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低调为王张近东

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低调为王张近东
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Language:
chinese
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目录

Content


第1节:序 黄光裕落败的意义

第2节:低调执着终成大器(1)

第3节:低调执着终成大器(2)

第4节:低调执着终成大器(3)

第5节:低调执着终成大器(4)

第6节:低调执着终成大器(5)

第7节:低调执着终成大器(6)

第8节:草根创业不惧强者(1)

第9节:草根创业不惧强者(2)

第10节:草根创业不惧强者(3)

第11节:草根创业不惧强者(4)

第12节:草根创业不惧强者(5)

第13节:草根创业不惧强者(6)

第14节:战略转型:做大要走自己的路(1)

第15节:战略转型:做大要走自己的路(2)

第16节:战略转型:做大要走自己的路(3)

第17节:战略转型:做大要走自己的路(4)

第18节:战略转型:做大要走自己的路(5)

第19节:战略转型:做大要走自己的路(6)

第20节:战略转型:做大要走自己的路(7)

第21节:战略转型:做大要走自己的路(8)

第22节:战略转型:做大要走自己的路(9)

第23节:分享财富,汇聚人心(1)

第24节:分享财富,汇聚人心(2)

第25节:分享财富,汇聚人心(3)

第26节:分享财富,汇聚人心(4)

第27节:连锁的背后(1)

第28节:连锁的背后(2)

第29节:连锁的背后(3)

第30节:连锁的背后(4)

第31节:连锁的背后(5)

第32节:连锁的背后(6)

第33节:连锁的背后(7)

第34节:连锁的背后(8)

第35节:连锁的背后(9)

第36节:大局观:不触及商业的底线(1)

第37节:大局观:不触及商业的底线(2)

第38节:大局观:不触及商业的底线(3)

第39节:大局观:不触及商业的底线(4)

第40节:大局观:不触及商业的底线(5)

第41节:大局观:不触及商业的底线(6)

第42节:大局观:不触及商业的底线(7)

第43节:大局观:不触及商业的底线(8)

第44节:大局观:不触及商业的底线(9)

第45节:生存智慧:有容乃大,以柔克刚(1)

第46节:生存智慧:有容乃大,以柔克刚(2)

第47节:生存智慧:有容乃大,以柔克刚(3)

第48节:生存智慧:有容乃大,以柔克刚(4)

第49节:生存智慧:有容乃大,以柔克刚(5)

第50节:生存智慧:有容乃大,以柔克刚(6)

第51节:生存智慧:有容乃大,以柔克刚(7)

第52节:生存智慧:有容乃大,以柔克刚(8)

第53节:生存智慧:有容乃大,以柔克刚(9)

第54节:生存智慧:有容乃大,以柔克刚(10)

第55节:生存智慧:有容乃大,以柔克刚(11)

第56节:用服务打造口碑(1)

第57节:用服务打造口碑(2)

第58节:用服务打造口碑(3)

第59节:用服务打造口碑(4)

第60节:用服务打造口碑(5)

第61节:用服务打造口碑(6)

第62节:用服务打造口碑(7)

第63节:制度在说话:看不见的苏宁(1)

第64节:制度在说话:看不见的苏宁(2)

第65节:制度在说话:看不见的苏宁(3)

第66节:制度在说话:看不见的苏宁(4)

第67节:制度在说话:看不见的苏宁(5)

第68节:制度在说话:看不见的苏宁(6)

第69节:制度在说话:看不见的苏宁(7)

第70节:制度在说话:看不见的苏宁(8)

第71节:制度在说话:看不见的苏宁(9)

第72节:制度在说话:看不见的苏宁(10)

第73节:制度在说话:看不见的苏宁(11)

第74节:用苏宁的节奏做中国的沃尔玛(1)

第75节:用苏宁的节奏做中国的沃尔玛(2)

第76节:用苏宁的节奏做中国的沃尔玛(3)

第77节:用苏宁的节奏做中国的沃尔玛(4)

第78节:用苏宁的节奏做中国的沃尔玛(5)

第79节:"没有冬天"的底气(1)

第80节:"没有冬天"的底气(2)

第81节:"没有冬天"的底气(3)

第82节:"没有冬天"的底气(4)

第83节:"没有冬天"的底气(5)

第84节:"没有冬天"的底气(6)

第85节:"没有冬?"的底气(7)

第86节:"没有冬天"的底气(8)





第1节:序 黄光裕落败的意义





序黄光裕落败的意义:中国需要商业新秩序



中国零售商业的两强之争在2008年底有了结果:国美黄光裕落败,苏宁张近东胜出。



黄光裕作为商业奇才,他的成功,得益于他的胆识、眼光和控制能力。黄光裕16岁便开始出来闯天下,然后在贩卖电器的过程中敏锐地觉察到家电零售这个巨大而空白的市场。当然,光有胆识和眼光还不够,要想成就大事,控制能力显得更为重要,尤其是对外界资源的控制能; 力。从一无所有,到攫取、利用、借用,再到掌控和嫁接一切有利的资源,恐怕是任何大学里面也学不到的东西,但在社会这所残酷无情的大学里,黄光裕却能凭自己的悟性与坚忍深得其中精髓。



但遗憾的是,他最终丧失了对自己的控制能力。在残忍的生存与商界斗争中,容易人性扭曲、失去平衡,从而迷失自己陷足于深渊,黄光裕在飞速前进的过程中未能很好地把控好手中的平衡木,最终陷入了原罪的泥沼和商业的陷阱之中难以自拔。



黄光裕像很多中国商人一样是冒险家、赌徒,赌徒性情使得他不断开拓疆域,拥有令人炫目的财富帝国,但也因为赌徒性情,追逐过快过多盈利,以致深陷被拘查的风波中。回首看看牢狱中的牟其中、唐万新等人也是一样。



这些人都出生于社会底层;都很聪明,也很刻苦;他们从小都有强烈的出人头第的欲望。他们在贫困与不安中泡大,却适逢其时地碰上了一个激荡多变的大时代。在这种时代的转折点上,建筑新的秩序还遥遥无期,旧的秩序却仍如沉重的枷锁一样套在人们的脖颈上,大家在这片混沌无序的地带左冲右突寻找着出路。富贵险中求!铤而走险和孤注一掷几乎成为他们出人头第的唯一选择。



而这个时代既纵容一切冒险与征服,也处处充满陷阱与禁忌;它既可以导演一个人的红与黑,也可以宣告一个人的罪与罚。当他们以江湖方式进场时,就注定他们要一路走下去。



如果民营企业家不改变惯性思维和行为,不果断地斩断自己原罪的"尾巴",那出事是迟早的事情。



往深处说,只要目前的资源配置方式不改,总有富豪为追求权力暴利铤而走险。黄光裕如果不倒下,那么,他们在创造奇迹的同时,也在毒化市场的环境;当黄光裕等企业家一一倒下后,只剩下的是自称能走向市场的国企,我们不得不惊异地发现将面临市场的荒漠。中国经济模式,正在危险的三岔路口,面对最危险的挑战。



中国的企业家除了现代管理高手外,大多喜欢读胡雪岩、曾国藩等近现代官商人物的传记。前者是目前企业家的先祖,让他们感同身受。这些企业家生存于农业文明为主的环境中,面对的是官督商办、官商合办这样的朝廷与商人共同出钱、管理权尽归官员的资源配置与组织管理模式,这些商人各傍一路政治力量而做大。如果说什么是中国特色的商业文化,以领袖兵法、历史权谋、商业丛林战三大法宝接合而成的大拼盘就是。中国的企业家正在丛林、商道与权谋之间徘徊,如果他们不能刮骨疗毒,继续用潜规则图谋他人,那么,就将为市场化的商业文化挖下巨大的坟墓。



中国目前最需要的是能够做到基业长青、带动社会健康发展的企业家,中国需要健康有序的商业环境,从这个角度看苏宁和张近东,就更有意义了。





第2节:低调执着终成大器(1)





第一章低调执着终成大器



面对着市场的激烈搏杀和对手的咄咄逼人,不动声色的张近东在闲庭信步之际用事实证明了自己。



苏宁笑到最后



2008年11月,北京。



由于近年来气候的变暖,北京的深秋已经不像往年那样有寒意,这座刚经历了奥运会所带来的喧嚣的城市正在以它往日的节奏运行,繁忙之余显得有些乏味。在这种乏味之余,一个爆炸性的消息不胫而走:国美电器集团董事会主席黄光裕出事了。



这个消息起源于小道,随即在各种场合和坊间迅速游走。它的效应迅速在全国扩展开来,包括在全国拥有1200家门店、每天无数人流进进出出的连锁零售企业国美电器。家电生产商们在惊恐之余,所想到的第一个举措就是迅速与国美联系,询问自己的货款能否按时回归--虽然在很多情况下,这笔款能否按时回流完全取决于对方。新闻媒体们庆幸有了新的热点报道题材,而曾和这位前中国首富有过过节的人则有一种扬眉吐气的感觉。



这些情绪情有可原。毕竟,黄光裕的强势风格使得他不招很多人的喜欢。长期以来,国美的供货厂家抱怨,国美过于强势,他们的产品放在对方的门店很久才能收到货款,而且还要支付名目众多的费用,等于是自己出钱给黄光裕开店。同行抱怨,国美一贯毫不留情挤压对手的风格坏了行业规矩,使得他们没有活路。外人则饶有兴致地关注,又一场盛极而衰的命运大戏如何上演,中国的财富榜真的是谁上谁倒霉吗?



时间流逝,这一事件的余波渐渐散去,在情绪稍微平复之余,很多人的注目焦点换成了黄光裕曾经的头号对手、同为中国家电连锁零售业巨头的苏宁电器董事长张近东。这么大的事,他的反应如何,是否有一种去除心头大患的释然?



张近东,相比黄光裕来并不为很多人所熟知。这位同样是近千家家电零售门店的掌门人为人儒雅,对出事后的黄光裕从未做出过任何评价,似乎对他和黄之间多年来的刀光剑影并不介怀。只是,他对苏宁的定位更加底气十足:苏宁在行业中是毋庸置疑的领跑者和标杆。



如果拿武侠小说的套路来打比方,黄光裕是刚猛的外家拳法,招招风声凌厉,张近东则内力深厚,擅长于一剑封喉。早在1993年,实力还比较弱小的苏宁就敢于与南京城的八大商场大打价格战,不但没有被对手所联合剿灭,反而当年实现3个亿的销售额,成为国内最大的空调经销商。



与国美的高调张扬不同,张近东所率领的苏宁在厚积薄发中超越了对手。就上市公司而言,苏宁经常压住国美一头。2006年苏宁实现主营业务收入249.27亿元,超过国美两亿。2008年,苏宁销售额保持24%的增长,达到498.97亿元,以40亿元的优势领先只有8%增长的国美;而在净利润上苏宁达到21.7亿元,是国美的2倍。很多人认为,张近东在创办苏宁19年后,终于可以坐上中国家电零售业的霸主之位了。



这样的结果印证了张近东两年前对记者时说过的一句话:"我过去跟黄光裕讲过,苏宁哪一天做不过你,我一定送给你。"



从成立时间上看,国美电器集团成立于1987年,2000年全面切入综合家电领域走连锁发展道路。而苏宁成立于1990年,走连锁路线还要早于国美一年。2003年,苏宁的收入只有国美的68%,随后苏宁在和国美的开店竞赛和规模竞赛中逐步缩小差距。但在2007年国美收购永乐、大中等有实力的同业后,苏宁与国美的差距再次扩大。



放出"送给国美"这句话以来的两年里,张近东一直在殚精极虑,率领苏宁应变时局。面对国美规模化的成本优势和步步紧逼,苏宁避开大道,求助于吸引更多供应商一起打造顾客价值,极力围绕客户价值链培养与顾客的良好关系,以从"美苏争霸"中突围。



这种努力收到了成效,在很多地方人们觉得苏宁的服务更到位、更有亲和力,生产厂家则宁可扶持更容易打交道的苏宁,以抗衡试图一统天下的国美,苏宁凭借着对市场的精耕细作很快又将和国美的差距予以缩小。



中国家电市场的深度一直不可预测。在国美轰轰烈烈的日子里,市场格局表面上看没有变化,实际上波涛激流都在水面下暗涌。等到黄光裕事件这样的节点出现时,人们才恍然发现,市场的主动权已经易手。



对出事后的黄光裕,张近东从未做出过任何评价。只是,他对苏宁的定位更加底气十足:苏宁在行业中是领跑者、是标杆,毋庸置疑。福布斯英文网站评出的2009全球2000大企业中,苏宁电器成为排名最高的中国零售企业,同时也是排名第一的中国民营企业,排在1055位。



2008年的经济形势正如人们预计的那样不容乐观。在全球金融危机的背景下,中国的富豪们正在经历一场纸上富贵的"浩劫"。2009年3月,胡润研究院发布的报告称,由于股价下跌,张近东的财富缩水高达51%,由200多个亿变为100多个亿。



张近东对此事倒是并不在意,他忙于思索的是到2010年,苏宁能否进入世界五百强的问题。在国美还在疲于应付变动带来的余震之时,张近东已经开始酝酿新一轮的棋局,继续连锁发展的步伐。



2009年初,张近东开始为苏宁谋划更长远的发展,宣布2009年苏宁电器要在全国新开200家店面,苏宁在香港落地生根,并开始"自建店"建设过程,逐步增加自己拥有产权的门店数量。相比之下,国美则决定关闭100家效益不好的门店,总量仍保持在1300家左右。但国美转为防御已经成为事实。至2009年5月,苏宁在中国大陆地区200多个城市拥有约850家连锁店,员工12万名。



苏宁不涉足生产领域,但在产品的销售和后期服务上不断加强自有品牌的运作,努力打造便宜又有品质的家电供应者形象。苏宁电器的平均单店质量可称中国家电连锁企业之首。在中国数以千计的家电卖场中,单店销量排名前5位的,苏宁就占据了4个,分别是南京新街口店、南京山西路店、上海长宁店和宁波天一店。而平均单店的高质量是连锁企业差异化竞争策略的最直接的成果体现。



作为企业,苏宁真正需要的是埋头做事,而且还有很多事情需要做,后台系统、店面规划、人才储备等等。从表象看,似乎业内同行们在这几个领域的做法相似,但如果深入来看会有很多差异。做好细节,是同质化竞争时代的必然。





第3节:低调执着终成大器(2)





张近东觉得,苏宁最大的挑战是保持创新的精神。无论是接下来进一步的投入还是对于面临问题的解决,都需要创新,需要十几年前苏宁创业时代所说的"执着拼搏、永不言败"精神。



在不断拉长的战线中,苏宁的创造依然层出不穷。不断上升的租金压力正迫使家电连锁转变扩张模式,购置门店甚至自建门店将成为业内趋势。张近东加大力度投资房地产,采取"商业+地产"的模式将现金流集中起来充分利用,以控制门店扩张过快所带来的风险。2009年4月,苏宁电器投资12亿买地的无锡苏宁广场在繁华的无锡市区正式奠基,苏宁的"自建店"模式正式诞生。



在目光长远的张近东眼中,苏宁的未来有更宏大的布局。苏宁不能通过同行的发展或者某一个市场情况来判断未来,而应该从整个市场、甚至是整个世界来判断。与国外的百年企业相比,苏宁还是个初长成的少年,无论从企业规模、管理、还是未来发展来看都还处在建立基础的阶段,与国际同行的差距很大,需要有更多的艰苦努力来弥补这种差距。



资本性格决定企业走向



张近东多年的从业经历就是和中国的家电行业打交道,他笑称中国的家电行业有三个制约因素:一是制造技术,二是企业体制,三是企业老板太有个性。事实也是,中国的家电企业无论从事产销,基本都在市场的刀光剑影中磨练出来,这个圈子里有着太多性格鲜明、不好对付的厉害人物,倪润峰、张瑞敏、黄光裕、董明珠等等等,能在如此的江湖中扬名立万,必然非等闲之辈。



与诸多作风强硬、难以接近的老总不同,张近东更像是个文人,虽然说活平实,但文字功底和记忆力很强,会把文件里面的错别字一个个挑出来,苏宁企业之歌的歌词也是他一字一句改出来的。他的儒雅和注重与人沟通更是深得人心,有媒体甚至称其为"现代商圣"。事实上,他兼具北方人的豪爽与南方人的缜密,一方面温情而心细,另一方面却又豪爽和刚烈。简而言之,胆大心细,脾气大,但分事理;重情意,但更重规矩。



温情的一面是,张近东愿意与人共享机会和分享财富,待人接物礼数周全而且真诚义气,在宴会上会连续应付几十位客户的排队敬酒,正是这种性格使他结交了各行各业的众多朋友,也直接造就了今日的苏宁。



历经由小到大的成长,苏宁已从张近东个人的事业,变成一项社会的事业。他表示:"这期间,我有幸结识了数以千计的中外家电领域知名的企业界人士,大家从互惠互利的商业伙伴,成为志趣相投的莫逆之交。让我倍加珍惜的是,苏宁在和这些知名的中外厂商交往中,学习和借鉴了诸多经营管理企业的经验,积累苏宁进一步做大做强的知识财富。"



忙于发展之余,张近东一直强调企业的社会责任,并身体力行。近几年来,苏宁几乎参与了国内所有重大危机事件的救助,举办了众多公益活动。北京奥运会开幕前几个月,苏宁还组织了几十名懂得手语的员工,在北京和全国的重点门店为残疾人消费者提供专业服务。



2008年5月12日下午2时许,汶川大地震来临,大半个中国的人们都感受到了强烈的震动。在苏宁南京总部,刚刚被疏散的员工都回到办公室,张近东和公司高管碰了一下头,马上决定给灾区捐款500万元。第二天下午,500万就已经打到慈善总会的账户。



地震发生后,苏宁总部立即成立抗震救灾小组,当天就派出代表飞赴灾区深入了解灾情,指导当地机构的抗灾工作。行政管理中心总监王晓兵当晚赶赴成都,5月13日去了都江堰、德阳、绵阳,第一时间向集团反映了灾区信息。



在了解到灾情非常严重后,张近东觉得捐500万远远不够,但是作为上市公司,要捐巨额款项需要经过很多程序,他决定捐出自己的个人财富。5月18日晚20:00,由国家七部委联合主办、中央电视台承办的抗震救灾大型募捐晚会在央视举行,此次晚会是建国以来文化界最大的一次募捐活动,取得了强烈的反响,社会各界纷纷慷慨解囊。张近东委派代表在晚会现场捐赠5000万元现金,支持抗震救灾和灾区重建工作。



除了这两次捐赠外,苏宁还组织"1+1阳光行"公益活动,积极以各种形式参与到抗震救灾中去。成都、广州等地的苏宁组织了爱心车队向灾区往返多次运送救灾物资,各地苏宁也纷纷自发组织捐款捐物、义务献血、爱心义卖等活动。地震以后苏宁对灾区很多家电出现进行修补,免费检测。另外,苏宁和供应商一起努力平抑市场物价,把产品价格恢复到正常价位,并且根据消费者需求作出调整,保证灾区的市场供应。在国家首个全国哀悼日全国默哀的时刻,全国近700家门店十万名员工同时在各自的工作岗位上起立默哀,向5.12汶川地震中的遇难者表达沉痛哀思。





第4节:低调执着终成大器(3)





5月21日,在苏宁全国经营视频例会结束时,张近东留着眼泪称赞苏宁的员工在这次抗震救灾中表现出的勇敢和救助精神,表示在向灾区人民捐款的同时,也必须对受灾员工进行慰问和帮助。他宣布向四川灾区员工拨款100万元成立专项资金,用于对受灾员工家属的慰问,以及在抗震救灾中表现优秀员工的奖励。一位苏宁都江堰的员工在地震当天舍己救人救助了一对产后母子,获得了最高奖励。



当然,所谓慈不掌兵,张近东并非只靠温情来成就霸业。他在苏宁处于不容置疑的"家长"地位,没有人能够替代,更像是一位开明专制的统帅。



在具体工作中,他的锋芒和严厉时不时会突然冒出来,一改人们对他温和的印象。当年,当国美老板黄光裕不无挑衅地放话称下一个收购对象将是苏宁时,张近东在公开场合针锋相对:"中国现在还没有哪个民营企业能买得起苏宁!"



