Main 三星崛起之道

三星崛起之道

0 / 0
How much do you like this book?
What’s the quality of the file?
Download the book for quality assessment
What’s the quality of the downloaded files?
三星崛起之道
Publisher:
COAY.COM
Language:
chinese
File:
EPUB, 164 KB
Download (epub, 164 KB)
0 comments
 

You can write a book review and share your experiences. Other readers will always be interested in your opinion of the books you've read. Whether you've loved the book or not, if you give your honest and detailed thoughts then people will find new books that are right for them.
1

上市公司48大财务迷局

Language:
chinese
File:
EPUB, 132 KB
0 / 0
2

三寸之舌赢天下

Language:
chinese
File:
EPUB, 133 KB
0 / 0
目录

Content


目录

绪 论(1)

绪 论(2)

绪 论(3)

绪 论(4)

绪 论(5)

第1章 变革:三星的成长之路(1)

第1章 变革:三星的成长之路(2)

第1章 变革:三星的成长之路(3)

第1章 变革:三星的成长之路(4)

第1章 变革:三星的成长之路(5)

第1章 变革:三星的成长之路(6)

第1章 变革:三星的成长之路(7)

第1章 变革:三星的成长之路(8)

第1章 变革:三星的成长之路(9)

第1章 变革:三星的成长之路(10)

第1章 变革:三星的成长之路(11)

第1章 变革:三星的成长之路(12)

第2章 巨 象 擅 舞(1)

第2章 巨 象 擅 舞(2)

第2章 巨 象 擅 舞(3)

第2章 巨 象 擅 舞(4)

第2章 巨 象 擅 舞(5)

第2章 巨 象 擅 舞(6)

第2章 巨 象 擅 舞(7)

第2章 巨 象 擅 舞(8)

第2章 巨 象 擅 舞(9)

第3章 卓越的领导力(1)

第3章 卓越的领导力(2)

第3章 卓越的领导力(3)

第3章 卓越的领导力(4)

第3章 卓越的领导力(5)

第3章 卓越的领导力(6)

第3章 卓越的领导力(7)

第3章 卓越的领导力(8)

第3章 卓越的领导力(8)

第3章 卓越的领导力(9)

第1章 惊心动魄的传奇历程(11)





目录


目录



总序



绪论1



第1章 变革:三星的成长之路14



1.1 三星成长之路 / 14



1.2 “新经营运动”:三星的蜕变 / 39



第2章 巨象擅舞50



2.1 循环的内部交叉持股 / 50



2.2 独特的治理模式 / 52



2.3 高效的决策模式 / 61



2.4 垂直整合的产业布局 / 68



第3章 卓越的领导力79



3.1 时势造英雄,李秉哲时代 / 80



3.2 烈火中重生,李健熙时代 / 85



3.3 可持续发展领导力 / 95



3.4 “第一主义”的国际竞争力 / 106



第4章 技术与研发:竞争力的源泉110



4.1 从贴牌生产到自主研发的蜕变 / 111



4.2 强大的自主研发能力 / 115



4.3 创新、创新不断创新 / 130



第5章 身手敏捷的巨人140



5.1 三星“复合化经营” / 140



5.2 三星供应链管理 / 146



5.3 持之以恒的质量管理 / 154



第6章 产品与品牌管理162



6.1 产品与品牌管理回顾 / 162



6.2 生鱼片理论 / 167



6.3 成功实现品牌重塑 / 170



6.4 三星中国行 / 187



6.5 三星电子产品介绍 / 193



第7章 执行为王的文化,人才第一的理念202



7.1 “执行为王”的企业文化 / 203



7.2 “天才人才计划” / 222



7.3 奖罚分明的人才激励体系 / 234



7.4 “以人为本”的培育与开发体系 / 237



第8章 三星财务与资本运作247



8.1 集团化的财务管控模式 / 247



8.2 三星电子的财务情况 / 251



8.3 资本运作 / 258



第9章 知识与信息管理263



9.1 超前的知识和信息化管理理念 / 263



9.2 曲折的信息化之路 / 267



9.3 卓有成效的知识与信息管理系统 / 272



附件A 大事记278



附录B 三星电子董事会成员履历表286



附件C 李秉哲家谱图292



附件D 三星电子财务报表293



附件E 三星电子近五年财务数据296



附件F 三星电子采购规定300



参考文献303





绪 论(1)


东方式管控+西方式变革 三星崛起之道2005年6月,老牌电子企业索尼因企业经营状况不佳更换主帅。与之相反,一直视索尼为标杆企业的韩国三星电子不仅在销售额和利润方面超过了索尼,就连国际品牌排行也位于索尼之前。在韩国国内,更有“韩国人一生无法避免的三件事—死亡、税收、三星”之说,可见三星在韩国的影响力远远超越了经济层面,已深入触及政治、文化层面,甚至民众的意识形态领域。



发展至今,三星的业务涉及电子产业、金融保险服务、重化工业和贸易等多个领域,有近20种产品市场占有率位居世界第一,在全世界68个国家,设立了429个分支机构,员工数量高达23万之多。通过研究三星的成长历程,我们惊讶地发现,这艘多元化航母居然是由一家名不见经传的小贸易公司发展起来的,历时仅70多年。我们不禁要问,是什么让三星在这么短的时间内取得如此卓越的成绩?是什么驱使三星在激烈的市场竞争中取胜,塑造了令人叹; 为观止的产业帝国?在1997年亚洲金融危机中,它又是通过怎样的战略调整,创造了迅速崛起的神话?在新时代的未来航程中又潜伏着多少风浪险阻需未雨绸缪?



带着这些问题,让我们一同走入三星……企业发展历程概览综观三星的成长历程,我们大致将其分为起步立足与打造辉煌两个成长阶段:早期创始人李秉哲敏锐的市场嗅觉与准确的机遇把握,使三星实现了多元化扩张,奠定了走向全球化的经济与产业基础,立足世界;第二代领导人李健熙大刀阔斧的新经营运动,系统变革、重塑品牌,推动三星步入知名跨国集团企业行列,一展辉煌、走向未来。



阶段一:起步立足,奠定基础—顺应时代潮流,把握市场机遇三星起源于三星商会,公司成立之初向中国出口干鱼、蔬菜和水果,再进口棉纱,转销韩国。尽管早期三星只是贸易公司,但业绩却令人振奋,一年后三星就成为韩国商界一颗迅速升起的新星。



三星早期的业务拓展可谓顺应时代潮流,它响应政府号召,快速建立起了庞大的产业王国。如20世纪50年代,战后的韩国通货膨胀严重,日用杂货非常紧缺,国民生活必需品主要依靠进口来解决。在强烈爱国思想的驱动下,李秉哲带领三星公司进军制造业。此阶段三星定位于从事进口替代产业,先后成立了“第一制糖工业株式会社”和“第一毛纺工业株式会社”,从而结束了韩国长期以来进口糖和毛纺制品的历史。60年代,电子产业在日本等国兴起,考虑到韩国自然资源稀缺、消费类电子产品有着巨大的市场需求,于是1969年李秉哲创办三星电子,开始组装黑白电视机。20世纪70年代,随着经济步入正轨,韩国政府开始扶持造船、化工和航空等重工业和化工业的发展。于是三星公司先后涉足重工业、造船业、航空业、金融保险业和半导体行业,实现了多元化扩张。80年代以后,韩国政府制定“出口导向”的经济政策,于是三星公司先后在印度尼西亚、马来西亚和越南投资建厂,生产电冰箱、微波炉和彩色电视机等产品,以低成本优势占领家用电器的中低档市场。至此三星形成了以贸易为导向、以工业为基础、以金融为后盾的三元产业结构布局,这种产业布局使得三星在各领域内的专业分工更趋向体系化,为推动市场国际化、实现全球化扩张提供了高能化的结构保证。



阶段二:打造辉煌,走向未来—新经营运动,持续系统变革李秉哲逝世后,他的三儿子李健熙成为三星新的会长。面对三星出现的“大企业病”和“重视数量、轻视质量”的经营传统,李健熙喊出“除了老婆孩子,其他一切都要变”的“法兰克福宣言”,从此揭开了三星“新经营运动”的序幕。





绪 论(2)


在李健熙的带领下,三星在集团内部全方位、多角度地开展了彻底的“新经营”变革运动。通过新经营运动不仅提升了产品质量,彻底摆脱了廉价货、低价低质、仿制品的形象,塑造了三星高端的品牌形象,最重要的是使以质量为核心、持续进行变革的经营理念深入人心,为悄然到来的亚洲金融危机做好了基本的应对准备。



面对1997年的亚洲金融危机,三星公司制定“选择、集中”战略,本着要做就要做成行业第一的“第一主义”原则,按照集中一切资源发展有潜力的“种子产业”和“苗圃产业”,重点培育正在创造利润的“果树产业”,舍弃没有发展前景的“枯木产业”的原则进行了业务的调整,这些做法使三星成为为数不多的几个能够在经济危机后继续增长的公司之一。



可以看得出,李健熙时代的三星,更加注重根据时代背景变化及时进行准确的战略转型,并通过西方式的持续变革保证战略转型的落地,由此创造了迅速崛起的神话,逐渐发展成为数码时代的领先者。



企业成功实践三星用70多年时间跻身500强,成为世界级企业,据其发展历程我们发现:其管理具有东方式管控与西方式变革相结合的风格。对此,我们将其成功实践概括为—“东方式管控+西方式变革”,实现持续变革创新下的速度经营制胜,要点如下图所示,具体绝招秘籍贯穿书中各章各节。



三星成功实践图关键成功实践之一: 以高控制式模式打造强执行力企业要想成功,除了要明白做正确的事,更重要的是要有正确做事的制度保证,失败企业与成功企业的差别之一就在于企业是否具有很强的执行力。三星在电子行业能够以“生鱼片理论”为指导实现“速度经营”,一个必要条件则为其高控制下的强执行力,主要通过以下三个方面来实现。



对外通过交叉持股隐秘把持上市公司在韩国家族企业中,为了达到财团经营权子孙相传的目的,创始人家族会编织复杂的所有权关系,用较少的资金控制财团的所有公司。三星自然也不例外,其内部交叉持股现象比较严重,各关联公司间的股权和交易关系错综复杂。最典型的实例为李健熙家族通过未上市的公司三星爱宝乐园交叉持有三星各相关子公司的股份,在三星集团内部形成环形的交叉持股链条,实现了家族对三星财团的绝对控制权。虽然李健熙家族持有三星电子的股份很少,但是却通过“环形”交叉持股方式,配合特有的“铁三角式”的决策机制(后文详述),获得对三星电子的实际控制权。



对内通过三大独特组织机构实现高度管控战略规划办公室、社长团会议和结构调整委员会是三星三大独特组织机构,也许仅通过名称我们很难理解其独特性,但究其自身特点与主要管理职责,它们为实现快速执行力而进行高度控制的独到之处便跃然纸上。



战略规划办公室是三星集团最高的权力部门,许多重大决策都是出自于这个部门,其最初前身实为会长秘书室。三星秘书室成立于1959年,当时,会长李秉哲先生考虑到公司是实行多元化经营的大型企业,下属分支机构众多,且都实行独立经营责任制,所以为了协调各机构之间的相互利益关系及人员安排,及时了解各企业的经营信息,以防止和监督不正之风,就成立了这个秘书室。在更名为战略规划办公室之前,它还曾被称为结构调整本部,承继并发展了之初的建立目的,即协助最高决策层进行管理、经营、决策,具体分为企划调查、人事管理、财务、金融、监察、技术运营等部门。后来结构调整本部即发展为现在的战略规划办公室,“新瓶装旧酒”,作为三星“铁三角决策模式”的重要一角,该机构对三星集团的下属各公司施加了广泛的影响力,可以说是三星公司的管理智囊团。由于职能的重要性,其成员大多是进入公司五年以上的管理干部,而且许多总经理级别以上的管理人员都出自于这个部门。



一般而言,集团公司“首脑会议”一年召开一次就够了,而在三星,这类会议是一周一次,它的名字叫做社长团会议,由三星会长亲自主持。每周由各子公司社长做汇报,通过该会议三星高层可以详细了解各事业部的经营业绩及存在的问题,并就一周内的主要经营问题进行讨论、协调立场,若有必要就及时调整经营策略。



除了上述侧重全面掌握公司经营细节的组织结构,三星公司还设立由5人组成的结构调整委员会,该委员会每两周召开一次会议。相比而言,可以将结构调整委员会理解为三星集团的方向盘,委员们会就开拓新型产业、与外国企业合作和大规模投资等集团内重大问题进行紧密磋商,并协调意见,最后由会长做出裁决。



三星决策层通过这三个部门及时了解各事业部的经营现状,快速进行战略的调整,从而保证了高度管控下的超强执行力。





绪 论(3)


自产自销式垂直整合的产业布局三星集团各系列公司之间的垂直分工体系非常完善,从原材料到最终产品,应有尽有。通过这种业务模式打造良性循环:以上游成本与技术优势推动下游产品的成本优势,增强终端产品市场竞争力;同时,可以有效减少其他上游企业对于自己相对处于下游的产业控制,掌控产品节奏,提高自主独立性,保证速度。除此之外,三星这种模式的另一个重要优点是能够实现同步研发,使创新成为一个系统工程,从而保证在最短的时间内使各环节零部件创新成果应用于最终产品,实现创新的快速执行。



关键成功实践之二:知己知彼,高度完善的信息掌控力三星对于高度管控的热爱不仅催生了上述三大组织机构作为管理“硬件”,同时还孕育着配套“软件”—超强的信息化掌控系统,而这早已成为三星实现管控变革的重要手段,体现了三星公司对一手资料的收集掌握与重要知识的记录共享的高度重视,实践要点主要通过以下三方面来体现,其详细做法可在本书对应章节找到答案。



大力投资于专业化自主研究,把握产业脉搏相对于一般企业所偏重的产品研发来说,三星把研发上升到了经济与产业研究层面上,众所周知的“三星经济研究所”即为重要实例。该研究所的研究领域涵盖经济的方方面面,从韩国高技术产业发展到亚洲各国经济商业环境的战略驱动因素、趋势和问题,以及可能影响到公司决策的各种经济问题都会进行深入研究。在此基础上结合时代背景,通过自主化调查分析,把握产业脉搏,从而在第一时间抢夺市场先机,迅速做出调整。



实践出真知,高度关注一手信息的获得三星采用地区专家制度来准确获得一手信息,该制度是指从在公司工作三年以上的单身职员中挑选出来业绩优秀,且具有国际化思维的核心员工,将其派往海外进行为期一年的考察学习,这是一种相对自由放任型海外研修制度,外派人员被称为“地区专家”。在这一年里,“地区专家”要去体验和感受那个国家的人文环境、文化风俗或者地区特征,并建立自己的人际关系网,同时需要将自己的亲身经历和所见所闻及时发布到公司的网站上,为三星了解开拓海外市场的特点,做出针对性强的经营管理决策提供参考,而这些人到时也会自然而然地成为真正的地区专家。



完备的信息化管理系统的有力支撑三星投入巨资建立了完备的信息化系统,并有专业化的子公司三星SDS推动信息化工作的开展。经过多渠道的信息化建设,三星公司已具备超强的信息搜集和分析能力。对此《周日新闻》有如下报道:“三星收集信息的速度也非常快,有时候甚至比政府还要快。金日成去世时,李健熙会长就比统一部部长先知道这件事,这种事例还有很多……”1997年美国的《华尔街日报》将具有强大信息收集能力的三星称为“三星共和国”,还说三星秘书室就像“CIA”。



关键成功实践之三:打研发组合拳,最快推出创新性产品不难理解,三星速度制胜的最终载体是其创新性产品,而产品背后必不可少的就是具有竞争力的技术支撑。在这一问题上,三星的优势简要提炼为以下三方面。



提前做好预测工作,量化研发速度三星的技术研发除了一般意义上的以市场调研为出发点外,更突出的特点在于瞄准目标把握方向后,对于新产品研发、推出速度做出明确规定。三星电子的研发战略定位是:同类产品要比日本同行业的研发进度提前3~6个月,比国内竞争者领先6个月,比欧美同业的研发速度提前1年左右。在这一战略定位的促进下,三星取得一系列让人侧目的成就:在2006年三星电子与日本同行业相比,同类产品的研发速度已经提前了近一年的时间。



高度重视下的巨额投入三星起步时在技术上是拷贝其他公司的,它非常了解知识产权与技术专利对一家公司取得突破性发展的重要意义,所以一直以来都非常重视对关键技术的研发,从理念到实际措施方面都将其放在战略性位置上,每年都会将销售额的8%投入到专业化自主研发上,支持研发体系的建设与发展。



总部分部各司其职,长期短期有效结合三星具体技术研发部门的建立具有分层分类的特点,主要划分为集团和各公司业务这两个层面。集团级的公司技术事务所





绪 论(4)


(Corporate Technology Office,CTO)主要负责新业务领域的核心技术开发,特点为进行前瞻性研究,关注研发活动的长期效益;而各公司业务部门技术研发中心,则主要负责研究那些能在三五年内为公司带来收益的技术工作,业务部门下面还设有具体研发团队,主要负责将预定的产品按步骤实施研发,进行商业化运作,以便在一两年内使新产品问世。通过这样的层级式研发体系,达到了前瞻性研究与实用性研发的平衡,实现长期短期的有效结合。



基础性成功实践之一:军事化家族控制的高效治理结构三星家族对外通过交叉持股隐秘把持上市公司,对内通过三大独特组织机构实现了高度管控。由于受韩国传统文化的影响,追求速度经营的三星公司,有着等级森严、纷繁复杂的治理结构与组织架构,公司从上到下有部长、次长、课长、常务、专务到会长、社长等十几个层级,再加上韩国人大部分都要服兵役,入职三星的新员工也不例外,更给这种组织增加了浓厚的军事化色彩。



军事化家族控制的治理结构如何实现高效率的速度经营?针对这一难点,三星治理结构在决策模式与执行方面具有自己的独到之处。三星公司采用“铁三角”的决策模式保证“速度经营”的实施。李健熙会长处于三角的最顶点,负责确定公司的整体发展方向,确定长期的战略性投资决策;战略规划办公室和总裁团处于“铁三角”的其他两点,它们是三星决策机制的两个重要机构,其中战略规划办公室我们之前提到过,其主要扮演着智囊团的角色,收集信息、分析信息,为决策提供依据;总裁团则扮演着具体指挥者的角色,在公司制定出了重大的战略方向后,由他们具体加以实现,他们对三星公司的实际具体经营运作负责,主要保证公司高层制定的战略能够落地,并按照既定的方向不折不扣地加以执行。



可以说,三星以自己独特的亚洲模式解决了“官僚式组织结构”与“速度经营”两者之间的矛盾,实现了高度军事化家族管控下的速度制胜。类似准军事化组织的三星,虽然等级森严但是令行禁止,执行速度非常快。而且服过兵役的员工执行意识强,使得组织决策后的执行效率较高。这种模式可以看做是日式和美式管理方法的结合,既有日本公司人员整齐划一、忠诚度高和流程优化的特点,也融合了CEO战略规划能力强、决策组织化和迅速决策的美式风格。由此可以看到尽管三星像大多数韩国企业一样仍然由财阀控制,但其决策的流程,尤其是在面临风险时的决策速度和执行速度要高于韩国国内,甚至国外的大多数同行。



基础性成功实践之二:执行为王的企业文化与人才第一的人力资源管理理念在公司不断发展壮大过程中,三星公司逐渐形成了“执行为王”的企业文化,主要内容包括:执行为王、人才第一、鼓励创新、全方位立体式学习、三星蓝皮书。不难理解,这也是三星之所以保证速度经营与可持续变革创新的文化溯源。



“人才第一”的人力资源管理理念,是三星组织文化在企业人力资源管理方面的具体体现。这一理念贯穿于三星的整个发展过程中,从创始人李秉哲开始,三星就非常重视对人才的引进和培养,继任者李健熙也是如此,因为他们都很清醒地认识到人才是企业经营制胜的重要法宝。这个“第一”有两层含义:一个是指三星公司始终将人才放在第一位;另一个含义就是三星在技术研发方面不惜重金聘请全球“一流的人才”,以人为本,开展“天才人才计划”,以高出市场价格3~5倍的高薪聘全球“一流的人才”。三星善用奇才、怪才,在公司的技术研发工程师之列有些曾经是电脑黑客,有些人根本没有受过正规学校教育,只是凭借对计算机的痴迷和热爱,不断地摸索而逐渐成长为电脑组装、软件开发行业内小有名气的专家。三星在“人才第一”的人力资源管理理念的指导下采取的一系列强有力的措施,使其集聚了帮助自己在市场竞争中取胜的核心人力资源优势。



基础性成功实践之三:驰骋市场的品牌运作四大法宝如何让顾客接受认可自己的产品,对于企业成功具有重要意义,而品牌管理的有效运作在其中就扮演着关键角色。三星品牌价值之所以取得如此快的增长,是通过一系列的组合方式,各系统相互配合才取得的,除了产品本身所具有的竞争力之外,品牌运作的四大法宝也是可屈可指、功不可没,主要涉及营销组合、产品组合、技术保证和服务保证这四个方面。



三星产品所打出的营销组合特点鲜明,从体育营销、娱乐营销和公益营销三面出击。首先,将体育营销发挥得淋漓尽致,通过奥林匹克“TOP”赞助计划使三星电子高端、时尚、健康、前卫的品牌形象深入人心,大大提升了其品牌的知名度。与此同时,三星通过《黑客帝国》开展娱乐营销,前卫的三星手机随着影片的播放出尽了风头,充分向观众展示?时尚魅力,使消费者将三星与“酷”、“高科技”联系起来。除了商业化运作,三星也热衷于走公益路线,通过投资于教育文化、环境保护、建立儿童慈善基金等社会公益活动,切实地履行着企业的社会责任,积极地用实际行动回报着社会。



三星品牌运作所推出的产品组合在竞争对手眼中可谓强势:半导体、通信、家电、AV、电脑、显示器等产品样样具备,且样样数一数二,这样的公司在市场上是非常少见的,“强强联合”无疑对于三星公司在较短的时间内实现品牌价值的快速增长具有锦上添花的作用。



高质量、高价位、外形美观、功能先进和技术领先,五大产品概念的塑造和推广是三星品牌运作的技术保证。战略导向,具体落实,层层推进:适时调整产品策略,实施全球性统一的营销和广告策略,打响三星品牌重塑的第一枪;在全球统一了三星的标识,退出低端市场,使三星在消费者中的品牌定位从“低价格”转变为“高品质”;正确分析自己的资源优势,将产品准确定位在中高端市场,主要经营高附加值的产品,由以前的价格竞争转变成技术实力与品牌的竞争,并实行不同的价格和渠道策略,根据不同的产品把握其行业本质进行市场的细分及渠道选择;明确尖端的设计技术为三星品牌重塑的关键支撑,摆脱早期消费者心目中“生产别人设计出来的东西的技术模仿者”的形象,发动了一场设计革命,努力寻求技术上的突破,不断推出前沿产品,在比竞争对手更短的开发周期内推出代表最新技术的前沿产品;精益求精的产品质量成为三星高端品牌塑造的保证,集美观外型、先进功能以及领先技术于一身,公司内部“人人重质量、人人讲质量”,坚持“精益求精”的理念,并在各系列产品的设计中,努力体现出卓越的审美观和价值观,赋予产品“时尚”精神。与此同时三星公司也在手机的工业设计、功能配置方面煞费苦心,在原有的基础上不断挑战自己,追求技术出新,不断地推出一个个全球第一的产品,如第一款珍珠白色的手机、第一款挂在脖子上的手机、第一款增加人体生理节律的手机等。



