



经理的传统方法。那些采购经理只在乎基本要求,而不去理会最好的订单。



调研带来很多创新,如机翼和机身制作材料中加入碳纤维,并增加发动机



功率、减少燃料损耗等。(与铝相比,碳纤维不需要经常维修。



)



然而,波音团队与来自不同国家的飞机乘客进行的深入讨论带来了最



大的创新。团队想知道,除了更多的放脚空间,具有不同文化背景的人们



还会对航空公司有什么要求。这一调研的主要发现是,乘客在机舱里会感



觉局促。



波音团队用乘客会议所得信息指导机舱内部的设计,力求让机舱内部



看起来更加宽敞、热情。精致的吊灯散发着朦胧柔和的光芒,吸引了众多



眼球,给人以无限的空间感。这与目前机舱内使用的日光灯带来的局促感



形成鲜明对比。空乘人员可以改变机舱灯光的亮度和颜色,制造清晨、黄



昏或午夜气氛,弱化穿越时区带来的方向感的丧失。梦想飞机的行李箱不



仅比其他的行李箱大得多,更紧紧固定在机舱顶部,不会掉下来砸到乘客



的头。



“坐飞机是一种神奇的旅游方式。”埃默里说,“我们希望梦想飞机能



帮人们找回一些丢失的神奇。



”



波音公司始终以乘客为导向不断提高服务质量,并推行一种新的理



念:为了获得更好的乘机体验,乘客会选择使用梦想飞机的航空公司。我



们经常要做巡回演讲,对此有亲身体会。我们往往特意避开小型通勤式飞



机,因为这种飞机坐起来不太舒服。到目前为止,各大航空公司似乎也对



此表示赞同。截止到本书成稿之时,全世界已有 家客户以现行价格预



定了 架梦想飞机,金额超过1 100 亿美元。波音 飞机计划在 00



年开始投入服务。



引起共鸣的产品和服务



我们来重温一下引起共鸣的产品和服务。回想到目前为止我们讨论过



的能引起共鸣的产品和服务,火车终点站附近的酒店引起因困倦而坐过站



的日本工薪族的共鸣;可以系在腰间的GoPro 照相机引起冲浪者的共鸣;



Zipcar 引起偶尔需要开车去Costco 的人们的共鸣;国家社区教堂引起需



要与自己的生活方式贴近的心灵家园的二十几岁年轻人的共鸣。这些构思



有什么共同之处呢?顾客即便从未听说过该公司及其产品,也能很快理解



这些产品或服务的价值。它们都是共鸣器。



我们在第一章中指出,苹果iPod 是共鸣器的典型例子。iPod 解决的



问题不只是对更好的MP 播放器的需要,尽管这一解决方案的确以这种



形式表现。iPod 解决的真正问题是,有了iPod ,人们就可以更舒适地边



走边听电子音乐了。在iTunes 的帮助下,用iPod 播放和存储歌曲更加简便。



iPod 的设计优雅、简约,没有使用说明书的帮助,也能很快上手。大多数



为使用老式MP 播放器烦琐步骤而苦恼的人们听说iPod 时都马上会说:



“哇!现在的MP 太不方便了,这听上去简单多了!”成百上千没有遭遇



过这种麻烦的人们也能很快意识到,iPod 可以帮助他们避免麻烦的发生。



创造突破性产品或服务最简单的方式是遵循共鸣法。这些步骤会帮助



你发现、创造和启动自己的共鸣器。



你的特殊能力



顾客之所以购买你的产品或服务,是因为他们相信你能比别人更好地



解决他们的问题。你的组织有什么能为顾客创造价值的独特能力?我们把



这些能力叫做特殊能力。如果不了解自己的特殊能力,就不能把自己的产



品或服务和大堆类似产品或服务区分开来。根据自己的特殊能力开发产品



和服务能让你战胜规模更大、资金更雄厚、基础更稳固的竞争对手。



很多商人都很熟悉“核心竞争力”这个词语。不要把特殊能力和“核



心竞争力”混为一谈。核心竞争力是组织的擅长之处。特殊能力是人无我



有的能力。例如,FedEx 具有很多核心竞争力,如对分流技术的深刻理解、



丰富的飞机调度经验和完善的网站系统。他们拥有世界上最大的飞机物流



队伍,更拥有流量排行世界前1 000 名的知名网站。尽管FedEx 具有这么



多核心竞争力,他们专注的特殊能力却只有可靠性这一点。FedEx 领导者



制定的每一个决策都支持着公司的特殊能力,即FedEx 始终提供可靠的包



裹递送服务。



第四步:创造突破性体验



你的组织有什么特殊能力?