苏宁员工在家电零售行业都是出了名的操劳,加班至深夜是很正常的事情,重要原因在于老板的身先士卒。张近东是个完美主义者,对自己苛责,要求员工做的自己力体力行。苏宁创业之时,张近东每天都在忘我工作,什么事都亲力亲为。空调旺销的时候天气都很热,张近东在脖子上裹着毛巾站柜台,一边擦汗一边向顾客推销产品,还兼当搬运工,里里外外张罗忙碌。



苏宁如今已经做大,事情更为纷繁。张近东至今仍保持着一周七天、每天工作12小时以上的工作量。每年至少要开200个内部会议,平均一两个小时,长的要开7-8个小时,下属会随时在晚上甚至凌晨打他的手机。在苏宁,去美国、日本洽谈收购等重要行动都是他亲自去领导。在接受采访时,张近东会感叹自己已经很久没有到街头小摊上去吃地道的风味小吃,因为没有时间。



对自己严格之余,张近东对员工的要求也极其严格。张近东常常给员工很高的目标,并责令员工完成,如果事情没有做好,肯定会挨批,才不管什么场合与面子,会立即劈头盖脸将批评泼出去,许多员工工作时都战战兢兢的,不敢有丝毫马虎和疏忽。



但同时,往往他的批评是对的,直接撞击下属的心灵。有时,对于付出努力仍然避免不了的问题,等着挨批的人会得到张近东的宽慰。此外,员工的辛劳会得到适时的回报。苏宁成功上市后,与其他很多把股权牢牢控制在自已手中的家族企业不同,张近东便将自己的股权稀释到40%左右,以"股权大派送"的形式实现老板与职业经理人的"团队致富"。张近东则宣称"我希望每个员工都有股份"。



有这样严厉、关心人又对事业全力以赴的老板做榜样,许多人也会觉得有奔头,拼命工作,苏宁每个分公司的老总每天平均工作时间都在12个小时以上,晚上10点之后也必接手机。苏宁没有强烈的个人控制,但有老板在前边狂热、执着地工作,每一个员工也都必须认真而执着。



与一般人的想法不同,似乎每个大有成就的人都注定要过这种苦行僧似的生活,而不是忙于挥霍财富。很多人对张近东的"忙"有些不解,质疑苏宁为什么不引进职业经理人或是自己的亲戚帮忙。



张近东公开表明不在苏宁放权,他认为职业经理人只依靠制度管理,要求人对制度、流程负责,不依靠员工的自觉和自我约束。为什么在美国的次贷危机中,很多著名的金融企业说倒就倒了,核心问题是那些大企业是分散的股东架构、职业经理团队运作,但是他们没有那种发自内心的对企业的热爱,只是考虑短期利益,一旦碰到问题,这种制度缺陷会马上暴露,如果苏宁这么做肯定会出问题。



2005年,张近东以22亿元身价登上胡润中国零售富豪榜第三名,记者问及他在这一年里最高兴的事情时,张近东想了一会儿,然后回答说:"在这个行业,有太大的压力,没有什么能使我特别高兴。"



新苏商的领军人物



江苏,自古以来就是繁华富庶之地,在我国近代商业史上更占据着重要地位。作为地域性商帮的"苏商"形成于清朝中后期,与擅长金融票号的晋商和专注商品贸易的徽商不同,苏商更崇尚实业报国。1895年清政府与日本签订的《马关条约》允许外国人在中国开办工厂,对当时的中国人冲击很大,"兵战不如商战"、"实业救国"的口号造就了一代杰出苏商,张謇、荣氏兄弟等人都是其中的佼佼者。



很多苏商属于内敛务实型,埋头做事而不声张,作风严谨保守,对外低调而难掩霸气。张近东遵循了这一传统,多年来一直坚持稳打稳扎、自行开店的发展模式。他认为,做企业就像盖房子,要建设百层大厦,打地基这个环节是急不来的。





第5节:低调执着终成大器(4)





苏宁尽管早就提出了家电连锁发展的模式,但在发展过程中却一直落在国美之后,被视为国美的追随者。2007年,张近东在清华大学一场公开的零售业论坛上放言:三年之后,苏宁将全面领跑。两年过后,以上市公司的营业额为度量,苏宁将超过国美成为中国最大的家电连锁企业。事实上,他实现了这一点。



苏宁的发家史很大程度上离不开张近东个人的努力和家族的支持,但张近东却总是刻意淡化自己或家族的奋斗,坚持强化苏宁团队的集体奋斗。他曾说过:"在成就社会化苏宁的道路上,我有幸与一大批志同道合的同事互敬互勉、互补互助,把艰辛的事业演绎成创造性工作,把平凡的工作积淀成宏伟的业绩。"张近东鼓励年轻人的创业精神,但是更欣赏一个团队合作的精神。



传统的苏商注重实业,重视产品质量,注重商业信誉,讲究诚信为本,在获得了财富之后,能够不断谋求发展,很多都成为当地甚至全行业的领导者。因为文化水平比较高,苏商普遍十分重视人才和管理,也注重个人修养,作风低调俭朴,不贪求个人享受,但却十分热衷慈善,极力回馈社会,造福百姓。



作为苏商的新一代代表,张近东应当说无愧于前人的优良传统。在南京,苏宁每年上缴各项税收十几亿元,累计投资100多亿元,直接带动1万多人就业,对南京经济社会的发展功不可没。



商人是逐利的,赚钱是商人的天职。在今天仍然有许多企业在发票上动手脚,逃避税收,并振振有词说别人都这样、不这样就无法取得竞争优势的时候,张近东很早就为苏宁定下了诚信经营,遵纪守法的经营信条。苏宁是江苏省的纳税大户,多次被省市评为先进纳税企业。



1996年,苏宁的业务量不断扩大,财务人员从早忙到很晚用手开发票,不仅工作量大赶不及,而且还容易出差错。张近东要求财务部主动上门去税务局协商,要求效仿沿海企业采用电脑开票。当然,这样做的话企业就不可能采取不开发票、大头小尾等方式逃税了。



那时苏宁在南京的名气已经很大,对于苏宁提出的这种要求税务部门觉得很惊讶,真是新鲜事,也有企业主动请求更好地交税!



这个建议得到了高度的重视。苏宁设计好了零售发票版本,税务局代为印制发票,改进后苏宁的财务部门开始用电脑打印发票,既方便快捷又规范,工作效率大大提高,也更好地履行了纳税义务。



时过境迁,当人们开始热烈讨论民营企业家的"原罪"的时候,张近东坦然表示:"如果我在发展之初,有不可饶恕的这些东西,如果国家追究我,我无怨无悔。我可以自信地讲,我没有犯原则的错误。"



2005年3月初,一则"张近东被拘"的传闻突然出现,称苏宁股票上市操作出了问题,张近东已在上海被抓。但很快,作为全国政协委员的张近东在北京接受媒体采访,其被捕的传闻不攻自破。



素有"仁帅"之称的张近东诠释了现代版公平与效率的深刻含义。这或许就是张近东的可敬之处,他的胸怀、他的坦荡是最可怕的,遵循的经营哲学就是古人所言的"仁者爱人"的理念。



这种性格的老板当然不是"为富不仁"的反面角色,而是真正的社会精英。由于企业经营出色、勇于承担社会责任,张近东先后获得"中国青年五四奖章"、"优秀中国特色社会主义事业建设者"、"全国劳动模范"、"CCTV中国经济年度人物"、"中国最具影响力的商界领袖"等多项荣誉,并担任全国政协委员、中华全国工商联副主席等职务,成为中国经济领域名副其实的企业领袖。2005年五一前夕,张近东荣获全国劳动模范称号,他也是国内第一批获得"全国劳模"称号的民营企业家。



张近东带领苏宁成为了中国首屈一指的家电连锁企业,并将苏宁逐步打造为有领袖企业风范、承担社会重责的优秀民营企业,其卓越的企业管理能力、对商业模式的贡献以及高度的社会责任感为中国企业的成长与发展提供了学习的典范。



总理之托:"成为中国的沃尔玛"



在当今的流通领域里,人们日益赞同一个理念:资源有价,渠道和品牌无价。与商品短缺年代生产为王不同,现在是渠道为王,谁能掌握住渠道,谁就能获得竞争主动。全球最大的零售连锁企业沃尔玛能够在2001年以后多次成为排名《财富》世界500强企业榜首,根源即在于其通过上万家店铺所掌握的销售渠道。



1950年,而立之年的美国退役军人山姆·沃尔顿靠着岳父的资助,在阿肯色州的小镇上开办了名为"5-10美分"的廉价商店,在当时只是一家名不见经传的小企业,是沃尔玛的前身。1962年,沃尔玛开办了第一家连锁商店,1970年建立起第一家配送中心,随即走上了快速发展之路。





第6节:低调执着终成大器(5)





美国在70年代时面临了石油危机,美国前10位的廉价零售商80%在这期间破产、倒闭或被兼并。沃尔玛恰恰是在这个动荡的背景下,靠着连锁经营发展为全美最大的零售商。山姆·沃尔顿的成功秘诀很简单:他主要在美国南部和西南部的农村地区开设超级市场,把发展的重点放在城市的外围,低成本抢位等待城市向外的扩展带来的消费浪潮。



连锁经营的实质就在于它把现代工业化大生产的组织原则及大规模集中化管理模式应用于流通领域,通过统一、专业和规范的手段,实行规模化经营、标准化服务和科学化管理,达到提高整体商业经营运作能力、实现规模经济效益的目的。在连锁经营模式下,沃尔玛成功探索出了一套规模化、标准化、信息化的经营管理系统,



2004年3月,温家宝总理在江苏调研期间会见了张近东。当时,苏宁的家电连锁经营模式已获得成功,并得到了社会各界的肯定。张近东向总理介绍了苏宁电器的发展历程和未来规划:2004年新增100家店,新增100亿元销售,2009年集团营业额突破1000亿元。总理听了很高兴,对张近东说:"就凭你解决20多万人的就业,我们就要积极支持你。"并鼓励张近东"要让苏宁成为中国的沃尔玛。"



而张近东也一直在朝着这个目标前进,他对沃尔玛不仅敬佩,更是不遗余力地学习。一向低调的张近东在媒体面前不掩饰地展现了雄心:"美国有一个沃尔玛,但只有3亿人,而中国有13亿人,将来至少能培育3个沃尔玛,苏宁的目标就是成为中国的沃尔玛。预计到2009年,保守估计到2010年,苏宁电器会进入世界500强行列。"



就在2004这一年,传说中的沃尔玛进入南京,其大本营就驻扎在南京新街口正洪街广场,与苏宁总部隔路相望。尽管沃尔玛属于百货超市形态,跟苏宁的经营范围不完全一致,然而这并不能消除他对外资零售大鳄进入中国的忧虑。



在一次接受电视采访时,主持人问张近东每天在沃尔玛那儿经过时心里的感受如何,张近东的回答是:有一天,把苏宁的总部也摆到沃尔玛的对面。主持人再问:你猜猜沃尔玛的人每次经过苏宁时候心里想什么?张近东略带调侃地回答:蚂蚁的个头越来越大了,会不会动我的奶酪。



为了实现成为中国的沃尔玛这个目标,张近东产生了更加饱满的创业激情。而2005年的那场南京大会战更使他意识到,在竞争白热化的环境中,要想立于不败之地,必须学习沃尔玛,转变竞争模式,从内部优化资源管理中求效益。



20世纪80年代,沃尔玛拥有了自己的商用卫星系统,建立起了世界最大的民用数据库,这正是支撑沃尔玛占主导地位的低成本策略的核心优势之一。正是这套信息化系统,缔造了沃尔玛这一世界上最大的零售商。这家当年卖廉价衬衫和鱼竿的小店最终发展成为一个用高科技武装起来的强大商业帝国,成为全世界最有实力的企业之一,其成功经验已不仅成为商学院的经典案例,同时也成为其他零售连锁企业效仿的对象。



早在1996年,苏宁就建立了客户信息数据库系统,那时只限于档案信息的管理与处理。1998年,苏宁建立了销售与财务的联网开票系统,初步完成进、销、存信息一体化,成为国内零售业第一家开具电脑增值税票的企业。



2000年,苏宁ERP系统全面上线,实现了进销存、售后服务、物流服务的一体化进程,建立了全国商业企业中首个集中式计算机管理网络系统。2006年6月,苏宁投资8000万元引入SAP/ERP系统;2007年6月,与IBM签订3亿元信息化大单,IBM为苏宁提供一整套全方位业务变革解决方案,帮助其进行管理体系和信息化系统的整合。相关专家认为,这些投入至少可支撑苏宁未来5年保持高速扩张。



现在,苏宁的这笔投入已经取得了效果,信息化平台的强大功能让苏宁拥有了低成本规模化扩张的能力,让新开同城门店实现了简单复制。如果在一个城市里有一家苏宁专卖店,那么在此基础上再开更多的专卖店,其人力成本几乎可以忽略不计,这是目前国内同业都没有的能力。



与中国连锁零售企业与制造企业彼此的博弈方式不同,沃尔玛和宝洁双方共享信息、共同研发的高效消费者需求响应系统提供了一个消费者、制造企业、连锁企业三方共赢的经典案例。制造企业宝洁通过电脑网络监视自己产品在沃尔玛各分店的销售及存货情况,据此调整自己的生产和补货计划。两家从共同的商业计划开始,到市场推广、销售预测、订单预测,再到最后对市场活动的评估都彼此配合。在此种模式下,厂家通过保持与沃尔玛的密切合作伙伴关系,最大限度地降低成本、提高了市场反应效率,自己的生产方式、生产水平能够得到针对性的改进和提升,形成商业和制造精确互动的产业格局。





第7节:低调执着终成大器(6)





效仿这一模式,苏宁的信息化系统已经实现和部分供应商系统的直连。索尼、摩托罗拉、三星、海尔等知名厂商和苏宁通过B2B实现了生产、物流、库存、销售数据的共享,能够在供应链环节进行资源的合理化配置,减少业务沟通成本和劳动强度。同时,利用苏宁与消费者直接接触获得的市场信息,供应商可以更快地清除库存,生产适销对路的产品。



和沃尔玛一样,除了重视信息系统,苏宁也非常重视提高物流水平。2005年3月15日,苏宁推出了庞大的服务工程"5315"工程,用3年时间在全国建500个服务网点、30个客服中心、15个物流基地。苏宁物流供应链的整合一旦完成就可以节省大量物流成本,从而带来可观的效益。



面对不确定的未来,张近东说:"我们选择了这个行业,无论成败,都要做到胜不骄败不馁。我们已经经历了这种考验,我们更加坚定了目标,要做中国的沃尔玛,在世界人口最多的地方打造世界最大的零售企业。这是我们全体员工共同的目标,我们一定会实现它。"



在张近东看来,零售业是一个关乎国家战略的产业,是民族制造业进入世界的咽喉,而把握渠道的主动权才能够把握市场的主动权,如果这个渠道丢掉了,命运势必会掌握在别人手上。零售业可以开放、可以多元,但必须是中国人自己主导的。



张近东一再强调要做"中国的沃尔玛",他相信中国市场能成长出类似沃尔玛这样的零售巨头,而从全球最大、竞争最激烈的中国家电市场脱颖而出的苏宁已经具备了这个能力。





第8节:草根创业不惧强者(1)





二、草根创业不惧强者



弱小的的苏宁面临被八大商场围堵的危机,最终依靠灵活的价格和服务实现翻盘,创造以小博大的商业神话。百战之际,苏宁已然悄然壮大。



年轻的心为创业跳动



1963年3月,张近东出生于安徽天长县(今天长市),是全家最小的孩子,上有两个哥哥一个姐姐。后全家迁至南京,并在这座城市里成长,成就事业。



"南朝四百八十寺,多少楼台烟雨中"。自古南京曾赢得历代无数政治家、军事家和文化名人的赞誉。站在城东中山门外的巍巍钟山之颠回望龙蟠虎距的南京,烟雨中一派莽莽苍苍,远处的城郭锦绣成堆。更远处,长江如练,江山如画,果然是人杰地灵。



南京,两千年来中华文明从黄河流域转移到长江流域后的文化之都。有过气象万千的辉煌,金粉水烟的繁华慵懒,也走过过荒芜落寞的岁月。自公元229年,东吴孙权第一个在南京建都以来,在千年的岁月里,南京一次次地成为风云际会的帝都,又一次次地历经劫难和杀戮。比起其他帝京的残毁来,佳人落寞的南京更容易引起文人骚客心中的痛。元朝词人萨都剌面对这座城市的破败,唯有感慨"伤心千古,秦淮一片明月!"