三星有“三心”—“称心、舒心、放心”,品牌运作的成功离不开优质的客户服务,为了让顾客放心,三星采取了一系列措施。例如,打破传统的做法,首次提出“在哪里购买,在哪里解决问题”的新型售后服务模式,明确责任承担者,尽可能地为客户提供方便。





绪 论(5)


企业面对的挑战与隐忧通过对三星发展历程的回顾,其实我们看到的不仅是三星成功的一面,同时也会发现在三星未来的发展过程中可能存在着几个隐患。



第一,家族控制的治理结构可能增加决策的风险性,也可能由于标志性人物的行为加剧股民对公司的不信任。正如文中所述,三星采取“铁三角的决策模式”,在这种决策模式中,李健熙处于三角的最顶点,主要负责确定公司的整体发展方向,确定长期的战略性投资决策,是公司进行改革的倡导者,也是公司经营文化的塑造者、倡导者及执行者。这种模式最大的隐患是决策上容易形成对李健熙个人的过分依赖,存在由于过于重视领导人作用而使公司决策的风险性加大的可能。同时,这种模式的另一个弊端是,由于李健熙已经成为三星的灵魂和标志性人物,所以他的一举一动都会受到公众的密切关注,而“人无完人,金无足赤”却是现实,这样很可能会由于李健熙个人的一些不恰当行为而影响股民对三星公司的整体信任。



第二,垂直整合的产业模式也存在“火烧赤壁”的风险,这种模式的弊端在于一旦上游产品的成本失控,则会导致整个价值链条的崩溃。垂直整合模式在特定时期能够推动三星的发展,但如果控制不力,这种模式也会给三星带来因价值链条薄弱环脱节而全盘崩溃的灾难。三星电子能够在激烈的市场竞争中取胜,很大程度上得益于其上游半导体技术的强势研发能力和创新速度方面的优势。而从最近几年的经营数据来看,随着三星半导体研发投入的不断加大,导致其上游成本不断上升,这样的趋势很有可能成为三星终端产品成本失控的导火索。



第三,发现新业务增长点的必要性与压力,从三星的经营数据上,我们看到多年来三星一直保持着稳定的业务增长组合,这种增长模式很容易被后来者模仿和追赶,所以三星在数码时代能否一直保持领先的优势,在很大程度上取决于能否探索出新的业务增长点。



第四,贿赂经济的存在有可能成为三星持续发展道路上的一块绊脚石。受诞生发展的地域与民族特色影响,在一定程度上,三星的成长也多少得益于贿赂经济的存在。但从长远发展来看,“一朝天子一朝臣”的现实情况,有可能会增加三星公司维系公共关系的各项成本,同时也埋下了三星因为国内政治变动而受到冲击的重大隐患。从国际化和规范化角度来讲,贿赂经济的存在有可能成为三星运营规范化的障碍,影响三星的可持续发展。



在未来的年代,知识和技术不断地被更新,学习的重要性也日益明显。本书将围绕上述方面层层展开,力求将三星发展过程,以及其中的管理理念和实践经验介绍给大家,以供我们开拓思维、学习借鉴之用。





第1章 变革:三星的成长之路(1)


2008年,一场突如其来的金融风暴席卷全球,各种行业都经历着“寒冷的冬天”。在这种危机时刻,如何根据企业所处的内外部环境调整经营战略,如何有效利用政府的扶持政策进行业务的重组和转型,成为众多企业都必须面对的关键问题。为了能够对国内企业提供一些可以借鉴的做法,我们研究了诞生于同是以儒教文化为主流的韩国的三星公司。



1.1 三星成长之路



三星公司成立于1938年,由年仅29岁的李秉哲出资30 000韩元在韩国大邱市成立的“三星商会”发展而来。最初三星商会主要是从事蔬菜、水果和干鱼的贸易公司。经过70年的发展,三星公司现在已经发展成为拥有近20种产品位列行业首位的数字时代的领先者。作为“世界最受尊敬的企业”之一的三星公司,在2008年国际品牌(Interbrand)机构所做的企业价值的排名中,以176.8亿美元的品牌价值位列第21位。



三星品牌价值



根据三星不同年代的行业定位,我们将其成长之路分成六个阶段(见图1-1):



图1-1 三星集团发展历程



1.1.1 创业之初,民生主导



三星在创业之初(1938~1969年),李秉哲先生积极响应政府的号召,急政府之所急,解民众之所需,从而带领三星由一个小本经营的贸易商会逐步扩张成为制造王国。三星的早期发展就是一部李秉哲顺应时代和社会潮流,大胆向新事业挑战,不断开拓新领域的历史(见图1-2)。



1. 早期三星



1938年3月1日,三星前任会长李秉哲先生在韩国大邱市成立了“三星商会”,这是三星公司的前身,商会的主要业务是进行蔬菜、水果、干鱼和面条贸易。公司之所以取名“三星”是因为寄托了李秉哲将企业做大做强并永恒发展的希望。“三星”中的“三”是“大、多、强”的意思,“星”是“亮、高、永恒”的意思。



图1-2 创业之初,民生主导



三星商会经营的成功鼓舞了李秉哲的创业积极性,后来他用12万韩元收购了朝鲜酿造厂。当时这个工厂由日本人经营,每年可酿造7000石粮食,因为经营团队内部分裂,急于出售,加上在当时的韩国,私人酿造业受到保护,可以享受许多优惠政策,于是李秉哲立即将其买下并任命李再韶为社长、李昌业为总监、金再明为厂长,对这些管理人员委以全部的权限。由此看来,李秉哲很早就确立了专职管理者的制度(即现在的职业经理人管理制度)。一年后,“朝鲜酿造”成了当地的纳税大户,其年产量增至1万石,销量节节上升,三星也因此夯实了初期的经济基础。



然而乱世之中一切都无法预料:1941年太平洋战争爆发后,日本加强了对朝鲜半岛的掠夺,对许多物资实行统制。三星商会与“朝鲜酿造”不但无利可图,而且连原料也难以保证,三星商会举步维艰。直到1945年8月,日本战败投降,三星商会和“朝鲜酿造”才得以正常经营。战后市场的萧条同样意味着巨大的潜力,由“朝鲜酿造”研制的“月桂”牌新酒,在战后萧条的市场上便受到了人们热烈的欢迎。经过一年的苦心经营,“朝鲜酿造”的产量从开始的8000石迅速增加到1万石,销售额超过大邱市其他七家酒会而跃居第一位,成了当地最大的纳税户。



1948年11月,李秉哲在英保大厦附近(现在的YMCA)租了一座200平方米的建筑物,悬挂起了“三星物产公社”的牌匾,并亲自担任社长。三星物产公社是以股份制的形式起步的。公司成立后,继续原先的出口政策,只不过不再向中国大陆出口了,改往向香港地区、新加坡等地出口,然后再从那里进口棉纱,转销内地。不久,贸易的经营品种迅速增加到100多种,贸易对象也扩大到美国等一些先进的工业国家。“三星物产”经营一年即创利20亿韩元,成为韩国商界一颗迅速升起的新星。这样的经营业绩极大地鼓舞了李秉哲的信心,同时也为三星以后的发展道路奠定了经济基础。



早期的李秉哲先生



民生主导,进军制造业



1950年朝鲜战争爆发,三星商会、朝鲜酿造的经营活动受到严重的影响。由于战争的影响,当时的韩国国内物资缺乏,出现严重通货膨胀,生产消费品的设备遭到大规模破坏,企业生产活动严重萎缩。这个时期韩国的许多企业虽然已经积累了一定的市场操作经验,但大部分都处于原始资本积累阶段。在这种情况下,韩国政府对企业采取了积极的扶持性策略,通过向它们提供优惠银行贷款,鼓励企业恢复生产,并将重点集中在与百姓生活紧密相关的产业。



由于当时遭到战争破坏,日用杂货非常紧缺,国民生活必需品主要依靠进口来解决。李秉哲认为,如果这种情况长期继续下去。不仅会损耗国家大量外汇,更重要的是如果国民生活严重依赖国外,将使韩国无法建成独立的民族经济;而如果没有自己的经济基础,国家的生存以及文化和社会的发展都会受到影响。李秉哲看到,在一段相当长的时期内,满足国民日用品的需要将成为韩国亟待解决的问题,而发展制造业是韩国生存的唯一出路,也是三星发展壮大的最好途径。他想,替代进口产业尚无人问津。三星插足,便可占领整个国民日用品市场,垄断消费产业,外流的巨额外汇就会变成三星的利润。于是在强烈的爱国思想的驱动下,李秉哲决定向制造业发展。





第1章 变革:三星的成长之路(2)


经过仔细调查,李秉哲决定首先进入制糖业。1953年8月1日,“第一制糖工业株式会社”在釜山成立 ,这是三星进军制造业的第一步。其中“第一”表示要有一往无前、敢于争先的气概。糖厂于当年的11月5日正式投产,在试投产的当天,“第一制糖”就把生产出来的6300公斤白糖拿到釜山市去出售,自此韩国的市场上有了国产的白糖。半年后,“第一制糖”的销售额达到7.22亿元,获纯利1.62亿元。到了1956年,韩国白糖进口的依赖度已降到7%,韩国凭借三星“第一制糖”完成了进口替代目标,结束了长期以来白糖要依赖进口的历史。



说起“第一制糖”的投产还有一段小故事。在试生产时,起初每次加入原料经过机器处理后出来的都是黑糊糊的东西,反复实验了多次依然没有改观。这时旁边的一个加料人员发出疑问:“是不是原料一次性添加太多的原因?”于是,相关人员进行了尝试,果然这次从机器里出来的是白花花的糖。于是从那时起,三星就非常重视每个人的意见和建议。



“第一制糖”在经营上的成功极大地鼓舞了李秉哲的创业激情。他瞄准替代进口产业,继续挖掘潜力。他的下一个目标是纤维工业。当时,韩国的纤维工业已经有了一定的水平,但生产仍远远满足不了需要。政府不得不大量进口纤维制品,特别是毛织品和毛纱,其中毛纱的进口依赖程度高达79.9%。79.9%!多么具有魅力的数字!这不正是三星追求利润、创造利润、寻求发展壮大的最好目标吗?李秉哲分析:毛纺织业是国内的空白,也是国民消费产业中最值得开发的领域之一。若占据了这79.9%就等于占领了韩国的整个毛织市场。于是1954年9月,三星又进军毛纺织业,成立了“第一毛纺工业株式会社”。这是一家从事毛纺织布、印染的毛纺联合企业。之后,“第一毛纺”凭借当时国际一流的技术水平,生产出了可与具有400年毛纺织历史的英国制品相媲美的面料,韩国人终于穿上了国产的绅士服,从而使韩国毛纺业顺利地完成了进口替代。“第一毛织”的发展十分迅速,到1960年,资本已从创立时的1亿元猛增到30亿元,成了韩国最大的毛纺企业。



成立这两个公司的主要原因是李秉哲对市场独立的敏感,以及他强烈的爱国意识,因为当时的韩国境内所有的糖和毛纺织品都要依赖于从国外进口。经过了30年的发展,凭借“第一制糖”和“第一毛纺”的成功,李秉哲成为韩国首富,纳税占全国总额的4%。



后来,针对韩国国内化肥供应不足的情况,三星在1964年又成立了“韩国肥料株式会社”,但是在工程即将告成之际,发生了“三星走私事件”,最终三星向国家交付“韩肥”51%的股份了结此案。这件事情是与当时的韩国政府合作运作的,后来因为种种原因没有成功,这与韩国文化有直接的关系,因为韩国政府与财团关系极其复杂,因此这对于事业发展一向十分顺利的李秉哲影响非常大,直到几十年后,在国有企业民营化的潮流中,三星公司在1994年7月又将“韩肥”买了回来。



2. 探索出路,进军电子业



“韩肥事件”后,李秉哲先生多次出国考察。探索企业新的发展方向。他发现电子产业开始在一些发达国家悄然兴起,而这个技术和劳动密集型行业对自然资源稀缺的韩国而言非常适合。再加上20世纪五六十年代的韩国,因为战争的影响,人民生活很贫困,即使是一些在欧美和日本国家即将淘汰的电子产品,如黑白电视机,在韩国也不多见。李秉哲敏锐地感觉到韩国以及与韩国经济水平相当的不发达国家存在着巨大的市场需求空间,于是三星公司学习借鉴日本发展高科技的做法,决定向电子产业进军。



1969年1月13日,李秉哲先生创办了今天的支柱企业—三星电子。同年又出资2500万美元(占50%股份),与日本三洋电器(占40%股份)、住友商社(占10%股份),于1969年12月4日成立了三星三洋电器(1977年合并为三星电子)。



三星电子成立之初,主要是为日本三洋公司组装黑白电视机。由于20世纪60年代的韩国政府鼓励出口的政策导向,于是包括三星在内的各制造企业都大力提升生产能力。1978年,三星生产的黑白电视机产量超过日本的松下,居世界首位;到了1984年,三星电子则以500万台彩色电视机的产量位居韩国第一位。由此可见,早期的三星电子已经在消费类电器的生产制造方面具备了一定的规模优势。



此后,三星电子在消费类电器上的研发投入也不断加大。20世纪80年代中期,三星电子在韩国首次开发了录像机,使韩国成为继日本、荷兰之后第三个自主开发磁带录像机(Video Tape Recorder,VTR)的国家。20世纪90年代,三星电子成为韩国电子企业出口额最大的企业。2008年,三星电子以营业额106.006亿美元在“世界500强企业排行榜”位列第38位,成为三星集团的支柱企?。



在此阶段,尽管三星公司还是处于起步期,但已经开始由单纯的贸易转向制造业,向实业发展,在此期间逐步积累起一定的经营管理经验和资本实力。并且通过成立三星电子,为以后三星成为数码时代的领导者奠定了经济基础和产业基础。



为了更好地了解三星电子,不妨对比一下电子行业的另一佼佼者—索尼公司:





第1章 变革:三星的成长之路(3)


索尼的前身是东京通信工业株式会社,由日本人盛田昭夫和井深大成立于1946年,注册资金19万日元。公司成立之初以电信机器和测量仪器研究制造为主业。东京通信工业株式会社于1950年生产出日本第一代磁带录音机“G型”,1957年生产出世界上第一台袖珍式晶体管收音机,从而开创了公司的新篇章。东京通信工业株式会社于1958年改名为“索尼有限公司”,索尼公司于1960年生产出世界上第一代晶体管电视机“TV-301”、1963年生产出世界第一代晶体管小型磁带录音机“PV-100”、1965年生产出世界第一代家用磁带录像机“CV-200”。



从成立时间上看索尼要晚于三星公司,但在电子领域内的起步却比三星电子(1969年)早了整整20年。在三星公司没有进入电子领域前,索尼已经在消费类电子产品的研发方面取得了非常好的业绩。面对如此强大的竞争对手,三星电子想要追赶并超越索尼的过程注定会充满荆棘。



1.1.2 产业多元化,布局半导体(1970~1979年)



1. 产业多元化



20世纪70年代,韩国的经济开始步入正轨。随着韩国经济的不断发展,政府已经认识到劳动密集型产业虽然能够在一定程度上缓解就业压力,但这种低附加值的产业却要以耗费大量的原料和能源为代价,于是韩国政府开始扶持造船、化工和航空等重工业和化工业的发展。在这种背景下,三星公司在业务领域上也不断地进行多元化扩张,其业务很快就涵盖了电子、造船、建筑、化工等传统领域(见图1-3)。



图1-3 三星多元化



在这个阶段,三星公司主要通过投资新建的形式,迅速实现产业的多元化扩张。三星通过在重工业、化学以及石化工业的大规模投资奠定了其未来发展的战略基础。在1973年8月,公司宣布了第二个“五年管理计划”,目的是对重工业和化学工业进行集中投资,这样三星公司成功地实现了从原材料到终端产品生产的纵向一体化。1974年,三星重工业公司宣告成立,标志着三星公司正式涉足重工业。1974年,三星公司收购了韩国半导体公司50%的股份,由此进入了半导体行业,这为三星后来成为世界一流的电子企业打下了很好的基础。1977年,三星造船厂和三星精密机械株式会社成立(现更名为三星Techwin),自此三星公司进入造船工业。1979年12月,三星公司又收购了韩国半导体公司的剩余股份,使其成为三星的独资企业,并将商号改为“三星半导体”。1980年1月,三星半导体与三星电子合并,至此,三星电子公司全力投身于半导体的研究开发。



2. 力排众议,布局半导体



在李健熙接替李秉哲出任会长前,三星公司已涉足半导体芯片业务,同时还零零碎碎地经营其他多种业务,但没有哪一项能称得上是核心业务。由于核心业务的缺失,在很大程度上限制了三星公司的发展。为了摆脱这种境况,三星公司进行了业务的重新规划,将其主要精力集中在电子、半导体以及通信等新兴业务层面,为此三星公司甚至将这几部分业务全部都并入三星电子,以形成合力,这种战略调整表明了三星公司旨在成为21世纪世界一流电子企业的决心。



布局半导体行业可以说是三星公司决定未来主战场的一次重大战略决策。当时这一决策在公司内部受到多方阻挠,经营观念上的阻力主要来源于时任三星董事长的李秉哲,他对进入半导体行业持犹豫不决的态度,而且其他不少元老级的人物也对进入该行业持反对意见。



布局半导体业务对于三星来说也面临着很大的行业环境风险。因为当时半导体行业的发展并不景气,同时日本半导体企业的起步较早,在行业内已经取得了绝对领先优势。然而,李健熙最终还是凭着自己敏锐的商业嗅觉、顽强的意志以及果敢的决断力,将三星公司带上了半导体这趟世界高科技发展的列车。自1974年三星公司收购韩国半导体公司50%的股份之后,公司便开始了在全球半导体行业里的神话历程。通过加大对半导体行业的投资,三星积累了非常扎实的技术研发实力。



我们甚至可以这么说,在20世纪80年代以后,三星公司之所以能够不断地突破DRAM 芯片的容量限制,能够在高端产品市场上不断斩获市场份额,都与它在半导体行业中所积累的丰富经验和技术实力不无关系。由此可见,布局半导体行业是三星公司确定主营业务方向的关键一步,也是三星公司得以不断成长的坚实基础(见图1-4)。



图1-4 各事业部销售额比例对照图



在这个时期,三星公司将其制造过程从原材料供应、散件组装发展到了最终产品的生产,形成了垂直整合的生产模式,从而极大地增强了公司的市场竞争力。三星另一个传奇式发展来自于处于萌芽状态的家用电器领域。当时在韩国本地市场已是一个生产制造型企业的三星电子,主要从事电视机组装业务,在此期间开始出口其产品。这个阶段,三星电子只是给日本三洋公司组装黑白电视机,没有自己的研发技术,因此这个时期三星公司的经营还只是制造和贴牌生产时期。



正是在这段时期,通过大规模的多元化和兼并,三星公司扩展了其经营业务的范围,实现了高速扩张,形成了集团化的管理模式。这种多元化的经营增强了三星公司的经济实力,从而奠定了其作为世界级大企业的基础。但同时也因为涉足多种行业,而不能集中优势资源投入产品的升级换代,只能依靠劳动力的成本优势,所以此时三星的家用电器也只是定位在低端市场。



这个时期三星的竞争对手索尼正处于快速发展时期,具体表现如下:



索尼在这个阶段先后在世界各地,如美国、英国、法国、德国、西班牙等地建立起了自己的制造工厂和销售公司,主要生产和销售彩电、录像机等产品。在这个阶段,索尼在技术上不断地实现着一个又一个突破,在消费者心目中已经树立起了优质、尊贵的品牌形象。同时期索尼逐渐跨越电气、电子领域,涉足娱乐、金融等领域,并成为各个领域内高品质产品的象征。所以,从品牌的树立以及产品的研发实力方面来讲,三星在这个阶段根本无法与索尼相比较。对于这一点三星的领导层也有非常清醒的认知,所以直到后来的若干年,三星电子一直将索尼作为自己学习与赶超的标杆企业。



1.1.3 全球扩张,增强技术(1980~1989年)



1. 全球扩张





第1章 变革:三星的成长之路(4)


1. 全球扩张



20世纪80年代以后,为了扩大出口市场,抑制贸易保护主义,强化本国产业的升级,提高产品的竞争力,降低劳动力成本,韩国政府采取“出口导向”的经济政策,并鼓励国内企业对外直接投资、建立海外生产基地策略。韩国政府通过财政、金融等手段鼓励本国企业向外扩张,并在信贷、税收和保险制度等方面给予优惠。



1978年,三星半导体和三星电子成为两个独立的实体,三星公司积极响应政府的号召,开始向全球市场提供半导体产品和家用电器。1983年12月,三星成功开发出64K动态随机存储器(Dynamic Random Access Memory,DRAM)超大规模集成芯片(very large scale integration,VLSI),并由此逐步向世界半导体领域进军。在此之前,三星只是在本国市场生产半导体产品。随着韩国工资水平的提高和越来越多的发展中国家加入出口加工行列,面对竞争和成本的压力,三星开始逐步将生产基地向海外转移。从80年代末到90年代,三星先后在印度尼西亚、马来西亚和越南投资建厂,生产电冰箱、微波炉和彩电等产品,以低成本优势占领家用电器的中低档市场。



20世纪70年代晚期到80年代初期,是三星公司多元化程度逐步提高的阶段。1977年成立了三星精密机械株式会社,其业务基础是高科技领域—航空。1987年2月,三星精密机械株式会社改名为三星航空工业株式会社(现在的名称为三星Techwin),在这个阶段,三星以前所未有的速度发展着自己的航空工业,其长期目标还包括未来空间站的开发,甚至计划在21世纪早期开发用于月球与火星探测的航空设备。



80年代中期,三星开始进入系统开发业务领域,并于1985年成立了三星数据系统(现在的名称为三星SDS),致力于成为包括系统集成、系统管理、咨询以及网络服务等信息技术服务领域的领导者。



1981~1990年,三星向相关联产业继续投资并建立的企业包括:食品、纤维2家,电器、电子厂7家,重化工业5家,广告业1家。三星数据系统(SDS1985年)、三星惠普(Samsung HP1984年)、三星-GE医疗仪器(1984年)、三星钟表(SWC1983年)、三星-BP化工(1989年)、三星信用卡(1988年)等公司都是在这个时期建立起来的。