每个公司都应该回答这个问题。如果不知道自己有什么特殊能力,一



定要在创造产品和服务之前考虑清楚。



下面的列表可以给你一些启示。你的特殊能力可能就是其中之一。



◆



重要特点。沃尔沃专注于安全问题,在拥挤的汽车市场中建立起



稳固的领导地位。



◆



人类工程学。为各大公司做演示时,我们总是使用Interlink



RemotePoint Navigator ,因为它只有四个按钮—向前、向后、自



动翻页和激光教鞭。其他软件则有许多无用的按钮,很容易出错。



当你在 00 人面前作演讲时,这将是很严重的问题。



◆



特殊商业模式。合理的生产和分配能力能让你以低于竞争对手的



成本出售产品。不同于其他人工租车公司的线上租车方式让Zipcar



拥有绝对的成本优势。



◆



对某一顾客群的深入了解。波士顿地区的“城市边缘车库”只服



务于路虎越野车。路虎车迷曾经跑遍新英格兰州,四处寻找路虎



车服务站点。“城市边缘车库”受到他们的热烈欢迎。



这个列表中只列举了一些特殊能力的例子,肯定不是全部。事实上,



组织的特殊能力可以是任何有助于创造突破性体验的能力。特殊能力应当



反映出开发产品和服务的方法。产品开发部门必须开发产品设计的特殊能



力。比方说,如果沃尔沃准备开发一款新型跑车,设计团队和研发人员首



先要明白自己要开发的是一款“安全性能高的跑车”。



强调特殊能力也能更好地向顾客介绍你的组织。这样,他们就更有可



能选择你,而不是竞争对手。特殊能力能使你的市场营销保持领先,因为



你通过运用特殊能力开发出独家的产品和服务来联系顾客。



国家社区教堂的马克



·



巴特森通过将技术引入教堂建立起自己的特



殊能力。技术的使用对教堂活动的开展非常重要。本文成稿时,他们的



领导团队已扩展到 人,包括一位“媒体牧师”(戴夫· 克拉克)、一位



“数字牧师”(戴维· 罗素)和一名“舆论协调员”(朱丽叶·



梅恩)。这些专业人士用自己的专业技术知识创造引起共鸣的教堂体验。和巴特森一



样,克拉克和罗素也撰写博客,和信众保持联系。教堂能具有这种特殊能



力似乎很惊人,然而这就是国家社区教堂取得成功的原因。你周围有多少



座教堂播放播客?如果某座教堂有这样的设备,你愿意尝试吗?可能你上



大学的孩子会愿意试一试吧。



了解自己的特殊能力,你就会知道该专注于自己业务的哪一部分,而



哪些部分需要外包出去。你亲自动手把垃圾倒到垃圾场吗?大概不会吧,



除非你做垃圾处理业务。你自己统筹薪资吗?为什么?这可能不是你的特



殊能力,却是薪资计算公司的特殊能力。在这方面,他们能力高超,经验



丰富。建议考虑一下自己正专注于业务的哪个部分。你能抽出宝贵的工作



时间去衡量自己的特殊能力吗?