扬子江东去,一切都付流水,然而总有掩埋不了的顽石在时间的漩涡里沉积,证明着自己的存在。尽管几番经历内忧外患的摧残,几度毁灭和重建,但南京依然以其悠久历史、灿烂文化顽强地在中国历史上占据着不可动摇地位。今天,单纯从经济发展速度而言,南京显然不是工商业传统深厚的苏州、无锡等江南名城的对手,但却依然以其深沉和博大的胸怀赢得人们的崇敬与向往。



对于张近东来说,儿时的生活记忆是艰辛的。7岁时,母亲去世。11岁时,父亲去世。身为大哥的张桂平时年23岁,他一肩承担起全家四兄妹的生活。张桂平后来带着他器重的四弟出道"下海",可谓身兼哥哥、父亲、师傅的角色于一体。



童年的经历对人影响最大。因为小时候生活很苦,使得张近东成熟得很早,萌发了改变贫穷命运的愿望,所以才有了日后对工作、对事业的执著追求。长大后他养成了喜欢挑战,拒绝安逸、稳定的性格,希望有可以不断追求的人生。



学生时代,张近东的理科成绩很好,在学校时也是优等生,高考时考入南京师范大学中文系汉语言专业就读。张近东身材结实,浓眉大眼,走路风风火火,并不符合一般中文系学子的斯文形象。他把自己归类为在同学当中不太合群,比较有想法的那类人。



1984年,21岁的张近东从大学毕业后,进入南京市鼓楼区所属国有企业豪威集团工作。这家企业主要从事服装产销,张近东作为文员开始了平凡的工作历程,每月的工资55块7毛钱。那个年代里,这个标准全国统一。



国企的工作无所事事,在缺乏抱负的人看来无忧无虑,是个养老的好地方。可是脑子里想法不断的张近东却受不了这种不死不活的状态。在单位里他为人比较低调,很少有人知道他内心的苦闷。他清醒地认识到,在这样的环境里想改善生活和现状显然是不可能的。



此时,中国的经济体制正由传统的计划经济向市场经济转变,社会正进入新的变革前夜,每一个人都自觉不自觉地在处于混沌状态的社会中寻找自己的目标和人生发展路径。



1987年,在南京市房地产管理局任工程师的哥哥张桂平下海经商,张近东再也按捺不住走出去的冲动,毅然跟着哥哥去接受商海洗礼了。张桂平很早就看出了四弟的天资,认为在几个兄弟中他是最聪明的。但在那时,张近东没有想过赚大钱,主要是为了改善生活。



保险起见,张近东没有辞掉他在豪威的工作,只是在工作之余和哥哥一起承揽一些贸易和工程业务。张近东思维快,心眼活,人热心,见到客户抢着端茶点烟,因此人缘很好。



一开始,哥哥主要联系空调生意,张近东则帮助一些高校做一些零散设备和办公用品的采购,比如计算器、打印机,甚至包括钉子和老虎钳之类,赚点差价。生意很琐碎,规模也不大,但总算给单调的生活注入了激情,收入也不错。



1989年,张近东和同伴一起出差,在上海进了一家咖啡厅,七八个人每人要了一杯咖啡,竟然花了将近100元钱,是他当时一个月的工资。这件事对他触动很大,觉得很赚钱,回到南京之后便在湖南路上开了一家名叫"康乃馨"的咖啡厅,是当时南京最早的咖啡厅之一。



因为开咖啡厅,张近东要买几台空调,但商场的价格高,要想便宜买必须找关系。张近东通过熟人找到了江苏泰州春兰空调公司南京办事处的主任卞国良,卞国良爽快地批了两台柜式空调给他。后来卞国良去张近东的咖啡厅,张近东报之以李没有收他钱,一来二去,两人意气相投成了朋友。由于当时很多高校、企业也开始使用空调,卞国良就把他们介绍给张近东,让他代为采购,从中赚一些差价。张近东这才开始真正认识空调销售与市场。



整个20世纪80年代,中国家电业正处于爆炸式?速增长时期,彩电、冰箱、洗衣机、录像机成了人们家用电器消费的必备四大件。1980~1989年的10年间,中国电冰箱的生产量增长了100多倍,电视机增加了整整10倍,其中彩电更增长了300多倍,中国家电企业的生产能力大大提高。



当时空调并没有进入大众市场,直到90年代中期,对绝大多数人来说空调还属于奢侈品。空调不仅价格昂贵,而且必须特别申请安装,电线要拉专线,还要缴纳增容费。如此一来,走进普通家庭自然是比较遥远的事。



张近东做事情不太愿意跟风,不是别人做什么我也做什么的类型。从经营的角度看,当时国内南方沿海由境外走私进来的彩电、冰箱、录像机等家电很多,将这些家电拿到尚未充分开放的内地市场销售非常抢手,家电业中不少人由此赚到第一桶金。作为一个接受过高等教育的人,张近东是有守法意识的,没有用这种最简单、最快捷的方式去挖第一桶金,而选择了比较正规而艰难的道路,但避免了"原罪"的尴尬。



此时,南京的空调市场规模不大但利润很大。南京有火炉之称,盛夏酷热难当。虽然当时大部分居民的收入尚难以购买空调,但是医院、高校、企事业单位和一部分先富起来的人已对空调有现实的需求,张近东觉得未来这肯定是个大市场,可以大有作为。



在商品短缺年代做生意,货源是关键。当时全国空调生产厂家不过十来个,年产量仅24万台,属于紧俏商品。张近东赴销量居全国之首的春兰空调参观,看到的是春兰正在对5条生产线进行技术更新,全部实现机械化和自动化生产,大大提高了工厂的加工和装配水平,企业形成了大规模生产能力。此时春兰的各项经济技术指标均据行业领先,全自动柜式和窗式空调装配线产品具有80年代国际水平。



那是张近东第一次看到如此规模和水平的工厂,给他留下了深刻印象。他是个做事干净利落的人,不喜欢拖泥带水,只要有60%的把握就坚决干。而春兰也因生产规模急剧扩大,急需发展各地经销商,双方很快达成了经销合作的意向。



1990年12月26日,张近东正式辞掉铁饭碗的国企工作,以10万元自有资金,与哥哥张桂平在南京宁海路60号租下200平方米的两层楼门面房,取名为苏宁交家电,专营空调。门面房属于豪威集团,租金高达一年7万元。为此,张近东找到公司老总商量能不能将一部分房租算作豪威的投资,后者没有答应。这就是命运,苏宁起步时稍稍艰难一些,但摆脱了日后可能的产权纠葛。



公司名叫"苏宁",意思很直白简单,就是江苏和南京的简称。张近东虽有一身创业的冲劲,但自己也不知道究竟能做多大,走多远。只觉得如果在南京能占得一席之地也就很满足了。后来当苏宁初具规模,开始大踏步向全国扩张时,有人认为公司的名称地方气太浓,是否应该改名时,张近东坚决不改,因为"苏宁"两个字凝结了全体苏宁人的心血和汗水,而政府有关领导也不赞成,因为苏宁是南京在全国最具知名度和影响力的企业,"苏宁"一看就知道是来自南京。





第9节:草根创业不惧强者(2)





宁海路当时在南京比较偏僻,也没有商业氛围,但它的周边分布着南京大学、南京师范大学、河海大学等许多高校,以及江苏省委、省政府,苏宁的店面距上述单位的直线距离都在1公里以内。由于周边工作与生活的人素质与经济收入水平都比较高,这个小小的空调专营店的开张还是吸引了许多人的注意。



苏宁首先经营的空调就是春兰空调,承担春兰在南京的批发销售及售后安装维修服务工作。专营店起初有两块牌子,除了苏宁交家电公司,另一个牌子是春兰空调南京经营部。这种做法也开创了一个商业形态,即家电专卖店,一度成为家电企业流行的营销模式。



当苏宁挂牌开张时,包括张桂平、张近东兄弟总共在内也就十来个人。在家电还是国有大商场一统天下的情况下,南京的各大国有商场都没有注意到宁海路这家空调专业店的存在,与它们显赫的市场地位相比,苏宁太不起眼了。然而,就是这个不起眼的苏宁,日后一跃成为中国家电流通业的巨无霸,并终结了全国许多国有商场家电经营的历史。



净赚千万:下海一年的成绩单



开业庆典之后,苏宁立即面临着紧迫的生存问题。当时的空调单台进货成本超过5000元,仅有的10万元起步资金太少了,再考虑到一年7万元的租金,处于婴儿期的苏宁处境艰难。



为了扩大销售,张近东推行"先卖货,后进货"。先把客户买空调的钱收了,让人家先回去,晚一点再上门安装。实际上,客户一出门他就拿着人家的钱去进货,然后再送货上门安装,这在资金不足的情况下的确是一个聪明而又现实可行的做法。6000多元一台的空调,张近东搬货转手就能赚1000多元。



南京素有中国四大火炉之称,1991年的天气开始炎热起来后,苏宁的销售火爆,虽然空调价格高,但顾客还是络绎不绝。不但是企业事业单位陆续到来,连一些小经销商也过来到他这里拿货。没有经过多长时间,这个小店就为很多人所熟知了。



"先卖货,后进货"的营销手法显然比现款现货经销更加高明,但在当时市场供不应求条件下确实有些冒险,没有稳定的上游供应商关系很难维持。销售旺季的时候张近东一身兼职促销员、搬运工,缺货的时候还要外出进货,不但进春兰的货,还南下广东批发进口空调。



1991年8月,是一个冷冻年度结束,空调企业进行年度结算的时候。盘点下来,苏宁竟然在不到一年的时间里完成2000万元的销售业绩,赢利数百万元。年底,销售额达4000多万元。苏宁快速成长,在南京空调零售业崭露头角。



入行一年之后,29岁的张近东已跻身千万富翁之列。在深圳,一位供应商对他谈论这个话题时,年轻的张近东没吭声,只是默默地喝酒。对很多人而言,财富的过早到来会让人丧失发奋努力的动力,但张近东不是。挣到钱、过好日子的梦想实现之后,更大的目标就在眼前。



有了钱的张近东更加谨慎和进取,并不随意挥霍自己的劳动成果。该花的钱一定花,但不该花的坚决不花。他买了宝马车,但更多是用来接送商界的朋友而非炫耀。1995年以前,张近东住的还是100平方米的房子。



1992年,全国涌起前所未有的房地产开发热潮,空调销量迅速增加。一些空调生产企业趁机迅速扩大生产规模,整个行业进入快速起步和发展阶段。1992年,全国空调产量从1990年的24万台猛增到152万台,1993年达到292万台,1994年已有800万台的生产能力。格力、美的、海尔等空调巨头浮出水面,取代了春兰、华宝的霸主地位。



空调产品的最大特点是使用的季节性,这导致空调的销售和生产都产生季节性。对生产厂家而言头痛的是,每年销售旺季时生产能力全面紧张,供货不及,给工厂带来资金紧张、仓储饱和的困境。而旺季过后订货量又急剧减少,生产能力处于闲置的状态,工人无所事事。这一矛盾一直困扰着空调生产企业。



为解决问题,厂家要求商家在淡季提前拿货,但是商家坚决不同意。商家习惯于在每年夏季空调市场即将启动时去工厂订购提货,多年来一直如此操作。提前拿货一来不但占用大量资金,还要自己解决库存问题。二来空调一年一个价,如果第二年降价,早进货就吃了亏,而且空调销量与天气紧密相关,"热夏"空调就会热销,而"凉夏"空调销售就会下降很多,拿到货后一旦天公不作美,空调卖不掉麻烦就更大。



多年来,这一博弈一直困扰着双方,厂商没能寻求其他更好合作方式,导致厂家不能正常生产,而商家也为旺季拿不到货而头疼。每年一到空调销售旺季,厂家生产和商家拿货都像是一场战斗。





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第10节:草根创业不惧强者(3)





早先张近东凭着与春兰的关系,能够在别人拿不到货的情况下拿到货,但等到产量扩大,大家都能拿到货的情况下,能不能拿到更便宜的货就成为关键。如果苏宁也按照常规的采购方式与工厂打交道,由于资金实力及市场地位处于弱势,苏宁根本无法与国有大商场争抢货源。张近东意识到,如果能破解空调生产与销售的这一难题,苏宁就会赢得竞争优势,这就是一个难得的突破口。



经过认真的分析,张近东确定了一个创新而又冒险的思路:向工厂淡季订货,反季节打款,商家淡季支持厂家,厂家旺季回报商家。具体讲,就是将销售旺季到来之前才订货的做法改为一进入淡季,就向工厂订购下年度的货,与工厂约定好供货价格,同时预付给工厂相应的资金。工厂利用苏宁的资金进行生产,在旺季时保证优先将货供给苏宁。



这个设想保证了厂商双赢。对工厂来讲,在供货之前拿到预付款,可以保证淡季时进行生产,避免了生产能力的闲置,并且淡季时原材料、零部件的采购成本较低,提高了生产的计划性和稳定性。对苏宁来说,淡季时订购,厂家在价格上会有较大幅度优惠,并在淡季时就把旺季所需的货源落实,先竞争对手一步掌握了价格、货源两大制胜武器。



但是,这个创新设想的风险也很大,必须在事先预测判断好下个旺季销售状况的前提下,如果预测不准,特别是一下订货过多,将会给苏宁带来重大损失。如果订货过少,也将影响苏宁的发展速度。因此,这也是一场赌博。



从1991年起,苏宁每年在淡季都向生产厂家预付订货款,最高时金额达到1个亿。那时候张近东比谁都关心长期天气预报,关心明年夏天是热还是凉夏,但未来的天气谁都说不准,因此,每次下订单时自己都要承受极大的压力。



1992年10月春兰空调召开1993年订货会,由于南京刚过去的高温季节不长,加上"复关"风声紧,许多经销商惧怕洋货的倾销不敢订货,市场陷入低谷。而张近东毅然与春兰订立了4800万元的订货合同,成为订货会上订货最多的销售商。



在1992年11月份正在崛起的华宝空调的订货会上,苏宁与华宝空调建立合作,而且第一次就是大手笔订单。当张近东亲手把500万汇票送给南京五交化的经理转交华宝时,五交化方面不相信有这样的好事,后来觉得既然张近东敢做,他们也赌一把,也追加了500万元的订货。结果那一年苏宁和五交化都获得了成功。



针对张近东的预付款,生产厂家则在货源与价格上给予充分的回报。张近东悄然无息地更换了业内游戏规则,与工厂建立了全新的合作模式,在不知不觉中把竞争对手已有的优势化为乌有。苏宁在其后1993年爆发的"八大商场斗苏宁"的经典商战中一举击溃对手,而"淡季订货、反季节打款"这一秘密武器曝光之后立即为业内同行所群起仿效,逐渐演变成行业规则。



在通过反季节打款创造厂商合作新模式的同时,苏宁作为空调零售商在业内率先建立了自有自营的一体化专业服务体系,为消费者免费提供包括空调配送、安装、维修与保养在内的配套服务。到1993年,苏宁在南京就有300多人的专业服务队伍,在业内绝无仅有。



空调从零售商出售给消费者时还只是一个半成品,只有经过配送、安装环节,消费者才能真正地使用和享受空调,并且在未来还需要提供维修保养。在当时,空调的上述环节工作是由厂家完成的,不仅对厂家的人力、物力是沉重的负担,而且服务的及时、到位方面也存在诸多问题。苏宁作为经销商投资建立专业化的服务体系,不仅使消费者能得到及时、快捷到位的服务,也使空调生产企业从繁杂的售后服务中摆脱出来,可以专心专注于产品的研发和生产。



张近东通过对消费者意见的了解发现,许多商家只把注意力放在店面促销上,销售能力强而售后服务能力跟不上,消费者把空调买回去,常常要过好几天才有人上门安装,消费者抱怨很大。1991年,家电业的服务成本不到销售成本的1/10,但利润却高达整个销售流程的30%。老百姓付出了高昂的费用却享受了低级别的服务。



看准了这一点,张近东认为,投资于服务,打造一个属于苏宁的专业化服务体系,可以形成苏宁的另一个强大的竞争力。他决定向行业潜规则挑战,把苏宁的售后服务做成不吃、不拿、不卡、不要"的标准。很多人对张近东的做法不以为然,认为为这种费力不讨好的事情投入太大不值得,但很少有人看到此举背后体现的诚信精神,和更大的商业雄心。



新兴的苏宁确立了以服务为本的理念:"服务是苏宁的惟一产品,顾客满意是苏宁的终极目标","至真至诚、苏宁服务"。在实践中苏宁已然先知先觉地把服务提升至战略层面,服务不仅成为苏宁最强大的竞争力和竞争优势,而且成为一种精神、一种境界,成为业内服务的一个标杆。





第11节:草根创业不惧强者(4)





不惧强者,勇气第一



成立不久的苏宁连续两年成为春兰空调全国最大的经销商,不仅销售规模倍增,1992年营业额突破一个亿,占据南京空调市场的70%,这让作为主渠道的许多国有商业企业感到不可思议,认为区区一个个体户怎么能做到这一步。年轻的张近东和许多国有商场的老总结识,甚至称兄道弟,但这种交情很快就破灭了。



由于苏宁经销春兰空调的成功业绩,吸引了国内外相当一部分空调厂商对苏宁的关注,希望将江苏乃至全国的市场代理权授予苏宁。苏宁的发展与壮大打破了空调市场原有的利益关系格局,它也就无可避免地被推到市场的风口浪尖上。



1993年初春,虽然商家普遍认定的空调旺季还没到来,南京各大媒体上"要想夏天过得好,去到苏宁买空调"的广告已是铺天盖地。由于苏宁在货源与价格上占了很大优势,为加快周转,获取更大的市场份额,张近东放出强手提前引爆了市场,仅头四个月市场广告投放已超过50万元。



1993年5月13日,苏宁在《扬子晚报》刊登通栏广告,隆重推出93夏季进口、名优国产空调让利销售。这则广告成为导火线,拉开了南京市场空调价格大战的序幕。以当时市场价6200元的华宝KFR27GW2为例,苏宁的广告价格低了700元。一时间,广大消费者为之一震,苏宁200平方米的店铺里人头攒动,生意火暴。



面对这个"个体户"咄咄逼人的叫板,习惯于高高在上、俯视众生的国有商家再也坐不住了,不约而同地打出针锋相对的让利广告,矛头直指苏宁。南京新街口百货商店、中央商场等八家南京主要的国有商场联手发出"致全国空调生产企业的一封信",指出"商家单方面压价倾销商品,将损害大多数同行的利益",为此,八大商场将采取统一压价和停销等经济手段展开反击,八大商场将对空调统一销售、统一维修服务和统一调换。



此时,当时的市场主渠道八大国有商场,它们都是经营了几十年的老企业,占据黄金地段、规模大、实力强,营业面积达20多万平方米,年营业额达数十亿元,其中新街口百货商店与中央商场后来还成为上市公司。而苏宁无论是在资金实力、营业面积上,还是在市场地位、社会资源上都是处于弱势,看起来,苏宁似乎是凶多吉少。



5月19日,广东三洋空调在南京举行新闻发布会暨供货商会议,与会的苏宁总经理张近东主动提议厂家邀请八大商场的代表出席。但当主持人邀请他发言时,八大商场的代表立即起立,集体退场。这使得张近东非常震惊,第一次体会到商战的可怕,但他还是镇定地把发言讲完。八大商场的做法也激怒了在场的三洋董事长陆维光,他当即发话,哪怕一台空调卖不出去,也要把代理权授予苏宁。



随后,八大商场在报纸上登出广告,联合降价挤逼苏宁,有些品种的价格比苏宁的报价还低100元。同时,商场负责人对记者不点名地指责苏宁,提出"某些所谓的空调专营单位出售的空调以次充好,乱收安装费,八大商场将停止对其批发。"并且宣称:八大商场主导着南京家电市场95%的销售量,打价格战是没有问题的,只要搞集中倾销,很多企业都会被打垮。



八大国有商场的主要观点是:



1.八大商场的联合主要是维护国家商业主渠道的作用,维护国家、消费者和企业的利益,要对国家负责。如果打价格战,企业损失不小,国家损失更大,工厂也倒霉。



2.市场竞争应该是商品质量和售后服务的竞争,打价格战是个体户的做法。



3.企业要对消费者负责,不能打一枪换一个地方。为消费者服务应体现在售前、售中、售后全过程中,压价倾销,企业无利可图,甚至亏本,受损的是国家。



风暴眼中的张近东的压力很大,所有的压力都集中在身上,不只是睡不着觉的问题。有段时间连讲话都不能讲,媒体不敢采访苏宁,苏宁的广告也做不了,只能被动挨打。这时,空调货源已经开始紧张,八大商场老总联袂前往泰州春兰空调,还是警车开道。《南京日报》记者获悉后在晚上打电话问张近东对此的想法,给苏宁提供了一个直面外界的机会。



张近东的回答是:首先,苏宁和春兰是有合同约定的,而且这么多年也合作得非常好,相信春兰会坚守约定,按合同供货;第二,八大商家扬言卖价要比苏宁低,现在临时去找子弹这仗还怎么打呢?而苏宁准备好了,不但保证价格低,而且还能保证货源。



采访第二天就登出来了,可以说那是为苏宁做了广告,证明八大商场没货卖了。



苏宁与八大商场之间,除了在空调价格上针锋相对外,交战双方也频频通过媒体为各自的竞争行为辩解。张近东分别在《服务导报》和《南京日报》上对这场空调大战谈了自己的看法,第一次明确地把苏宁在货源和价格两个方面的优势公布于众。他指出,对于这场空调大战,价格之争只是表象,适销产品的货源之争才是本质。有人指责苏宁搞倾销,现在空调供不应求,怎么会搞倾销呢?至于采取薄利多销的经营方式加快周转,把利润让给消费者,是苏宁正当的经营手段,何罪之有?