在这段时间三星形成了以贸易为导向、以工业为基础、以金融为后盾的三元产业结构布局,这种产业布局使得三星在各领域内的专业分工更趋向体系化,为其推动市场国际化实现全球化扩张提供了高能化的结构保证。



2. 增强技术



这个时期三星越来越重视技术,开始在全球范围内引入了一些高水平的技术研发人才,并根据公司的长期发展需要成立了一系列研发机构及各种兴趣小组,其中包括1986年成立的三星经济研究院(SERI)和1987年成立的三星综合技术研究院(SAIT)。这两个作为先驱的研究设计组织,成功地帮助三星将其业务进一步扩大到电子、半导体、高分子化学、基因工程、光纤通信、航空,以及从纳米技术到先进的网络结构等更广阔的领域。三星通过大力引进技术研发人才、设立各种技术研发机构等一系列措施,从而使得三星核心科技业务在全球范围内实现了较大幅度的增长。



3. 二次创业



1987年11月19日,三星的创始人李秉哲在执掌三星集团近50年之后逝世,李健熙继任成为三星新的会长。在1988年三星集团庆祝公司成立50周年的庆典上,他宣布公司将开始“二次创业”,此举标志着李健熙希望能够领导三星实现进一步发展,从而成为世界级企业的坚定决心。



在这个阶段,伴随着三星经营业务的快速拓展,各类非相关性多元化的业务过多,使得公司已经呈现出“大企业病”,即运作效率不高,企业的经营业绩重视数量、轻视质量。李健熙在上任伊始就已经看到了三星在经营管理上存在的种种问题,所以提出了“二次创业”的经营思路。为此三星决心挑战自己,重组了旧的业务,并开始进入新的业务领域,把成为世界五大电子公司之一作为自己的发展目标。随后,公司将三星电子与三星半导体&无线通信进行了合并,在公司的历史上第一次机构内的重新组合优化,这种机构的重新优化充分表明了三星接下来将走最大化整合企业内部各种技术资源优势、大力开发高附加值产品的道路。这样的业务整合不仅节约了公司的经营成本,同时还增强了三星公司有效运用资金与人力等资源的能力。



我们同样了解一下这一阶段索尼的经营业绩:





第1章 变革:三星的成长之路(5)


这个时期的索尼在CD机开发上已经遥遥领先,于1979年7月推出的索尼随身听(walkman)在这个时期风靡全球,截至到1998年的全球销量已经有2.5亿台。并且随着索尼收购哥伦比亚电影公司的成功,索尼进军好莱坞的号角也正式吹响。



总体来说在这个时期,三星电子开始将索尼公司作为自己学习与赶超的标杆企业。在20世纪90年代初期,三星还不得不从索尼或者松下公司购买芯片。但自从把索尼作为自己赶超的目标后,三星开始在技术上虚心地学习日本,他们不惜重金派驻自己的人员到索尼等当时技术强大的日本公司学习,并开始实施“天才人才计划”,加大对技术研发人才的招聘力度,通过多种措施三星电子正在一步步地突破技术门槛,培育着自己强大的研发队伍。



1.1.4 凤凰涅,“新经营”时代(1990~1996年)



20世纪90年代初期,高新技术产业面临着前所未有的巨大挑战。兼并、联合以及收购等商业行为非常普遍,竞争与并购风起云涌,业务开始跨出国家和地域范围,各个公司都不得不重新思考自己的技术与服务定位。三星也不例外,80年代末期90年代初,由于三星公司一味地扩大产品线,快速生产出大量的微波炉等产品,运往美国市场销售,结果供过于求,货物积压严重。为了生存,公司不得不折价出售库存商品,结果形成了三星产品很廉价的形象。1997年之前,三星电子在中国的策略也是“以量取胜”,试图以产品铺满整个中国,而三星电子的产品在中国市场上也只是廉价产品的代名词。



三星新经营时代



其实早在李健熙上任之初,他就已经看到了三星“大企业病”的影响。1993年,李健熙率领三星的高层领导团队到国外的主要市场上考查时,发现三星的产品被摆放在商店不起眼的角落里,而且上面还落满尘土,显然有段日子无人问津了。经过与其他同类产品相比较,李健熙等人发现,三星的产品用的生产原料比其他企业多,在外观上显得笨重,因此得不到消费者的认可。这一次考查对公司经营团队的触动非常大,他们开始反思:公司必须进行改革,改变以前重数量、轻质量的思想。于是,为了在艰难的环境下实现公司的生存与发展,李健熙提出了“除了老婆孩子,一切都要变”的口号,拉开了三星“新经营运动”的序幕。



从这个时期开始,三星公司将“与公司全球业务的发展、世界经济的快速变化同步,逐步增强在强手如林的市场中的竞争力”作为企业的经营理念。在技术上不断地学习创新,增加研发投入,不惜重金网罗全球一流的研发人才;生产运营管理方面采取全方面立体的标杆学习,逐步完善各个经营环节,改善产品的质量,提高企业的管理水平;营销上开始借助体育营销、娱乐营销及公益营销的方式,在全球范围内开展大规模的品牌营销,逐步树立起了高端的品牌形象。



1993年三星公司引入了全球统一的企业识别系统,并且统一了各下属子公司使用三星Logo的规定。三星公司的名称统一用英文书写,以扩展其在世界上的全球公司地位。公司的名字位于充满动感的新Logo设计之上,给人一种充满活力的公司总体形象。其椭圆形的Logo形状象征着穿过空间移动的世界,传达着一个与众不同的创新与变革的形象。第一个字母“S”以及最后一个字母“G”,部分地突破椭圆的束缚,将外界与内部结为一体,显示三星力争成为与世界一体,服务社会的愿望。



自1993年开始,三星公司在整个集团内部大规模地开展了“新经营运动”。“新经营运动”不仅仅是三星业务结构的重新设计,而是一场旨在造就世界一流产品、提高客户满意度、成为一个优秀的企业公民的全面革新运动。回顾过去,“新经营”是三星发展过程中决定性的转折点,是整个公司彻底摒弃“重数量、轻质量”,从而实现以“质量第一”为基础进行新经营的开始。



当然,“新经营”不仅仅是为了获得优质产品,同时也是为了获得优秀的人才,三星为此采取了一系列的举措。无论三星的业务开展到世界的什么地方,三星人力部门都会专门为所有直接与客户接触的职员提供关于客户服务的讲座。三星旗下位于首尔市中心的世界级酒店—新罗饭店有时也为三星生命保险、三星证券和三星信用卡等公司的雇员提供礼仪培训课程。



与此同时,三星还对其内部结构进行了改善,使其更加贴近消费者,如三星物产建立的48小时家庭直通车系统以及三星信用卡的服务保障体系。作为社会人的三星公司也非常注重履行社会责任,经常参与各类社会公益、环境保护、文化活动以及体育赞助事项。李健熙先生在1996年7月还被选为国际奥林匹克委员会(IOC)委员,从而极大提升了公司的公众形象。



经过一系列的改革措施,三星公司拥有了17种不同的产品,包括从半导体到计算机显示?,从TFT-LCD显示屏到彩色显像管,在其各自领域中,产品的全球市场份额都居前五位。在一些领域,如LCD,三星从1993年进入该领域以来,一直保持着行业第一的优势。12种其他产品也在其各自领域中名列前茅。三星公司逐步摆脱了“重数量、轻质量”的观念,从而使以质量为核心的经营理念深入人心,使三星的产品彻底摆脱了廉价货、低价低质、仿制品的形象,极大地提升了品牌形象。



我们再看看同一时期的索尼:



同一时期的索尼也开始经历变革。1995年,出井伸之接替大贺典雄出任索尼总裁。索尼当时所面临的困境主要体现在两个方面:一、同三星一样的“大企业病”;二、公司理念丢弃了原来创新、进取的良好作风,过分追求利润。索尼处在了不变则亡的关口,变革在所难免,为此索尼进行了以加强总部权利为核心的“新公司制改革”。这次改革将研发集中于总部,提高了公司的研发能力,从而为恢复索尼创新、进取的特色打下了良好的基础。只是同三星比起来,这次变革要晚了许多。



1.1.5 断臂求生,危机中的生存之道(1997~1999年)



1. 风暴来临



1997年7月2日,亚洲金融风暴席卷泰国,泰铢贬值。不久,这场风暴扫过了马来西亚、新加坡、日本和韩国等地,打破了韩国经济快速发展的景象。



这时候韩国政府所鼓励的“出口导向型”模式的缺陷开始暴露出来,这种模式的缺点主要表现在如下三个方面:①经济发展到一定的阶段,生产成本会提高,出口会受到抑制,引起这些国家国际收支的不平衡;②因为将出口导向作为国家的发展战略,就会出现国家间、企业间为抢占市场而相互挤压;③许多企业仅靠资源的廉价优势实现了大规模的出口,但没有实现产品的改良换代,因此无法长久保持产品的竞争力。



2. 业务重组,危机战略





第1章 变革:三星的成长之路(6)


1997年亚洲金融危机对于几乎所有的韩国人来说都是黑暗的。在这一年,几乎所有的韩国公司都处于萎缩状态,三星公司也不例外。



面对这种情况,三星公司对业务进行了全面的梳理。将业务按照发展潜力划分成种子产业、苗圃产业、果树产业和枯木产业(见图1-5)。所谓的种子产业就在在未来5~10年能够有很大的市场潜力的产业,苗圃产业就是在5年内将会有很大市场需求的产业,果树产业即在目前的市场竞争中创造利润的产业,而枯木产业就是增长潜力很小的产业。于是三星公司制定了“选择、集中”战略,本着要做就要做成行业第一的“第一主义”的原则,结合三星各业务当时的情况,集中力量对自己能够在世界上夺取第一的种子产业和苗圃产业进行投资,而果断撤销局限型及非主打型的枯木产业。



在这种战略的指导下,三星公司进行了彻底的组织调整和业务整合,连续出售和舍弃了下列业务部门:三星重工业的建设机械部门、三星物产的流通部门、韩国惠普的股份、三星电子的能源设备部门、军事产业、飞机产业、卡车、船舶用发动机、卫星、寻呼机、工程机械、汽车部门及配套设施。通过出售这些业务部门,三星获得以下收入:重装备部门7.2亿美元,半导体富川工厂5亿美元,电子相关的海外分公司7000万美元,卡车和照明器械4000万美元,其他资产卖了2.7亿美元。经过此次业务整合,三星快速退出了自己不擅长、没有发展前景以及发展潜力比较小的领域,从而将更多的资源和精力集中在发展潜力大的新型工业—IT业。



图1-5 业务归类



以李健熙为首的三星领导层坚信电子产品这种新兴工业将具有很强的发展潜力,因而在大量抛售相关业务部门的同时,三星公司确立了以电子产品和电信产品为主打业务的战略,并且做到了每周都有新产品问世。三星的这种战略调整,如果用电子行业的术语来说,那就是三星在以信息化替代工业化方面做得很成功。事实证明,这次业务调整奠定了三星集团发展的基础,因为三星集团能够在全球500强名列前茅,与其核心子公司三星电子出色的全球销售业绩有很大关系。



通过这次整顿,三星将下属公司的数量减少到45个,裁减了近50 000人,增强了公司财务结构的合理性,使公司的负债率从1997年的365%降低到1999年的148%。同时,在1999年年底,三星集团内部全部清除了各子公司之间高达2.3万亿韩元的相互支付担保,从而使各子公司实现了财务上的完全独立运作。虽然在整个治理整顿过程中的手段有些让人感到冷酷,但是由于较为彻底的业务重组和规范财务体制,再加上三星公司在数字以及网络技术方面的领先地位,及其在电子、金融,以及其他相关服务方面的稳定与专注,使三星成为为数不多的几个能够在经济危机后继续增长的公司之一。



3. 危机中的三星应对策略—无意中写下的教科书



仔细梳理以上所述三星在应对危机中的做法,我们不难发现,三星所采取的策略主要是两方面:一、找准品牌核心;二、强力塑造品牌核心。无论是裁撤员工还是抛售公司,三星都是以品牌核心为准,抓住电子信息核心业务,并集中所有能集中的资源强力塑造。这些做法对三星来说并不容易,这些果断的做法也无意中为处于危机中的企业写下了一部精彩的教科书。



其实不难发现,在金融危机中受影响比较大的企业主要有两类,一类是资本市场,如证券、投资、地产等,另一类就是品牌核心模糊或根本没有品牌的企业。而对于品牌核心明确、定位准确的公司,危机往往是完成自身调整,并寻求突破的大好时机。



刚刚过去的2008年,美国次贷危机又一次席卷全球,面对10年后的这次危机,三星决策层快速做出了应对策略,各子公司都在进行较大幅度的结构和业务调整。在人员上,首先是10多家子公司总经理、副总经理通过晋升、同级别调动等被更换,并有15名左右首席执行官将离职退出经营一线。三星石化总经理许泰鹤、三星Total总经理高洪植、三星精密化学总经理李用淳、三星BP化学总经理李海镇等化学子公司的4名CEO退出一线。经过这样的调整,三星管理人员数量上将减少20%~30%,平均年龄将由60岁降至56~57岁,那些有能力的年轻人将拥有更多晋升的机会。



与此同时,三星也对业务进行了调整,作为三星主体公司的三星电子,危机前的运营结构共有六个部门,包括半导体、LCD、电子媒体、信息通信等四个事业部门以及经营援助、技术两个后援部门。现在三星电子撤销经营援助、技术两个后援部门,并将四个事业部合并成零部件部和成品部。



通过分析我们可以看到,三星此次调整最重要的目标如下:



第一,通过调整高层管理人员达到两方面的目的。一方面可以从人员知识、素质结构上进行更新,让一些知识老化,经营思路守旧的元老级人员退出,使一些有潜力、有能力的人员得到晋升,从而在经营理念上进行改变。另一方面减少各级管理人员数量,有利于改变快速发展时期形成的机构臃肿的局面,有利于减少因工资、福利而形成的管理费用,提高公司应对危机的成本优势。





第1章 变革:三星的成长之路(7)


第二,通过业务调整,使组织结构更加扁平化,提高决策经营的速度。更为重要的是通过资源的整合,从经营模式上有所突破。金融危机依然在继续,企业的处境日益艰难,我们期待三星能够在危机中继续前行,再创辉煌业绩。



我们再关注一下这个阶段的索尼:



自1995年开始的改革,使索尼进入了为期10年的出井伸之数码梦想时代。出井伸之是索尼上届社长大贺典雄钦点的接班人,跃过14位资深董事、监事与元老,索尼在1995年3月22日宣布由默默无闻的出井伸之出任社长,激起媒体记者一片“出井是谁”的疑问。在出井伸之的倡导下,索尼引进了美国董事会的模式,削减内部董事数量,提高外部董事所占比例,期望以此提高管理决策质量。在这个阶段,索尼把自己的经营理念定位为“创造欲望、提供梦想”,此举意欲引领消费潮流,开创新的市场空间。



1.1.6 打造品牌,引领数字时代(2000年至今)



随着世界步入第二个千年,三星集团也迈向了她的第二个世纪。数字时代为全球业务带来了革命性的机遇和革新。三星集团一直紧随这些变革,不断地更新自己的业务结构、经营理念以及公司文化,以满足世界信息时代日益变化的需求。



引领数字时代的三星



1. 定位高端的品牌战略



1997年经济危机发生后,三星公司采取了定位于高端的品牌战略。从三星的发展阶段中我们不难看出,在20世纪70年代,三星主要是为日本三洋公司做贴牌加工,主要产品是利润很低的廉价黑白电视机。而在1997年亚洲金融危机发生时,三星在内忧外患的双重打击下,几乎要被制造业拖垮。这时李健熙董事长提出,与其这样等着被拖死,还不如趁着这个机会改变企业策略,将经营重点由制造与研发转移到品牌形象的提升上来。正是在这种思想的引导下,三星开始将以往的贴牌生产、大规模制造方式逐渐转向不断增加三星的品牌内涵、提升品牌形象上来。最后,三星公司凭借着卓越的品质、不断的创新、引领潮流观念和产品赢得了顾客的青睐,成功树立了“动感、时尚、高科技”的品牌形象,从而从根本上摆脱了那种大量生产、廉价卖出的规模经营模式。当时推行此战略的三星公司CEO尹钟龙说:“要想成为世界第一,我们就必须做好每一件事情。我们必须打造一流的产品,也就是品质卓越、不断创新、引领潮流的产品,以此来提升三星的品牌形象。”



为了贯彻定位高端的品牌战略,三星采取了一系列的营销动作,展开了大力度、全方位的营销攻势:外部,从参加奥运会TOP计划到赞助各种体育赛事;内部,在新经营运动中全面提升产品质量,迅速提升了三星的产品形象。同时还在美国多家网站上加大宣传力度,并多次宣传三星产品以“年轻、流行、时尚数字先锋”为自己的定位,将产品撤出折扣店,一改过去在欧美市场上廉价货的形象。



营销策略中有这样的说法:企业可以通过提高产品价格增加公司的利润,同时实现品牌形象上的提升,在消费者的观念里一般价格高的产品就意味着高档产品,这样高价格还会在一定程度上促进销售,三星很好地运用了这一策略。正如三星公司全球营销执行副总裁金炳国所说的:“创造出一种高档次产品的形象,反过来又会刺激产品的销售。”三星公司正是凭借精湛的研发技术和差异化的产品设计,使得每一款手机都比同等配置的其他品牌手机定价高一些,但这种做法并没有影响其销量,反而使得产品销量在世界市场上一路攀升,不断提高。



三星视挑战为机会,时刻以“第一主义”激励成员面对内、外部环境不断进行变革。因为三星人坚信,在数字领域三星完全可以成为世界公认的领导者之一。事实上,到目前为止, 三星有近20种产品拥有全球第一的市场占有率,三星领先全球市场的产品包括半导体产品、TFT-LCD、显示器和CDMA移动电话等。



在此阶段三星公司在电子领域一直保持领先地位,在闪存、非存储芯片、定制半导体、DRAM 以及 SRAM 等整个半导体产品线的研究与开发取得了历史性的进步。三星拥有13 000多名研究人员,在研发方面每年投入巨资,2007年三星全球用于研发的费用已超过90亿美元,接近韩国政府当年的国家科研费用(104亿美元)。三星的高投入也获得了高额的回报,连续多年入选“十大美国专利大户”就是最好的证明(见表1-1)。



表1-1 2003年及2008年度获得美国专利的十大公司



2003年度获得美国专利的十大公司2008年度获得美国专利的十大公司



名 次专利数单位名 次专利数单位



13415IBM14186IBM



21992佳能23515三星电子



31893日立32114佳能



41786松下电子42030美国微软



51759惠普公司51776英特尔公司



61707Micron Technology61745松下电子



71592英特尔公司71609日本东芝



81353Koninlijke Philips81494日本富士通



91313三星电子91485索尼



101311索尼101612惠普公司



注:数据来自IFI Patent Intelligence公司的调查报告。



在金融方面,三星公司也正力争成为世界第一,作为支付解决方案的三星信用卡,被万事达选为“新千年最佳信用卡公司”。通过发行韩国第一个只贷信用卡“Aha Loan Pass”,三星信用卡在一年便拥有了逾百万名会员。英国的Euromoney连续三年将三星证券评选为“最佳证券公司”,同时,三星生命保险也被《财富》杂志评为全球人寿/健康保险领域“第十大人寿/健康保险公司”。





第1章 变革:三星的成长之路(8)


2. 大力发展生物工程



21世纪,面对新经济浪潮席卷全球,三星集团的领导人以对高新技术领域的高度敏感,又寻找到了一个最具可持续增长潜力的行业—生物工程。



由于三星公司的这一发展计划符合韩国国家科技发展战略和产业指导方针,因而获得了韩国政府从财政到金融、从知识产权转让到人力资源培训、从信息供应到出口便利等方面的大力支持。政府的大力扶持不仅极大增强了三星集团的综合竞争能力,而且使生物工程产业成为三星全球业务中一个新的亮点,并得以不断发展、强化。



3. 推出低端产品—市场化的战略调整



三星用了近十年的时间,投入了很大精力将自己的品牌形象定位于高端市场。2005年9月,三星公司突然宣布在中国市场上推出低端手机,这一举动令许多人百思不得其解。毕竟轻率地推出低端产品很有可能使三星十几年来努力打造的高端品牌形象受到影响。然而仔细分析不难明白,虽然高端市场的利润较高,但高端产品在发展中国家市场并不是很广阔,发展中国家对于低端手机的需求量是非常大的,虽然利润率远不如高端市场,但随着竞争对手诺基亚、摩托罗拉等相继进入低端市场,三星公司不可能无动于衷,毕竟有市场才有利润。企业是追求利润的组织,如果没有了利润、没有了发展,品牌价值也就无从谈起,所以首先是要生存。基于客观环境,三星公司再一次向传统提出了挑战,低价不低质,毅然在中国市场上推出了低端手机。这种市场化的战略调整在不损害公司品牌形象的同时,也为三星在发展中国家的市场推广起到了非常重要的作用。三星这种在新兴市场推出低端产品,在欧美市场定位于中高端产品,满足全球不同需求的市场化战略,既不影响三星公司的高端品牌形象,也能够获得新兴市场的市场占有率,此举看似走钢丝,但却是一举两得。



经过不断的战略调整和品牌塑造,三星的品牌价值得以快速增长,并且被世界级品牌评估机构Interbrand公司评选为发展最快的国际品牌。在Interbrand与国际著名财经杂志《商业周刊》共同实施的“2007年全球品牌100强”调查中,三星电子的品牌价值被评估为168.53亿美元。2007年,三星电子营业收入达到1060.06亿美元,真正地超越了索尼(见图1-6),在世界500强公司中排名第38位。



图1-6 三星电子与索尼公司营业收入及世界500强企业排名次序对比(单位:百万美元)



索尼在这段时期的大事记:



面对迅速发展起来的竞争对手三星公司,索尼这个时期无论是应对策略还是反应速度上都显得力不从心。如在手机领域里,三星找准了索尼在这方面的弱势,集中推出多款“比你酷”的系列产品,吸引着更多消费者的关注。而索尼一直受其高贵文化的影响,一直保持最初的经营思路,在手机创新上被三星远远抛在后面。为了扭转这种被动局面、增强手机业务的竞争力,索尼进行了结构和业务调整,并与爱立信合作成立了索尼爱立信通信公司,共同推出了“索爱”手机,但最终市场销量也无法与三星手机相媲美。从图1-6中我们看到,实际上在2005年时无论是销售收入还是品牌价值上,三星已经超越了多年的学习标杆—索尼。