找个时间召开团队会议,回答这个重要的问题:我们的特殊能力是什



么?这会告诉你该拥有什么业务,外包什么业务;参加哪些会议,忽略哪



些会议;开发什么产品,购买哪些产品。



终极冰激凌体验



1 年道格



·



杜西接任圣酷石冰激凌总裁时,并不为 00 家DQ 、



00 家巴斯金



·



罗宾斯或 00 家TCBY 连锁店担心,尽管很多人都说



这几家冰激凌供应商是圣酷石最大的竞争对手。他同样不去担心全美 0%



第四步:创造突破性体验



的冰激凌在零售杂货店出售,售货架子上完全没有新进入者的地方。在宝



洁公司Folger 咖啡部门担任产品经理时获得的经验给了杜西启发。他清



楚地记得,西雅图一家名为星巴克的公司在咖啡领域成功创造出突破性产



品体验,一夜暴富。他看到宝洁 10 亿美元投入的冰激凌部门生产着过时



而平庸的产品—Folger 咖啡甜点,便打定主意改变这一切。



市场中的其他商家都专注于提高产量或降低成本,圣酷石却着手改善



顾客的冰激凌体验。杜西花费大量时间,在圣酷石冰激凌店里观察顾客对



各种口味圣酷石冰激凌的反应,每天倾听和解答顾客的问题。通过这种方



法,他发现了一个被其他人忽视的问题。



冰激凌制造商的任务是为人们制造快乐。



出去吃冰激凌可是一桩大事,需要付出一定的时间和金钱。更重要的



是,这是一项集体活动,可以和家人、朋友分享。圣酷石开发出冰激凌顾



客群的理念,创造“终极冰激凌体验”。圣酷石不在乎竞争,而是专注于



令人们开心的事物,具体包括:



◆



干净、令人愉悦且色彩鲜艳的环境



◆



把工作当做乐趣的积极乐观的工作人员



◆



每天更新的新鲜冰激凌,有多种口味可供选择



◆



具备制作“混合”冰激凌的能力,可以把冰激凌定做成多种口味



和造型



◆



为顾客提供观看这种个性化冰激凌制作过程的机会,即圣酷石冰



激凌“混合”的过程



圣酷石以冰激凌体验为本。现在,走进一家圣酷石冰激凌店,你能看



到激烈讨论着最佳冰激凌搭配的人们,朋友们围桌而坐分享各自的创意。



你甚至能听到柜台后面的服务员收到小费时高兴地唱起歌来,满意的顾客



出门时谈论着下次来圣酷石时要尝试哪种口味。



不出所料,善于制造共鸣的圣酷石冰激凌公司迅速成长起来,现在已



拥有1 00 家连锁店,名列全美第六大冰激凌畅销品牌,分店遍及韩国、



日本、波多黎各和台湾。



本章小结



◆



为顾客提供更高价值的独特能力就是特殊能力。



◆



根据自己的特殊能力开发产品和服务能让你战胜规模更大、



资金更雄厚、基础更稳固的竞争对手。



◆



特殊能力不仅反映出开发产品和服务的方法,更能形成市场



推广战略,让你更好地向顾客介绍自己的组织。这样,他们



就更有可能选择你,而不是竞争对手。



◆



根据自己的特殊能力创造产品和服务是开发出突破性体验的



最好方法。



◆



最成功的组织明白,顾客购买的是总体体验,因此,他们尽



最大努力创造引起共鸣的体验。



◆



顾客体验的 个重要部分是发现体验、购买体验、包装体验、



使用体验和服务体验。





第八章


第五步:明确表达强有力的概念



—怎样建立与顾客相对接的概念?



最近,一位同事在设计和修建定制住宅。我们听说过这种经历有多



么痛苦,你不得不忍受高额成本、不能兑现的承诺、工程延误和



一次又一次的失败。同事居然说他的“梦中住宅”无与伦比,整个设计过



程更是一种享受!你可以想象出他说这话时我们目瞪口呆的吃惊样子。让



我们走近他,看个究竟。



建造定制住宅的第一步当然是设计。建筑师的选择是最初的关键性决



策之一。同事有能力雇请最好的建筑师。他邀请了两名当地顶尖建筑师进



行咨询性面谈。一位是某著名建筑设计奖得主,上过很多设计师杂志封面。



另一位知名度较低些,是一个朋友介绍的。



第一次面谈对象是那位著名建筑师,同事称之为“摇滚明星”。这位



明星迟到了,却没说一句道歉的话。他把重点放在为其他顾客做过的大量



工作上,向同事推荐了一些自认为独一无二的造型和他本人愿意选择的设



计方案。随后,则开始描述被他称为“下一年的获奖设计”的方案。尽管



他的作品给同事留下深刻印象,但同事还是想在开始下一步行动之前先了



解一下另一位候选人的意见。



第二次面谈对象是那位资历相对较低的建筑师,面谈准时开始。两个



第五步:明确表达强有力的概念



人坐下来,同事以为他也会用同样的方法开始,把重点放在自己的大量设



计作品上。



然而,第二位建筑师只是笑了笑,然后说:“和我谈谈你的生活方式



吧。



”