第12节:草根创业不惧强者(5)





针对八大商场的的行动,张近东对媒体坦言:"计划经济统一价格的时代已一去不复返了,我们不愿意对抗,但也不怕对抗,目前哪一家也不可能垄断市场!"由于不断向媒体解释,与商家辩论,张近东的嗓子在这场大战中变得沙哑。



最终,苏宁得到了舆论的同情。时任南京大学商学院院长的周三多教授发表意见,认为苏宁以低价出售空调正当,并质疑八大商场的联合行动。



与此同时,苏宁坚决地全面应战,跟进降价,并承诺消费者在南京任何商场所购同类商品的价格如果比苏宁价格低,苏宁就全额收购并支付差价。这一创举使购买者趋之若鹜,消费者蜂拥而至,苏宁店内店外挤满了人,收银台前排起了长队,日销售额突破1000万元。



媒体在这次商战中,也扮演了不可或缺的角色。血气方刚的张近东等人策划了多篇针对性的广告,如放倒八个太阳的名曰"后羿射日"的广告,以此在气势上打击八大商场。当然,供应商对苏宁的坚决支持是苏宁胜出的保证。



苏宁与八大国有商场力量悬殊的"蛇象之战"之战结果出乎人们意料,胜者为苏宁,被南京当地媒体称为是小舢板对航空母舰的胜利。当年苏宁的销售额猛增到了3.02亿元,比上年增长了187%。这一战把苏宁推上了中国最大的空调经销商的地位,这一地位保持至今。



苏宁凭什么能赢得这场看上去实力悬殊之战?张近东的总结是:



第一,苏宁的三张王牌,厂商合作、专业化服务、规模化经营。正是凭借这一特色,开辟了家电专业渠道发展的先河。



第二,时势造英雄。在1992年,八大商场是在上级统一管理体系下形成的计划经济的垄断模式,而苏宁是市场经济的代表,虽然弱小却有顽强生命力,得到社会各界特别是消费者的同情和支持,在改革大潮中获得了挺立潮头的机会。



在张近东打造苏宁的征程中遭遇了许许多多的商战,但惟有此战最为经典和突出。其经典之处在于,以少胜多,以弱胜强,以及交战双方所处的时代背景和当时各自所代表的社会角色。这场商战也使苏宁快速地越过企业成长的婴儿期,进入到了大发展的青春期。



1993年这场意义非凡的商战让苏宁一战而天下知,也让南京成为全国最大的空调集散地,每年众多的空调厂商要在这里召开订货会议,左右着全国空调的产销行情,而苏宁是这个市场中名副其实的市场领导者。



在南京的历次家电交易会苏宁都成为当仁不让的主角,甚至在那场商战过后的1994年,已是大名鼎鼎的苏宁被意外地没有被邀请参会的时候,来自全国各地的许多客商毅然前赴后继地去苏宁洽谈生意,苏宁所在地宁海路成了交易会的分会场,没有参会的苏宁却享受了明星待遇。



一战成名,苏宁扬名立万



经过商战洗礼之后,苏宁对自己的市场判断能力和运作能力,特别是与上游供应商之间的新型共赢的合作模式信心十足。张近东认定,在市场短缺、产品供不应求的情况下,强化与上游供应商的合作关系对苏宁未来的发展会起到极大的推动作用。与上游供应商的关系不仅是苏宁的资源,更是苏宁的核心资产,市场短缺时如此,市场变了也还是如此。



挟胜利之威,苏宁继续打造和强化与上游供应商的关系,对华宝、春兰、美的、松下、三洋、华凌、科龙等品牌开创了许多投入上的第一。



苏宁与美的初次合作一次性包销了4000台空调,而且都是比较难卖的机型。在1993年底到第二年初的淡季里,苏宁又向华宝、春兰、松下、三菱、三洋等名牌厂家滚动投入超过一亿元资金,得到的回报也十分诱人:与一般经销商相比,从华宝拿到的价格要低3%,从美的等厂家拿到的价格甚至低10%。



1994年底,华宝、春兰、广东三洋三家是苏宁重点经营的品牌,这三家企业分别从苏宁获得了两个亿、一个亿和5000万的资金支持。1994年,美的三洋空调老总潘文博上任后,苏宁一次给其打了上千万的款,这相当于是一个很厚重的见面礼。那个时候,一年能做到几千万营业额的空调工厂没有几家。



苏宁的这些资金都来自银行贷款,按当时的利率计算,苏宁为此要承担的利息就相当可观。但正是这一次次大手笔的签单,化解了正为资金短缺所困的厂家的燃眉之急,感动了很多合作厂家。华宝在要货客商手拿现金排成长龙的情况下不为所动,不但在价格上给苏宁格外优惠,甚至还把产量的一半都拨给了苏宁,连广东本地的一些本地商家要进华宝柜机也不得不向苏宁要货。



1994年南京的空调零售市场更火暴,三菱重工中国区总经理在苏宁签名售机。那天虽然下着大雨,但三菱空调竟卖了400多台,当天总计卖了几千台空调,这是从来没有过的。员工顾不上吃饭,怕怠慢了排队等待的顾客,一直营业到晚上10点,张近东考虑到员工的休息以及第二天的正常营业才强行闭店。





第13节:草根创业不惧强者(6)





多年以后,当苏宁与国美等竞争对手展开全国连锁交锋时,上游供应商对苏宁的支持常常让竞争对手妒忌,而苏宁也直言不讳地说,苏宁与上游供应商的关系是任何竞争对手都难以比拟的,这里不只是利益,还有患难之交的感情。这种关系不是靠一时的投机取巧所能获得的,更不是一时威逼利诱所能达到的。



1996年,苏宁营业额达到创纪录的15亿元,与当年的科龙、海尔等家电巨头并驾齐驱,成为全国空调业独一无二的超级代理商。这时的苏宁业务遍及24个省、直辖市、自治区,是二十多家中外空调企业产品的特约代理、地区代理乃至区域总代理。



壮大以后的苏宁必须走出宁海路,以适应发展的需要。张近东一口气租下了南京丁家桥两层共2000平方米面积的地方,一楼用于空调展示及零售,二楼为办公场所。丁家桥店成为当时国内最大的空调专营,产品的布置、定位以及展示在当时都相当先进,甚至有些地方赶上了日本的专营店水平。



丁家桥店面有很多现代连锁经营意识的萌芽。那时的苏宁开始注意视觉上的标准化和统一化,门头设计的底色是黄色,也就是现在苏宁电器标识中的苏宁黄。张近东亲自给展台设计定位,把主推机型放在客户进入时视线最容易接触的地方。商场中间的收银台非常大,可以方便一条龙服务,而且便于旺季时增派人手收钱。店面上装配了摄像机,从办公室可以查看店面的运作情况。



1996年5月28日,苏宁交家电公司正式迁往丁家桥。丁家桥店的开业是家电业的一个盛会,松下、日立、三菱重工、华宝、格力等公司的负责人出席,到场祝贺的经销商有五六百人,基本上全国做空调的商家都到齐了。专营店的规模和气势令一些企业在震憾之余也提出质疑,觉得张近东花钱太过分,有人直接断言:这样的店肯定会死掉!



事实上,丁家桥店不但对苏宁形象起到了很好的提升作用,而且投入产出比也不负重望。该店年销售额在最高时可达3个多亿,现在苏宁很多综合店也达不到这个水平。



张近东坐上了南京空调霸主地位,但他没有困于南京一城一地,而是凭借与上游厂商的关系所获取的货源与价格优势,以南京为大本营和根据地,走出南京向各地区市场进军,设立分支机构,发展分销商。通过拥有4000多家批发客户、覆盖中国大部分地区的分销网络,把中外空调企业的产品源源不断地批发分销到全国各地。苏宁已不仅仅是南京的苏宁,它已成为中国的苏宁。



改革开放给中国创造了无数的发展机会,这一社会整体性的机遇为张近东的创业成功提供了积极的背景。问题是,有许许多多的人都处在与张近东相同的大背景下,甚至有些人当年的起点和掌握的资源比张近东高得多,却为什么创业没有成功呢?



创业需要机遇,但能否发现机遇,并成功地把握机遇,则取决于你的胆识,简而言之就是胆量和智慧。作为空调行业的后来者,张近东以创新的"反季节打款"更换了行业的游戏规则,而将竞争对手拥有的巨大优势化于无形。从旺季打款到淡季打款,改变的仅仅是付款的时间,但其实质则是构建了工商合作共赢的新型关系,从此改变了竞争格局。



许多人把拥有社会关系与物质资本看作是创业成功的重要条件,而对张近东来讲,创业成功最重要的因素是激情与行动。只有不满足于现状,不断寻求突破和超越,才能推动企业持续成长。张近东说过:"观念是制约中国人赚大钱的最大阻力。要有一种创造财富、赚取财富的动力,并快速地付诸行动,不要怕失败,跌倒了再爬起来。如果一味地求稳怕输,那就很难成功了"。



张近东的创业是一项大胆、冒险的事业。正是在充满激情、大胆、冒险的事业开拓中,他是产品和商业模式的创造者和革新者,能够抓住机会,勇于冒险,使目标变为现实。他不为曲折所动摇,永不言败,永不放弃,在面对困难时迸发出全部的能量去克服它。要想创业成功,就要不达目的,绝不罢休!





第14节:战略转型:做大要走自己的路(1)





三、战略转型:做大要走自己的路



放弃赚钱捷径,走并购扩张的道路。没有哪一个企业兼并门店的数量超过苏宁一年开店的数量,小门店成长为市值千亿元的企业。



战略就是远见



西方很多一流公司的成长路径告诉我们,一个企业如果没有战略,就像茫茫大海中失去方向感的船只,难以预测会走向何方,甚至随时可能会触礁身亡。



随着中国空调制造行业的快速发展,重复建设现象也愈演愈烈,国内总体生产能力越来越大,有严重超过市场需求增长速度的趋势,整个行业正处于增加投资的热潮之中。



1996年,全国有300多家空调生产厂家,分布在18个省、市、自治区中,品牌达100余种,主产区在长江三角洲,其中仅广东省、江苏省、山东省、上海市的空调器的产量就占全国总产量的80%以上。有的质量好、信誉高、牌子响、市场竞争力强的品牌已经形成全国性的市场。



优胜劣汰、吐故纳新是不可回避的经济规律,整个空调市场乃至家电市场正面临巨大的转折。在此之前,空调市场供不应求,空调生产厂家关注的是产品的生产,无需为市场操心,产品生产出来交给批发商、代理商就完事了。而对批发商、代理商来讲,供不应求的市场形成的高额利润足以支撑多层级的分销网络,每一层级的分销商都有满意的利润空间。



供过于求时代的到来,使得批发商利润率下降,市场竞争日趋激烈,导致厂家与批发商之间的利益争夺日益突现。另一方面,空调生产厂家也认识到,以往全国层层代理分销、过度依赖代理商的销售模式使得企业远离市场,对代理商操纵市场的影响无法加以有效的控制。在这样的背景下,许多有实力的生产厂家发起市场渠道模式的变革,提出了渠道扁平化的思路与目标,直接渗透到二、三级市场,甚至直接自建终端,在各地开设销售分公司和专营店,以求完全掌控渠道主动权。



"砍大户"成为这个年代家电行业非常流行的词汇。生产商纷纷变脸,打压经销大户,限制经销商的销售返利,或是对其代理权限实行限制。1997年,苏宁的铁杆盟友春兰宣布投资10亿元,建设3000家连锁专卖店,由过去的发展大户转为封杀大户,目的是夺得终端市场控制权;美的空调制定了"限制大户,扶持中户,发展散户"的策略;海尔则建立店中店,发展专卖店。这一切现象正应了那句话,市场上没有永远的朋友,也没有永远的敌人,只有永远的利益。



在这股"砍大户"浪潮中,作为空调业经销商老大的苏宁首当其冲。对苏宁来讲,过去的盟友上游供应商现在蚕食自己原有的市场份额,一定意义上已成了竞争对手。总代理制改为区域代理制度又使得自己以往的规模优势不再,苦心打造的覆盖全国的分销网络难以为继,发展之路何在?巨大的挑战摆在张近东的面前。



面对行业环境的急剧变化,张近东一直在思考,认为苏宁必须迎风而上,主动调整自身的经营模式以适应变化。最重要和根本的是苏宁的运营模式要能帮助供应商解决问题,让供应商觉得苏宁确实有价值,有他们做不到的核心专长。在思考中,苏宁新的战略开始逐渐浮出水面。



1996年2月,在丁家桥一次高层会议上,张近东果断决策:一方面利用空调行业仍在发展扩张的时机,开拓新的合作伙伴以维持传统的批发流通业务;另一方面从以批发为重心转到以零售为重心,将一些外地办事处转变成子公司,在条件成熟的地方开设零售专业店,并尝试进行连锁经营,走连锁专卖之路,做大做强零售业务。



这个时候,苏宁的批发业务远远大于零售的规模,在比例上是8∶2,但20%的零售业务却创造了苏宁公司一半的利润。清醒的张近东知道,无论规模多大,利润是最重要的,因此零售是苏宁的根基所在。



这对苏宁来讲是十分痛苦的,针对这个决策企业内部反对的呼声很高,大家都舍不得放弃已有的非常成熟的批发业务,去做一单一单的零售业务。批发是大进大出,几人一年就能做几个亿的业务量,而零售是一台一台的买卖,上百人一年销售额才一个亿,人们在心理上更喜欢做批发。



张近东看到了这次上游厂家渠道变革的必然性,是整个家电产业市场发展的要求。零售终端已成为上游厂家的必争之地,也是家电流通企业的立足点与价值之所在。他一方面对员工进行说服工作,另一方面坚定不移地进行企业经营结构的调整。当时苏宁的批发部门一年要做20多个亿,但张近东仍不惜放弃已经建立的遍布全国的多层级批销网络,将资源从批发部门撤出转移到零售业务上来。



这是苏宁一次重大的战略,事后证明,张近东这一决策的确高瞻远瞩,具有超人胆识。当年国内各行业内有许多苏宁一样的批发经销企业,其中亚细亚、郑百文等曾经的明星流通企业不愿放弃自己过去辛辛苦苦建立起来的资源、网络、市场地位和影响力,结果被行业模式转换的浪潮所吞没,最终都纷纷倒下。放弃过去的成功很难,但如果过去的成功已经成为包袱,不放弃就无法获得明天的成功。幸运的是,张近东引导苏宁成功地超越了自己。



1996年3月,苏宁成立第一家全资子公司扬州苏宁家电公司,设立苏宁扬州空调专营店,苏宁由此开始发展直营连锁。





第15节:战略转型:做大要走自己的路(2)





1996年5月,营业面积1000平方米的南京苏宁丁家桥商场建成开业。



1997年,苏宁先后在各主要地区市场建立30多家空调连锁分店。早年的苏宁在各地的网络分支机构更像是皮包公司,一个分公司一两个人,谈不上什么仓储、服务,差不多只管收钱,进货、发货、运输都是总公司这边做。而现在,要开门店、打广告、做接待,真真正正成为实际运行的终端实体店。



1998年,苏宁的战略转型初见成效,当年苏宁以28亿元的销售业绩第六次蝉联中国最大空调经销商的桂冠,"苏宁"商标成为江苏首家服务类著名商标,与此同时,投资3000万元、占地30多亩的南京物流服务中心也在这一年投入使用。苏宁顺利地完成了第一次转轨,即由批发销售向自营零售终端的软着陆,奠定了张近东日后称雄商界的基础。



在苏宁壮大之际,1999年,携手创业、共创苏宁品牌的张氏兄弟分家,各自独立门户。弟弟张近东继续专注于家电零售业,建筑专业出身的哥哥张桂平却对地产情有独钟。张桂平1976年毕业于南京工学院建筑系,先后在南京市勘测设计院任设计员、南京市房地产管理局工程师直至1987年下海,一直任"苏宁集团"董事长。在苏宁电器上市后,他将"苏宁集团"改名为"苏宁环球集团",以示区别。



"单飞"后的张近东作出了多项重大决策:从单一的空调经营转向综合家电经营;从区域连锁迈向全国连锁;计划上市,借助资本市场加速苏宁的转型。这些思路最终奠定了苏宁目前在全国家电零售业中的江湖地位。



之前,苏宁一直以专营空调为主,其他家电业务很少涉足。专营使苏宁能够集中全部的资源和精力,专心致志地去把空调业务做大、做强。然而,空调经营存在非常明显的季节性,当企业规模做大以后单一空调经营的缺点逐步暴露,这就是旺季时公司人、财、物等各项资源都非常紧张,而淡季时又存在闲置。此外,空调市场与当年的气候有密切关系,由于是单一产品经营,导致企业经营的风险性较高、稳定性较差。



现在苏宁决定由批发转向零售,大力建设零售终端,若在零售店内专营空调是不可取的,因为越来越多的家电厂家已从单个产品的制造商向综合家电产品制造商方向发展,如果不能具有综合家电销售的能力,经销商就难以获得厂家的全力支持,取得相应的地位。此外中国老百姓的家电消费已大大增强,趋向于"一站式"购买,即希望能在一个店内购买到各种家电。因此,苏宁的空调专卖店开始尝试经营其他电器,除了老的"四大件"外,手机、电脑、数码电子产品、小家电也逐渐进入苏宁的门店销售之列。



1999年12月26日,在有"中华第一商圈"之称的南京新街口商圈中心,苏宁自建的18层苏宁电器大厦隆重开业,是当时国内单店营业面积最大的综合电器零售商场,不但规模巨大,而且摒弃了传统的招租代销的经营模式,全部实行自营。有人劝张近东不如把这栋楼出租出去,一年至少可以净赚3000万元,而张近东却宁肯亏4000万也要做家电卖场。虽然2000年一年卖场的投入成本就是2000万元,但由此苏宁进入综合电器零售的新行业,锻炼了队伍。



开业当天早上8点,顾客的队伍已经围着大厦绕了好几圈,熙熙攘攘。不得已,张近东只好下令提前开门。商场大门一开,顾客立即潮水一般涌了进来。宽阔的商场立刻人潮涌动,连楼梯都被人流堵死,苏宁的员工只能守在展台前,一动也不敢动,全靠对讲机报告信息。有的顾客来不及试机,直接就把机器抱走了。后来的人就拿着开好的单子挤出重围,直接到货场试机搬走。



作为旗舰店的新街口店的成功开业,标志着苏宁三年多的战略转型基本完成。一年十几亿的销售额让新街口店成为中国家电零售店中的标志,被誉为中国家电零售第一店。在随之而来的2000年,苏宁全面转型成为大型综合电器卖场,其当年营业额更是升至40多亿元,成为打不倒的经销"大户"。



苏宁的快速、稳健发展首先是和张近东对中国家电连锁业态准确的市场分析、正确的战略决策分不开的。从1990年空调专营到1996年尝试连锁经营,再到1999年零售模式的转型,到2000年全国连锁战略的最终形成,都体现了张近东和苏宁管理团队在企业战略上的正确把握。战略的超前性确保了苏宁20年的快速稳健发展而没有遭遇到致命危机。



挣该挣的钱,连锁的价值



战略不可或缺;而如果缺少合适的手段,即使方向正确,也很难达到目标。在苏宁零售模式的转型之前,张近东就敏锐地发现并提出中国的商业即将进入"终端网络为王"的时代。张近东说:"谁掌握了零售渠道,谁就扼住了市场的咽喉。"





第16节:战略转型:做大要走自己的路(3)





对经销商而言,谁拥有终端网络,谁就能获得规模经济的优势,谁就拥有影响和控制市场的能力。从市场角度看,随着供大于求的状况越来越明显,生产商、批发商就越关注下游,越来越依赖于零售商。因为家电价格不断下降,积压、滞销有巨大的风险,竞争的焦点不再是采购环节而是销售环节,所以整个供应链都要争取终端。终端的效率直接决定了制造商的效益。



而建立大规模的零售终端体系的方法就是连锁。当今世界是产品过剩、服务至上的信息网络社会。在这样的社会里,企业直接与顾客接触时提供的服务无疑是关键。人类社会正在从工业化社会转变为商业为龙头、商业指导带动工业的服务时代。而什么是最好的服务手段?就是通过强大的流通组合实现连锁商业服务。



世界上建立第一家连锁公司至今有近150年的历史。1859年美国纽约的"大西洋及太平洋茶叶公司"是世界上首家连锁经营的公司,该公司首开了"同一资本所有者在全国各地开办多家分店,统一管理、统一经营"的经营模式的先河。这种独树一帜的商业模式就是直营连锁的雏形。



直营连锁的出现与发展造就了一批规模大、实力强的大型商业巨头,同时也给大批中小型零售企业造成了巨大的竞争压力。中小型零售商迫于竞争的压力以及对于连锁经营模式的逐渐认同,也纷纷进行商业模式转型,走上了连锁经营之路。