任何事物的产生和发展都有自己独特的过程,三星公司也不例外。作为在韩国诞生和成长起来的公司,三星公司的成长与发展与韩国的政治、经济、文化等整体环境也是息息相关。但三星公司为了发展成为世界超一流企业而进行的一系列战略变革,却是每个公司在发展过程中必须要经历的。三星公司通过成功的行业转型,即由贸易转向重工业进而聚焦于IT行业,由劳动密集型转向资本密集型进而最后转向知识密集型企业,由贴牌生产转向产品自主开发,从而树立了一流的国际品牌形象。从中我们可以看出三星公司之所以能够成为世界级的超一流企业,也取决于其在特定时期适时地采取了正确的战略调整举措(见图1-7),这也是联想公司学习三星的原因之一。



图1-7 三星战略发展历程



1.2 “新经营运动”:三星的蜕变



机会总是垂青有准备的人。三星能够创造危机中崛起的辉煌纪录,很大程度上得益于三星会长李健熙倡导的“新经营运动”。“新经营运动”以渐进的方式,通过从员工个人到组织的整体革新来实现由“数量为主”到“质量为主”的经营战略的变革。“新经营运动”是三星迈向世界一流企业的历程中最重要的事件。这是三星在迈向世界一流企业的过程中进行的“创造性破坏”,支撑今日三星竞争力、企业文化及价值观的主要基石可以说是凭借“新经营”打造出来的。



1.2.1 “新经营运动”开幕—法兰克福宣言



20世纪90年代初,由于三星产品在欧美市场的销售不景气,于是李健熙便率领公司管理人员进行市场考察。考察了几个大型商场后,他们看到三星的产品大都被摆放在展柜的角落里,上面甚至还有一层尘土,一幅很久无人问津的样子。这种情况对所有人的触动都很大,看到自己辛苦生产的产品受到了如此的冷落,自认为很好的产品在国际市场被视为价廉质劣的二流货色,这种情况无疑给三星管理层以沉重的打击,也正是这种打击才使得当局者彻底警醒。



1993年2月18日,三星集团电子部门的副总经理以上的管理者们在美国洛杉矶四季宾馆召开了“电子部门出口商品现场比较与评价会议”。在会上,一向沉默寡言的李健熙滔滔不绝,他说:“一支好的高尔夫球棒在美国卖到500美元,而三星27英寸的彩电才卖400美元。即使如此,三星的产品在这里仍灰尘满面。”会后,三星管理层又在现场将世界78种产品与三星的电子产品进行了比较分析和评价,有了对比才能见差距,这让三星人彻底了解了三星产品在市场上所处的位置。



之后,三星的管理层又在日本东京举行了提高国际竞争力的会议,会后与会的46名管理人员又考察了日本的电子市场。接下来的两个月时间里,三星又分别于6月6~24日在德国的法兰克福,6月27~29日在英国伦敦,7月4~14日在日本东京、大阪举行了领导层会议。其中在法兰克福的会议上产生了对三星影响深远的“法兰克福宣言”,在会上李健熙提出了“除了妻子和儿女,其他一切都要变”,充分表明了三星变革的巨大决心和勇气。



“法兰克福宣言”的主要内容如下:



企业的寿命不是永恒的,要勇于进行自我解剖,要有危机意识;企业领导人必须了解世界的变化情况,不能坐井观天;确立“三星”新的战略目标—成为世界级超一流企业。要在2000年进入世界十强之列;彻底抛弃“以数量为中心”的经营思想,牢固树立以质量求生存、求发展的经营思想;重塑“三星”形象,建立符合时代精神的三星文化:重实效,埋葬形式主义。





第1章 变革:三星的成长之路(9)


1.2.2 “新经营运动”的核心



三星“新经营运动”的核心是“果断地摆脱过去蔓延在三星内部以量为主的意识、体制、制度及习惯,彻底转换成以质为主的意识、体制、制度及习惯”,主要内容包括:健全的危机意识,反省过去,认识现实;变化从我开始;以质量取胜的经营;人性美、道德性、礼仪、礼节;坚持同一个方向,共享经营理念与价值观;国际化、信息化、复合化;成为21世纪世界超一流企业(见图1-8)。



图1-8 三星新经营运动的核心内容



三星“新经营运动”的精神实质在于告诉全体三星人,在竞争异常激烈的现代市场中,企业要想生存、发展,迫在眉睫的就是要改革,唯一的出路就是要变革:改变过去三星存在的大企业病的传统惰性,要以全新的面貌去迎接新时代的到来。三星对全体员工展示了以下四大问题:三星为什么要变化?应该如何变化?为了变化,三星人应该做什么,从哪些方面着手?三星变化的目标和追求是什么,三星的发展战略是什么?各部分的内在联系如图1-9所示。



1. 从“数量为主”到“以质量为主”



“新经营运动”最重要的变革在于由传统的关注数量变成关注质量的经营。1993年,韩国经济正处于迅速发展时期,许多企业认为只要占领市场份额,拥有一定的产品数量就能赚到利润。所以在这种情况下,众多韩国企业只要生产出产品就能够赚取到利润,于是没有几家企业真正意识到产品质量已成为企业发展的绊脚石。正是基于要实现彻底改变的原则,在李健熙的主导下,于1995年,三星公司将15万部有质量问题的手机焚毁,让员工们看到由于自己的质量意识淡薄,使价值150亿韩元的产品就这样灰飞烟灭,此举大大唤起了全体员工的质量意识。



对于三星产品当时的质量,李健熙一针见血地指出:“30 000人搞生产,6000人搞售后服务,这样的企业拿什么和人家竞争?一旦出现质量问题,就要立刻找原因,想办法解决,要让我们的产品达到一流水准,哪怕把生产线停下来,哪怕会影响我们的市场份额。”从“新经营运动”开始,三星公司视产品质量为企业生存的关键。李健熙曾向全体员工大声疾呼:“三星人要彻底抛弃重产量、轻质量的传统价值观念,真正树立质量永远至上的全新价值意识。否则,三星就会成为划过天际的一颗流星,根本无法生存到下个世纪,为了彻底剔除三星集团潜在的发展危机,我们必须高呼‘视不合格产品为癌症’、‘不合格产品为敌人’、‘不合格产品是罪恶之源’三大口号,全力向内涵性、集约化生产方式转变,不断生产出品种多、批量少、高附加值的优质名牌产品。”



在“新经营运动”过程中,李健熙提出如果一个产品要靠降价才能取得市场,那么这样的产品也就没有存在下去的理由。基于这样的考虑,三星公司在总裁尹钟龙的主持下,开始了一系列产品整合和组织结构调整。如出售没有发展前景的行业,砍掉不盈利的非核心业务,这样经过调整,三星公司在产品上形成了电子、金融保险、贸易与服务三大核心领域,半导体、通信、数字多媒体、家电四大产业均衡发展的产业布局。



在“新经营运动”期间,三星公司还修改了工作时间,由此前的早上八点上班,晚上五点下班,变成早上七点钟上班,晚上四点钟下班的出勤制度。这样做的好处在于一方面避开上班高峰期,节省了等待时间,缓解了交通压力;另一方面早下班使员工有更多自己支配的时间来不断地丰富业余生活,利用自由时间进行各方面的知识学习和技能提升,从而提升员工的整体素质,此举真可谓达到了“一石二鸟”的效果。



这个时期,三星通过聘请大量技术专家,培训技术研发人员,设立研发中心和组建各种兴趣小组等措施提高了技术研发人员的研发水平,增强了产品的自主研发能力,增强了三星的核心竞争能力。也正是通过质量经营,使得三星的产品竞争实力不断加强,从而创造出2008年三星手机在美国市场占有率位居第一的佳绩。



2. 健全的危机意识—变化从“我”做起



李健熙被外界称为“隐居的经营者”,他虽然很少去三星公司的会长办公室按部就班地工作,但是他对外界的各方面信息却有很强的敏感度,对于行业竞争的认识也非常深刻,并时刻保持着“偏执狂式的危机意识”。在企业的危机管理方面,李健熙倡导的是从父亲那里继承来的“鲶鱼论”:将鲶鱼放入泥鳅养殖池里混养,泥鳅会比别处的长得更快、更健壮。这是因为它们担心被鲶鱼吃掉,所以要不断地游动,以保持警醒,随时应对鲶鱼的攻击,所以这些泥鳅就吃得多,长得更加结实。



李健熙将“鲶鱼论”加以推广,并运用到企业经营中。他认为在经营企业时,要想能够在竞争中取胜,就要时刻保持危机意识,为了企业的生存就要进行不断的变革,否则企业或个人就会面临不变而亡的命运。这样的经营理念与“唯一不变的就是变化”不谋而合。李健熙经常告诫三星人:在21世纪,不能做到一流就不能生存,过去二流、三流的企业在自己的领域也能够生存,但在全球化的时代,这是不可能的,要时刻保持高度的危机意识。



三星通过“新经营运动”的推广,使每个员工时刻保持健全的危机意识,激励他们不断地进行自我改变,不断地接受新知识,不断地面对新形式、新环境的挑战,不断地进行自我创新。三星不断地倡导全体员工要“从我开始变化”,自觉地变革,要做到从小事开始变化,从现在开始变化,从身边的事情开始变化,从领导开始变化,以身作则,每个人要实现每天变化一点点。





第1章 变革:三星的成长之路(10)


在企业的经营过程中,要时刻不断进行着企业经营的自我检验,从而形成了持续改进的良性循环过程。在三星公司内部,从人到产品,从生产到销售到售后服务一直都在变革中前进、在变化中发展。我们可以看到,成功企业自有多种不同的成功因素,但它们的共同之处就在于时刻保持危机意识,不断根据环境迅速调整经营思路,通过变革实现永续发展。



为了有效应对各种潜在的危机,三星在1997年和1998年进行了结构调整,优化了产品组合,精简了运营模式,为此后品牌形象的成功塑造打下了良好的基础。2007年,三星公司打破了以前以单一消费类产品销售为主的模式,而开始向消费类与商用类两条腿走路转变。同时,三星对销售渠道进行了变革重组,将代理商划分为“商用”和“消费类”产品代理商。与此同时,三星也在产品上进行了变革,改变成针对不同的消费需求特点,在商用产品上更加突出了实用性、操作方便性的特点,而在公众消费产品上则注重体现时尚性等适合个人消费的性能。这些差异在打印机、笔记本电脑和手机上的体现比较明显。



3. 指导原则—“三星蓝皮书”



在三星,有一本被称为“三星蓝皮书”的小册子,它的地位在三星公司内部员工中相当于“三星宝典”。这本5万字左右的小册子就是《三星新经营》,它是对三星会长李健熙于1993年在世界各地的讲话以及企业变革的阐述的浓缩,这本小册子又被称为指导三星员工行为的“三星宪法”。



在《三星新经营》中有李健熙先生这样的一段话:“一个人能力差点儿没关系,但一定要有人情味儿。”“如果礼节是关于个人、家庭和韩国社会的话,礼仪则是关于跟别人见面、商务人士会面时所应遵守的秩序。”“遵守礼仪就是让文化有质的提高。我们不能偏执于自己的文化和方式,要理解和接受外国的文化和方式,要与世界同步。”“恢复我们的人性美和道德美并遵从礼仪规范和行为规范,不仅能够帮助我们成为世界一流企业,而且也为我们指出了一条正确的生活道路。我们永远也不能迷失这条道路。因此将人性、道德、礼仪规范和行为规范作为三星的指导原则。这四项素质是最重要的,是凌驾于所有事物之上的原则。”



李健熙在这本“三星蓝皮书”中极其推崇人性美、道德性、礼仪规范和行为规范,三星员工称之为“三星宪法”,它是“三星蓝皮书”的灵魂思想。就如同宪法是一国的根本大法,并优先于其他所有法规一样,三星把人性美、道德性、礼仪规范和行为规范看成是三星宪法,因为它比任何事情都重要,而且是必须遵守的。



李健熙认为,在面对金钱与信用时,人们要更重视信用,更要珍视人性美。何谓人性美?李健熙举了一个经常会看到的例子:无论怎么忙,即使是为赴约而奔跑的时候,如果见到小孩摔倒了,也要停下步伐,把孩子扶起来,类似这样的行为就是人性美。在李健熙看来,如果三星不是一个讲究人性美的集体的话,即使钱赚得再多,他也不会开心。如果三星公司不能成为一个具有人性美的集体,那么企业也就不可能有更大的发展。



李健熙认为,三星要发展成真正世界一流的企业,最重要的是所有的员工都要成为具有人性美、道德性、重视礼仪规范和行为规范的人,否则三星将永远摆脱不了二三流的水平。对于道德性,李健熙认为东西不论大小、不论是属于自己的还是其他人的,都要珍惜。在公司里面,找工具或图纸时经常发现它们不在原位,零部件凌乱地堆在现场无人整理,这些在三星公司内部存在的大量的浪费就是缺乏道德性的表现,而缺乏道德性的企业生产不出好产品来,即使生产出了好产品,这个企业也不会长久。对于为什么要培养三星员工对礼仪和礼节的重视,李健熙认为企业文化的创造就要以道德感和礼仪观为基础,一个世界一流的企业,其员工的行为规范也要与世界接轨,这样不仅能够体现三星人特有的精神风貌,更重要的是能够提升全民素质。他认为现在三星集团的职员是韩国企业中最重视礼仪的职员,从接电话、接待来访客人时的姿态到递名片的姿势等,三星职员都要比其他公司的职员更有礼貌。



《三星新经营》的作用在于用道德的观念去规范三星人的行为,从而帮助组织成员建立起共同的信仰,因此从这个意义上来讲,这本小册子也是三星文化建设的一个重要部分。



《三星新经营》节选



怎样才能从我开始进行变化?首先要知道我是谁。在了解自己的基础上,自觉地进行变化。



我们要透彻地了解我们自己。五次以上问自己“为什么”,多问多想,自然能找出自己需要改善的地方以及变化的方法。



不管什么事情,如果经常分析,就能知道上下、前后、左右以及宏观和微观。从立体上看,不管是组织、国家或者别的什么,变化的核心其实是个人。也就是我自己。一切都是从一开始的。



要清楚自己的习惯、性格以及优缺点。知道自己的特点和优缺点,而且对自己这些特点和优缺点的原因了如指掌是变化的开始。



自觉地承认自己的弱点说明你并不弱;自己承认不如某个人并不等于你真的不如那个人;感觉到自己的不足与无知也不等于你真的无知。只有你固执地认为自己聪明的时候,才说明问题真的存在。



能够克服自己的不足,保持紧张而清醒的状态,可以了解变化的意义。在此基础上不断学习新的知识,进行自我开发,就能提升自己。如果每个人都打好自己的基础,那么不仅是个人,组织和国家的水平也会随之上升。



正确了解自己是达到变化和目标的出发点,是风险管理的基础。



我们应该做的事:





第1章 变革:三星的成长之路(11)


我们应该做的事:



□ 重新确立达成目标的意志



◆ 7月份我们要彻底分析上半年工作中的不足和需要改善的地方,避免下半年犯同样的错误。



◆ 我们要仔细研究出现错误的原因是因为我们的努力不够?是不清楚周围环境的变化?还是竞争企业比我们更有优势?



◆ 竞争越发激烈、经营环境急剧变化的今天,个人、组织要果断摒弃那种安于已取得的成就的想法或者自满的情绪。



◆ 尤其对三星在中国的事业来讲,风险管理是决定成败的重要因素。所以我们要带着危机意识时刻准备着。



◆ 在竞争中取得胜利,达成目标的最好方法是加强事前对应能力和通过产品和服务的质的差别化来确保竞争力。



◆ 从大的方面看要掌握市场的发展动向和竞争企业的优势,注重细节,进行微细管理。



◆ 从内部来看个人和组织要冷静地判断我们的弱势和问题,从周围的小处开始果断地改变。



◆ 为达成目标,重要的是所有员工共享公司和组织的目标和战略,与上级和同事一起思考,维持和谐的合作关系。



□ 为提高竞争力我们应该做的事



◆ 为了解现场情况,要多走多跑,扩大活动领域。



◆ 例如:即使不在销售部门工作,我们的员工也可以利用周末的时间去逛逛电子产品卖场, 看看三星卖场的位置及产品展示情况、销售人员的反应能力和服务态度、产品的设计、价格,并与其他产品进行比较,作为消费者对三星产品进行监测。用这种方式来了解我们的现状,并把需要改善的地方反馈到相关部门。



◆ 知道大部分的问题在哪里,但你是否及时、正确地进行改善和补充了呢?要时时确认再确认。



◆ 在管理系统、战略、营销、生产、流通、研发、采购等所有业务上果断开展革新活动。



◆ 每个人要积极追求新事物,不要掉进习惯的陷阱。



◆ 在各自负责的领域或者产品上,为成为最好的专家而努力学习,并经常与相关领域的专家接触,及时了解产业、业界的走向。



◆ 进一步加强对三星品牌的自信和爱。



◆ 严格保护公司的技术和信息。节约公司的资产就是提高公司的竞争力。



◆ 各位员工要遵纪守法,绝对不能做遭人们唾弃的行为。请大家铭记,在中国已经有很多人关注三星的一举手、一投足。



4. 坚持同一个方向,实现团队协作



在三星公司经常听到“Global Single SAMSUNG”这样的话,即全球三星一个整体。这就是说,在三星集团内部,每个公司都要朝着同一个方向前进,实现团队协作,共同发展。这是三星“新经营运动”的一个重要思想。三星强调即使三星人员的素质再好、工作再努力,但如果没有统一的方向,再怎么努力也无济于事。所以三星集团要求全体成员要约定好方向,以最快的速度采取行动,朝着这个方向努力,这样做事,公司整体运营效率才能加倍提高。



三星公司是一家跨国企业集团,其经营范围涵盖电子、金融、贸易和服务等多个领域,业务拓展到多个国家和地区,员工来自世界各地。三星公司要把数量如此众多、产业类型如此复杂、来源如此广泛的员工组织起来,靠的是“第一主义”的共同目标,是统一协作的企业文化。正是基于这样明确统一的目标追求,三星各公司、各部门才能够实现有效的协作,为了成为“世界一流企业”而共同努力,大家心往一处想、劲往一处使,从而产生了1+1>2的协同效应。



5. 信息化、国际化、复合化



三星公司的管理层很早就认识到,在21世纪,企业的成败,很大程度上取决于计算机和信息技术的使用程度,信息技术正在改变着整个世界。20世纪90年代,当许多企业还没认识到信息化的重要作用时,三星公司就开始着手建立自己的信息系统,以此加强企业的竞争力。信息化使三星公司提高了工作和运营效率,大大缩短了产品开发周期,对于顾客的需求做到了快速反应,提供了个性化的产品和服务,同时也提高了组织的决策速度,从而保证了企业创新和速度经营。



正如前文所说,在应对企业国际化方面,三星公司不仅聘请全球范围内的优秀技术人才,而且还实行“地区专家制度”,即从公司中选出优秀的职员,派往与公司业务密切相关的国家生活一年。让他们实地置身于其中,从而更好地了解那个国家的政治、经济、文化、市场、消费者的心理以及人际关系,然后将这些信息和资源作为今后产品研发、推广的重要参考。



在经营过程中,三星还强调“复合化”。复合化的意义是多方面的,“如果把百货店的各个部门分成独立的小店,并分散到各处,购物时肯定不如集中在一起方便。复合的概念就像集中的百货商店一样。”三星的复合化还包括复合型人才的培养,比如搞经营的一定要懂技术,搞产品研发的要懂市场等。



6. 为配合“新经营运动”进行的内部调整



在新经营思想的指导下,三星公司内部进行了一系列的大调整。其中人事方面的变革表现在:1992年,15名副社长、24名专务、43名常务、64名理事和101名享受理事待遇的员工总计247人升职。1993年,三星公司从享受理事待遇的员工到副社长,共有260名升职,34名调职,这是公司成立以来最大规模的人事变动,涉及299人。三星在进行人事变革的同时也对机构进行了调整。其中“秘书室”的经营组由原来的5个减少到3个,“秘书室”员工从原来的200名减少到100名。破格提拔了一批既懂管理又懂技术的复合型人才和在海外经营中积累了丰富经验的人员,并对单纯管理出身人员的升职进行了限制。



1.2.3 塑造三星之魂—“新经营运动”





第1章 变革:三星的成长之路(12)


三星公司的“新经营运动”从1993年开始进行,一直持续到1996年。正是这次经营改革使三星做好了危机到来前的各项准备工作。



三星实施“新经营运动”的目的以及“新经营”的精神何在?看看李健熙以高尔夫为例解释及强调新经营精神,他说:“利用一号木杆可以打出250码的人,若想要多打10码,必须改变肌肉、手腕、脖子的力道。第一次打铁杆的人要打50码是很容易的,但若想从150码打到160码,要多打出这10码,却比从0打到100码还要困难。”这席话意味着无论是对于企业还是对于个人来说,如果要想克服自己的极限,就必须有整体的、系统的改革。如果不否定过去,就无法有所改进。



在三星的实际经营管理中,李健熙带领着三星公司的全体员工贯彻实施了这种精神,三星公司通过“新经营运动”使公司步入了品质取胜的良性发展轨道,营造了三星崭新的企业文化。正是有“新经营运动”中的产品结构调整,使三星公司在1997年的亚洲金融危机到来时,凭借灵活的机制和强势的产品组合坚持了下来,并在国际市场上脱颖而出。“新经营运动”在三星的发展历程中功不可没,其中倡导的“质量经营”的理念已成为三星树立品牌意识的基础,也是保证三星品牌重塑成功的重要条件。



通过“新经营运动”,三星人一直能够保持危机意识,即使在经营非常好的时期都在准备着下一个五年或十年公司如何争得世界第一、保证市场占有率的“准备经营”。2002年3月,美国《时代周刊》根据品牌的认知度预测三星电子将会在三年内超过世界最大的家电企业—索尼公司。正当公司员工欢呼雀跃时,三星集团各部门收到五条戒律:不要以公司为骄傲自满的对象;不要进行过分的宣传活动;不要接受没有理由的奖项;不要接受关系企业打高尔夫球的款待;在聚会时不要夸夸其谈。就是这样的一份戒律告诉三星人应戒除自满,时刻保持警觉心,时刻准备着应对下一个危机的到来。





第2章 巨 象 擅 舞(1)


三星这样的一个非相关性多元化的“巨象”是如何对下属各公司进行管控的?又是怎样的决策机制,使得三星公司能够在危急时刻果敢决断,做出断臂求生的业务优化,创造出“烈火中重生”的奇迹?在股东、员工以及各利益相关者之间,三星又是如何进行平衡的?对于股权所有者与公司经营者之间的权利和义务,三星又实行了什么样的公司治理结构?