同事很快放松下来,开始谈论起自己的家庭生活。第一次见面他们就



聊了几个小时。讨论内容包括:家人经常在家里做什么,父母和孩子之间



的互动,多长时间组织一次娱乐活动,以及小时候最难忘的经历。



同事说,当这位不大出名的建筑师说“和我谈谈你的生活方式吧”时,



他就决定选择他了。这个问题恰恰印证了一个强有力的概念,即应当把顾



客的问题放在第一位,而不是建筑师自负的设计方案。不用说,这个概念



引起了同事的共鸣。



他们又面谈了几次,进一步讨论同事的家庭生活方式,提炼了初步构



思。之后为同事及其家人量身定做的完美住宅设计成功出炉。工程准时完



成,费用没有超出预算。在他的新家里,家人可以按照自己的习惯过着舒



适的生活。周围环境专为他们设计。



引起共鸣的概念



如果你能自始至终严格遵循共鸣法,我们现在要讨论的这个步骤—明



确表达有力概念应该相当容易!你已经花了大量时间去了解顾客待解决的



市场问题,识别可能引起市场共鸣的商机,开发能带来突破性体验的产品



或服务。如果这些你都做得很好,下一步只需要认真总结自己的组织都为



顾客做了什么。你肯定很想表达一个或多个有力概念,说出能引起顾客共



鸣的短语和句子。



最有力的概念来自公司的特殊能力,完美解答了顾客的待解决问题。



例如,“和我谈谈你的生活方式吧”。只用这样一个短句,建筑师就捕捉到



市场中想要定制住宅的人们的需要。这个短句也反映出第二位建筑师的特



殊能力,即根据顾客不同的生活方式为特定家庭做个性化房屋设计。而第



一位名气甚大的建筑师只在乎名利。这一短句清楚地划定了这两位建筑师



之间的界限。



这一概念确实有力。



你想让顾客相信什么?



这种成功概念的不凡之处在于,它并没有对产品或服务的功能加以描



述。相反,最有力的概念表达的是,你想让每一顾客群相信的内容。回忆



一下第五章中的 00 年美国总统竞选,你肯定还记得竞选活动负责人把



不同的选民群称为“纳斯卡赛车爸爸”和“保安妈妈”。竞选活动负责人



充分了解这些选民群的具体信息,创造出很多有力概念,并把它们运用在



演讲、意见书、电视广告、直投邮件和网站中。例如,乔治·W· 布什



在演讲和广告中一次又一次用到“坚持到底”这一有力概念。这个概念对



“保安妈妈”尤其有吸引力。它强调,如果布什战胜约翰· 克里连任美国



总统,她们的家人就能免受恐怖主义威胁。有趣的是,我们写这本书时,



00 年总统竞选正在轰轰烈烈地进行着, 00 年竞选中的“保安妈妈”



开始觉得伊拉克战争持续的时间太长了。本文成稿时,总统候选人正在往



这方面付出努力,试图引起这一选民群的共鸣。



必须对共鸣法的前几步进行总结,才能表达出引起共鸣的有力概念。



你想要每一顾客群相信自己的组织能为他们做些什么?该如何向顾客?



示自己的重要能力呢?除了产品,每个顾客群还需要什么?你的产品和



FedEx 一样可靠吗?或一样高档吗?你的产品是不是“安全的选择”?记



住,沃尔沃出售的不只是汽车,更是安全。



找出最引人注目的概念



找出可以引起顾客共鸣的有力概念的过程其实很简单,只需要约见顾



客,了解他们的问题。这一点我们在第四章讨论过。这一过程需要花费一



定时间。建议访问足够多的顾客,以获得共同问题的答案,以及明确表达



公司可以操作的理想解决方案的方法。那么,需要召开多少次会议呢?大



概需要邀请顾客群代表参加10 或 0 次会议。



随后,则需要把这些概念转变为有力概念。这个过程也不困难。然



而,很多人试图跳过这一步,直接进行最后一个步骤,或者试图改变这一



步骤,只在办公室里胡编乱造,猜测顾客会说些什么,而不去对顾客进行



访问。有些人突发奇想,创造出一项新产品或新服务的概念,然后花大价



钱雇用广告代理公司创造引人注目的广告语。这些努力往往带来令人失望



的结果,因为这种构思不能引起顾客的共鸣。公司得到的只有大堆毫无意



义的广告语,如“一个人就是一支队伍”。美军招募新兵时用到了这条广



告语。也许你能理解这句广告语想要表达的意思是,现今的技术能让一名



士兵像一支军队一样强大。(他们只需要看着屏幕,操纵控制板,这让战



争看起来像是电脑游戏。)然而,当真正的战争打响,人民陷入水生火热



之中,到处是燃烧的军用悍马车,这一口号就会彻底失败。内部想法外部



化的方法无法开发出有力概念,我们需要遵循以下四个步骤:



1. 相似分类。你已经用充分的证据证明了顾客遇到的问题,希望你



能发现很多具体的特殊问题,因为需要表达的概念是具体的。如果你的出



售物能为顾客节省开支,不要只是说“我需要省钱”,而是需要进行更深



的挖掘。找出自己可以解决又能因此获利的小问题,证明自己有足够的能



力。访问的顾客越多,调查结果列表就越长。最好的调查结果列表中包含



几十个有能力解决的问题。例如,Zipcar 解决了很多问题,如“我不想上



汽车保险”、“我不想把车停在城市商业区,更不想把钱花在上面”和“大



部分时间我都不需要用车,为什么要在车子上花钱呢?”



仔细区分这些问题,你就能发现它们的一些共同点。把详细问题归为



一组,或者五六组,并给每组命名。对于Zipcar ,上述三个问题都可以归



为经济类。一些同样的问题可以划归其他组,如方便性和环境问题。记住,



这一过程和内部头脑风暴的不同之处在于,使用从顾客那里收集到的实际



信息,如第四章所述。



2. 电梯谈话。分组和命名之后,开始进行下一步骤—用一两句话



总结出每组问题的中心内容,加在一起不超过 个字。很多人都提到了



“电梯谈话”。如果有人问起公司产品或服务的功能,你可以这样回答,但



在电梯里你只有几秒钟的时间。



电梯谈话最好以顾客的口吻进行,而不是公司自负的官腔。所以,开



始电梯谈话之前必须先完成相似分类。否则,你就会滔滔不绝地描述自己



的产品特点,或者解释自己的公司优于竞争对手的原因。电梯谈话应当围



绕顾客和你的产品或服务能为他们解决的问题展开。



3. “酸测试”。如果一开始就以从顾客口中收集到的特殊问题出发,



得到的信息则更可能引起共鸣。然而,如果要确保自己的产品能引起共鸣,



则需要进行“酸测试”。锁定一些人作为顾客群代表,和他们进行电梯谈



话。可以提出下列问题:



◆



你觉得这种解释有意义吗?



◆



这种产品或服务是用来做什么的?



◆



听说这方面的内容,你会感兴趣吗?



◆



你想购买吗?想进入销售周期的下一步骤吗?



一旦信息通过测试,你将拥有一项颇具价值的工具。电梯谈话应成为



网站、广告册、新闻稿等营销材料中的重要元素。销售人员也应当用这些



简要的信息回答“为什么我要购买你的产品”。



4. 完善概念。电梯谈话是开发强有力概念的第一步。最后一步是提



取精华,创造有力的令人印象深刻的概念。“不断追求完美”是雷克萨斯



汽车的有力概念;“口味醇美,热量更低”是米勒清啤的有力概念;“更快



抽取”是旁蒂纸巾的有力概念;“我选我味”是汉堡王的有力概念。这些



构思远远强于标语,它们来源于产品能为顾客解决的问题。



电梯谈话是公司的指南针?



迈克· 沃尔佩担任HubSpot 市场营销副主管时,只是服务于中小型



企业的HubSpot 网络营销平台的第四名雇员,而且HubSpot 的产品刚刚



投放市场。他接手的一个早期项目是创造一种新型电梯谈话,简要而有力



地描述HubSpot 的业务范围。“很幸运,在构思形成之前,我征求了很多



人的意见,了解在他们的心目中我们是做什么的,很多时候都是在谈论



顾客的问题。



”



沃尔佩说。他给公司内部联系人名单上的人打电话;参加



Marketing Sherpa 峰会等行业盛会,亲自约见顾客;访问Marketing Profs 、



LinkedIn 等行业网站,了解最新资讯。“我想说:‘告诉我你面临的最大挑



战是什么?’或者说:‘你做过搜索引擎营销吗?’”沃尔佩说,“我们也



会问人们他们会用怎样的语言描述某一问题的解决方式。



”