连锁经营的产生与发展同现代大工业、大生产对商品流通领域的要求直接相关。连锁商店到20世纪50年代以后进入快速发展时期,并逐渐显示出其强劲的生命力和巨大的发展潜力,被称为是"现代流通革命"的标志。不仅仅是沃尔玛一家,还有麦当劳、肯德基、星巴克、家乐福、7-11等企业都依赖连锁经营模式迅速从星星之火发展成为燎原之势,以自己庞大的连锁帝国来影响着全世界人们的生活方式。1998年,连锁业在美国、日本等发达国家占到了社会商品零售额总量中的50%以上。



传统分散的渠道资金流、物流和信息流均效率低下,而连锁零售业是规模经济非常显著的行业,通过信息技术和标准化管理解决了零售业的规模化问题,从而降低了企业运营成本,提高了效率。连锁商凭借庞大的销售网络,大规模统购分销,一方面集中出货、加快存货和资金的周转,节省营业费用和管理费用;另一方面以其掌握的市场需求信息来定制商品,寻找最好的生产者,并从供应商获得更高的价格折扣。



1999年初,张近东又在酝酿一次事关苏宁未来发展的关键决策,首次提出苏宁要在行业中率先尝试连锁经营,自建连锁零售网络的构想。



在张近东看来,连锁的核心要义在于标准,他认为这与苏宁的零售战略非常匹配,苏宁的零售要想做大必须全力发展连锁,实行零售经营的标准化。只有通过标准才能实现连锁店面的低成本、快速扩张,才能做到一千家店面一个样。苏宁要实现这个目标。



连锁经营模式之所以能够快速在全球范围内刮起旋风,就是因为其并不是依靠某个人去开店、运营,而是依赖于一套标准化的拓展运营体系,通过标准体系来快速地复制店面、产品和服务水平。对顾客而言,不论他们在世界哪个地方,只要走进麦当劳,汉堡的味道都是一个样,这正是连锁的价值所在。毫无疑问,在现代零售企业规模化发展中,连锁经营成为最具有吸引力和生命力的经营方式,连锁业成为全球零售领域中最富有活力和发展潜力的行业。



同年9月,空调大忙刚刚完毕,张近东召集苏宁中高层骨干近百人,到中山陵一个疗养院进行为期10天的封闭式会议。会议的主题是充分研究连锁业态的发展、网络拓展的方向,也对过去几年尝试连锁经营过程中的问题作出总结。这次会议成为苏宁历史上的转折点,正是这次会议的决策造就了今天的苏宁。



刚刚从单一的空调批发转向综合家电零售,现在又要马不停蹄地转向全国性连锁经营,苏宁内部有许多人不理解,认为张近东是在搞"大跃进",头脑发热。苏宁的综合家电零售经营刚刚开始,人力、物力、管理体系和经验都十分欠缺。连锁说起来很好,但在国内特别是业内还没有成熟的经验,马上进行大规模全国性的推广缺少起码的基础。苏宁率先去做风险太大,应该等一等、看一看。



在讨论中,一些苏宁的中高层干部不仅质疑搞连锁的可行性,有人甚至怀念起以前的批发时代,认为能否保持一些批发业务以避免经营风险。这时,张近东发火了,针对企业内外诸多的担心和议论,他当场宣布搞连锁的事就这么定了,不准再议论。这也是一次痛苦的抉择,张近东明确地把连锁当作战略目标,并彻底抛弃旧有批发业务,苏宁全国连锁经营的大策就此敲定。





第17节:战略转型:做大要走自己的路(4)





张近东要求企业内部不准再议论是否要搞连锁,是因为他看到了中国家电流通业实施连锁经营的迫切性,在速度制胜的时代,过多的议论只会耽误时机。然而,张近东绝不是一个草率行事的人。他深知,开展全国连锁经营所遇到的困难和挑战是苏宁至今前所未有的。



围绕全国连锁经营的启动与展开,苏宁的整个管理体系需要作彻底的调整,包括组织结构、业务与管理流程、信息系统,对苏宁在管理上的要求已不是局部的调整和完善,而是系统化的再造。更为重要的是,当时苏宁上下对连锁都很陌生,计划一启动,集团总部和各个连锁店需要成百上千名对连锁和零售有管理经验与能力的人才,这些人才不仅苏宁缺乏,社会上和行业里也没有现成的。



2000年10月,苏宁十周年庆典前夕,张近东喊出了"3年在全国开设1500家店,年销售额达到300~500亿元,打造全国最优秀的连锁网络服务品牌"的连锁进军口号。这个口号一提出,立即震惊业内外,业内同行甚至以"太夸张了"的说法表示质疑,甚至有些同行嘲笑张近东,认为是天方夜谭。当然,时至今日不仅苏宁实现了全国连锁,而且全国的同行都在学习苏宁走连锁化的道路。



苏宁人不作解释,也无需解释,以自己的一贯方式埋头做事、快速发展来回应质疑。为了使苏宁的连锁建立在科学化、规范化的基础上,实现高起点的运作,2000年5月,苏宁引入管理咨询公司,与苏宁一道设计全国连锁经营战略和管理体系。张近东决定,以连锁经营战略为导向,全面展开以全国连锁经营体系建设为中心的企业系统化再造工程。



为有效支持大规模连锁扩张,适应多元化、大规模、多职能管理,苏宁以专业化服务、标准化作业、模块化架构、集中化管理为管理体系的构建原则,建立了一个点、线、面相结合,以集团总部为主体的专业分工、垂直管理体制的矩阵式组织架构。该架构有效地保持了全国的统一管理,并且在管理信息化方面走在同行业的前列。这样一种组织体系有效地克服了大企业在高速发展中陷入混乱的危险,使苏宁连锁的扩张自始至终保持稳健的步伐,而苏宁本身也在动态平衡中不断发展壮大。



同时,为了实现业务体系的顺畅运作,苏宁对各个运作模块中的业务流程进行了系统的梳理和优化,运用信息化手段加以固化,形成了标准的流程规范,确保了流程运作的科学规范性。同时,依托自建的物流网络和维修队伍,建立了售前、售中、售后的一体化服务体系。近年来,以苏宁为代表的家电连锁企业无论是在销售的增长速度、服务水平,还是经营的综合绩效方面,都远远领先其他家电渠道,显示了这一新的经营业态强大的生命力和良好的成长性。



中国家电连锁走向规模化和专业化已是必然的趋势。苏宁在发展过程中,一直在重视连锁发展的同时,同步推进物流、信息系统、组织体系和团队建设,事实证明,苏宁确定致力于长期发展的战略得到了消费者、投资者和社会的认可。



红旗插遍全国,两天开一家店



苏宁1999年正式决策上马全国连锁,2000年确定全国连锁的战略规划,2003年规范化的连锁经营已经初具规模,到2005年完成全国一级城市的连锁战略布局。



苏宁的连锁之路并非一帆风顺,曾走过一些弯路,比如,1999年提出了用3年时间建1500家店的战略目标,这个数字是加盟店和直营店数目的总和。由于当时缺乏经验,苏宁将发展加盟店作为连锁拓展的主要发展手段和内容,他们的设想是,通过特许加盟的方式,以较低的资源投入迅速有效地开拓市场,建立网络。



然而最终的效果并不理想。当时业内对连锁经营的前景和优势看法不一,很多人认为不搞连锁、独立经营也能生存与发展,尤其是那些有一定规模的家电经营企业。而苏宁连锁事业刚刚起步,尚未展现出竞争优势,故而很多人都抱着观望的态度,加盟者的总体素质偏低,虽然苏宁对加盟店的管理也提出了诸多管理要求,但由于体系建设薄弱,控制不力,最终造成一百个店一百个做法,难以做到"形象统一、进货统一、店面管理统一、采购进货统一、售后服务统一"。



实现大规模的加盟不是一朝一夕的事情。但按苏宁的3年建1500家店的计划算下来,平均两天要开三个店,在国际上也鲜有成功案例。加盟模式的成功要素在于,苏宁在选择加盟商时要考察对方是否理解家电市场,是否有与苏宁一致的理念,是否有良好的商业信用,是否有合适的资源和经营管理能力,选择的过程长、成本高;合作后苏宁还要致力于提升店铺的业绩,保持并发扬苏宁品牌形象,这也是一个庞大而耗时耗力的过程。更重要的是,加盟店的发展对苏宁自身的结算、物流、信息系统、管理体系等后台建设也提出了严峻的挑战,其中的风险之大可以想见。





第18节:战略转型:做大要走自己的路(5)





这样运作一个阶段之后,张近东得出的结论是:苏宁的后台连锁管理体系尚不足以支撑如此方式的战略扩张,这样下去就是只连没有锁,管理上的失控在所难免。在现阶段的市场环境下,应该首先做好直营,通过直营店来控制一、二级市场,之后再考虑做加盟店。



由于这个原因,苏宁开始全面升级已建成的分公司,在各地建立自己的直营店。并决定2003年以前所有的分公司都要转变成直营店,并进行改造升级。原有的加盟店合同到期就中止,使其自生自灭。



苏宁在确定新的连锁之路后,就开始考虑连锁的整体布局。从竞争的角度来看,就是以最快的速度构建好有效的连锁战略布局,迅速在市场展开,成功的战略规划与快速布局使苏宁的连锁拓展步伐走在了竞争对手的前面。苏宁连锁发展是按照纵横交错、联动发展的思路规划的:



首先是对于目标市场的划分。由于国内市场在经济区域上的差异性与不平衡性,导致在市场容量上呈现巨大反差。在横向上,苏宁按地区分为华东、华南、华中、华北、西南、西北和东北七个大区,并按各种经济指标(如城市人口、面积、人均GDP等标准)将全国市场划分为一级市场、二级市场、三级市场,针对不同的市场区域采取不同的进入策略。一级、二级市场包括副省级以上城市和地市级,主要是直营,三级市场县级;四级市场乡镇。在一级市场设立大区中心,二级市场接受大区的管理。先行建立大区中心实现横向扩张,然后以这些大区中心为组织单位和据点各自建立连锁店,实现裂变式的、稳健可控的扩张。



在纵向上,则按照中心城市-旗舰店、地级城市-中心店、县级城市-社区连锁店,以及乡镇连锁店来规划,分层次进行逐级连锁推广。旗舰店是为了展现企业形象,在80万以上人口的城市设立。中心店贴近消费者,符合大众口味,在人口50万~80万的城市设立。社区店提供就近服务,在人口50万以下的城市社区或县级城市设立。使"苏宁"这同一连锁品牌的各类连锁店体系能够满足不同消费群体所形成的差异化需求。



具体而言,横向扩张就是在不同的城市开新店。苏宁的模式是抢占商业繁华区的有利位置,以高质量的单店切入,重新整合当地电器零售市场,然后通过纵向渗透进一步扩大战果。



纵向渗透就是在同一个城市开新店,尤其是在大城市通过密集布点最大限度地扩大市场份额,在覆盖全国的门店网络上,进一步填补全国连锁的真空地带。



在"横向扩张、纵向渗透"模式的基础之上,苏宁还提出了城市包围农村,先自上而下,到每个城市先进核心商圈;就近开发,成片开发的拓展原则,即快速占领中心城市和骨干城市。苏宁以南京为大本营,辐射江浙中心城市,进而攻占如北京、上海、广州等中心城市,形成区域制高点。同时向骨干城市延伸,对于发达小城镇也要分步开拓,形成网络结构。针对落后地区,苏宁集中全力守住控制中心市场,形成区域竞争制高点,获取更多的份额。城镇连锁店以社区店为主,适当发展特许加盟店,形成直营和加盟共存的网络布局。



在这样的连锁发展模式下,苏宁在全国发展建立起了28个大区、100多个子公司,形成了全国横向连锁网络架构;在进入的市场类别上形成了从直辖市到省会城市、从地级市到发达县级市的完整的纵向连锁体系;在同一城市的不同区域,形成了从核心商圈的3C旗舰店到次商圈的中心店,再到社区店的完整区域布局体系,从而



2001年,苏宁平均40天开一家店。2002年,苏宁平均20天开一家店。2003年,苏宁平均一周开一家店。2004年,苏宁平均5天开一家店。2005年上半年,苏宁平均1天开1.7家店。其中,2005年5月1日全国22家苏宁连锁店同时开业。2006年5月1日,苏宁连锁发展再次提速,全国32家新店同时开业,创下中国家电连锁业一日开店最多的记录。



2002年初,苏宁重点进攻京沪开始全国连锁。北京、上海的布点为苏宁占据了市场销售和品牌宣传的高地,树立了苏宁良好的成长性企业的形象,也培养了大量专业人才。它意味着在中国国内,没有苏宁进不了的市场地区。苏宁全国连锁网络雏形开始显露。



2003年,苏宁在全国范围内建成64个大规模的连锁店,进入深圳、西安、广州、天津、重庆一级重点城市,拉开了"连锁全国"的基本框架;总部-大区-分公司的三级连锁管理体系建设成熟,人员培养进入了良性循环,苏宁提出"连锁进入快车道",标志苏宁全国连锁经营模式与相应的管理体系构建成功。同时销售额首度突破120亿元,稳居江苏省最大民营企业的龙头地位,位列中国民营企业8强,中国连锁企业第7位。





第19节:战略转型:做大要走自己的路(6)





2003年3月15日,苏宁南京山西路店开业,营业面积达1.8万平方米,成为国内首家、亚洲最大的3C电器旗舰店,标志着苏宁在业内第一次将"3C经营模式",即电脑、通讯和家电引入电器流通领域,"3C连锁经营"成为电器流通领域的高频词汇之一。张近东将之视为家电直销第三代经营模式而大力推行。



2004年是苏宁连锁事业和苏宁经营管理都进入质变的一年。在连锁经营方面,集团制定了新增100家连锁店、新增100亿销售额的"双百"计划;在内部管理方面,苏宁以现代化大企业的管理为标准,持续完善各项管理体系和操作机制,以更好地实现与供应商的全面对接。



2005年是零售市场彻底放开的第一年。外资全面进入,市场竞争加剧,整个行业步入了白热化的阶段。包括北京大中、国美、上海永乐、江苏五星在内的家电连锁巨头纷纷走出所在区域,在全国跑马圈地,整个连锁业发展呈现出一种"疯狂"跃进的状态,单北京、上海两地电器连锁的数量就超过220家,媒体与社会各界纷纷表示担忧。毕竟,人们对高速成长但又看不透的企业抱持着本能的怀疑。



社会各方都在对包括苏宁在内的连锁企业的扩张速度和规模表示质疑,但根据目前的竞争态势和跨国公司鱼贯而入即将带来的强劲挑战,现在已经进入速度经济的时代,传统的一慢、二看、三通过的思维与运作方式应该被抛弃,国内连锁企业没有速度优势就无法与跨国公司的规模优势相竞争,自身的规模经济也无法达到,在跨国家电流通企业大规模进入中国市场之前这段有限的时间内,国内连锁企业必须以"生死时速"求发展。



对国内连锁企业而言,速度竞争的重要性还在于可供连锁经营使用的商业资源特别是商圈资源是有限的,而其使用成本在快速上涨。如果现在不能控制这些资源,未来获取的成本将异常之高,甚至根本不可能获取。所以,必须要在跨国公司们发起攻击之前,通过新一轮的"跑马圈地",为自己构筑结构性壁垒,这是生存之道,也是竞争之道。



2005年7月,武汉苏宁的江汉路店和光谷广场店两店连开,开业首日分别报收2300万、2000万,震撼了整个武汉的家电市场。随着在武汉的布点成功,中国人口密集、经济繁华、消费能力高的核心区域尽被苏宁纳入囊中,苏宁由此正式宣布在国内率先完成覆盖全国28个一级重点城市的家电连锁网络,连锁全国的目标顺利实现。此时的苏宁是一个拥有300多家连锁店,年销售额392.7亿元,品牌价值达64.55亿元的超级家电连锁航母。



就销售收入而言,张近东做到了2000年所宣布的苏宁跨世纪连锁发展计划,只是没想到店才开不到300多家,而不是设想的1500家。



在行业内率先完成了覆盖全国一级重点城市的布局后,苏宁进一步提出"规模、速度、力度、质量兼顾"和"新市场逐步进步、重点地区深耕细作"的连锁发展方针。在其他家电连锁企业还在跑马圈地、紧张布点的时候,苏宁将工作重心转移到"填空"与"精耕细作"上,全面开始二、三级城市和同城范围内的纵向渗透,将连锁中国的网织得更深、更密、更细。苏宁在规模、数量、质量及服务上走在了同行的前列。



2006年以后,苏宁发展的节奏已经做了调整,要求稳健高速发展。每年新增的店面数量仍然比较多,2006年新增160家店,2007年新增220家店,2008年新增180家,基本上两天开一家店。这样的速度在全国零售业仍然是很快的速度,但对苏宁不是,因为连锁发展速度的快慢、质量的好坏直接取决于后台管理体系的强大与否。苏宁已经有了全国性的基础,只要在人才、物流、服务、信息化等管理要素上做得好,开店时管理的难度与过去相比已经大大减少。



争夺要地,决胜紫禁之巅



中国家电连锁零售业的历史很短,一开始竞争方式比较粗放,大家都在盲目追求开店的速度,攀比门店的数量和位置,以求用时间换取空间。张近东的评价是家电零售业经过了一个"博傻"时期,大家不顾一切看谁比谁更傻,身在其中的人明知愚蠢而不得不跟。有记者曾经问张近东,每天清晨起床后想得最多的是什么,张近东说想得最多的就是把苏宁做大,开店、开店、再开店!