2.1 循环的内部交叉持股在韩国家族企业中,为了达到财团经营权子孙相传的目的,创始人家族会编织复杂的所有权关系,用较少的资金控制财团的所有公司。与其他韩国家族财团一样,三星公司内部交叉持股现象也比较严重,各关联公司间的股权和交易关系错综复杂。



2.1.1 股份构成作为三星起源的三星物产公司共发行股份320 000 000股,每股面值5000韩元。其中个人及公司持股占31.2%,国内机构占31.4%,三星附属公司占14.1%,库存股份占0.3%,境外人员持股17.3%,员工持股5.7%(截止到2008年12月,见图2-1)。



图2-1 三星物产股份构成三星的附属公司共持有三星物产公司股份共14.1%,明细如下:三星SDI公司持股7.4%,三星生命保险持股4.8%,李健熙持股1.4%,三星福利基金持股0.1%,三星文化基金持股0.1%,三星投资信托公司持股0.3%。



2.1.2 交叉持股、实现控制三星公司的股权结构比较复杂,集团公司与子公司间以及各子公司之间交叉持股情况较多。三星爱宝乐园持有三星生命13.3%的股权;三星生命持有三星信用卡公司的34.5%的股权,并持有三星电子8.15%的股权,持有三星集团公司4.8%的股权,三星生命还持有三星其他公司的一定数量的股权;三星公司持有三星爱宝乐园25.6%的股份;三星电子持有三星信用卡公司46%的股权,以及其他三星公司的一定数量的股票。三星信用卡公司持有三星爱宝乐园25.6%的股权,从而形成环形的交叉持股链条(见图2-2)。



李健熙家族持有三星爱宝乐园40%的股权,虽然三星信用卡公司持有爱宝乐园25.6%的股权,其他相关人员持有另外的30%。但实际上李氏家族拥有三星爱宝乐园95%的控制权。从图中我们看到,虽然李健熙家族持有三星电子的股份只有3.17%,但是却通过“环形”交叉持股方式以及特有的“铁三角式”的决策机制,对三星电子实施着实际的控制权。因此,三星公司给外界的感觉就是其经营管理透明度不高,带有非常浓重的家族企业的氛围。



图2-2 三星交叉持股注:截止到2008年12月,数据来源于三星公开网站。



2.2 独特的治理模式由于受韩国传统文化的影响,追求速度经营的三星公司,却有着等级森严、纷繁复杂的组织架构,从部长、次长、课长、常务、专务到会长、社长等,有十几个层级。这种“官僚式组织结构”与“速度经营”两者的矛盾,三星是如何平衡的?



对于这个问题,三星以独特的亚洲模式解决了这一矛盾。三星的管理之道是日式和美式管理方法的结合,既有日本公司人员整齐划一、忠诚度高和流程优化的特点,也融合了CEO战略规划能力强、决策组织化和迅速决策的美式风格。由此可以看到尽管三星像大多数韩国企业一样仍然由财阀控制,但是其决策的流程,尤其是在面临风险时的决策速度要高于韩国国内甚至国外的大多数同行。



在一些三星员工看来,三星电子的组织架构类似准军事化组织,虽然等级森严,但是令行禁止,执行的速度非常快。加上韩国人大部分都要服兵役,更给这种组织文化增加了军事色彩。



下面我们一起通过对三星起源公司三星物产和三星支柱企业三星电子的学习来加深对三星“独特的治理模式”的了解。



2.2.1 董事会构成1. 三星物产公司董事会成员三星物产董事会成员由三位执行董事、五位独立董事组成。



执行董事介绍:



李相大毕业于高丽大学政治与外交系,现任三星物产公司董事长兼CEO。曾担任三星物产公司建设部总裁兼首席执行官,三星物产公司住房部总裁兼首席执行官,三星物产公司战略规划办公室副总裁,三星人力资源发展中心执行董事兼副总裁,三星建设有限公司规划与管理总部总经理。



赵成河毕业于成均馆大学经济系,获得高丽大学工商管理系硕士学位,现任三星物产公司贸易与投资部社长兼首席执行官。曾担任三星物产公司副社长、财务总监兼战略规划部主任,三星物产公司建设部管理层决策办公室常务董事,三星集团董事长办公室规划组执行理事,三星数据系统公司管理董事。



郑基哲毕业于首尔师范大学国际经济系, 现任三星物产公司战略规划及财务总监服务办公室主任兼三星物产公司建设部战略经营总部执行董事,曾担任三星物产公司住房发展部管理层支持办公室常务董事,三星物产公司住房发展部董事。



独立董事介绍:



朴润植现任乔治·华盛顿大学教授兼三星物产公司独立董事,获得哈佛大学工商管理学博士学位、乔治·华盛顿大学经济学博士学位。朴润植曾担任世界银行集团研究员,三星集团顾问,哥伦比亚大学副教授等职务。



Nei-hei Park现任淑明(女子学院)酒店管理学院院长兼三星物产公司独立董事,获得乔治·华盛顿大学MBA学位、美利坚大学工商管理博士学位。Nei-hei Park曾担任西江大学工商管理学院院长,波士顿咨询集团顾问,韩国劳资关系学会会长,三星物产公司住房发展部社长兼首席执行官等职务。



朴浚谥现任南加州大学教授兼三星物产公司独立董事,获得伊利诺伊州立大学市场营销学博士学位。朴浚谥曾担任第一企划(cheil communication)市场研究所顾问,匹兹堡大学商学院教授,南加州大学教授等职务。



徐相州白润基徐相州现任大丘行政区国税厅副厅长兼三星物产公司独立董事,毕业于Pohang 海洋大学商学院,淑明大学研究生院工商管理系。徐相州曾担任首尔地区国家税务服务局局长,大丘区国家税务服务局办事员等职务。



白润基现任亚洲大学法学院院长兼三星物产公司独立董事,获得哥伦比亚大学法学院法律硕士学位,首尔师范大学法律博士学位。白润基曾担任首尔地方法院首席法官,Doowoo法律事务所资深合伙人,京畿道省上诉委员会主席等职务。



2. 三星物产公司各委员会介绍为了更好地履行董事会的各项职责,三星物产公司董事会下设执行委员会、审计委员会和独立董事推荐委员会,其中各委员会的职能如表2-1所示:



表2-1 董事会中各委员会委员会名称成立时间组成人员职 责备 注(续)委员会名称成立时间组成人员职 责备 注3. 三星电子董事会成员根据公司章程规定,三星电子董事会成员由股东大会选举产生,每届任期3年,任职期满,由股东大会重新选举。三星电子董事会现任董事9人,其中2名执行董事、7名独立董事。从董事会成员的构成来看,独立董事数量的增加有助于增强经营管理透明度以及实施有效的监控。因为独立董事不在公司内部任职,并与公司或公司经营管理者没有重要的业务联系或专业联系,能够对公司事务做出独立判断。



为了保证独立董事判断的客观性,三星电子规定独立董事的任职资格如下:不是公司大股东的配偶或直系亲属;不是公司管理人员的配偶或直系亲属;在近两年不是三星电子或附属公司员工;不在其他公司担任经营管理人员或全职员工;如果是律师、审计师、税务师,不得与三星有重大经济往来;不能持有公司1%以上的股票。



三星电子的董事会成员如下,两名执行董事是董事长Doh-Soek Choi兼任CFO,同时是管理委员会和独立董事推荐委员会成员、副董事长李润雨兼任CEO。其他七位是公司独立董事。





第2章 巨 象 擅 舞(2)


Doh-Soek Choi在三星公司有30多年的财务管理工作经验 。Choi先生毕业于韩国延世大学商务专业,并获得Hong-Ik 大学MBA学位。毕业后,他进入三星下属公司第一毛纺开始了自己的职业生涯,并于1978年进入集团秘书室财务部工作,后又担任三星电子财务部经理、财务总监等职务。 2001年起开始担任三星电子董事长兼任CFO(详情见附录)。



李润雨李润雨自2008年担任三星电子副董事长兼CEO。李润雨自1968年进入三星下属公司显示器公司,后于1976年进入三星电子半导体事业部,多年来一直从事技术研发的管理工作,是三星集团原会长李健熙先生重点培养的骨干人员之一(详细介绍见第3章和附录B)。



黄在成黄在成毕业于汉阳大学公共管理专业,获得Kunkook 大学商务专业学士学位,自2006年开始担任三星董事会独立董事,主要履行审计和交易委员会相关职责。黄在成作为Kim & Chang 律师事务所的高级顾问,自1996年起担任韩国财政部下属多家机构的税务筹划专家,包括作为国税法庭非常设法官,首尔地区国税厅专员等,该董事拥有较强的税务筹划和法律工作能力(详情见附录)。



Kap-Hyun Lee曾就读于首尔国立大学商学院,自2007年起担任三星电子独立董事,主要履行审计和交易委员会相关职责。他现任波士顿咨询公司顾问,曾担任韩国汇兑银行的多个管理职位。Kap-Hyun Lee有着很丰富的金融知识和经验(详情见附录)。



尹东民尹东民拥有首尔国立大学法律博士学位,自2006年起担任三星董事会独立董事,主要履行公司全面管理职责。他是Kim & Chang 律师事务所的律师,也是韩国最大、最老的综合性企业之一的Doosan 集团的独立董事。他曾任司法部行政规划管理部门主任、司法部社会保护和康复局主任。尹东民具备很好的法律知识和工作背景(详情见附录)。



李基焕李基焕毕业于首尔国立大学经济学,取得南方卫理公会大学经济学硕士、博士学位,自2006年起担任三星电子独立董事,主要履行审计和交易委员会相关职责。李博士现在担任韩国经济协会会长以及釜山银行的独立董事。李博士曾于1999~2003年担任成均馆大学的副校长及经济学教授。他还是财政部金融产业发展委员会成员。李博士有着较为丰厚的经济学管理背景(详情见附录)。



戈兰·马尔姆戈兰·马尔姆毕业于歌德堡经济学院经济和工商管理专业,自2007年起担任三星电子独立董事,主要履行公司全面管理职责。他现任Icon Medialab 亚洲区CEO。作为亚太地区的商业领袖人物,马尔姆先生曾担任戴尔电脑亚太地区总裁及戴尔总部副总裁,他还曾担任通用亚太地区总裁和通用亚洲医疗系统总裁,有着多年的电气、IT高层管理经验(详情见附录)。



朴梧秀朴梧秀毕业于首尔国立大学,获得MBA、宾夕法尼亚州立大学博士学位,自2006年起担任三星电子独立董事,主要履行董事推荐委员会的相关职责。作为二十多年的商业和学术领袖人物,他曾担任首尔国立大学商学院主任、韩国人力资源管理学会会长、斯坦福大学商学院访问教授,现任韩国航空公司独立董事和首尔国立大学工商管理系教授(详情见附录)。



郑贵镐郑贵镐毕业于首尔国立大学,获得法律学士、硕士和博士学位,自2006年起开始担任三星电子独立董事,履行推荐委员会的职责。郑贵镐是Barun律师事务所的律师,他在法律行业有几十年的从业经验。他在1993~1996年担任韩国最高法院的法官,主要负责Chuncheon和首尔两个地区的法院。他有着丰富的法律工作经验和背景(详情见附录)。



为了有效履行董事会的职责,三星电子在董事会内部成立管理委员会、审计委员会、独立董事推荐委员会和关联交易委员会。管理委员会主要是在董事会的指导下提高经营和决策质量和效率,主要负责与公司经营有关的管理事务及财务事务,包括制定公司中长期发展战略,促进业务成长,进行组织结构和流程的变革,推动公司股价的增长等。



4. 高层激励为了有效激励三星各级人员的积极性,实现企业与员工共同成长的目的,三星实行股票期权制度。在公司章程中规定:公司赋予董事、办公人员以及公司员工股票认购权。认购数量范围应符合《证券及交易强制法案》第189章第4条规定,并由全体股东大会表决通过。只要在相关法律规定范围之内,根据由董事会提供的方案分配股票认购权;被赋予股票期权的董事、办公人员和公司员工应该是对公司的机构建设、管理、全球业务或者技术创新有贡献的人员;经全体股东大会表决或董事会表决后的股票期权可以实施8年的时间。被赋予股票期权的相关人员应该是自制定方案后最少在公司工作两年以上的员工。对于以下情况,公司可以通过董事会表决取消股票期权:在公司赋予股票期权后,被赋予人员自愿离开公司;由于个人行为对公司造成重大损失的人员;任何按购股规定被取消资格的人员。





第2章 巨 象 擅 舞(3)


对于三星人才管理,人事副总经理安承准表示:“报酬及福利制度差异化,让全球员工都有强烈的工作动机,进而发挥潜能及价值。”目前,三星电子薪资制度改用“能力成果制”,若干关键核心人才,薪资福利和一般员工有很大的差距。对于高层管理人员实现股权激励方案,三星电子原CEO尹钟龙将员工的奖金直接和本公司效益挂钩,并配发股票期权。三星已将4%的股份配发给了集团内的900名主管。尹钟龙本人就持有价值4000万美元的股票期权。该制度的实施,让三星整体士气大为振奋,并且形成了良性的企业文化,能够吸引更多优秀的国内外人才加盟三星公司。



2.2.2 董事会制度改革我们知道,现代公司的治理结构是要在股东大会、董事会与经营管理人员之间形成一种责任与权力的平衡与制约机制。然而,在实际的商业运作过程中,经常会出现一些不尽如人意的情况。如在早期的强资本的时代,董事会和经营管理人员经常被架空。而在强人力资本的情况下,则会出现内部人控制的局面,使股东的影响越来越小,从而出现“人力资本侵蚀货币资本”的情况。伴随着20世纪90年代末期出现的一些公司经营管理人员舞弊案和财务丑闻,三星公司结合自身的实际情况也对董事会制度进行了大刀阔斧的改革。



在亚洲金融危机爆发前,三星公司董事会根本没有设立外部独立董事等职务。同时,由于传统的原因,三星公司在财务制度上也较为隐蔽,主要的大股东几乎垄断了公司所有的重要事务决策权,在这种高度集权的所有权结构体系下,很难实现外部的有效监控。企业面临的道德风险和经营风险不断增大,加上集团业务的多元化、成员构成的复杂化,使得交叉担保关系错综复杂。这些弊端终于伴随着1997年亚洲金融危机的爆发而全面呈现出来,三星公司陷入严重的财务危机。加上在当时韩国政府针对本国企业颁布了《公司治理的良好行为准则》,规定各公司要将外部董事人数所占比例提高到1/2,同时要提高财务信息的透明度。在这种情况下,三星公司从长远战略出发,也进行了董事会制度的全面改革。



为了增加公司经营的透明度,三星公司于1997年之后首次在董事会引入了外部董事制度。这样在三星公司内部就可以通过外部董事不断地检讨和改善自身经营管理效率,同时还能够对公司财务情况进行定期的审计、检查,为此,三星公司还设立了专门的审计委员会。针对公司内部担保情况,三星公司加大清理的力度,清除了各公司之间达20亿美元的相互支付担保贷款,使它们保持完全的独立运作。与此同时,为了与国际接轨,三星公司引入新的会计制度,并对旧有的会计制度标准进行了全面彻底的改革,从而与国际通用标准保持相对一致。为了加强信息披露的及时性,三星公司还引入了SAP信息系统,实现了韩国国内及海外分公司管理运作信息的实时访问,从而保持了经营信息和财务信息披露的透明度。



2.3 高效的决策模式三星公司能够以最快的速度进行决策,并且能够强有力地执行决策,从而保证了从时间上能够比竞争对手更快一步地抢占市场,这是IT企业在竞争中取胜的重要因素之一。那么速度背后是怎样的机制和制度来作为支撑和保证的呢?



2.3.1 “铁三角式”的决策模式我们知道,在所有的图形中,三角形的稳固性是最好的。当我们把这一理论引入到企业的经营管理过程中,采用这种“铁三角式”的决策模式是最为稳定的,也是风险最小、运作效率较高的组织结构之一(见图2-3)。



图2-3 三星“铁三角式”的决策模式在三星公司采用的“铁三角式”的决策模式中,李健熙处于三角的最顶点。他主要负责确定公司的整体发展方向,确定长期的战略性投资决策,是公司进行改革的倡导者,是公司经营文化的塑造者、倡导者及执行者。比如当初三星公司进入半导体芯片行业、实施“天才人才计划”、“除了妻儿,一切都要变”的新经营运动、借助体育营销提升品牌形象、坚持不懈地走高端品牌路线等战略性决策都是在李健熙的授意和倡导下进行的。



“铁三角式”的决策模式的其他两点分别是结构调整本部和总裁团,它们是三星决策机制的重要的机构。其中结构调整本部扮演着智囊团的角色,主要负责为三星公司的未来制定总体蓝图,同时,这个部门还能够将各种信息情报进行快速分析处理,并在企业经营的内、外部环境发生重要变化时,能够根据自己的观察和经验判断,向集团下属的各个经营部门发出预警信号。而各个经营单位在制定长期规划和具体战略举措时也会参考结构调整本部的重要意见。



“铁三角式”的决策模式的另一个重要团体就是总裁团,他们扮演着具体指挥者的角色,在公司制定出了重大的战略方向后,由他们具体加以实现。他们对三星公司的实际具体?营运作负责,主要保证公司高层制定的战略能够加以落地,并按照既定的方向不折不扣地加以执行,总裁团对三星公司的发展起着关键性的作用。





第2章 巨 象 擅 舞(4)


三星公司采用的这种“铁三角式”的决策模式,不仅具有很高的稳定性,而且还能够避免经营决策过程中的重大风险。在20世纪90年代中期以后,在整个IT行业面临不景气的情况下,半导体行业也陷入了前所未有的衰退期,三星结构调整本部顶着巨大的压力,决定启动大规模裁员,以削减人工成本,尽管这一举措在当时遭到了众人的非议,但也的确为公司减轻了不少负担。然而实际的实施情况也没有像三星公司高层所预料的那样理想,到1998年下半年,随着亚洲金融危机的到来,三星公司很快发现如果不进行再一次的大规模裁员行动,公司将会面临着更大的危机。于是结构调整本部又一次面对巨大的压力,在不到一年的时间里要再一次进行大规模裁员。计划刚一公布,立刻在公司内部引起了轩然大波,很多人对结构调整本部的决策不理解,甚至认为是非常荒谬的做法,就在这种危急时刻,“铁三角式”的决策模式再一次发挥了作用,作为最高点的李健熙给予了结构调整本部极大的支持和信任,才使得裁员计划得以实施。这次裁员使三星公司管理层的员工人数减少了近1/3,非管理层员工裁员幅度达35%左右。这种大规模的裁员在业界其他著名公司是非常少见的,这一举动充分体现了三星高层进行变革的决心和魄力,同时也使公司能够在竞争对手之前进行结构调整,从而逐渐摆脱了金融危机的困扰,为实现全面复兴打下了良好的基础。在这次行动计划中,“铁三角式”的决策模式再一次发挥了自己的威力。



2.3.2 独特的机构设置1. 结构调整本部结构调整本部的前身是会长秘书室,这是三星集团的最高权力部门,很多重大决策都是出自于这里。三星秘书室成立于1959年,当时的会长李秉哲考虑到三星公司是实行多元化经营的大型企业,下属分支机构众多,这些企业和机构都实行独立经营责任制。为了协调各机构之间的相互利益关系及人员安排,及时了解各企业的经营信息,防止和监督不正之风,这才成立了秘书室。这个部门的成员大多是进入公司五年以上的管理干部,可以说是三星公司的管理智囊团。秘书室的主要目的就是协助最高决策层进行管理、经营、决策,分为企划调查、人事管理、财务、金融、监察、技术运营等部门。其中企划调查部门,负责规划和立项,收集各种经营信息并及时反馈给相关经营单位;人事管理部门负责整个集团的人员录用、培训、教育、工作安排、福利待遇,负责干部的任用与调动,制定整个集团的人力资源政策;监察部门负责对各个经营单位的运营情况包括人才任用状况、经营政策、企业活力等方面进行监督、检查;运营部门主要负责帮助经营不善的经营单位找出问题、制定改进方案等。



在20世纪80年代初,曾担任三星秘书室理事的孙炳斗称:“李秉哲董事长以日本的三菱和三洋株式会社为基准而成立了秘书室这一机构。”这说明,三星集团在具体的经营管理方面学习的是三菱的组织管理优势和三洋重视人才的企业文化。后来,秘书室在金融危机之后更名为结构调整本部,担负着三星集团最高首脑的作用。结构调整本部所占据的地位及所起的作用与以前秘书室体制时期没有什么区别。



结构调整本部作为三星集团的最高权力机构,下设有7个小组,分别是财务组、技术组、人事组、企划组、经营分析组、法务组和秘书组。后来三星受金融危机的影响陷入了困境,时任结构调整本部部长的李鹤洙与李健熙董事长同呼吸、共命运,领导三星集团的结构调整工作,是构筑牢固的企业集团收益结构的头等功臣。每当企业集团遇到困难时,李鹤洙总是坚守在三星集团领袖的身边,被称为“战胜困难型的高参”。进入20世纪90年代中期,李鹤洙又担任三星火灾保险的代表理事,把企业的市场占有率提高到行业领域前三名的水平,因此有人评价他“即使野战,也是强大的经营者”。正是因为结构调整本部的重要影响,三星子公司的许多总经理级别以上的管理人员都出自于这个部门。



后来结构调整本部更名为战略规划办公室,该机构对三星集团的下属公司施加了广泛的影响力。在促进三星公司快速决策方面起着非常重要作用的战略规划办公室,也让三星下属子公司感觉到了强大权力背后的各种弊端。例如随时的经营管理监控,有时候容易让人产生“监视恐惧感”,从而不利于积极性、主动性的发挥。同时也会给外界以过度集权、经营管理不透明的感觉。2008年4月,伴随着李健熙因匿名银行账户事件辞去董事长职务,在强大的舆论影响下,战略规划办公室也宣布被撤销。





第2章 巨 象 擅 舞(5)


2. 总经理会议制度早在李秉哲时代,三星在经营方面就实行充分授权的形式,将具体管理责任委托各系列公司社长,公司独立责任经营制。涉及关系整个集团利益的调整和企划业务则由会长秘书室解决。会长本人只把握大的原则性问题,发现人才并培养人才。会长对于各公司的经营情况的了解是通过每年召开一次的社长团会议,也就是我们现在的述职报告会。这个一年一度的社长团会议由会长亲自主持,在会上,各公司社长把当年的经营业绩、下一年度的经营计划和目标向会长报告,并在会议上征询会长的意见。社长团会议有四个基本原则:



第一,主要讨论存在的问题、改善的方案以及今后的发展方针。



第二,简明扼要报告有关销售额、利润、设备的增加、资产的变动情况,以及经营方面存在的问题、对策和下一年度展望等。



第三,有关经营业绩的报告,应以当初的目标为依据,分析完成或未完成的原因以及改善的方案。



第四, 决定的项目一定要付诸实施,不能实现的项目就不做决定。



在社长会议上,通常各公司社长提出的目标、方案基本上都能通过,因为李秉哲赋予各系列公司社长以独立的经营权,只有少数问题较严重的公司除外。除了上述正式的会议以外,非正式的座谈会形式的会议每周开一次。这种会议是自由讨论式的,主要就当前存在的问题交换意见、交流情报,讨论相互合作等问题。