进行这一过程时,沃尔佩一直保持开阔的心胸。“我们不知道人们会



怎样描述他们的问题。”他说,“我们组织了 人的讨论,把所有的意见



带回办公室做内部讨论。然而,这一过程的关键是从顾客的意见出发,而



不是专注于我们自己的意见。



”



沃尔佩最终找出 名电梯谈话候选人。“他们说的都差不多,我们只



好去咨询一些信得过的顾问,选择最好的意见。我们正在进行这一步。



”



他说。



HubSpot 是一套国内营销系统,借助互联网推广客户公司,帮助他们



拥有更好的前景。HubSpot 良好的口碑让更多人自愿成为付费顾客。



沃尔佩说,他们访问了所有新顾客,调查他们做出购买决策的原因和



抵制电梯谈话的原因。他也对回复信息的人进行了分析,统计公司网站和



博客点击率,追踪报名购买产品的人群。



“这种信息开发过程至关重要,因为电梯谈话就像是公司的指南针。



”



沃尔佩说,“有助于我们作出决策。虽然获得信息需要一定时间,但这种



努力是值得的。下一步,我们将改善HubSpot 电梯谈话,让它简短到只有



几个字,甚至可以用做宣传语。



”



我们多次发现,大多数有力概念往往通过组织和顾客之间的沟通产



生。典型的方法是,公司代表负责完成顾客访问的繁重工作,发现市场问



题,进行相似分类,就像迈克



·



沃尔佩在HubSpot 时那样。电梯谈话和



有力概念即将开发出来时,则需要寻求外部援助,局外人能带来新的看法。



下面这个例子可以解释我们的想法。



你的有力概念是什么?



斯蒂夫· 科恩在富饶的威彻斯特县长大。他的叔祖父是著名魔术师哈里· 胡迪尼的弟子,叔祖父则是他的魔术老师。科恩开始涉足专业魔术领域时,却发现人们把所有魔术师都当成可交换的商品,以很低的价格



请到孩子的生日派对上供人们娱乐。这让他不禁悲叹。人们没有看过他的



表演,不知道他是全国手法绝顶高超的艺术家之一。人们会问:“你会用



气球编动物吗?我的女儿星期天要举办成人仪式。给你 00 美元来我们这



里表演魔术怎么样?”他的骄傲受到了伤害,金钱更是大受损失。因此,



科恩决定请定位专家马克



·



雷力帮他构思有力概念,来诠释他的魔术



。



为了更好地为科恩定位,接下来的一个月雷力对他进行了正式访问



。



“我们一起出去随便逛了逛,聊起他的第一次表演、最喜欢的魔术和最喜



欢一起合作的伙伴。”雷力说,“我也会去看斯蒂夫的表演,询问观众他们



最喜欢哪些时刻。



”



雷力搜集了很多科恩的相关信息,一些关键元素可以形成有力概念。



“斯蒂夫在纽约查巴克附近长大。这片社区对他的成长有很大价值。”雷力



说,“他学会如何为有钱人表演,他们有时要求很高。”雷力发现了科恩的



特殊能力。10 年的表演经验让他在有钱人和名人面前也能表现自如。“不



是所有人都知道如何取悦富人。有钱人有很多选择去花费自己的时间和金



钱。”雷力说,“虽然斯蒂夫没有刻意地开发这方面的天赋,但他可以为任



何人表演。他的价格适中,无论在谁面前,都能从容自若。



”



随后,雷力深入探究科恩的特殊能力。“我问科恩都给哪些名人表



演



过,他给了我一张名单。”雷力说,“不过,里面藏着一些有趣的名字,



如



戴维· 洛克菲勒、安· 格鲁夫和杰克· 韦尔奇。这些名字有一点引人注目的共同之处。他们不只是富有,而是超级富有。”经过综合考虑



,雷力发现,科恩的最佳定位是为超级大富翁表演。“很明显,这一领域



还没有魔术师涉足。”雷力说,“其他魔术师都宣称自己是最滑稽、最锐利



、最华丽或者最酷的。有些人擅长在商业展览、派对、儿童乐园和重大集会



上表演,有些人擅长某种特殊魔术。然而,还没有人把注意力集中在富有的名人身上。



”