从市场竞争态势来看,国内家电行业平均利润很薄,家电连锁市场所处的阶段决定了各家企业要将注意力集中在战略布局上,在市场变得拥挤之前不断扩大规模经营的盘子,建立起未来竞争的基础。苏宁近几年拓展速度迅猛,其意图十分明确,就是要在实力更强的外资零售企业进入中国之前抢占有利的商业位置,并在一轮又一轮的争夺战中淘汰掉一批缺乏竞争力的商家。这样,通过有效的战略规划与布局,形成结构性优势,提高行业进入门槛。





第20节:战略转型:做大要走自己的路(7)





与传统的家电销售渠道相比,专业家电连锁是一个高效率、专业化的零售终端,较大的经营规模、资本雄厚、先进的管理理念可以有效支持跨地域连锁经营,实现企业在新进入市场的闪电扩张,而快速扩张所带来的规模效益更增加制造商和消费者对企业的信心,从而增加企业在新进入市场的影响力和话语权。



苏宁遍布全国市场的经营实体不但可以在各自的地盘上同步实施总部的经营战略,而且可以通过完善的物流、信息系统整合全国各地的资源,在某个时段形成合力,"炸"开重点市场。这叫速度决定规模,规模实现效益。



自2000以来席卷中国的家电专业连锁浪潮是渠道专业化、规模化发展的大趋势。这是家电制造企业跳出区域市场限制,实现大生产、大市场之后,对大流通、大渠道的必然呼唤和要求。国家在政策层面也开始强调对流通现代化的重视,在国家政策的支持下,连锁业的发展步伐大大加快了。



在苏宁的发展战略蓝图上,上海、北京和广东被定为A级市场,格外看重。因为一旦在这些地方赢得胜利,全国市场就可尽收囊中。在苏宁连锁拓展的进程中,进军北京是其最为浓墨重彩的一笔。



按照苏宁的市场分析,北京是个大市场,有足够的发展空间,有1000多万人口,人均富裕程度领先全国,电器消费需求极大。据业内人士估算,北京市场电器销售年业务量达到300亿元,是一块让众多家电销售企业垂涎已久的大蛋糕。



北京历来是商家必争之地,已经出现的国美、大中等家电销售大鳄都在当地经营很久,苏宁要兴师动众长途跋涉进军北京,与实力很强的对手短兵相接,属于不得不然。进入北京对于苏宁拓展全国市场的意义重大,主要有三点:



1)北京是全国的政治、经济、文化中心,市场资源丰富,战略地位不言而喻。同时北京更是苏宁头号对头国美的大本营,如果苏宁强攻北京取得胜利,就可以在全国造成强大的舆论攻势,有效塑造和提升自身的品牌形象,这本身就是一场品牌形象之争。



2)苏宁的战略布局是先全国,再到区域,再到城市,是自上而下的高举高打。进京如果胜利就会对苏宁的全国布局形成示范效应,决战紫禁之巅获胜,其他地方就无可担心。



3)北京是商家云集之地,商务成本不断上扬将抬高市场的进入壁垒,如果不抓住机遇进入就会延误时机,苏宁及早进入北京,成本比较低,便于快速站稳脚跟。



早在1998年,苏宁就已打入北京市场投石问路,开出专卖店批发空调。这些专卖店在北京家电市场进行了几年的探索,把握住市场脉搏,积累了一定的经验,为苏宁大规模进军北京家电市场做好了准备。2001年苏宁已经是全国规模最大的电器销售企业,销售额达到48亿元。通过多年的积累,苏宁在全国各地拥有几千家常年合作的经销商网络,为大规模扩张打下了坚实的基础。



2002年4月,苏宁宣布,"五一"期间,将在北京开出一家8000平方米以上的大型电器专卖店。苏宁对此信心十足,宣称苏宁大举进军北京可以加速北京家电市场的整合进程,使强者更强,弱者更弱,从而使北京的家电市场重新洗牌。苏宁表示,将要开业的大型专卖店实际上是苏宁在北京市场的管理店,作为龙头,它的旗下在未来一年多时间内将开出8~12家电器专卖店。



在苏宁看来,当时的北京传统商业正逐渐解体,越来越多的专业店正朝规模化方向发展,各种业态进入整合期。数据显示,北京当时经营电器的经销商有3000多家,规模大小不一,市场极度分散,但竞争激烈,还没有一家商家独霸一方。而且苏宁坚信,竞争对手还比较分散,有得一拼,胜算在握。



苏宁进军北京绝不是冲冲杀杀的短期行为,而是寻求长远发展,争夺北京家电市场的霸主地位。在店面正式运作之前,苏宁在北京市区此时已经建立起7个售后服务网点,分布在各区的重点部位,已经做到"销售未上,服务先行"。



当时的苏宁在北方没有知名度,严重缺乏地缘优势,客户和消费者都不太认同。苏宁本身对北京市场也不了解,连租门面都找不到房主。起步阶段苏宁的开拓人员付出的努力很大,为了让更多人了解苏宁,甚至花钱请房东到江苏苏宁考察。



2002年5月1日,苏宁在北京市场的第一家店安贞店开业,无论从外立面设计还是内部装饰以及墙体涂料都下足了工夫,并首次在北京尝试产品细分,通讯、数码、黑色、白色家电分区陈列。首店开业大获全胜,得到了很多京城百姓的捧场,当年北京苏宁的销售规模逼近5亿元人民币。苏宁迅速站稳脚跟,并陆续开出了四家店面,形成了与大中、国美两家本土巨头的"三足鼎立"之势。





第21节:战略转型:做大要走自己的路(8)





2003年4月19日,苏宁在北京的第五家店、第一家3C旗舰店朝阳路店开业,这个店的开业给苏宁在北京的发展带来了转机,并使苏宁电器开始走入北京的普通消费者心中。开业第二天,有关部门发布了北京"非典"严峻形势的信息,势态严重,但恰恰是这种形势凸显了3C旗舰店的优势。戴着口罩购物的消费者发现,宽敞、明亮、洁净的购物环境和原来传统家电卖场的拥挤形成鲜明对比,让人有耳目一新的感受。从那时起,苏宁电器的口碑在北京消费者心目中有了变化,很多人开始在苏宁家电卖场购买产品,销售额有了突飞猛进的增长。



至2004年12月,北京苏宁已经拥有12家店面,经营面积近6万平方米,连锁网络覆盖了北京城区,并且继续致力于销售和服务网络的不断完善,不断完善城区战略布局,加快开拓郊区市场。为了提高门店整体销售,北京苏宁加大了店内所有白炽灯瓦数,增加照明亮度以留住消费者,只要一位消费者能多待5分钟,对苏宁来说都是机会。



由于北京地理环境的特点,家电卖场集中在三环周边争地抢滩,对地段的过度争抢使三环店面成本急剧上涨,脱离了健康的盈利模式。2005年6月,苏宁华北执行总裁范志军提出"三环泡沫论",认为随着北京城市规划的发展,三环将逐步成为居住量减少的商务区域。基于上述原因,苏宁调整了未来的开店战略,转向三环以外,甚至是远郊区县。



传统家电更新换代率较低,北京苏宁开始把产品重心向3C靠拢,开始抢中关村的生意。



2006年,大量3C产品开始在北京家电卖场出现,消费者选购3C电子消费品的途径开始发生变化,家电卖场逐渐替代中关村,成为3C产品主要消化渠道之一。2007年10月,北太平庄旗舰店的开业标志着苏宁在京城家电连锁业的地位发生了整体的质的变化。



苏宁在北京的成功很大程度上是服务口碑的积累,这进一步凸显了苏宁的服务品牌。进北京,苏宁带去了自营服务的理念和模式,这显然和以传统黑色家电起家、缺乏自营服务传统的国美形成巨大的差异。苏宁的经营理念是,做流通就是做服务,而非是简单的买卖式交易。服务是一种理念,更是一种心态和责任,这是苏宁一贯坚持的原则。



上海风云:与永乐的恩怨



由于区位的接近,中国经济的制高点上海可谓是苏宁家门前的战略据点。苏宁在江浙市场上的空前胜利让苏宁积累了丰富的跨区域市场操作经验,并对上海形成兵临城下的态势。攻下上海,对于苏宁全国连锁的示范效应重大。



早在1998年苏宁就来沪发展,2000年在共康路开出一家综合性的连锁店。当时的上海家电市场中永乐与国美的门店数目并不多,百货大楼、品牌专卖店、超市大卖场等传统家电渠道和连锁渠道是分庭抗礼的局势。



2002到2003年可谓是苏宁的试水之旅。上海的市场是非常大的,但究竟有多大,该怎么去开发这样大的市场都不知道,只能靠自己去一步一步摸索。



苏宁在上海的开店速度不够快,同期进入上海的台资连锁家电零售企业灿坤则进行快速扩张,一时很吸引人们的关注,但苏宁方面却不敢那么轻率而选定店址,因为那时家电连锁尚未有高度整合的业态模式,在消费不成熟或者过饱和的地点选址是一种草率的行为。后来2005年07月永乐以1.4亿元的微弱代价收购了灿坤全国32家门店,印证了苏宁当时的判断。



在深思熟虑之后,苏宁选择了五角场黄兴店,是苏宁当时打开上海市场至关重要的一役。2003年11月29日黄兴店一役中,苏宁在全国率先把当时正在普及的彩屏手机的价格打到1000元以下。同时,由此苏宁总结出了城市选址一定要核心商圈和郊区两翼齐飞的原则。



2005年,张近东把苏宁在上海的发展概括为水到渠成,"在上海发展了这么多年,该是收获的时候了"。苏宁的战略自然而然演进到了大店战略,而第一家震惊业界的超级大店就是如今苏宁上海总部所在地-苏宁长宁路旗舰店。



长宁路旗舰店坐落在长宁路上的兆丰广场,这里位于上海中山公园商圈,轨道交通二号线和三号线在此交集,每天人流源源不断,是商家不枯竭的利润来源。与兆丰广场隔条马路是国美上海第一店,这家店上一年的销售额已逼近6亿元。



兆丰广场的店面大,租金高,在此开店能否成功人们都没有把握。从2000年开始,张近东就亲自出马谈判,一直谈了5年。苏宁上海管理总部执行总裁凌国胜曾亲自去考察8次之多,心理压力巨大。



此时,苏宁的另一个对手永乐在上海家电零售市场已经形成绝对优势,市场份额超过了60%。永乐也一直想把兆丰广场的这个店揽入怀中,不惜将房租从1000多万元提高到一年2000万元。张近东得知后拍出了一年3000万元的天价,创出家电连锁业租金最高的记录。





第22节:战略转型:做大要走自己的路(9)





持续了5年的店址争夺战终于告一段落,苏宁如愿以偿地拿到了兆丰广场的租约,开始在这块1.8万平方米的天地间构筑期望多年的"亚洲第一店"。



张近东提出,要突破原有的经营思路,大店之大不在于营业面积大或者陈列多,而在于能为消费者提供一站式采购的便利服务和休闲娱乐的轻松体验。长宁路旗舰店的产品、布局和装修一年一换被定为惯例,都代表着当年业界的领先水准。



按照道理,苏宁选择此块商业宝地开店,直接针对的是国美而非永乐。但实际上永乐的反应却远大于国美。永乐作为上海家电零售业霸主,却没能成为沪上最大规模家电连锁店的主人,未免心头难平,点燃了永乐与苏宁这些年的积怨。



永乐与苏宁的"江湖恩怨"不是一天形成的。在上海,苏宁让永乐感受到了比国美更为巨大的压力。苏宁2004年在上海结束了亏损转为盈利,拿到长宁路店面后就可以正式发力攻打永乐了,永乐决意与之凶猛拼抢。



两家企业在上海爆发的商战愈演愈烈,为了打击对方,双方的"拆台战"愈演愈烈。"不让对方有好日子过"是家电连锁企业的普遍心理,高度竞争已经让大家不再顾及风度。



为此,永乐针锋相对",赶在苏宁旗舰店开张前率先在上海推出了自己的旗舰店-位于浦东的中融商城店有1.2万平方米营业面积,一年租金2000万元。在中融商城的马路对面,永乐还有一家新大陆店,一年的租金2600万元。这意味着在浦东最为成熟的商业区内,永乐投入了一年近5000万元的房租。而国内家电连锁业的平均毛利仅为10%左右,净利润普遍在1%~2%,天价的房租只能让他们没日没夜地为房东打工。



单凭此举还不足以平息永乐心头之恨。永乐给上海本地供应商发函,指出如果供应商为上海长宁地区任何开张的门店提供广告及促销费用,永乐将要求对方给予自己6倍的支持。意思就是供应商交给永乐的钱要6倍于苏宁。永乐表示目的在于维护市场的公平公正,实则为了控制供应商资源,不让苏宁过得那么舒服。



当然,而永乐在南京开店也遭遇了诸多不顺,同样受到了苏宁要求供应商不得给予永乐最低价格的阻击。在永乐进军苏宁总部南京之后,苏宁在永乐位于上海总部的对面选好了一个店址,准备门对门地叫板永乐。



在零售商相互对立之下,供应商们绞尽脑汁权衡其中关系,两边应付,希望两不得罪。但实际上零售商压制供应商,不过是从气势上压倒竞争对手的一种手段,这种阻击方式其实不会有什么实际效果。



2005年10月1日,苏宁长宁路旗舰店隆重开张,创下了单天销售额4000万的惊人纪录,全国媒体300多篇连篇累牍的报道证明:苏宁进军上海市场的号角已经吹响,上海滩家电市场的暴风雨即将刮起。预计2009年苏宁在上海将达到70家以上店面数量,整体市场份额有望过半。



在上海家电销售战已呈白热之时,除了价格战,苏宁又用了什么招数去和有一定规模的家电经销商竞争呢?答案就是坚定地在"价格、管理、服务"这三张牌上打出自己的特色,并用"价值战"摒弃两败俱伤的"价格战"。



真正制胜于市场的是包括价格、管理、服务、信誉等各方面的综合能力水平。以服务为例,长宁路店开业前,苏宁在上海市区已经建立起近10个售后服务网点,在当年的"五一"到来之前,苏宁更是以实际行动将服务做在前面,向上海空调消费者提供免费检修服务。上海凡是有空调的用户在提前试机时,如发现无法启动、制冷效果不好,甚至不制冷等问题,无论是在什么时候,在什么商家购买的空调,只要致电苏宁的24小时服务热线,苏宁及时落实到人,确保维修人员24小时服务到位,加以检修并提出处理建议。此项服务足以展示苏宁的良好形象,提高了其美誉度。



经过几年的竞争,在上海,连锁家电大卖场都掀起了新一轮开店热,苏宁、国美、永乐店越开越密,越开越近,价格战越打越激烈。家电零售商们迫不及待地大打出手,是因为竞争形势已经开始变化。传统的家电市场份额近年一直萎缩,家电连锁商再想抢夺市场就必须枪口对内,从与自己的同行那里虎口夺食。同时,因为这个市场尚未形成绝对的控制者,实力较为均衡的家电连锁商硬碰硬,爆发了中国商业史上难得的惨烈竞争。



张近东评价:"竞争本来就是残酷的,谁也没有眼泪去同情弱者。"。零售商不计成本地投入,会造成店面资源的巨大浪费。但这就是真正的市场竞争,等到几个家电连锁商寻找到各自利益平衡点,拆台之举自然就会停止。"



广州也是苏宁连锁战略的A类城市,素有全国"价格盆地"之称。在苏宁进入前,东洋、广百、沙园、松厦、海外联等本土巨头盘踞一方,占据市场总额的80%,国美电器也早于苏宁半年进入华南,跟进的难度之大可想而知,然而苏宁决定强行突破。



2003年3月,苏宁区庄店、人民北店两店开盘,规模、价格、服务三板斧撬开了广州市场。开业当天,苏宁两店销售共计突破1600万,创下了广州家电市场的销售纪录。2004年元旦,广州苏宁的首家3C旗舰店天河店正式进驻天河北商圈,开创了广州家电市场一个新的纪元。



苏宁的进入犹如在华南家电市场投入了重磅炸弹,迅速打破了原有的家电经销体制。苏宁扮演着市场引领者的角色。从提前启动空调销售旺季,敲定羊城价格坐标,到后非典时代引领健康消费理念,再到引入通讯终端直供,开创3C信息家电消费,每一次都是对整个家电市场的变革。两年的时间里,广东的家电渠道竞争态势和连锁业态发生了巨大的变化。苏宁不仅在华南开了40多家店,还引领了华南地区3C消费的新观念。



与此对应,整个广州家电市场的平均价格被拉下10%,价格高地消失,市场逐渐向寡头竞争靠拢。传统家电渠道逐渐退出竞争舞台,300多家电器零售单体店或倒闭或被逼出中心商圈,转战周边二级城市,市场逐步由新兴的专业家电连锁企业主导。





第23节:分享财富,汇聚人心(1)





四、分享财富,汇聚人心



作为创始人来说,重要的不是自己控制多少股权,而是让企业发展。4年利润增长15倍,苏宁不断发展的过程就是张近东不断与他人分享财富的过程。



正确财富观,学会舍得



尽管是私企,但在苏宁的管理层中却没有一个张近东的亲戚。可以说,正是张近东这种对事业的决心、韧性与大气,让员工对企业产生了归属感和主人翁精神,感染和留住了大批高级管理人才,因而苏宁从未出现像高层频繁流动的现象。



随着事业的做大,张近东自己的收入也水涨船高。民营企业管理者的收入一般有两个来源,一是股票收入,二是薪酬收入。对于高管来说,一般股票收入要远远大于薪酬收入。作为苏宁电器的董事长,张近东2008年年薪收入150万,但由于其拥有公司28.61%的股份,当年分红收入2567万元,远远大于其薪酬收入,这还没有算股票增值的收益。对于张近东来说,只要公司股价一年只涨一分钱,其拥有的股份增值收入就将是其年薪的近6倍。



张近东是个豪爽大方的老板,尽管成为了身价过亿的富商,他依然和以前一样平易近人,不愿有保镖跟随,喜欢主动与人握手寒暄,眉宇间流露出笑容。他一直强调,只要员工对苏宁有付出,苏宁都会给你回报。这种回报不光是金钱上的,还包括职位的晋升,让员工感觉企业是不断向上,有盼头的。



早年的苏宁已经没有星期六休息的概念,忙起来的时候星期天也没有。张近东向来不吝啬发奖励,销售多了一高兴就对员工奖励,星期六加班工作补40元钱,晚上或星期天加班还有不等的加班补贴。苏宁的员工月收入在那个年代达到几百甚至数千元,远高于一些国有企业的固定工资。那时苏宁的员工都有一种自豪感,大家心比较齐,虽然辛苦一点,但感觉到自己的付出并没有白费,企业发展起来了个人就非常开心。



1991年的9月,做完第一个空调冷冻年度的张近东给员工集体放假,亲自率领员工到北京旅游。后来,优秀员工每年度假旅游就形成了苏宁的一种惯例,而且大多数情形下都是坐飞机。20世纪90年代,就是许多政府机关、国有企业的人也很少坐飞机。



直到现在,作为一个拥有12万名员工企业的老板,张近东虽然不可能关心全部的员工,但每逢节日的时候,比如五一、端午,他就会先想到给员工发东西,比如六一儿童节给高管们的子女送礼品。高管的结婚问题、孩子上学问题,张近东都会亲自关心与安排。年终奖金也会亲自询问是否发放到位。有时候下属没有想到这些事情,他都会提前想到这些事情,关心这些事情。



张近东每天要面对无数报告。但给苏宁员工发奖金的报告在他哪里总是很快得到批复。不仅高管的年终奖均由张近东亲自确定,而且他还会专门为年终奖问题与中层、基层员工沟通。



每到大年三十,张近东总是公司下班最晚的人,要等所有员工都回家团聚,自己才离开办公室。他最担心的问题就是:大家辛苦工作一年,对员工年终奖的安排不要有不周全的地方。



上市成功,批发"千万富翁"



在中国,上市公司意味着实力和信誉,是一个公司品牌的最好注解。美国最大家电连锁企业百思买,在1989~1999年10年间股票价格翻了100倍。全球零售巨头沃尔玛在上世纪80~90年代,股价翻了500倍。



扩张以后的苏宁开始认真地考虑上市问题。张近东首先想到的是管理问题。资金和品牌只能说是苏宁快速发展的必要条件,而规范、标准、高效、透明的管理模式和完善的企业内部管理才是连锁企业最大的核心竞争力所在,能够让投入的资金得到稳定的回报,也让企业的品牌具备真正的内涵。苏宁要做百年企业,必须要走社会化道路,其中最主要的一条就是实现企业的社会化管理。上市可以使苏宁成为公众性企业,证券市场严格的监管机制和透明化管理要求为苏宁的良性发展明确了规范。





第24节:分享财富,汇聚人心(2)





苏宁按照上市公司的各项规章制度聘请了独立董事并建立了相关监察机构,在企业重大决策过程中通过日常沟通、网上交流、股东大会等方式听取投资者建议,并通过公告及时向社会披露相关信息,实现了日常经营管理的规范、透明化运做,杜绝了因个人决策给苏宁可能带来的负面影响。同时,国际化的证券市场也为苏宁学习国内外优秀企业的管理方式提供了很好的渠道。



其次是上市之后企业的美誉度,知名度的提升。上市为苏宁带来更多的媒体关注,同时中国有近3000万股民,国内外更是还有大量的证券行业从业人员和专家学者,苏宁的股市表现也必将吸引他们强烈的关注。众多投资者的咨询和实地考察让他们主动地全面了解苏宁,认知苏宁的内部核心竞争力,并最终认同苏宁,不仅为苏宁获得了很好的口碑效应,还直接拉动了股市的良好走势,进一步为苏宁赢得了更多的关注度。



上市不仅为苏宁募集了资金,还有很重要的一点就是为企业带来了起码需要上亿广告费才能达到的宣传效果。苏宁这样的家电零售民营企业在创业初始几乎没有任何光环笼罩,虽然93年的南京空调大战使得苏宁声名鹊起,连续10多年的空调销售冠军更是让苏宁在行业内举足轻重,但这毕竟带有区域和行业的局限性,随着苏宁开始向全国连锁进军,这种品牌的局限性开始显露出来。