李健熙接任后,此传统一直被延续下来。以三星电子尹钟龙副董事长为召集人,由三星集团所有下属企业的总经理组成的总经理团会议,于每周星期三上午8点准时在汉城市钟区太平路三星集团本部27层会议室进行。在三星集团内部有“首脑会议”之称的总经理团会议,将就一周内的主要经营问题进行交流,协调立场。



3. 结构调整委员会除“首脑会议”之外,三星公司还设立由5人组成的结构调整委员会,该委员会每两周召开一次会议,最初该委员会的成员包括,三星电子原CEO尹钟龙、三星结构调整本部部长李鹤洙、三星物产总经理裴钟烈、三星生命保险总经理襄正忠、新罗饭店总经理许泰鹤。结构调整委员会是三星集团的方向盘,委员们就开拓新型产业、与外国企业合作和大规模投资等集团内重大问题,进行紧密磋商,协调意见。对重大问题的决策,首先由李鹤洙部长把会议上集体讨论的结果报告给李健熙董事长,然后由李健熙董事长做最后裁决。



2002年,三星生命保险原董事长李洙彬、三星物产董事长玄明官、三星电子副董事长李亨道参加了这5人结构调整委员会。于是,李洙彬和玄明官两位董事长退出企业经营一线,李亨道副董事长也让出三星中国CEO的位置,由朴根熙接任。自此三星公司进行了首席执行官大幅变动的人事调整,对于重视领导班子稳定的三星集团来讲,一次更换5位集团首席执行官中的3个在以前是少见的。对此,财政界有人评论称:“李健熙董事长的第二次经营体制正式出台了。”李洙彬董事长和玄明官董事长,在李健熙先生就任三星集团董事长的初期担任秘书室室长,他们为“李健熙式新经营”理念的形成和巩固,起到了促进作用。



4. 三星经济研究所三星经济研究所(Samsung Economic Research Institute,SERI)是三星经营决策的智囊团,也是韩国最大的私营智囊团。研究所的研究领域涵盖经济的方方面面,从韩国高技术产业发展到研究亚洲各国经济商业环境的战略驱动因素、趋势和问题,对可能影响到公司决策的各种经济问题进行研究。



研究所成立于1986年,由众多专业造诣很深的经济学博士和学者组成。这个机构成立之初定位于研究性团体,而非执行机构。发展至今,作为韩国经济事项的观察者,三星经济研究所凭借其超强的专业水准以及独到的观察视角,通过向国内的工商界提供可靠的国内外经济预测和分析报告,已经赢得了越来越多的关注,并成为韩国或其他地方商界领袖的一个重要信息来源。



三星经济研究所提供的研究产品包括:中韩两国经济问题分析、来自 “SERICEO”管理咨询和预测、高级SERI研究员有关利率方面的经济问题的分析和视频介绍。经济研究所已经成为三星高层决策的重要信息来源,就连韩国政府也会定期向研究所咨询国家发展意见和市场经济政策等问题。



三星经济研究所中国研究中心根据研究方向分成新兴市场战略中心、中韩关系组、宏观组、战略管理组和产业与技术组。三星经济研究所还通过与其他研究所合作的形式,不断地共享研究成果,正在形成一个知识网络枢纽区。 发展至今三星经济研究所韩国国内网站和出版物的读者总数超过了130万,同时其英文、中文和日文读者人数也在持续增加。



5. 监察室为了保持健康廉洁的组织氛围,保证组织的运营效率,三星公司成?了监察室。三星公司创始人李秉哲先生很早就意识到:组织要长久发展,必须保持健康、廉洁、高效的组织氛围。他在集团会议上说过:“一个公司要成长发展,就要有谦虚、亲切的风气,如果给人以官僚主义、不亲切的印象,那是不好的。官僚作风不仅给外界一个不好的印象,而且还会阻碍企业内部的上、下级沟通。如果官僚主义继续蔓延,就会阻碍职员、课长、部长等向社长提出有益的意见,所以我们一定要根治官僚主义。”



在三星公司严禁组建同学会、老乡会等带有血缘关系和其他非工作关系的小集团组织,而这些“会”在韩国企业是普遍存在的,在三星公司绝对禁止拉帮结派。李秉哲认为企业要是有小集团存在,容易滋生不正派的风气,不利于凝聚人心,有时工作中还会出现政治活动,很可能会埋没有能力的人才。在企业初创阶段,李秉哲先生就非常注重保持组织活力,他认为企业的廉洁是工作质量、工作效率、工作氛围的保证。一旦产生官僚风气,各部门的协调、沟通、合作就会不畅通,团队成员关系就不能融洽,这样对技术开发等内部经营会产生非常大的影响,所以三星多年来一直都在提高组织活力方面投入很大的精力。李秉哲先生强调,使组织充满活力也是经营者无形的成就,企业的利润增长、业务开拓是衡量经营者取得成绩的一方面,而组织中人心是否凝聚,上下关系是否融洽、和气,沟通是否顺畅,这些则是衡量经营者是否成功的另一个重要的标准。



2.4 垂直整合的产业布局在科技市场的竞争中,三星电子的每一项业务从起步时间上看都比竞争对手晚了很多,家电业务比松下晚了51年,半导体业务比英特尔迟了10年,而在手机为主的通信业务上,三星比诺基亚迟了足足122年的时间。作为市场的迟来者,三星能够创造后来者居上的佳绩,一个重要原因就是三星公司充分整合了集团内部的各种资源优势,从销售渠道到核心研发技术的整合,从而打造了系统化的竞争优势。三星集团各系列公司之间的垂直分工体系非常完善,从原材料到最终产品,应有尽有。以彩电为例,玻管由三星康宁公司生产,显像管由三星电管生产,开关等零件由三星电机生产,最终产品(即电视机)则由三星电子生产。我们可以看到三星采用的正是垂直整合的业务组合,这种业务模式能够实现以上游的成本优势和技术优势,增强下游产品的成本优势,从而增强其市场竞争力的良性循环。但同时我们也要客观地看待垂直整合模式的弊端,那就是一旦上游产品的成本失控,则会导致整个产业链条的崩溃。由此可以看到垂直整合模式在特定时期能够推动三星的发展,同时如果控制不利,这种模式也有可能成为三星将来发展的一大障碍。下面我们一起来关注一下在三星垂直整合模式中起着关键作用的子公司(见图2-4)。





第2章 巨 象 擅 舞(6)


图2-4 三星王国成员构成1. 三星物产公司三星物产公司成立于1938年,是三星集团的起源,现有员工近10 000人,2008年实现销售收入91 116亿韩元,净收入3391亿韩元。自1975年被提名为韩国第一大综合贸易公司开始,三星物产公司一直通过分布在全球的多个海外办事处进行综合贸易和投资业务。随着1996年三星电子的合并,三星物产公司同时保持三星工程建设集团和三星贸易集团这两个分支之间的平衡,以维持其世界级企业的地位。



三星贸易集团不仅经营能源,开发石油和天然气等自然资源,制造、销售电子材料以及从事传统的进出口贸易,通过海外办事处网络进行化学品、铁、钢和机械的三方贸易,而且还开展了许多海外业务,包括重型机械设备的供应和操作、信息和技术应用、金融、建筑工程以及以IT配件和时装为主的商品业务。



三星物产公司的建筑集团拥有着象征先进施工技术的6个核心产品领域的技术,包括建造摩天大楼、高科技工厂设施、道路和桥梁、港口、发电厂和公寓园区。三星建筑集团始终站在最前列,目前在世界许多最大的建设项目中起主导作用,如马来西亚的国家石油公司的双子大厦和迪拜塔等。



此外,三星物产公司还集中力量在服务、软件和可持续能源领域寻找新的商机,以获得公司持续繁荣的动力。三星物产公司还通过完善和组合现有的贸易活动,引入高增长潜力的产业以确保坚实的财务、市场和技术优势。



2. 三星电子有限公司三星电子(Samsung Electronics Co., Ltd)是三星集团的核心公司。自1995年三星集团决定分开向《财富》申报经营数据进行排名以来,三星电子一直凭借着其优秀的经营业绩较三星集团其他子公司取得比较靠前的排名,2008年《财富》世界500强企业排行榜中,三星电子排名第38位。



三星电子成立于1969年,现有员工约为138 000人,分布在位于56个不同国家的124个办事处。三星电子在半导体、电信、数字媒体和数字集成领域处于行业领先地位。三星电子是数字电视、存储芯片、移动电话和液晶显示器的主要生产商。由于生产各种各样的IT产品并在行业中起领导作用,使其具有发展创新和高品质数码产品的独特地位。



为了实现成为数字融合革命的领先者的目标,三星电子对其业务进行了改革:以数字技术为核心。这一目标的基本战略是公司成为“数字、电子公司”的使命。目标可以分成三个部分,首先是“数字”,三星电子致力于成为一个以市场为驱动的解决方案提供商和数字融合市场的领先者。其次是“e”,通信公司的整个供应链从销售、市场营销到研究、制造以及分销商之间的沟通都是基于互联网的网络指引下进行整合的。这种“快速简单”的模式以提高生产力并确保产品和服务以顾客为导向为目的。最后,“公司”反映了三星电子在半导体、移动通信和电子消费技术方面的核心竞争力,如何使其实现为家庭、移动用户、能进行无线通信的办公室提供数字化解决方案,促进商业贸易以及数字娱乐的功能。



三星电子原有六个业务部分组成:半导体、LCD、电子媒体、信息通信、经营援助、技术援助。2008年金融危机爆发后,三星电子撤销经营援助、技术援助两个部门,并将四个事业部合并成零部件部和成品部。电子媒体业务使得三星电子在数字电视、彩色显示器、DVD录像机、笔记本电脑、打印机和便携式娱乐设备领域成为世界领先的开发商和制造者。三星在监视器和电视机市场上的占有率也是世界领先的,其世界一流的技术使得许多产品屡获殊荣,如102英寸等离子电视、82英寸液晶电视,世界第一台蓝光播放器以及最小的彩色激光打印机等。



三星电子在半导体领域是世界上最大的DRAMs、SRAMs和闪存生产者。自1992年起三星一直保持着DRAMs的市场领先者的地位,自2002年以来就是闪存市场的领先者。通过技术领先和研发设计方面的大力投资,三星电子一直保持在记忆芯片市场的领导地位。三星电子也是LSI系统芯片、移动数字消费设备的核心半导体组件领域的先锋。通过不断地技术改进,三星电子在LCD事业上也居于领先地位。2001年,三星首先开发了40英寸的液晶面板,2003年开发了57英寸面板、2005年82英寸面板、2006年70英寸面板(可实现商业化的最大尺寸)。2006年,三星电子以20.5%的市场份额在LCD业务连续五年成为世界最大的大屏幕液晶面板生产商。发展至今,三星电子的电信网络业务,包括移动电话和通信系统也取得了较好的成绩。2006年,三星Anycall手机占有11.6%的市场份额,三星电子被列为世界第三大手机制造商。



各个业务部门的强势表现使三星电子创造了许多世界第一的辉煌业绩,包括开发世界上最快的HSDPA手机(High Speed Downlink Packet Access,表示高速下行分?接入技术)、最薄的9.8毫米3G手机、最快DRAM(动态随机存储器)、最小的1G DRAM芯片、第一部CTF NAND技术、第一部10万像素的摄像手机、最小的4合1彩色激光多功能机、第一个8G的超级音乐手机和最大容量的SIM卡等。





第2章 巨 象 擅 舞(7)


三星电子已凭借卓越的品质赢得行业美誉。在美国,三星电子连续多年被评选为最佳手机品牌和最佳电视品牌。2006年全球最大的消费科技产品交易会上,三星获得了包括4门冰箱在内的三个“最佳创新者”的称号,在《财富》杂志世界最受尊敬的企业排行中三星电子位列第27位。



3. 三星SDI有限公司三星SDI有限公司(Samsung SDI Co., Ltd.)成立于1970年,是显示器和能源领域的优秀企业。目前,三星SDI在全球多个国家设有生产基地和技术研发中心,共有员工28 000多人。三星SDI公司的核心竞争力在于领先的显示技术,现已研发出彩色布劳恩管(超薄电视)、创新的等离子显示器( FHD PDP ),手机的液晶显示器和新一代有机发光二极管( OLED )显示器。除此之外,公司还生产可充电电池,如锂离子电池和锂聚合物电池,这些都是手提通信设备的主要部件。



三星SDI全球领先的市场份额已经证明了其在世界移动设备显示器产业创下的纪录。2006年,公司移动设备显示器部门的年收入超过22亿美元。作为市场领先者,三星SDI公司目前的工作重点是提供包括MSTN、CSTN、小TFTLCD 、PMOLDE和AMOLED的手机显示器完全解决方案,并在2007年第三季度开始大规模生产用于手机的AMOLED。三星SDI是技术和市场驱动型公司,为了实现公司“创造显示器和电池的未来”的愿景,公司重视研发并培育了创造和创新的文化。三星SDI处在混合锂电池研究和燃料电池技术的前端,压缩能源是未来的主要产品。此外,公司已经致力于探索未来的显示技术,如三维显示和柔性显示。



三星SDI公司的业务侧重于三个高增长的领域:平台业务(CRT显示器、液晶显示器、VFD显示),发展业务(等离子、可充电电池、OLED)和未来业务(HPL、燃料电池)。作为一家技术驱动型公司,三星SDI公司已经确定了四项核心能力:创新型人才、科技领先、创新的企业文化和为客户创造价值。公司通过培育创新型人才、保持技术领先并将这些因素融入组织文化以便更好地为客户服务,实现公司的可持续发展。



4. 三星电机有限公司三星电机(Samsung Electro-Mechanics Co., Ltd.)成立于1973年,主要生产关键电子组件,现在已经成为韩国电子零部件的主要制造商,并在全球市场上占有显著的市场地位。三星电机的主要产品包括:高科技材料组件,如高密度对接组件、集成电路板和多层陶瓷芯片电容器;无线电频率组件,如数字调谐器,网络模块,手机射频元器件和精密电机;光纤技术部件,如图像传感器模块和发光二极管。三星电机是一家以技术为导向的公司,并通过“内部提升”计划将重点集中在开发先进技术和零部件上。



在2006年,三星电机推出了多种行业内领先的产品,包括世界最大容量的小型多层陶瓷电容器、世界上最薄的200万像素数码相机模块、性能最高的UMTS前端模块、具有高亮度(1.7cd)的移动白色发光二极管、液晶电视的LED背光单元和高功率LED景观照明。



5. 三星康宁有限公司三星康宁(Samsung Corning Co., Ltd.)是世界电器材料行业的领先者,成立于1973年,是韩国三星与美国康宁公司的合资企业。公司以其在CTR玻璃方面的专业知识为基础进入数字产品的核心材料和部件行业。



三星康宁自主开发了新一代高清晰等离子过滤器、ITO靶材、超薄CRT玻璃和GaN衬底。2006年,三星康宁转变了业务模式,将业务重点放在数字显示器领域,包括LCD、PDP和光学材料,以促进企业成长。此外,公司通过持续研究开发了环境友好型的无汞平面背光部件,这些部件具有成本领先优势,并有望提高三星在竞争激烈的LCD市场中的领先地位。在PDP过滤器业务领域,三星康宁建成了世界第一个年产400万台的低辐射过滤器工厂,使其占有最高的市场份额。生产PDP日光电视所需的世界最高对比度的高清晰PDP过滤器已经投产。





第2章 巨 象 擅 舞(8)


三星康宁公司公司的目标是不仅要生产世界第一的产品,而且要生产世界领先的产品。三星康宁的所有员工都致力于使公司成为“首选的数字合作伙伴”,能为客户提供与其他公司有区别的技术和具有最高价值产品。



6. 三星康宁精密玻璃有限公司三星康宁精密玻璃(Samsung Corning Precision Glass Co., Ltd.)是三星和康宁于1995年合资建立的,是高品质的玻璃基板(用于制造TFT - LCD显示器)主要生产商。结合康宁的创新技术和三星的制造能力,公司一直致力于引领发展的新一代制造TFT - LCD显示器使用的玻璃基板。



三星康宁精密玻璃采用了康宁公司先进的融合技术,生产更大、更薄、更轻的玻璃,这种玻璃具有卓越的表面质量,被认为是行业中最好的。今天,销往世界各地的先进显示产品,从便携式播放器到大尺寸电视机都在使用这些基板。



2003年,公司在Tangjeong开设了第二家工厂,创建了世界最大的TFT - LCD玻璃基板生产线。2005年,公司成功地将第一代1870mm×2200mm In玻璃衬底推入市场,并获利。2006年,公司成功开发了第八代玻璃基板,测量尺寸为2200mm×2500mm,是目前世界上最大的玻璃基板。作为业界第一个获得ISO 14001认证的公司,三星康宁精密玻璃非常重视安全和环保,公司开发的环境友好型的TFT-LCD玻璃基板,即康宁ANGLEXG系鼻昂臀蠢吹幕肪嘲踩返墓娑āNGLEXG胁缓兄亟鹗簦ㄈ缟椤⑻嗪捅担┗蚵彼鼗衔铮ㄈ缏取⒎蛴锌赡懿泻Ω辈返匿澹?7. 三星SDS有限公司三星SDS(Samsung SDS Co., Ltd.)成立于1985年,为客户提供具有创造性价值的信息技术服务,包括系统集成服务、咨询服务(经营战略、零散的IT和网络咨询)、技术服务(打包和定制软硬件供应与支持、IT教育)和外包服务(业务流程外包、应用,IT基础设施外包和网络基础设施管理)。



三星SDS的目标是到2010年成为全球首屈一指的综合IT服务提供商,通过帮助客户提高生产力、提高利润并增强竞争力来实现这一目标。公司现有7000名IT相关专业的技术人员,包括59名工程师,1154名硕士或博士以及530名IT研发人员和业务顾问。为了加强对人才的培养,公司开办了三星SDS多媒体大学(这是韩国最大的IT教育机构),并要求员工分出10%的工作时间接受教育。



三星SDS公司以客户为导向,努力了解每个客户的特殊商业环境和问题,并为他们提供最优的、专门定制的IT服务来满足他们的需求。通过公司的IT技术和专业知识已成功为许多政府、公共部门和公司(包括三星的分公司)提供信息技术服务。2006年,公司年收入达到了22.6亿美元,超过上一年的18.9亿美元,纯收入达到2.37亿美元,市场份额为37%,是韩国国内排名第一的IT服务公司。



8. 三星生命保险株式会社就资产方面来说,三星生命保险株式会社(Samsung Life Insurance Co., Ltd.)是韩国国内最大的保险公司,是一家领先的金融服务公司,拥有超过30 000名顾问和超过1亿的活跃客户。



公司长期管理100万亿韩元的资产,并已经成为全球公认的领先者。《财富》杂志将其列为世界第18大保险公司,并且获得了国家信息与信用评价公司的“AAA”信用等级。2007年实现销售收入309.05亿美元,2008年《财富》世界500强企业排行榜中排名第247位。三星人寿保险也被列入世界第一百万美元圆桌会议( MDRT )成员行列(保险公司人力资源价评估的一个基准)。



三星生命保险三星人寿保险背后的驱动力是公司尊重顾客的承诺,此外,公司在一系列公益活动中起主导作用。这些活动包括:儿童保育中心、诺布尔县退休社区、帮助贫困的残疾人和老年人活动。作为其回馈社会理念的一部分,三星人寿保险同时也赞助体育、文化和艺术活动。



9. 三星爱宝乐园公司三星爱宝乐园(Samsung Everland Inc.)成立于1976年,它的业务包括:度假村的开发和运营、高尔夫俱乐部管理、食品服务和分销、环境的协调发展与景观设计、楼房管理和总能源服务等。





第2章 巨 象 擅 舞(9)


三星爱宝乐园旗下的爱乐堡度假村是一个领先的主题公园,它连续多年被韩国标准服务质量指标(KS-SQI)选为最佳主题公园。2006年,该度假村被福布斯杂志评为世界上第四个最受欢迎的主题公园。



三星爱宝乐园经营5家高尔夫俱乐部,并提供与高尔夫俱乐部相关的全面咨询服务、课程管理、服务提供和草坪研究。此外,三星爱宝乐园基于饮食娱乐精神(foodtainment)创造出一种将食品与娱乐联系起来的新饮食文化。



三星爱宝乐园三星爱宝乐园致力于通过先进的环境恢复、园林建设和风险管理技术创造一个丰富、安全的世界。公司已经成功将受污染的城市河流改变成一个蓬勃发展的生态水系,并利用专利PECň凵刂疲┲脖换指醇际跣薷戳艘咽芩鸬纳狡隆9疽仓С帜茉幢;ぃ⑹褂没谀茉凑锒舷低臣际醯淖罴呀谀芊椒āU庑┡Φ幕乇ㄊ牵喝前衷霸诠ト炅竦煤ゼ堵躺芾斫保⊿EV)。公司还开展了各种企业社会责任项目,包括一个邀请患有绝症的儿童在爱宝乐园度过快乐一天的项目。



三星爱宝乐园通过直接或循环方式持有三星集团下属公司的大量股权,而这个公司控制权掌握在李健熙家族手中,所以三星爱宝乐园在三星的治理结构中起着非常重要的作用。



经过前面的分析,我们发现三星在公司治理上呈现如下特点(见表2-2):



表2-2 三星公司治理的特征管理特征描 述家族成员的绝对控制权 创建人李秉哲、创新者李健熙都有较强的企业家精神,通过选拔和培养具有相同价值观的管理团队,保持股东与经营者步调的一致性;从三星集团整体来看,创始人家族成员在高层管理人员中的比例达10%以上,并且通过内部交叉持股的措施,使家族成员掌握着对公司的绝对控制权董事会的作用 董事会在1997年前的公司治理中发挥着主导作用,并且没有引入独立董事;1997年后独立董事的数量逐步增加,占董事会成员的1/2以上,经营管理透明度相对增加财务主导 采用家族主导型的财务控制模式。三星电子的董事长是由集团秘书室出身的财务人员担任。秘书室的人员由于长期接触集团会长李健熙先生,从价值取向与思维习惯上已取得一定程度的共识铁三角决策模式 公司在决策上形成了以李健熙为主导,结构调整本部和三星总裁团为支脚的稳固的三角形式决策模式。这种模式一方面能够保证战略方向的一致性,另一方面有助于快速决策、快速执行业务组合优势 采用“章鱼足式”多元化、纵向化经营,建立起庞大的独立业务体系和大规模的内部关联交易,以成品拉动相关零部件的发展,同样,以核心零部件的超强研发实力增强成品的整体竞争优势





第3章 卓越的领导力(1)


改革开放30年来,中国的许多企业曾经名噪一时,如若流星般闪亮;但却又在短时间内销声匿迹,也若流星般短暂。究其原因是因为有不少企业在高速发展时期,盲目进行扩张,结果导致企业的资金链断裂而致死。出现这种情况很重要的一个原因是由于领导者对市场宏观环境、对企业所具有的资源和实力缺乏清醒的认识,无法找到适合企业实际情况的战略规划。这些失败的企业领导人大多数是因为没有尊重客观规律,当取得了一定成就时,就盲目扩张,做出一些不符合客观规律、不适合企业实际能力和企业发展水平的错误决策,出现了 “成也领导者,败也领导者”的局面。由此可见,企业的领导者特质,以及各级管理团队所具备的领导能力对于企业的持续发展有着至关重要的影响。