这个有力概念带来了一条创新的口号:“百万富翁的魔术师,盛大



活



动上的娱乐。



”



“马克用尽全力为我设计‘百万富翁的魔术师’这一品牌概念。”科



恩



说,“不过,我有点担心人们会排斥它,会被它吓跑。



”



所幸,科恩采纳了雷力的意见。因为,在他的帮助下,科恩每次演出



都能赚到10 000~ 000 美元,是生日聚会、巡回演出的好几倍。 00 年,



科恩先后为玛莎· 斯图尔特、纽约市长米高· 彭博、锐步?席执行官保· 菲尔蒙等知名人士表演,年收入达100 万美元。百万富翁的魔术师



每周都会在纽约华尔道夫· 阿里斯多亚大酒店演出,过着富有名人一样



的奢华生活。他经常乘坐顾客的私人飞机,到他们位于阿斯蓬、瑞士等地



的度假别墅演出。《纽约时报》等知名报纸上都曾刊登过他的专访,他也



曾作客CBS 电视台《晚间新闻》、《今日新闻》等电视节目。 00 年,科



恩入选《福布斯》世界 00 富豪榜。“这只是那篇文章的一己之见吗?谁



给那些最富有的人带来娱乐,是百万富翁的魔术师斯蒂文· 科恩。”雷力说。



“百万富翁的魔术师”的有力概念让科恩的业务发生巨大转变,更改



变了他的一生。“我的私人表演价格翻了 0 倍,经常因为计划排满而推掉



订单。”他说,“我到世界各地进行表演,里斯本、伦敦、日本和巴黎都去



过。业务太多了,不得不雇人为我安排宣传活动和管理订单。”科恩甚至



准备为哈伯· 柯林斯公司撰写一本名为《赢得目标顾客群的芳心》的书,



并为一档特别电视节目效力。



这一切都是几个有力字眼的功劳—百万富翁的魔术师。



这些家伙了解我!



作为一些产品和服务的顾客,你可能曾经遇到过很多善于制造共鸣的



组织,而你最先接触到的可能只是这一组织打出的一个概念。它们引起了



你的思考。“天哪!这些家伙说的正是我的问题,我等不及了,得马上去



买他们的东西。



”



善于制造共鸣的公司从你的立场且围绕市场问题的核心



表达这些有力概念。你会立即发现自己找到了出售自己想要购买的产品和



服务的组织。我们看到过一些很有感染力的概念,它们仿佛在解读我们的



内心。



有时,这些有力概念出现在广告、电视节目、广播和宣传单上。它们



通过共鸣法得出,是约见顾客和了解顾客问题的成果。和不了解顾客问题



的广告公司编造出的大多数广告不同,最佳广告包含有力概念的精华,引



起人们的共鸣。



下面列举了一些引起人们共鸣的有力概念:



◆



“在你的口袋里装1 000 首歌”



◆



“美妙口味,不可言传。



”



◆



“你能听到我的呼喊吗?”



◆



“牛肉在哪儿?”



◆



“坚持到底”



◆



“必须连夜送达”



◆



“极致驾乘工具”



◆



“所有值得付印的新闻”



危险!远景规划文档和公司宗旨



明确地表达能引起顾客共鸣的有力概念是共鸣法中很基本的一个步



骤。有力概念、句子和短语来自你对顾客及其问题的深刻理解。然而,我



们却经常看到,不会制造共鸣的组织妄自编造公司宗旨、远景规划文档和



糟糕的广告宣传语。这些努力往往达不到预想效果。



信息表达不明确会让顾客远离你的组织。



面对不会制造共鸣的组织开发出的概念,客户会说:“我不想做不了



解我、不了解我的问题的公司的生意。我要去找了解我的人。



”



大多数不会制造共鸣的企业信息都会导致自负的公司宗旨。这种说明



以公司利益为基础,而不是注重顾客的利益。最大的问题是,这些公司宗



旨不只是给内部人员看的,很多顾客也会看到。由于编写人员往往对市场



问题缺乏真正的了解,它们读起来就像是委员会撰写的报告!我们来看看



拜耳的一条公司宗旨。



拜耳公司宗旨:



“拜耳的产品和服务旨在造福人类,提高人们的生活水平。我们



试图创造一个专注于顾客、自身力量、潜在顾客和未来市场的企业,



一个以产品质量、员工能力、业绩、创新能力、不断提升的公司价值



和持续的成长著称的顶尖国际化公司。



”



拜耳的这一宗旨和我们每天看到的其他公司的宗旨极其相似,只会让



我们头痛。提及员工、股东等公司成员当然可以,可拜耳的宗旨里缺少有



力概念,人们不会说:“哇!我想和这些人做生意!”