苏宁每年都要投入大量的精力进行品牌推广,但品牌建设之路任重而道远,相当多消费者对苏宁的印象仍只简单停留在和其他家电连锁企业一样的定位上,苏宁也曾无奈地被冠以"低价杀手"等称号。



要想让消费者了解到的是苏宁的经营模式、管理制度、服务理念、人才培养等各个方面的内涵,让他们认同苏宁并愿意感受苏宁所能提供的一步到位的购物享受,上市就为苏宁这样一个品牌宣传的诉求找到了很好的突破点。



第三对扩大连锁规模有好处。当苏宁全国要开1000家店时,就对资本有很大的需求,所需要的资金远远超过预计。这个时候上市是一个学习过程,也是一个规范管理过程。上市确实是多了法律、大众的约束,但这是一个大企业必备的素质。连锁是发展,而上市就是交规,于人于己都有好处。



苏宁上市并不是为了现实的简单圈钱,张近东最看重的还是上市后苏宁全面与现代企业管理制度接轨这样一种远景,能使苏宁这部优质的赛车沿着通畅的高速公路向前奔驰。



从2000年开始,苏宁开始筹备上市。2001年6月,苏宁完成股份制改造,变为"苏宁电器连锁集团股份有限公司",股本总额6816万元。2001年11月,得到国家证监会批复进入上市辅导期,这在苏宁发展史上具有里程碑的意义,意味着公司从"个人的苏宁"向"社会的苏宁"的转变。



在上市之前有非常多的境外投资者找苏宁,并极力推荐苏宁去香港上市。同年,张近东的老对手国美电器在娴熟的资本运作后2004年在香港上市,为老板黄光裕打造出百亿身价。张近东对资本市场的运作及结果并不太懂,他认为:去香港上市也许会给苏宁提供很多作秀的噱头,但苏宁今后更多的精力还是会放在产业上,把实业做好就对得起投资者了。



2004年4月,中国证监会发审委核准通过苏宁电器IPO上市申请。7月21日,随着张近东的重重一槌,苏宁电器(002024)在深交所中小企业板以29.88元的开盘价正式挂牌交易,最终以32.7元收盘,与发行价相比,首日涨幅100.24%,一举成为沪深两市第一高价股。公司发行A股股票2500万股,发行市盈率11.26倍,计划募集资金40825万元,是中国第一家IPO的家电零售股。经过前后5年的努力,苏宁电器终于直接登陆国内A股市场,张近东身家一夜超过12亿元。



正式上市前一天,苏宁在深圳举办的晚宴俨然成了中国家电行业巨头的私人聚会,多家著名家电企业的领军人物纷纷到场,包括已经很少公开露面的春兰集团总裁陶建幸、美的集团董事长何享健、海信集团董事长周厚健等重量级人物。这种气势,一方面得益于苏宁在家电行业的主导地位,另一方面也体现了张近东人脉经营的老到。



在苏宁上市开盘时,深交所的领导问张近东有何希望时,张近东坚定地说:"苏宁要成为中国龙头股。"此后,苏宁在股市上的表现如同它在家电连锁行业中一样优秀:上市当日即成为沪深两市第一高价股,期间最高问鼎70.25元。当多数人对16.33元的发行价(零售行业股价一般为6元)仍抱以怀疑的态度时,股价一度冲到33元,最终以32.7元收盘,股价上涨100%。



在此后的10多个月时间内,苏宁一直维持了作为沪深股市的第一高价股,成为名副其实的抗跌英雄。亮相资本市场刚满一年,张近东又推出10送2.5的全流通方案。苏宁电器一上市就成为基金宠儿,之后一直稳居中国股市第一高价股,股价屡创新高,一度突破70元大关。





第25节:分享财富,汇聚人心(3)





至此,经过三次艰难的转型,苏宁不但走出了发展中面临的危机,也完成了由单一电器零售到连锁综合电器销售的蜕变,成为国内家电连锁业的一流企业。



苏宁在股市上的优异表现源自以下三个方面:



第一,赢利模式得到投资者的认同。



苏宁薄利多销、以规模赢得利润的经营方式。苏宁的净利润率为2%,通过低利润率、大规模从而形成总体的高利润,加之苏宁连锁发展低投入、高周转、轻资产运营,最终形成股本的高收益,为投资者带来效益的最大化。利润率很低提高了行业进入的门槛,对竞争对手有很大的封杀作用。苏宁扩张的空间巨大,发展模式不断重复复制,投资者对公司未来发展前景一目了然,对未来的预期估计有清晰的把握。



第二,基础管理得到投资者的认同。



投资者选择股票,选择企业,除了看行业的基本面以外,更要了解企业内在的管理运作。苏宁注重基础管理,把家电连锁发展当作技术密集、人才密集和资本密集的长期事业来经营。不盲目发展店面的数量,而是把物流基地、服务网点、客服中心与店面建设同步配套,尤其是在支撑连锁发展的信息系统和人力资源方面,苏宁不遗余力、超前投入,领先于业内。



第三,企业文化得到投资者的认同。



苏宁得到投资者认同的另一个重要因素是苏宁的企业文化。张近东通过自身的股权稀释而让一大批苏宁高管拥有了企业股权,从而使他们的个人利益、事业前景与苏宁的发展紧紧捆在了一起,成功地实现了从个人企业向现代社会公众企业的转变。



上市企业经营管理者面前永远有一个回报投资者的考核指标,永远不能懈怠下来。要想不让投资者在自己企业的股票上被套住,自己一定要被自己的企业套住,而且还要心悦诚服、满怀激情地自己套自己,解套的惟一手段就是发展、发展、再发展。上市四年里,张近东控制下的中小板上市公司苏宁电器市值增长19倍,股本扩张15倍;凭借资本运作,张近东个人财富从最初10.7亿膨胀为225亿。



上市成功,2004年也由此注定成为苏宁连锁发展质变的一年。这一年,苏宁新开店达到64家,总店数达193家,比2003年增长了1倍多,全年销售业绩突破221亿元。



在2006年8月召开的第二届中国证券市场年会上,苏宁因为出色的投资收益、投资回报、赢利能力、市场反映和治理能力获得"最具投资价值上市公司奖"。



通过勤劳创业,通过规范运作,资本市场会给予创业者超乎想象的回报,张近东的个人身价一度飙升至300亿元。但在全球金融危机的背景下,中国富豪们正在资本市场里经历一场纸上富贵的"浩劫"。在按照2008上半年末的市值排名中,张近东财富缩水规模最大,达131亿元,但其仍以超过176亿元的持股市值雄踞榜首。2009月3月12日晚,胡润研究院第二次发布"2008胡润百富前20位富豪财富缩水报告",张近东缩水51%,但他在公告中称,2010年8月10日前不减持公司股票,以示对未来的信心。2009年05月苏宁电器总市值高达655.54亿元,与主板的优秀公司相比毫不逊色,张近东直接或间接持有这家公司约34%的股份。



股权激励,有财大家发



当经济利益的获取达到一定程度时,财富对真正的企业家而言,不过是数字而已,企业的本质是事业。阿里巴巴上市以后,人们发现创始人和董事长马云的股份不足5%,他将更多的股权用于对员工进行股权激励。



与传统的私营企业,管理者牢牢将股份控制在手中不同的是,张近东愿意通过分散的方式,来保持企业的凝聚力。苏宁不断发展的过程,也是张近东不断与团队和社会分享苏宁财富的过程。"重要的不是自己控制多少股权,而是让企业发展。"张近东表示。



张近东在公司管理方面的大方与慷慨也在业内传为美谈:公司成功上市之后,他把不少股权赠给了公司的高管。"股权大派送"让苏宁避免了国美那样高层频繁流动的现象。同时,苏宁电器也是中小板创造亿万富翁最多的上市公司。



与一些老板"只把股权分给家族成员"的做法大相径庭,与国美上市黄光裕不放弃51%的控股比例、国美其他高层也不持股不同,苏宁上市前尽管是张近东个人的企业,但为了企业未来发展,张近东主动将自己的股份稀释,2005只有约40%的股权,现为34%。



苏宁上市并非为了个人财富的膨胀。如果是为了个人的财富,张近东没有必要把一个公司变成公众的企业,也没有必要把股份交给我旗下的高管持有。张近东深谙"财聚人散,财散人聚"这则古训:"当你赚1000万的时候,那是你自己的,当赚更多钱的时候,就是属于社会的,苏宁是社会的,张近东只是管理者和责任人。一些做得很成功的全球性大企业,最初的创办人家族股份如今所占比例其实已经很少,甚至已经不再是大股东。





第26节:分享财富,汇聚人心(4)





在千辛万苦发财之后,创始人张近东马上做出"散财"之举,体现出了一位成熟企业家的人生境界和人文关怀。稀释的股权张近东主要分给了跟随其多年的老部下。在2006年中国资本市场的财富统计中,前50位个人财富榜单中苏宁电器占据5席,除张近东本人外还有4名中高层管理人员入选。



2007年,张近东以370亿元身家首次取代曾连续三年蝉联"零售富豪榜"首富的黄光裕,黄光裕以280亿元排名第二。值得一提的是,苏宁是该榜上榜人数最多的公司,共有7人上榜;国美电器则只有黄光裕、陈晓两人上榜。



目前直接、间接持有股权的苏宁高管共有7人,他们中5人甚至名列苏宁十大股东之列,6人持股市值超过1亿元。其中苏宁西南大区总监陈金凤、售后服务管理、物流两大中心总监赵蓓、副总裁金明、财务总监陈世清等人的财富市值最多近7亿元,最少也有4500万元左右。苏宁电器总裁孙为民虽未直接持有上市公司股权,但由于其掌控上市公司第二大股东江苏苏宁电器有限公司18%的股权,因此间接持有市值约2亿元。



而对于苏宁各分公司高管,张近东则将各地分公司10%-40%左右的股份赠与他们。苏宁华北总监范志军拥有北京苏宁25%的股份,而北京苏宁在2003年净利润已达770余万元。



自2005年起,苏宁6位高管年薪平均涨幅超过70%,平均年薪为57.5万元。苏宁普通销售人员的平均年薪在2万元左右,他们与苏宁高管平均年薪的差距约达28倍。苏宁董事长张近东记者表示,零售是一个劳动强度大的行业,提薪是高管应得的回报。"对于成长性较高的苏宁而言,股权激励是一种"一劳永逸"的长期奖励方式。他更希望通过加薪这种中短期激励方式,激发管理团队的拼劲,同时规范公司"长短结合"的激励体系,形成合理的升迁制度。



除了分配股权给南京总部数名高管之外,张近东还用此招来稳定苏宁各地分公司的管理团队,根据苏宁各地分公司高管的表现,张近东给予他们一定比例的分公司股份作为奖励。



张近东这种慷慨行为让这些高管对苏宁由衷地产生了归属感和主人翁精神,使得苏宁众多"职业经理人"转变成"事业经理人",因而苏宁从未像国美那样一度出现高层频繁流动的现象。



张近东还在规划一个更加大手笔的造富计划,进一步稀释手中的股权,实施员工股权激励。根据相关规定,股权激励计划最高涉及的标的股票可达公司股本总额的10%。面对未来,他更慷慨表示:3-5年内,将把所持苏宁股权缩减到30%以内,剩下70%给苏宁的产业伙伴、投资者,以及苏宁的管理团队,在苏宁高管中再造1000个千万富翁。





第27节:连锁的背后(1)





五、连锁的背后



连锁就是一个复制的过程,规模和利润必须协调考虑,扩张期的做大做强要把好节奏,保持自我。不急躁,不失控,苏宁战车平稳前行。



模式创新,改变商业规则



基础管理是中国企业最大的管理需求。在西方,经过了工业革命和科学管理的洗礼和持续影响后,国外企业已经接受了工业化延伸出来的基础管理成果,直接推动了现代企业管理中最基础的制度规范的建立。通用电气、宝洁、可口可乐这样的百年老店无不受惠于此。而中国的企业却仅仅经历了二十多年的工业史,尚未打下现代企业管理的基础,因为企业基础管理的薄弱还必须首先花费大量时间与人力、物力将这节课补上,这就是为什么许多并不太先进的管理方法却能在中国企业发挥很大作用的原因。



中国的企业文化和美国有非常大的不同。杰克o韦尔奇指出:在美国很多方面可以放权,因为美国的财务制度非常完善,可以帮助管理者把企业有系统地推进。韦尔奇让员工更多地创新,因为在这个制度下反而会觉得受到很多的束缚。GE在中国也有很多企业,在中国没有非常完善的制度,员工随意改动一些东西,这是两个国家在管理上非常大的差异。



我国大部分企业尚处于无序的组织管理状态。企业长期以业务为导向,忽视组织管理建设,企业没有形成强大有效的系统管理架构,长期依靠企业家的本能和个人直觉,靠粗放式的单兵作战来响应与争夺市场。人治多于法治,制度建设滞后。其典型特征是部门设置随意,职能边界不清,业务流程不畅,责任、权力、能力、利益不匹配,部门间协同效应不足,企业整体执行力欠缺;企业家则从宏观到微观亲手推动企业的发展,事事亲为。



台湾"经营之神"王永庆指出:追根究底才有生产力。他认为任何问题要研讨就要追根究底,要从基本去发掘去检讨,追究到最基本单元才能真正产生力量。张近东也表示,"企业管理要不断细化,否则千里之堤可能毁于一旦"。管理企业,其实就是做事,做实事,但不一定是什么惊天动地的事,而是把小事做好,一点一滴累积,到一定程度就是大事了。



创业初期的张近东是一个相当严厉的老板,坚持当天的事情必须当天完成,有时即使是工作到夜里很晚,也会带领员工进行小结,对第二天的工作做出细致安排。甚至如果员工的着装或发型不合适,他都会提出来。他平素很少讲话,但一旦开会发言时就特别能说会道,思维跳跃,而且洞察力很强。他的记忆力很好,有些时候突然会问员工,自己什么时候讲过什么话,要求过什么事情。这对原本就挺辛苦的员工们来讲是相当的考验。



那时的快速扩张苏宁渴望成长,成为一流,急着忙着追赶,对知识的学习吸收速度非常快。苏宁上下在张近东的带领下在疯狂地学习,疯狂地吸收内外资企业的先进做法,拿来即用,张近东思想比较超前,他会把外面好的东西带进来,有时候他到生产厂家去,看到先进的东西也会去做,去改变。他对苏宁不断增长的期许与渴望也非常急切:苏宁要再强壮一些,发展速度更快一些,基础更扎实一些。



1993年,从香港回来的张近东开始要求做电脑联网,公司花了几十元无将所有20多台286、382微机连起来,搞了个内部电脑联网。当时没有一个企业是这么搞,那时几十万是个天文数字。



1993年空调大战以后,苏宁已经是全国性的公司了,要求员工注意形象问题,开会的时候要求穿西装、打领带,因为留什么样的发型、穿什么样的衣服都体现着公司的形象。张近东自己的工作穿着便很有品位,很洋派,但在轻松的时候该怎么样就怎么样。



公司搬到丁家桥以后,张近东开始对员工提出了更多的要求,在管理上要求更多。以前开会做做笔记就行了,现在每次开会要有记录,要有会议备忘录。每一个冷冻年结束前要求每个业务员写几十页的报告,还要做幻灯投影讲给大家听。然后大家坐在一起,进行评选,谁做得好,哪个地区量大,哪个地区做得好,要具体分析为什么上升,品牌为什么没有上升,是不是没有做好。要细致分析,张近东不能容忍业务人员只是做简单比较,只做几张表格。



对于习惯于跑码头、与人讨论实际问题的业务人员来说,每次做幻灯片的时候都觉得很费劲,像写论文一样,但这种做法却练就了他们系统思考的习惯,并养成了全新的工作方法。许多当年到过苏宁的人都说,与很多家电经销商相比,苏宁显得与众不同。



在苏宁的门店铺,生产厂家的促销员占到了服务人员的70%,每个厂家都形成了自己的管理方式、对顾客的服务方式、向顾客介绍解决方案的方式。这样一来,一旦管理不善就极有可能失控。怎么做到以顾客为中心呢?张近东设想如果由苏宁统一提供服务,就会给顾客几套方案,顾客不想买进口的,就推荐合资品牌;不想买合资品牌,就推荐国产品牌。总之,要满足顾客的个性化需求,让顾客自己做出选择。



对张近东来说,每个细节的东西都是重要的事情,他?执得近乎完美,以致不少人受不了这种近乎苛责而离去,但张近东依然故我,事实上正是这种偏执成就了苏宁。星转斗移,苏宁已成为中国数一数二的大型商业连锁集团,从前那些留下来坚定跟随的人都各有所归,坐拥千万或是上亿身价。



伟大源于细节的积累。难能可贵的是,苏宁的这些细节正在被训练成为一种可怕的工作习惯,这些习惯正渐渐在张近东专注与坚韧推动下,构筑起一个强大商业公司的根基。



在企业管理中,始终有一个矛盾,就是管理幅度与管理层级的平衡。管理幅度太宽,管理失控;管理层级太多,管理失效。要做到不失控、不失效,企业规模就会受限,意味着企业做不大。2000年后,随着苏宁连锁事业在全国一轮轮的扩张,经营规模和空间日益扩大,给苏宁的管理带来了失控的隐患。苏宁面临着随着如何有效地整合管理、人才、品牌、价格、服务、物流、商流、信息流等问题,既要从中小型企业管理模式转变提升为大企业管理模式,又要有效避免大企业病的问题。



根据连锁经营战略与体系运作要求,为了能够实现全国一盘棋的管理控制,势必要求整个组织进行调整,苏宁接下来必须做的一件事就是对进行组织再造。2000年11月,张近东决定,紧紧围绕以服务导向的全国连锁战略目标,对苏宁的组织体系进行彻底的变革和再造。



然而,变革并非易事:组织变革牵一发动全身,障碍和阻力之大难以想像。从当时组织变革的要求上来看,苏宁一方面要通过组织再造克服企业从小长到大的普遍问题,另一方面还要通过对连锁战略的明确来构建符合行业特性的组织体系。这两个方面的交错影响,推动了苏宁整个组织体系的螺旋式成长。





第28节:连锁的背后(2)





然而,理论上的变革之道口说容易行动难。因为这其中会牵涉到管理需求准确界定、业务的取舍、权力的动荡、利益的重新分配、管理意识和水平的提升以及对于变革阻力的克服。改变一个人的缺点是困难的,同样,改变一个企业的坏毛病、坏习惯也是最困难、最痛苦的。于是,张近东对几个高管明确表示:此次组织调整,包括业务的取舍,理解的要执行,不理解的要先执行后理解;对的要执行,错的先执行再纠正!