三星公司的创始人李秉哲先生在带领公司发展的时期,提出了“合理经营”的思想。第二代领导人李健熙先生又将这一思想发扬光大,在此基础上倡导了“新经营运动”,从而引导三星取得了更加辉煌的成绩。三星用其实际经营业绩向世人证明了自己具有卓越的产业领袖领导力、可持续发展领导力以及全球领导力。



3.1 时势造英雄,李秉哲时代



李秉哲是一位逻辑能力较强,思考问题和做决策比较谨慎的领导者。他非常注重实际,是个不善于想象的人。在早期创业时,他就注重到实地考察,善于向专家学者学习,尤其是向日本各行业的精英学习。他一生以投身实业、报效祖国为原则,带领三星公司顺应时代的潮流,有效利用政府的扶持政策,准确把握市场需求,抓住时代机遇,取得了卓越的成绩。



3.1.1 立志投身实业、报效祖国



李秉哲,于1910年出生于庆尚南道宜宁的地主李缵宇家,五岁起便开始跟随祖父学习《千字文》、《资治通鉴》、《论语》等汉学经典。1929年10月李秉哲赴日本留学。在途中经历的一段小插曲,激发了他创业报效祖国的决心。由于海浪非常强烈,位于船底二等船舱的李秉哲晕船越来越严重,于是想换到晃动轻一些的一等舱去,但是船舱门口的日本警察拦住了他,说朝鲜人能有什么钱,居然妄想进一等舱。之后开始追根究底地盘查李秉哲的身份。那时的李秉哲真正深切感受到“亡国奴的悲惨”。李秉哲从日本警察那受到了羞辱,立志无论如何也要使得自己的国家国力强大、人民生活富足。



1930年的春天,李秉哲进入了早稻田大学政治经济系。他在早稻田大学二年级秋天退学回国。在两年多的留学生活中,他目睹了经济危机的惨状,也感受到了由此引发的社会急速倒退。世界经济的变动会波及普通百姓,并对整个社会都会产生深刻的影响,李秉哲对于这些有了切身的体会。



李秉哲这种立志以实业报效祖国的信念一直影响着三星公司的业务拓展,只要是韩国政府所倡导、所鼓励的行业,只要是韩国人民生活所需要的,三星公司就会根据自己的实际情况尽力地涉足。



3.1.2 非凡的前瞻性:对行业与整体宏观形势的准确把握



李秉哲对于韩国各阶段的经济环境具有较强的敏感性,能够在不断变化的市场需求中寻找三星公司生存与发展的空间。



在20世纪50年代,朝鲜战争致使韩国的制造业基本被摧毁,国内日用消费品短缺,食用糖、纺织用布全部依靠进口。李秉哲对当时国内情况进行了全面分析,认定这正是三星进入百姓消费品行业的有利时机,同时也是三星公司实现以实业振兴韩国经济,实现自己“以产业报国”理想的大好时机。于是三星公司在李秉哲的带领下涉足面粉、制糖、棉纺织等与民生息息相关的业务,这在一定程度上形成了三星公司的垄断市场的地位,同时也成为韩国早期工业进口替代品。六七十年代,韩国李承晚政权垮台,朴正熙通过军事政变执掌韩国政权后为得到国民的认可,推行了“经济第一政策”、“出口立国”和“重化学工业”的经济政策,李秉哲积极响应政府的号召,带领三星公司进入了造船、飞机、化工等领域,进行了大规模的多元化和兼并,实现了三星集团高速扩张,从而奠定了其作为世界级大企业的基础地位。



在三星公司的发展进程中,40年代从事贸易,50年代进军食品、纤维,60年代发展保险,70年代进军家电、零部件,80年代从事半导体、机械,90年代涉足化学,每一次战略调整都是通过对整体经济形势与市场环境的详细分析,经过深思熟虑而决定的。李秉哲在总结自己办企业的心得时说:“办企业的着眼点首先要放在国家和人民是否需要,之后再考虑收益、资金、人力、技术等,做自己力所能及的事情。”这就是李秉哲的企业观。其中包含着两方面的意思:一方面是李秉哲很注重市场的导向性,只有满足了市场需求,企业才会有发展;另一方面是三星公司倡导的“合理化经营”原则,即企业根据自己的实际情况进行合理的投入,做力所能及的事情。



李秉哲强调计划性,在开始做事之前总是喜欢深思熟虑、反复考察,绘好了蓝图再去实施。他勾勒企业前景的能力是非凡的,他知道如果蓝图不设计好,企业的整体都会受到影响。如果把“事业”看成是围棋的话,李秉哲是一位布局的高手。他从一开始就设计好企业的蓝图,一步步前进,很少有大的失误。在李秉哲时代,三星公司在各个行业实现稳步增长,为以后的腾飞打下了非常坚实的物质基础。





第3章 卓越的领导力(2)


3.1.3 充分授权,疑人不用,用人不疑



作为多元化经营的跨国集团,三星公司对下属各业务分部实行的是社长全权负责制。一旦选定合适的社长人员,李秉哲会充分授权,让其实施管理方案,对于具体事项,全权委托社长负责,很少过问日常具体经营事项。对于一些战略性的,发展方向性以及年度经营业绩方面的情况,也集中在年度社长团会议上听取。



在三星公司,你会常常听到“你自己去了解吧!”“按照自己的想法去做吧!”不管是什么任务,只要交给了你,你就是第一责任人,公司期待的是完成的结果,对运作过程、操作办法以及具体步骤决不加以干涉。在三星公司就连普通的职工参加谈判的时候,不管他的职位是什么,只要他认为条件合适,就可以不向任何人报告而当场自己拍板在合同书上签字。在三星讲究是的责任与权利对等,拥有多大权利就要承担多大责任,身为全权代表,三星员工在合同签字前必须对该生意很有把握,并且在签字后要全力以赴投身于合同履行的运作过程,以保证各项条款如期实现。正是这种“全权委托”的制度,激励三星员工不断进取,不断实现一个个目标。所以说三星之所以能够在70年的时间取得辉煌成绩,很大程度上取决于在合适的环境下选对了合适的人员,在合适的情况下赋予人员合适的信任和权限。



3.1.4 广泛听取专家学者的建议,实行合理经营



三星公司在面临重大决策时,比如准备进军某个产业,总会事先听取各方面专家的意见和建议。三星有许多国外专家或顾问,这些专家或顾问来自各个方面,有经营方面的,有社会学、历史学等人文社会科学方面的,也有理工方面的。尽管他们没有直接的企业经营管理经验,但他们有理论知识。虚心请教各路专家,多听、多问,这是三星在实践中减少错误、提高投资成功率的一条宝贵经验。



李秉哲先生吸取早期创业失败的经验教训,总结归纳了经营企业要注意的四条原则:第一,要洞察国内外形势的发展变化趋势;第二,要根据自己的现实情况量力而行,不贪婪;第三,要回避侥幸的投机心理;第四,培养随机应变的能力,“有备无患”,事先准备好“上策”、“下策”以应对整体局势的变化。后来,三星公司将这四条作为合理化经营的原则。也正是基于广泛听取的意见,结合企业自身情况的分析,三星公司于80年代制定了“集团第三个五年经营计划”,对企业做了调整,主要包括:



?追求持续高速发展政策,在同一行业实现比其他企业高两倍的增长率。



?行业结构多样化,扩充机械、石油化工和电子部门。



?集中开发海外事业。



?内部管理合理化,可运用的手段主要是企业分布、管理体系、质量管理和专业化等。



?对人力资源进行有效管理和培养,开发培养海外事业所需的管理和技术开发人才,重新构筑三星的发展基础。



?加强研究开发体系的建设,充分发挥各系列研究所的作用。



3.1.5 引入职业化管理,实行部门经营责任制



三星在业务上实行的是多元化经营模式,在早期的经营过程中,李秉哲先生就提倡将人员选择好后,将相关业务交由专门来管理,这就是三星的“社长全权负责制”。具体到各公司层面,可以将工作内容划分好后,交给相应的部长,这就是所谓的“部门经营责任制”。然后再在部门内将工作具体细化到每个人,进行明确分工,每个人承担一定的责任并拥有相应的权利,这就是三星推行的充分授权的经营责任制度。



这种经营模式起源于李秉哲时代,凡是与经营有关的具体业务,他都交给专门经营负责人去管理,他本人只是把握大的经营原则,挖掘各类人才,从这个意义上来讲,三星较早地实行了职业经理人管理制度。实行这种制度的主要原因是:30多年前,韩国还没有几个人懂得经营管理,懂技术的更是少见。当时的企业又需要与政府交涉,筹措资金,所以很难找到懂行的人。因此,在引进技术、开发新产品、开辟新市场方面,条件非常不成熟。为了解决这些问题,三星于1975年9月正式引进了部门经营责任制。根据部门经营责任制,社长把权利和责任同时下放给各部门负责人,各部门负责人负责经营管理,同时要完善利润目标,检查计划执行情况,分析失败与不景气的原因。



三星的部门经营责任制具体包括以下内容:第一,把要做的事进行分工,指定一个负责人,即将工作分解,实现人人有责;第二,把要做的事交代清楚,然后让部下去执行,即关注结果,通过制度对过程进行有效监控;第三,对部下的办事结果要进行公正的评价,即对于价值创造进行科学评价;第四,使整个事业能够创出利润,使企业运行正常,即通过系统运作,实现协同效应。



部门经营责任制的经营模式在李健熙时代继续发扬光大。如在1998年年末,作为三星半导体事业起点的富川厂房被出售给快捷半导体公司,这个决策就是由三星电子的经营团队独立确定的。李健熙董事长并没有因为这家厂房是他个人出资收购的,而对是否出售的决策加以干涉。当时,这家工厂的盈利情况也不错,而且从情感角度上讲,其中还留有李健熙经营的点点心血,所以如果不是各团队自主经营责任制的经营模式,是不可能出现为了进行结构调整而由分公司直接决定出售工厂的情况的。



1998年8月18日,三星电子在总裁尹钟龙、负责国内销售业务的副社长李相铉共同出席的情况下举行了一个任命仪式,即任命85名各地区销售负责人为小社长。这些人大部分是进入公司工作10~15年左右的课长和部长级别的管理人员,三星的小社长拥有支配资金、人事、流通和销售等几乎涉及所有经营领域的大范围权限,这样他们就能够在自己所管辖的区域内进行独立经营。如果他们能够取得超出既定目标的业绩,就可以得到破格提升,当然,如果经营状况不佳,他们也要承担全部的责任。



部门经营责任制使得很多有才能的人能够按照自己的思路进行经营,从而帮助企业取得了很好的成就。正如一位在三星任职30年以上的社长说:“通常说李会长(指李秉哲)的用人之道非常有名,那不是别的,其秘密就是百分之百的信任。一旦信任他,就要全权委托他,而且还要全力支持他。不管这位下级提出什么样的问题,李会长总是认为这是为了我们公司好,所以能够完全信任下级,而且相信下级不会辜负他的信任。这自然会使下级由衷地产生高度责任感,竭尽全力做好赋予他的那一份工作





第3章 卓越的领导力(3)


3.2 烈火中重生,李健熙时代



李健熙是一个不善言谈、不善于表现自己的沉稳型领导者。他是一个沉静的思考者,从小就习惯独处,对于技术有着偏执狂式的追求。李健熙具有较强的危机意识,经常在企业处于高速发展时期,前瞻性地认识到各种潜在的危机。他倡导“除了老婆和孩子,一切都要变”的彻底进行自我改变的思想。李健熙爱好广泛,他喜欢看电影、打高尔夫球和阅读各方面的书籍,经常从多种渠道得到企业经营的知识,理工专业出身的李健熙善于钻研各种电子技术。李健熙敢于承担责任,不管是决策失误还是经营理念偏差,他都能够勇敢地面对,如投资汽车产业失败后,他拿出个人20亿韩元进行补偿;因“匿名账户”问题受到韩国检察机关的起诉后,他敢于承担责任,公开向民众致歉并辞去三星董事长职务。



李健熙很少在公开场合露面,极少被人拍到他与政界权贵往来的照片。不过,他在韩国的经济界却具有一言九鼎的权威。美国《新闻周刊》用“幕后帝王”一词来形容他,认为他在韩国经济界的地位可与韩国总统在政界的地位相媲美,可以说是韩国的“经济总统”。这位当初并不被人们看好的家族产业继承人,创造了在烈火中重生的奇迹,塑造了一个令业界叹为观止的强大产业帝国。



2008年4月,李健熙因为受到逃税和匿名账户行贿案件的影响,辞去三星集团董事长一职并向韩国国民致歉。2009年8月,李健熙因为低价发行三星SDS公司债券违反诚信罪名被韩国首尔最高法院判处有期徒刑3年,缓刑5年,并缴纳1100亿韩元罚金(约合1.09亿美元)。



1. 孤独的“沉默者”



李健熙1942年1月9日出生于大邱,是父亲李秉哲和母亲朴斗乙的第七个孩子,上有两个哥哥、四个姐姐,下有一个妹妹(见附录李秉哲家谱)。由于父母忙着开创事业,李健熙出生不久就被送到奶奶家抚养。1947年,李健熙进入惠花小学读书,后又转学到马山、大邱、釜山等城市就读。在父亲的强烈要求下,李健熙在小学5年级时被送到日本读小学。当时两个哥哥也在日本留学,但是因为年龄差距较大,所以没人和他一起玩。加上频繁转学,李健熙和别人交朋友十分困难,于是从小就形成了内向的性格,经常一个人想问题,成了“孤独的思考者”。在这段孤独的国外生活中,李健熙主要以看电影为乐,在日本学习的三年间看了1300多部电影,直到现在在他家地下的资料库还保存有上万部的电影。由于童年的这段经历,使李健熙不仅喜欢看电影,还喜欢看各种电视纪录片,因此还被称为“电视纪录片狂”。他曾说过:“电视里放映的纪录片,我一集都没有错过。赶不上的时候就录下来,有时间再看。在我家地下的资料库里有1000多盘这样的录像带。”“为了了解日本的历史,片长45分钟的录像带,我看了45盘,而且是看了数十遍。”



在李健熙的强烈要求下,在日本读完初中一年级后,他终于回到了韩国汉城师大附中读书。但是在这里,他也没有摆脱孤独,因为他韩语的发音生硬,且不经意中还会流露出日本人的行为方式,于是他再一次被同学们孤立,无论到哪儿,都不得不一个人独处,是个名副其实的“被孤立的人”。高中毕业后,李健熙于1961年考入延世大学,没过多久又被送到日本进入早稻田大学商学院学习,之后又去美国,在乔治·华盛顿大学管理学院主修经济管理,辅修大众传播工具。从这段经历中,我们可以看出从李健熙内心来说,这种孤独的成长过程应该是非常痛苦和沉重的。基于自己童年的孤独经历,为人父后,李健熙对待孩子的想法与自己的父亲有很大的差别。他非常爱自己的家人,在儿子李在领到首尔大学通知书时的那天,李健熙一整天都在学校周围焦急不安地踱来踱去,由此我们感受到作为一位富可敌国的大财阀,李健熙对子女的爱同其他父亲一样。



大学毕业后,李健熙于1966年进入中央日报·东洋电视台工作。当时东洋电视台的会长正是李健熙的岳父洪进基。1967年4月,李健熙与洪进基的大女儿洪罗喜结婚,育有三女一子。1978年,李健熙担任三星物产副会长职务。1987年11月19日,李秉哲先生去世,在得到这个消息仅仅25分钟之后,以三星物产会长申玄矍为代表的董事会就召开紧急会议,并一致推选李健熙继承总裁一职。因为李秉哲早在1971年就将李健熙指定为下一任总裁,由此拉开了李健熙时代的序幕。



2. 果敢决断,大胆创新



1988年12月,选在上任届满一周年的纪念日,李健熙宣布第二次创业。从那时起,他就不断强调变化和改革,但是几年后仍徒劳无功。在1992年,李健熙苦恼了一整年,此时他感觉到如果长期这样下去的,不仅会失去一两个企业,更会失去整个三星集团。1993年3月,李健熙出差到美国,停留在洛杉矶,亲自拜访当地的百货店和折扣店?不料在那里,他再度受到打击,因为索尼等日本电子产品都整齐地陈列在展示柜的最显眼的位置,三星的产品却被放置在角落里。于是李健熙安排负责电子的相关人员亲身体验。接着,他开始主导针对总经理团队的教育,其目的在于比较三星电子的冰箱、洗衣机等产品,与日本的同类产品,在技术、设计与性能上有何差别。同年6月,福田顾问交给李健熙一份记录着三星电子各种问题的“经营与设计”报告,也就是所谓的“福田报告”,李健熙深受福田报告的感动,于是选择了“莱茵河奇迹”的发源地法兰克福,发布了“法兰克福宣言”,从而揭开了新经营理念的序幕。



3. 大刀阔斧扫除障碍,强有力地推进改革



李健熙先生于1993年7月在福冈做完最后一次海外经营特别讲座后,最关切的就是如何制定“改革教材”。同年8月,李健熙指示秘书室将自己的演讲内容编制成书,即《三星新经营》并把它发给与三星有直接或间接关系的合作厂商,以及那些不甚了解新经营改革的人。之后,主管们每天早上都会花一个小时轮流朗读新经营教材,并相互认真讨论,改革气氛就此扩散到整个公司。



1993年6月,李健熙就“新经营”征询总经理们的意见时,当时的秘书室室长李洙彬诚恳地说出了总经理团队共同的观点和建议:“总裁,质与量犹如铜板的正反面,所以我们现在还不能放弃量的经营。”听了李洙彬的陈述之后,李健熙霎时火冒三丈,丢下茶匙,拂袖而去,当时所有与会者的脸色都变得苍白,这就是三星人之间流传的“茶匙事件”。之后,经过深思熟虑,为了顺利实现改革,李健熙毅然以玄明官替换李洙彬担任秘书室室长。之所以选择玄明官,是因为他是通过外部招募进入三星的,且在三星内部没有人脉基础,这也是李健熙清算公司内部人脉关系网的起点。接下来李健熙开始重整秘书室的体制,重组总经理团队、监事与董事和主管的考核标准,为实践新经营建立了强有力的领导团队。





第3章 卓越的领导力(4)


4. “除了妻儿,一切都要变”



李健熙一直强调“除了妻儿,一切都要变”以及“从我开始改变”。而让这些三星人行动起来的象征“李健熙改革”的第一项措施就是“7-4制”,即早晨7点上班,下午4点下班。



在法兰克福讲话时李健熙提到:“在早上7点或7点30分上班后,设法在4点或5点以前完成当天的工作。不要只是说说而已,而是要贯彻实行。下班后可以找个地方去运动、见朋友或去学习语言,但务必要在6点30分以前回到家。”



“7-4制”是以物理性的冲击带来精神上的觉醒,其中包含着李健熙特有的“一石五鸟”的经营哲学。即唤醒睡梦中的员工,为他们灌输“要改变才能生存”的危机意识,再将多出来的时间转化为员工个人的时间,借此提高他们的生活质量,而且20万名员工提前1小时上班,对于疏散交通也有所贡献。避开拥堵的上下班时段,能节省员工的时间和交通费用,很自然地也提高了员工的业务效率。而员工下班后能享受休闲活动,通过读书或是学习来充实自己,家庭生活也会变得更加幸福美满。后来,为了适应数字化、全球化、信息化的需要,调整为弹性工作时间,并不是废除“7-4制”。



5. 思路清晰,时刻保持危机意识



作为三星持续发展的改革者,李健熙时刻保持着清醒的头脑,在成绩面前也能够保持危机意识。早在李健熙接替父亲李秉哲继任三星公司会长时,他就意识到三星公司以前“只重视数量,不重视质量”的经营理念的弊端,提出要改革的口号,也就是三星集团的二次创业时代。



自1995年开始,李健熙就已经隐约感受到了危机的存在,并说他有不祥的预感。在迈入1996年时,韩元升值,出口业也开始走下坡路,三星旗下的企业中,除了半导体企业之外,其他企业都开始出现走下坡路的现象。感到不安的李健熙在1996年8月,忽然招当时在经营第一线工作的三星火灾海上保险总经理李鹤洙到他的办公室,请他担任负责集团内部经营的秘书室次长(总经理级)。1996年年底总经理团队人事变动时,李鹤洙再次被升为秘书室长,亲自指挥以高利润为主的内部业务和机构重组计划。现场技术管理型的CEO尹钟龙则出任三星电子总经理,这一次的人事改组中,具有技术背景且有管理潜力的年轻人得到了重用,而那些偏重于管理,而技术功底薄弱的年长人员都到了顾问的位子,退出第一线。经过这样的调整,三星建立起了危机管理型的体制。



1997年12月,受亚洲金融危机的影响,李健熙委托高盛投资集团研议三星公司结构改革的具体方案,并非常果断地委托投资集团帮忙分析各公司的资产价值,确定价格,以便尽快找到买主处理掉。在这次结构调整中,除了三星电子和三星人寿保险以外的关联企业,三星的其他企业都是结构改革的对象。要变卖当初自己用私人资金收购的富川半导体工厂时,李健熙果断做出了变卖的决定,这成为调整应严格按照既定原则进行的典范。在调整中为帮助员工争取工作的机会,三星公司做了许多的努力,比如为了让对方在条款中加入“一定要继续雇用以前员工”,三星公司可以少收钱,吃点亏。在2001年,李健熙指示在三星电子人事组里新设职业发展中心,其工作内容就是协助被解雇的员工找到新工作。



三星克服亚洲金融危机的过程,就是“舍弃美学”的最好例子。所谓的“舍弃美学”也就是我们经常说的“想要获得就要懂得放弃”。李健熙坚信“对于那些不能做和不做也可以的事业要有懂得放弃的勇气和决心。”