开发能引起共鸣的概念时,不要忘记每个顾客群需要公司解决不同的



问题。毫无疑问,不是简单地制造面向所有人的相同的宽泛概念,而是针



对每个顾客群开发不同的概念,更有可能引起共鸣。



像喜剧演员一样引起共鸣



喜剧演员为什么那么滑稽?因为他们善于制造共鸣。伟大的喜剧演员



知道怎样引起人们的共鸣,让他们发笑。



好的笑话像FedEx 和苹果的广告语一样有力。优秀的产品或服务构



思让人们想去做更多了解,好笑话引人思考、令人发笑。下面是一些经典



的笑话:



◆



“你最先忘记名字,随后忘记长相,再然后忘记拉上拉锁,最后



会忘记把拉锁拉下来。”—乔治



·



伯恩斯



◆



“知道那个用在飞机上的‘不会被摧毁’的黑匣子吧? 为什么他



们不用那种材料制造整架飞机?”—斯蒂文



·



怀特



◆



“你有没有注意到,马路上比你走得慢的都是白痴,比你走得快



的都是疯子?”—乔治



·



卡林



◆



“我告诉自己的精神病医生,大家都讨厌我。他说我太可笑了,



不是所有人都见过我。”—罗德尼



·



丹泽菲尔德



◆



“你必须保持身体健康。我的奶奶从 0 岁起,每天都走 英里。



她现在有 岁的高寿了,我们都不知道她走到哪儿去了。”—艾



伦



·



德杰尼勒斯



◆ “



《今日美国》进行了一项新的调查。四分之三的人很明显占总人



口的 % 。”—戴维



·



莱特曼



很多喜剧演员掌握参透某一人群心思的诀窍,喜爱喜剧演员表演、购



买其产品的往往正是这一人群。幽默的花样会引起人们的共鸣,因为喜剧



演员颇具洞察力,他们的妙想能引起受讽刺人群的共鸣。



杰夫



·



福克斯沃西就是这样。他能猜透美国南方蓝领的内心,还能



表演“平民喜剧”,这些正是他的特殊能力。福克斯沃西的愚人笑话广为



流传,他从日常家庭生活和人性中发掘幽默,成绩骄人。1 年,他的



喜剧集《如果这样做你也是白痴》名列畅销书排行榜首位,销量达几百万



册。实际上,他是出版最多喜剧集的喜剧演员,他的粉丝可以收集到 1



本福克斯沃西的书。杰夫深谙如何吸引人们的视线。



如果这样做你也是白痴



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—拥有一整套色拉碗,侧面都印着清凉维普。



—屋顶上有很多轮胎,却没有汽车。



—曾经更换过祭盘。



—邻居觉得你是个侦探,因为警察经常把你带回家。



—把好电视放在坏掉的电视上。



通过了解观众,尤其是他想取悦的人,福克斯沃西创造出引起共鸣的



幽默,用自己的独特理解和洞察力构建自己精彩的职业生涯。现在,他是



美国流行电视节目《你比五年级的学生聪明吗》的主持人。



给每个病人总统级待遇



我们来介绍最后一个真正了解如何与顾客对接的公司。埃莉



· 玛亚



诺开办了自己的总统医疗中心,并宣称要提供全美最好的服务,给所有病



人总统标准的医疗护理。总统医疗中心一周七天 小时开放,没有官僚



体制所造成的时间延迟。像中心网站上写的那样,中心的医生“了解你和



你的需要”。她的有力概念是,给每个病人总统级待遇!



玛亚诺总是能第一时间了解到护理美国病人的方法。玛亚诺曾



任美国海军少将,领导白宫医疗小组中的三个部门。她是美国总统乔



治·H·W· 布什、比尔· 克林顿和乔治·W· 布什的主治医生,负责



这三位总统的年度体检。因此,很多世界性新闻都源自她的口中。她也负



责日常登记和体检,以及急救专家小组的调动。她曾在一天之