李健熙先生具有偏执狂式的危机意识。在2002年4月19日,正值三星公司的各事业部取得良好成绩的时候,李健熙召集三星的精英们到人力开发院召开会议。这一年的第一个季度三星的各个事业部都取得了良好的业绩,精英们原以为这是一次庆功会,但出乎意料的是此次会议却是以产品比较、品评会开始。李健熙将大家集中起来,把三星产品与世界最好的产品相比较,进行综合评审。这次比较的对象都是名列世界首位的产品,包括索尼数字电视、戴尔电脑、诺基亚手机、英特尔CPU等,也包括一些正处于迅速上升期的品牌产品。会议开始后,一向寡言少语的李健熙滔滔不绝,4个小时的发言,核心内容不是庆功,而是对这些公司精英的工作提出忠告和严厉的质询:“首先,虽然经营成果喜人,但绝不能自满,应时刻具备危机意识,未雨绸缪,做到‘准备经营’;第二,应该考虑究竟有哪些部门在5~10年后可以争得世界第一,保证市场占有率;第三……”李健熙的看法是:危机总是在自认为第一的时候降临,我们不能有丝毫的懈怠,要时刻保持警惕。如果没有发展,就是退步。会议一直持续到凌晨2点,经过短短6个小时的休息,次日上午8点开始第二轮,就这样整个会议在紧张的气氛中断断续续开了50个小时。这次马拉松式会议的意义堪比法兰克福会议,因为在这次会议上确立了三星公司2010年进入世界三强的中长期战略,目标就是要与美国通用电气(当时股市总值4900亿美元,销售额1200亿美元)和日本的索尼(当时股市总值496亿美元,销售额600亿美元)并驾齐驱。根据会议确定的新战略,三星公司确定了四大战略产业为核心即家庭影院、手机、办公系统和半导体,并以核心产品为中心进行了部门优化与重组。与此同时,三星公司把数字集成产品作为未来5~10年的“种子产业”。





第3章 卓越的领导力(5)


6. 敢于承担责任



20世纪90年代末期,由于对韩国当时的汽车工业估计失误,李健熙在汽车业务上投资了数亿美元建立了三星汽车公司,后来于2000年因为债台高筑贱卖给了雷诺汽车公司。这一行为对三星集团的整体业绩造成了影响,同时李健熙本人也曾一度受到投资者的批评,认为李健熙是一个“失败的管理者”。甚至在韩国国内有些人指责李健熙,说他自从接替父亲成为总裁后多年“一事无成”。这时,李健熙勇敢地承担起了责任,他一次性捐出个人财产20亿韩元,几乎承担了投资汽车失败的全部损失,《财富》杂志称赞李健熙是“为错误决策承担责任的CEO”。



2008年1月,韩国开始了对三星集团及李健熙贿赂基金的调查工作。三星前首席法律顾问曾对三星提起法律诉讼,称该集团设立了2000亿韩元(约合2.15亿美元)的贿赂基金,以用于贿赂韩国政府人员。随后韩国国会通过投票表决,同意设立独立调查组就此展开独立调查。除贿赂基金外,专案调查组还就李健熙涉嫌非法将“爱宝乐园”经营权转让给其子李在一事进行了调查。4月22日,三星集团董事长李健熙对外宣布,自己将因三星集团贿赂和腐败丑闻而辞去公司董事长一职,并在韩国首尔召开的新闻发布会上表示:“我已经决定辞去三星集团董事长一职。包括我本人在内的一些三星高管制造了大量麻烦,导致韩国检察部门对三星集团进行专案调查。我为此倍感歉意,我将承担所有法律和道德责任。”对于李健熙辞职的实际意义我们权且不论,但这种能够在国民面前坦然承认自己的错误、敢于承担责任的企业家精神是值得称道的。



7. “鲶鱼经营论”



在经营过程中,可以说李健熙对于危机有着极端的敏感性。他为了强调“危机意识”,搬出了“鲶鱼经营论”,这是他从父亲那里学的经验之谈:“不论是个人还是组织,只要身处危机感之中,就会自然而然地萌生出危机意识。适当的紧张感会带来活力与动力。”这便是李健熙先生平生的信念,也是他的经营哲学。



李健熙先生对于事物或人的认知有时也带有极差主义,他曾说过:“只要是世界上最顶尖的人物我都想结识。”比如他在接受记者采访时曾说过:“我的性格本身就喜欢钻研很多领域,而对于被称为世界一流的领域尤其感兴趣。不管他有20次的欺诈前科也好,20次的盗窃前科也罢……只要那个人被称为大韩民国最顶尖的人物,我都希望能够结识。”



8. “质经营”



1993年,李健熙先生在法兰克福宣言上说:“量是百分之零,质是百分之百。为了达到这个目标,即使是减少市场占有率,甚至公司关门一年都无所谓。”这样的说法曾在三星公司内部引起了质和量之间的对立。为此,李健熙再次声明:“量和质并不是相反的概念。质和量,并非像黑和白那样是绝对的两极理论,对此我们应重新予以思考。不过尽管量和质不矛盾,但是到现在为止,经营者们仍然认为量就是全部,以量为主,一切以量为目标。量的多对于企业来说虽然不是最理想的情况,但也并不是坏事。所谓的企业,应该是在最基本的量之上保证质,随后在保证质的基础上发展量。而作为经济单位,到底应该在量达到一个怎样的程度时追求质,现在关于这方面的概念本身就很混乱。无论是从政治还是社会结构的角度来看,都会很容易产生这方面的误会。”



三星的经营文化中也特别强调人性美和企业的社会责任等方面的具体细节,与李健熙先生的“质经营”都有着密不可分的联系。对于“生活的质”和“孩子的质”,李健熙曾说过:“从某一个方面来说,我可以说是为了自己而进行投资,但假如我们三星、国家和民族没有办法成为一流的话,我个人的存在也变得无足轻重了。只有使自己的民族、国家、工商界从二流上升为一流,才能得到全世界的认可。如果一个人无法得到他人的尊重,那便最悲惨、最可气的事情。这便是‘生活的质’的问题。”对于“孩子的质”,李健熙强调要成为“对得起‘男人’二字的男人”。他说:“对于将来的物质和精神保障,家族和子女的保障,为了上升到生活的质的高度必须要改变。单纯为了吃和活命的变化是困难的。那是因为即使不变化也能活下去的原因。这并不是三星的质,各位包括我自己都应该认真思考人格、常识以及子女的质。对于生活的质,子女教育的质也应该好好思考。改变吧!将来发达的将会是经常进行自律性以及因果性思考的人们,但是我们仍然不应该忘记保持秩序和道德。要懂得尊老爱幼,我们应该做一个对得起‘男人’二字的男人,要能够处乱不惊。”



9. 沉静的思考者



李健熙自幼性格就偏于内向,不喜欢到处抛头露面。他保持着孩童般的好奇心,经常喜欢带着问题去审视电影,他喜欢分析影片中的各种情节,并且会追根究底,找出问题的答案。



李健熙习惯独立思考问题,再加上喜欢晚上工作,因此他大部分的工作时间都是在汉南洞的承志园里度过的,而在三星位于水原市的总部大楼里反而很少能够见得着他的身影,也因此得了“隐士会长”的称谓。每当他陷入思考中时,就会像蜡像一样坐在那里一动也不动,他甚至可以连续48小时沉浸在对问题的思考之中,只是偶尔起来吃几个寿司充饥。而正是在这个过程中,诞生了三星公司很多历史性的重大战略举措。



李健熙喜欢投入和专注地思考,正是因为这种沉稳、善于思考的性格,使得他看问题都比别人更深一些、更远一些。所以,在三星公司的日常经营中,他一般不开口,一旦开口就会引发触动。这种沉静而专注的个性,使得李健熙能够远离外界的喧嚣,不受干扰,静心于重要问题的思考,这就造就了他每每面临危机的时候,总能够保持清醒的头脑,冷静地做出分析和判断。



可以说,三星公司之所以能够在品牌形象、产品设计、人才经营等方面取得卓越的表现,与李健熙这个沉静的思考者是分不开的。



10. 善于培养人才



作为三星公司的第二代掌舵者,李健熙最高明的地方在于用人。李健熙非常开明,他唯才是用,扶植了很多像尹钟龙、李润雨这样家族以外的职业经理人,为三星集团的蓬勃发展打下了良好的人才基础。



为了使更多有才能的人在三星公司得到施展才华的机会,李健熙还建立了“三星内部选拔人才机制”。为了提高公司经营管理的透明度,他在三星公司引入了一些外籍人士担任公司董事。



在使用人才的过程中,李健熙始终坚持“用人不疑,疑人不用”的原则,只要是委以重任他就会充分授权。典型的事例就是曾在“茶匙事件”中被撤换的原秘书室长李洙彬,最初被分配到经营现场,后又接任三星证券总经理,再度被重用,成为三星金融关联企业的总经理。除此之外 ,李健熙还大力提拔年轻的储备干部担任领导职务,如三星电子前任副会长兼CEO尹钟龙、三星电子数码多媒体网络部社长兼CEO陈大济、现任三星电子副会长兼CEO李润雨等,都是他亲手培养、提拔的爱将。



李健熙小档案



经历:1942年1月9日出生,庆尚南道宜宁郡人。



1965年日本早稻田大学商大毕业获经济学士学位。



1966年在乔治·华盛顿大学工商管理硕士结业(辅修大众传播),同年进入东洋广播公司。



1978年任三星物产株式会社副会长。



1981年起任韩日经济委员会副会长。



1982年起任韩国青年联盟理事。



1987~2008年,任三星集团会长,于2008年4月22日辞去三星集团会长职务。



1982~1996年任韩国业余摔跤协会会长。



1996年起任2002年韩日世界杯足球赛委员会成员、国际奥委会成员、韩国奥委会名誉委员长等职务。



座右铭:事必公正、倾听。



兴趣爱好:体育、古典音乐、电影欣赏。



3.3 可持续发展领导力





第3章 卓越的领导力(6)


3.3.1 接班人培养



1. 接班人培养计划



李秉哲很注意继承人的选择。他有三个儿子,大儿子李孟熙和二儿子李昌熙很早就和李秉哲学习经商,三儿子李健熙在日本早稻田大学和美国华盛顿大学学习管理专业。在选择继承人时,李秉哲没有像传统模式那样,一定要选择长子,而是要看他们的性格和潜质是不是适合做领导者。因为他知道继承企业并不是继承财产,更重要的是能够带领企业实现持续发展。



正是基于“选择有经营能力的人来承担企业发展的责任”的思想,李秉哲先生开始考察继承人选。他的方法是让三个儿子分别选择不同的企业去经营,进行综合方面的考察。大儿子李孟熙试着经营几家企业,可是不到半年时间,将企业管理得一塌糊涂,给集团造成了很大的损失。这样,李孟熙发现自己不具备管理才能,自愿放弃了继承权。二儿子李昌熙看到大哥没有成功,仔细分析自己的实际情况,感到也不能胜任,于是也没有接管这个庞大的企业集团,而是选择了自己感兴趣的公司稳健经营。三儿子李健熙具有较丰富的理论知识,但实践经验欠缺,这样李秉哲为了培养他的经营和管理才能,就让他参加一线的经营,锻炼实际工作能力。通过传、帮、带,以及全方面的考虑,李秉哲认为李健熙具备了实际的管理能力,能够凝聚人心,具备领导三星集团的实力,于是逐步确立了他的继承人地位。



李健熙先生继任三星董事长后,通过二次创业和新经营运动,不仅展示了超凡的经营才能,更是“青出于蓝而胜于蓝”,逐步将三星集团引导至全球著名的500强企业之列。在1987~2008年李健熙主持工作期间,集团年收入增长了9倍,约计1530亿美元,年税前利润增加了53倍,约合142.4亿美元,总市值增加了74倍。



2. 李在



李在,出生于1968年,是三星集团原董事长李健熙先生的独生子,三星爱宝乐园大股东。李在毕业于首尔大学东亚历史系,日本庆应大学MBA,获得哈佛大学商学院博士。41岁的李在,现为三星电子资深副总裁,持有超过84万股的三星电子,以及62.7万股的三星爱宝乐园,前者约值4360亿韩元,后者为5300亿韩元。李在曾任三星电子常务助理、经营企划组常务及三星电子首席客户官职务。2008年,因为受到股票交易违规事件的影响,李在辞去三星电子首席客户官(CCO)职务,赴海外市场部进行锻炼,主要负责中国、印度和俄罗斯等新兴市场的开拓工作。



李在与其父亲李健熙的性格不同,他更倾向于外向型。Top Class报道说:“虽然祖父和父亲都有甘于孤独的内向气质,但是李在喜欢和人打交道,让周围的人感到轻松。”李在能够在较短的时间内与周围的人员建立起信任的关系,他善于利用各种资源。



1998年6月8日,李在和大象集团名誉总裁林昌旭的长女林世玲结婚,并于2000年1月生下长子李志浩,后又生了女儿李媛珠。2009年2月18日,李在与林世玲协议离婚。



李在虽然不是技术出身,但他却非常重视生产现场的技术改进工作。在他的倡导下,三星公司内部开展大规模学习丰田生产方式,并在一些制造工厂引入“U”型生产线,从而改变了传统的流水线作业的弊端。



李在在湖岩美术馆庭院举行婚礼的场景 李在前妻林世玲



3. 李在常务助理经营训练的成绩单



2001年5月,李健熙性格外向的独子李在,在他33岁时作为一般领导开始正式参与三星公司的经营,这与其父亲李健熙先生26岁起就以理事的名誉接受经营业务的训练晚了许多。李在常务助理,第一次海外出差地点选在了巴西的内陆城市马瑙斯的电子工业基地。他对工作一丝不苟,非常认真,就连生日和中秋连休的时候,也会到马来西亚和印度尼西亚的当地工厂进行访问,这也充分显示出了他对工厂第一线的重视。李在在为期1年左右的领导工作里,一方面尊重现有的决策结构和组织体系,另一方面也在逐步培养和锻炼自己的发言权,从而获得了及格的分数。在谈到就任继任者时,三星集团认为“时机尚早”。三星集团高层领导认为:“在三星集团内外没有把李常务助理当做‘常务助理’看待,这是众所周知的事实。”



正在接受经营训练的李在,对于企业“经营革新”非常关切。早在2002年,就率先以身作则接受关于“六西格玛”教育。2003年4月,为了学习日本丰田汽车的生产方式(Toyota Production System,TPS)他专门赴日本研修,回国后在三星电子内部掀起学习TPS的热潮。



李在对于系统芯片(system LSI)也非常关心,他知道通过技术革新确保核心竞争力的重要性。李在不仅对于系统芯片的技术细节了如指掌,而且还对智能型行动装置非常关切。除了对技术给予高度的重视外,李在对于人才的重视并不亚于父亲,并担任李健熙奖学金基金会的理事,为培养人才贡献力量。



在性格方面,李在除具备李健熙先生的“热情”与“执着”外,他的性格还倾向于外向型,善于交际,再加上全球化思维,因此众人都关注他将会呈现出怎样的领导风格。



3.3.2 杰出的CEO团队



1. CEO的培养与选拔



李健熙先生所重视的CEO品德是“知、行、用、训、评”,既要懂得多,知道亲自而为,也知道交代他人实行,懂得指导与评估(见图3-1)。



首先看第一个品德—“知”李健熙对于理工科系出身的CEO,会要求具备文学与哲学方面的知识;对于商科出身的CEO,则要求具备专业人员的技术、知识水平。由此可了解韩国科学技术院中,技术经营管理硕士课程设立的背景,即“经营者要懂技术,技术人员要懂得经营”。



在新经营初期,李健熙将众管理本部长们列为首要改革对象,对他们进行管理培训。1993年9月,他将那些多数逃避改革的管理本部长们进行“21世纪CEO课程”为主题的魔鬼训练,并禁止他们与外界联系。刚开始,各管理本部长还偷偷打听公司运作的情形,然而在经过十天、一个月后,公司的运作反而更顺利,他们不禁想:“我算什么?我的存在有什么意义?”结果,这个训练提供给那些原本依靠管理本部长的属下一个契机:能真正明白自己该做什 么。为了激发行为能力而接受“行”教育的各管理本部长,也明白了“用”与“训”的意义。



在三星公司内部提拔干部,首先要看被提拔人员是否对企业有较强的认同感和归属感,是否能深刻认同企业的文化理念,是否熟悉公司情况和本职工作,这样才会更易于与各职能部门沟通和开展工作联系,晋升后磨合适应期也会较短,能够迅速适应新的角色;另一方面,在三星“公平、公正、公心、公开”的用人环境和“能者上、平者让、庸者下”的干部选拔制度下,让老员工也得到与新聘人员一样的竞争机会,而不是注定永无出头之日,可以激发他们的工作热情,使之“行有方向,干有盼头”,把追求上升到更高层次。根据三星的经验,“一个正常人,只要肯干、好学、上进、有责任心,放到合适的位置上就能很好地发挥作用”。



至于被提拔的干部是不是真正的人才,三星有一套公正的程序和明确的绩效考核标准。这些标准包括业务水平、沟通协调能力、工作责任心、办事成功概率的情况等。每一项指标根据标准打分,最后根据所得分数排序,务使增加可信度和透明度,避免黑箱操作以及任意行为。在三星,即使对那些得分较差的员工,公司也不是从一开始就放弃对他们的帮助和培训。为了让其在前进中不至于掉队,有时候甚至还会给予一次又一次的机会。只有当确定他们最终无法实现快速转变,或是不能领悟、认同公司的价值观,才会让其转岗、降职使用,或者辞退。



李健熙掌握着集团50名副会长和社长级人事决定权,但考察决定过程90%以上是按照机制程序进行,基准是反映其业绩、能力的各种数据和资料,尽量减少人为的、主观的因素。对于下属公司的人事,李健熙只给大政方针,由公司自主决定。



2. 三星职业经理人团队介绍





第3章 卓越的领导力(7)


在三星公司实行的是社长负责制,各事业部门的经营管理充分授权相应的社长负责。因此,在企业高管团队中职业经理人比重大幅提升,并在管理中担任核心职位。这些职业经理人员不仅是企业经营者,而且有些已经进入董事会,能够影响企业战略决策,大股东代表逐渐退出企业的日常经营管理。



三星一个颇为人所称道的是其稳固的铁三角形框架结构设置:以指引经营方向和战略的李健熙会长为顶点;负责协助会长及总裁团实施战略决策的结构调整总部;指挥实际经营的总裁团形成三星经营班子“双轴”。在这个结构中,三方各司其职。会长李健熙作为铁三角的顶点,主要把握大方向及公司愿景,如三星电子向半导体事业进军、三星电子和三星半导体通信的整合(1988年)、制造世界一流产品等大方向。结构调整总部与三星经济研究所共同合作制定总体蓝图(未来战略),起着“领头羊”的作用。同时也起着在经营环境突变的时候及时发出警报的“早期警报器”的作用和调整各部门经营的“管制小组”作用。电子经营班子以结构调整总部的建议作为参考制定经营战略和方针。三星的结构调整指挥部曾经为三星的机构变革立下了汗马功劳。如果没有结构调整,三星不可能战胜20世纪90年代中期出现的严酷的半导体行业不景气状况,成长为每年能创造以亿为单位的纯利润的一流企业。总裁团则是坚决地推行既定的战略,保证执行的方向和结果。



三星的相关高层人士表示,“有会说‘no’ 的CEO,是三星最大的竞争力。”三星电子的CEO们都是各自领域中的先驱者。以1997年开始接管三星电子的尹钟龙为首,大部分CEO都是专攻理工,并曾经担任过生产、开发和研究的工程师。由于李健熙董事长主张“应该由了解技术研发方向的人来担任三星电子CEO”,因而三星电子的总经理与管理部门的经理人员逐渐改为由技术出身的人来担任。通过启用这些既懂技术又懂管理的复合型人才,三星电子保证了可持续发展的竞争实力。



在三星的职业经理人团队中,有许多是伴随着公司的壮大而一步步发展起来的。三星电子原副董事长尹钟龙和现任副董事长李润雨以及陈大济总经理,他们三位都是汉城大学(现在的首尔大学)电子工程学专业的毕业生。尹钟龙是1962年入学,李润雨是1965级学生,陈大济是1970年入学的。尹钟龙和李润雨毕业后通过公开招聘进入三星集团工作,而陈大济在美国斯坦福大学获得电子工程学博士学位后,先是进入到美国IBM公司工作,后于1985年加盟三星集团。无论是在正式还是私下场合,李润雨和陈大济都把尹钟龙当做“大哥”一样对待。在毕业于工科大学的三星集团的CEO当中,尹钟龙、李润雨和陈大济显得比较耀眼夺目,也深受三星原董事长李健熙的信任和培养。从2001年分配到三星电子经营领导班子的股票购买选择权配售规模来看,尹钟龙和三星结构调整本部长李鹤洙同样最高为10万股,李润雨和陈大济并列第三位,为7万股。



尹钟龙介绍



曾任职:结构调整委员会会长、三星电子副董事长兼CEO,于2008年辞去相关职务。



公评:《商业周刊》全球最佳经理人,《财富》的年度亚洲商人,《金融时报》的最受尊敬企业的领导人,《巴伦周刊》3月底评为2007年全球最具影响力的30名CEO之一。



□ 经历



尹钟龙毕业于美国麻省理工学院,深受拿破仑的影响,并非常迷恋哲学与历史。1966年加入韩国三星,1996年升任为三星集团CEO,先后掌管三星电视业务部、研发部等要职。



自李秉哲时代起,统揽整个三星电子经营的尹钟龙副董事长,就坚守在电视机(TV)、录像机(VCR)等电子产业的第一线。特别是他创造了一项纪录,即未经历过秘书室的工作,而直接担当起作为三星集团最高决策机构—结构调整委员会的掌门人。同时尹钟龙副董事长还是1981年将VCR事业推向世界顶尖之列的主要人物。当时三星的AV事业原本和世界水准相差一大截,是尹钟龙将它推上一层楼。有人形容说,尹钟龙是闭上眼睛都能画得出VTR电路图的人。后来曾有一段时间,因为经营业绩不理想得不到李秉哲的理解,尹钟龙从三星公司离职。在李健熙上任后,他摒弃“一旦从三星离职即不得再次录用”的传统做法,将尹钟龙再度聘请加入三星并委以重任。尹钟龙果然不辜负李健熙的厚望,带领三星电子创造了一个又一个佳绩。



亚洲金融风暴时期,曾创下22亿美元利润纪录的三星电子被逼到了破产的边缘。尹钟龙被董事会从日本市场紧急召回,并被推举主掌三星电子帅印。尹钟龙上台后做出的第一个重要决定就是削价大量出售已有存货,并积极回收应收账款。此举使得三星的现金收入大增,也使得三星的债务降到了50%以下。一年之后,公司扭亏为盈。尹钟龙还对三星的核心业务进行了重组,并?导三星集中力量开发最关键的领域,努力建立比较平衡的商业及业务结构,使得整个集团抗市场风险能力大为增强。此外,尹钟龙启动了裁员程序。三星电子管理层裁员30%,非管理层裁员35%。三星电子逐渐摆脱了经济危机的威胁。



1999年以后,尹钟龙逐渐把注意力转向提升三星品牌内涵方面。重生后的三星电子不再是一个低端消费类电子产品品牌,而是一个足以与索尼、摩托罗拉等世界知名品牌叫板的后起之秀。在全球电子行业,尹钟龙信奉着“生鱼片原理”,隔天的鱼片只能以一半的价格出售,所以三星电子在他的带领下,马不停蹄地以最快的速度向消费者推出新产品。





第3章 卓越的领导力(8)


工作中的尹钟龙安静而谦和,与媒体塑造的形象不同。他的讲话过分平稳,与三星激动人心的品牌形象相去甚远。当他面对面和你谈话时,就像一个上了年纪