在这样的变革思路下,苏宁首先重新分离了采购和销售两大关键职能,并对其进行了清晰的功能和职责界定;对整个公司的业务流程也进行了系统、深入的价值分析,并在此基础上重新优化和提升了关键业务流程;在纵向的管理程序和横向的工作流程两个维度上,进行了科学合理的分工和授权,并形成了系统规范的岗位管理体系。这样,苏宁赖以进一步成长的规范化管理平台得以建立。



其次,为了配合战略的需要,苏宁在行业内最早构建了"总部-大区-子公司"的大区管理体制。与此同时,苏宁意识到,连锁经营稳健、快速发展取决于一个完善的后台管理体系,企业如果只重视门店的开拓,将没有未来。因此,苏宁每到一个城市,一般只布下一个点,然后搭建管理后台,待到平台完成到足够支撑运营之后,苏宁才会继续在同区域开店。这样的拓展方式又导致了苏宁"四大终端"(店面、客户服务中心、配送中心、售后服务中心)的组织结构。



再造后的组织体系有效地支撑了苏宁全国连锁的战略推进,并且在组织内部沉淀了一整套标准化的管理制度、流程体系,在这样一个具备前瞻性、规范性的组织管理平台上,苏宁的连锁步伐得以稳健前进。此次组织再造帮助苏宁突破了成长的管理瓶颈,同时,也满足了苏宁大规模连锁拓展的要求。



为了适应多元化、大规模、多职能管理,苏宁在管理结构上大胆创新,形成了具有行业与自身特色的"点、线、面结合的矩阵式"、以苏宁总部为主体的专业分工、垂直管理体制的三级组织结构,形成了"总部-大区-子公司"的三级管理体制,有效地保持了全国的统一管理。总部统一计划、目标、规范,统一指挥,统一控制,统一协调,地区管理中心是"旗舰",各子公司独立执行既定的发展任务。这样的联合作战能确保在一个区域内的纵深拓展,便于实行个性化的经营管理,同时也有效地提高了终端反应速度及控制能力。



这一组织体系的建立,有效地克服了企业在高速发展中失去控制与陷入混乱的危险,有力地保障和支持了苏宁在连锁发展方面的高速度与管理的一致性。



具体而言,"点"就是分布在每个城市的四大作业终端,这是苏宁经营体系的基本单元与实体平台,形象地讲就是连锁大网的"节点"。2002年,苏宁首次提出"四大终端"的概念,在全国连锁企业中第一次将物流配送中心、售后服务中心和客户服务中心三个后台终端提到了与连锁店面同等重要的地位,要求苏宁每进入一个城市,在筹备第一个店面的同时,同步建设物流、售后、客服三个中心,形成支撑连锁店面销售与服务的"铁三角"。



苏宁的经营体系并不像其他连锁企业那样只是前台连锁店单兵作战,而是一个体系联合作战,"四大终端"各司其职,紧密配合、缺一不可。有了后台三个终端的强大服务支持,苏宁可以轻而易举地开出更多的店面。



"线"就是按照专业职能划分的上下一条线的垂直管理。横向专业化分工,纵向垂直化管理。经过调整和完善,苏宁确定了从营销、市场、连锁店,到人事、财务、行政、信息等14个专业化管理职能,形成以商品进、销、存、送、装一体化职能为主要任务的经营作业体系,以人、财、物、信息等资源管理为主要任务的管理控制体系。从总部到各地公司形成上下14条线,决策层的决策意图和工作指令通过这14条线以最快的速度直达终端,所有基层信息能够迅速上传到公司的"大脑"。



"面"就是以地区为单位的统一组织、统一监督的大区管理体制。大区管理的主要作用是以总部制定的目标、计划与标准为准,在区域内的各项工作统一组织分工,统一调度各种资源,并监管执行过程与结果。最大限度形成一个地区内的规模优势,人力、物力相互支持,避免各自为战。



2005年,苏宁连锁步伐再次提速,新开167家门店,在全国100多个城市中拥有门店,原来的管理模式已经不适应苏宁发展的要求了,于是,苏宁2006年初又开始了一轮大刀阔斧的架构调整。



苏宁此时面临的挑战在于,一方面,苏宁已建成的物流、服务体系的辐射半径尚未覆盖到大部分新城市,因此苏宁在不断设点的同时还要筹建新的管理单元;另一方面,苏宁的全国布局系统也要求苏宁的物流体系进行转型。在过去,苏宁重视仓库大小以及囤货带来的超额利润,现在,苏宁的目标是建立一个高效智能化的后台配送体系。苏宁在每一个独立的地级市都设立了一个独立的公司,这些独立的公司无论在当地开设几个店,都会针对每一个店建一个配送后台。但面对全国的?锁网点,这样的组织设置太分散了,在店面数量剧增的情况下配送后台就会造成巨大的管理难度。因此,苏宁需要对已有的庞大的分散体系进行精简和整合。





第29节:连锁的背后(3)





事实上,这次苏宁组织变革的意义已经远远超越了苏宁的内部管理,标志着整个家电连锁行业开始了由粗放型管理向集约型管理的转变。这个总体层面的变革,从表面上看好像是比过去更复杂了。过去是总部、大区、再到子公司这三层结构,调整过后,好像变成了四层,其实,它的实质是压缩的。苏宁的大区平台直接掌控到连锁店,大区即是今后的物流基地,对连锁店进行支撑。子公司往连锁店转移,取消其作为公司的管理职能,完全依附于大区的物流平台进行运作。这场内部组织构架的变革被称为"高效的中央集权",完成了"集中"和"高效"的合一。这样一来,企业的管理整合能力有了大幅提高。



随着市场机制越来越规范,竞争越来越激烈,拼胆量、拼规模、拼价格、拼资源的竞争手段越来越难以奏效。环境的变化必然要求生存于其中的企业在经营思路上进行相应的调整。在全面竞争环境下,谁无视这种存在必将付出沉重的代价。未来几年内,一大批传统的机会导向、运营能力薄弱的企业将从经济舞台上黯然退场,取而代之以一批新兴企业,他们以其卓越的战略和运营体系获取竞争优势,不断引领企业做大做强。



未来企业取胜之道必然维系于三个方面:一是明确、可行的发展战略,二是有效的竞争策略,三是基于战略定位所衍生的高效运营系统。明确的战略告诉企业做正确的事,而高效的运营系统则确保企业能够正确地做事。管理没有一劳永逸的方法,只有永恒的问题。所有的变革都是为了适应企业外部市场环境变化、企业自身发展要求调整的战略举措。张近东说:"适合就是最好的,我们不迷信时尚和潮流。"



奈得住寂寞



借助连锁模式一日千里式的加速度效应,苏宁驶入了发展的快车道,也进入了"长大"的阶段。但究竟能否实现"长大"还有赖于苏宁对长大规律的把握。



张近东是一个条理清晰、注重实际业绩的人。很注重规避风险,在稳中求发展。张近东认为,家电连锁是一个不能投机的行业,要坚持每一步踏踏实实,需要时间和耐力。靠吃兴奋剂比赛是没有用的,只有内功才能赢。人才、信息化等管理基石的营建是无法跳过的基本功,发展速度要和自身资源及能力匹配,在稳健中寻找机会。张近东喜欢打高尔夫,之所以喜欢高尔夫,就是因为享受高尔夫步步为营不激进的口味。



提到苏宁电器,人们的第一反应就是张近东。在南京,南京当地老百姓也对张氏兄弟的产业分不太清楚。很多人还以为,挂着"苏宁"字头的苏宁电器、苏宁银河、苏宁环球、苏宁地产是同一个老板。其实,前两者是弟弟张近东的产业,后两者是哥哥张桂平的产业。



早在1992年,张桂平已经开始涉足房地产领域,与弟弟分家后转向地产、建材、贸易、采矿、航空等领域。随着南京楼市日渐红火,张桂平的苏宁环球地产盘子越来越大,开发的威尼斯水城、天润城都是南京有名的大盘,产品在市场上口碑不错。



弟弟在资本市场的成功启发了哥哥,哥哥随后将自己的地产事业借壳上市。2005年8月,苏宁环球董事长张桂平与吉林国资公司签约收购ST吉纸50.06%的股权,成为国内第一宗在股改过程中收购绩差上市公司的个案,成功地将绩差股改造为地产新锐。2007年8月苏宁环球集团以44.04亿元的高价拿下上海南京路步行街的黄浦区163号街坊地块,创下上海乃至内地的新记录。但后来地块临近的地铁工程影响导致政府无法按时交地,最终这块地王块以"和平退地"方式退回。



张桂平在上海砸钱后,立刻吸引了全国诸多的媒体眼球,都拿张氏兄弟和黄光裕、黄俊钦兄弟作比较,而这两对兄弟的发家史也确实很雷同,连"哥哥低调、弟弟出风头"的个人风格都大致一样。以2009年6月30日收盘价计算,张桂平父子所拥有的股权价格为152亿,逼近张近东的234亿。在湖南路苏宁银河购物中心数百米以外,还有一家苏宁环球购物中心,当然,此苏宁并非彼苏宁,前者是弟弟的,后者是哥哥的。



张桂平所投身的房地产业是当前国内最为赚钱,甚至让人嫉妒的行业,对于如此近距离的诱惑,张近东是否对薄利的家电零售业有过动摇?事实上,张近东也不满足于家电零售,在地产业务上有所出手。2002年张近东曾秘密派出集团高层考察过北京东直门附近一处项目,最终由于该项目盘子过大、约需20亿元而放弃。



张近东在南京的地产项目包括苏宁电器总部所在的苏宁电器大厦、卖高档百货的苏宁银河国际购物广场以及钟山国际高尔夫球场、索菲特大酒店等。张近东认为,苏宁顺利地实施多元化的产业,是因为各产业之间有关联性,相互支持、相互促进。还有一点张近东没有说,那就是苏宁所建立起来的巨大的营销网络给了苏宁在各种行业之间转换的扁平化体系支撑。





第30节:连锁的背后(4)





但最终,稳健的张近东选择了专心主业。他指出:"房地产确实有暴利,大家都想赚最简单最快的钱,这是人之本性。但我觉得我们苏宁也不错。如果转做房地产,我哪年才能超过万科?"



作出这一选择,除了张近东谨慎的本性外,家电市场中已经有了诸多的前车之鉴。2000年,山东三联商社因为收购郑百文在国内率先实现了家电连锁公司上市,比苏宁、国美要早好几年。这时的三联集团已经成为有员工3万人、净资产30亿元的大型企业集团,涉足多个产业领域。但让人始料不及的是,此时三联过度多元化,据说鼎盛时期涉足了170个产业。其中田横岛等房地产旅游项目成为吞噬集团现金的无底洞;而郑百文的重组让企业数年时间内深陷其中,难以自拔。曾经的"中国家电第一店"的掌门人张继升甚至断言家电零售业是一个没落的行业,对此意兴阑珊。



苏宁今后肯定不会涉足制造领域,而是走产业结合之路,曾经生产了中国第一台家用空调和第一台双门电冰箱的南京伯乐集团于2004以负债总额高达十四亿元人民币,进入破产程序。九十年代初期组建了南京伯乐电器(集团)公司,是中国第一家完成全部国产化的冰箱整机厂。一度占领了中国冰箱市场20%的份额。在当地政府的撮合下,伯乐的巨额负债对任何一家企业而言,恐怕都是难题。苏宁尚无意接手伯乐。



张近东自确立全国连锁发展战略之日起,就倾力培养和打造苏宁的竞争力体系,他要求苏宁的连锁不仅要发展快、做得稳,还要能够持续推进,警惕和避免"火箭式上升、雪崩式坍塌"的悲剧发生。苏宁一直按照自己的连锁模式和标准,执著地推进店面选址、内部管理、信息化、人才积累、融资平台等方面的各项工作。



2006年,苏宁又面临一次考验,当年夏天,百思买购入五星,国美并购永乐,家电连锁格局发生了根本性变化。苏宁是否也要走并购扩张的道路?对于资本市场的期待和业界的质疑,张近东却并不愿意妥协。"苏宁对并购的态度始终没有改变,只要条件时机成熟,我们并不排斥并购的手段。但以业务运营为主,资本经营为辅;以自主扩张为主,行业并购为辅是苏宁的原则"。



张近东认为,在行业整合初期,收购的代价较大,自己开店的成本较低,风险更小。收购可以直接消灭当地最主要的竞争对手,并增加了其他竞争者进入的市场壁垒,但需要投入成本和时间,风险较大,整合困难。苏宁开设一家店的成本大概是1000万元,如果并购的成本更高,就不会去并购。从财务上看,收购可以短时间内扩大规模,但长远而言,由于文化、管理层、供应链等方面的整合困难,绩效往往不如自己开店。



国美和百思买忙于并购之时,苏宁的大事则是练内功。张近东把募集到的资金在自建连锁店的同时,主要投向第三代物流基地和SAP系统信息平台的建设。同时,苏宁投资近11亿元,计划在2008年内在全国建设500个服务网点和30个客服中心,以支撑整个集团将要达到的800亿元销售规模。



在连锁扩张已成为大势所趋的今日,连锁企业究竟是要规模,还是要效益呢?一些连锁企业片面强调规模,另外一些连锁企业则坚持稳重的操作,从苏宁的经验来看:连锁扩张既要追求规模,同时又要考虑效益;扩张中的规模与效益就好比是左右手之间的关系,它们是相辅相成、相互依托的,缺一不可;在不同的发展阶段,连锁扩张可以侧重于某一方面,但绝不能忽略另一方面。



在苏宁看来,规模是企业快速发展的根基所在,连锁企业必须追求规模,这是迅速做大做强的核心保证,要效益不要规模的连锁企业会逐步萎缩。首先,只有上了规模才能经营更多类型、更多品牌、更多型号的产品,满足消费者"一站式"购物体验;其次,只有上了规模才能具备相应的市场影响力和号召力,才能对上游供应商产生吸引力,拥有谈判的资本,进而获得各种政策支持和市场支持,最大限度地降低成本,实现低价销售吸引消费者;再次,只有上了规模,才能在行业中树立稳固的市场地位,抗击行业洗牌和竞争对手的打击。



然而,在规模之外,还有一个更为重要的发展体检指标,就是效益。连锁扩张只是企业快速发展的手段而非最终目的,效益最大化才是根本。从这个角度来说,连锁扩张中必须将效益置于企业发展的第一位置。如果仅仅为了上规模而上规模,不顾企业经营效益,则无疑是一种舍本求末的做法。事实上,缺少效益支撑的规模扩张不但不能够持续进行,反而会因为管理和资金的短板导致业已建立起来的经营体系难以为继。





第31节:连锁的背后(5)





苏宁在连锁发展过程中遵循以下原则去平衡这两者的关系:



1.根据当地市场情况,结合企业自身实力,选择最佳的经营规模。



2.优化销售结构和产品结构。通过调整销售的产品结构来提高企业的效益。如苏宁开设的3C大卖场,同样也是通过调整产品结构来获取更大的效益,获取更佳的投入产出比。



3.在保持现有扩张速度的同时,强调单店的效益;严格评估单店产出比,有计划地淘汰掉一批效益不好的门店,并且在这个良性的开店进程中,发展出一套可进可出的机制,自动保留好的,清除坏的。



正是遵循了以上几个原则,苏宁的连锁步伐一直表现出稳健的态势。



在大力进军二三级市场的同时,苏宁前几年扩张产生的"滞后效应"开始逐步显现出来,单店销售额、利润率、单位面积销售收入等重要指标都开始下降。苏宁在2005年关闭了5-6家店,2006年这一数字还会提升。苏宁的无效店面大概占5%,选址失误、房租上涨、市政交通建设等是店面关闭的主要原因,而快速扩张后这一比例可能提高到10%,苏宁对自己的部分"无效店面"按区域每月进行考核,实行"末位淘汰"。



电器连锁业的选址竞争造成了租金成本的非理性上涨,因此采用自建、购置等方式适当建设一批核心旗舰店面,将能有效地降低连锁企业的经营成本,形成科学、合理的店面战略布局。



作为家电连锁业的霸主之一,苏宁一直致力于连锁网络的扩张和产业链的完善。早在2002年3月份,张近东就通过关联集团以6.36亿元竞标拥有了南京紫金山麓3000余亩土地,2003年,苏宁以1.2亿的价格争夺过来南京地铁1号线16个地块站点的商铺及两个站台上盖物业经营权。这样斥巨资买商铺不是为了别的,正反映出苏宁一直以来践行的指导思想--争夺渠道,抢占高端。



苏宁要做百年品牌,而自有的地产是保证百年长久的重要保证。发展自有物业首先基于企业发展安全的考虑。有一种说法叫"百年老店",能成为百年老店的一个前提是,这个店一定是自己的,如果没有自己的店面而去谈"百年老店",一切就等于是空中楼阁。



除了企业安全以外,还有一个因素是投资收益。苏宁98%以上的门店是租赁物业,如果自建或者购买物业,所付出的成本只是10年左右的租金,但最起码能获得40年的使用价值。因此,从投资价值来讲租不如买,买不如建。另外,自建店面可以在形象上做得更好一点,谁都不想在租赁物业的装修上花很大的代价。不过,建和买的一次性成本大,如果企业没有相当的利润积累和资本积累,不可能做到。这就是一个矛盾。对苏宁来说,发展自有物业是一个长期的过程,随着时间的推移,比例会逐渐提高。



苏宁从2005年开始就已有开设部分自有物业门店的计划,但由于成本较高,未在全国真正推开。国美与永乐的合并使苏宁重新考虑这一计划。2009年4月,苏宁无锡买地自建门店。这也是张近东首次将地产与家电的商业思想交汇。以后苏宁的超级大店,只要条件允许都会直接买下商业地产,而不再是寻租。



在此方面,国美的黄光裕曾经把地产作为快速解决其资金困局的救命稻草。但国美"商业+地产"的模式加速了其跌落的进程。与国美一样,张近东希望苏宁借助商业发展地产为自己提供网点铺面,以降低租金价格上涨的压力。而且这种"商业+地产"的模式可以将现金流充分利用起来,以赚取更多的利润,又能通过资金分流,适当地控制家电销售门店扩张过快所带来的风险。但显然,张近东并不希望重蹈黄光裕冒进的老路,至少目前他在地产领域走得并不远。



稳中有狠,通吃价值链



马云说:"真正的企业家,既要审时度势对宏观大局洞悉把握,也需要关键时刻撸起袖子跟人家拼刺刀。"毋庸置疑,改革开放后出现的一代企业家几乎都是"马背上的一代",可运筹帷幄,能身先士卒,



在家电行业,不乏多位用脚丈量市场而打出一片天地的经营者,比如董明珠,这位格力的铁娘子一年有大半时间在市场上巡视。她常常将自己的市场观察所得交给销售部门讨论实施,还能够依据不同区域的市场制定不同时期的销售计划,保证了企业对市场的灵活反应。



苏宁重要合作者之一的格兰仕集团的创始人梁庆德是创业者的典范,他本人走遍了全国了解市场,这家在微利中一步一个脚印成长起来的企业深深扎根在中国市场,成为全球微波炉行业绝对的老大。



而张近东则恰恰相反,早年的经历不算,现在他去市场视察并不太多,算起来平均几个月一次。张近东对苏宁位于南京的新街口旗舰店是颇为自豪,但即便这家对苏宁而言具有标杆意义的店,张近东在其开业的一年中仅仅去过一次,还是为陪同LG总裁参加LG电视幕墙在该商店的剪彩仪式。





第32节:连锁的背后(6)





张近东对市场的敏感,则更多体现其在企业战略的把握和操控上。在张近东宽敞的办公室里,有一面墙被装饰成一幅世界地图,他经常看着地图思考苏宁的发展。但一旦市场的变动可能会影响苏宁的利益,他会立即采取行动,诚如老祖宗所言"静如处子,动如脱兔"。



2006年8月,在公司的晚会上,张近东穿着T恤衫跑步进场。当时苏宁正处在一个特殊的时期,公司内部正在实施SHP系统的上线工程和发行股票,处于管理的震荡之中;外部,两个老对手国美与永乐发生并购重组,一时间舆论的关注点直指苏宁,很多人为苏宁担心,苏宁怎么办,苏宁在干什么。张近东没有回应,坚持走自己的路,并如期举行了苏宁传统的全国员工庆功会,当张近东跑步进场时,感受到是全体员工的士气与激情,更坚定了前进的信心,



在销售活动中,苏宁依然难以对付,擅长在拉锯中突出重手,把对手彻底制服。2007年7月1日起,电热水器新国家标准将正式实施,届时不符合标准要求的热水器产品将逐步退出市场。苏宁提前响应号召,联合A.0.史密斯、西门子、阿里斯顿三大优势合资品牌,准备了100万台符合新"国标"、性价比极高的热水器新品及2000万元促销资源投放市场,提前引爆夏季热水器旺季市场,目的是为了促进热水器更新换代,并拉低市场价格。此举成功地打击了相当多的热水器生产企业,引发竞争已近白热化的热水器行业的地震。



根据1964年东京奥运会、1988年汉城奥运会及2002年韩日世界杯前举办国及举办城市的经验,在这些重大体育赛事前一两个月,市场对于彩电的需求均呈现出爆发式增长态势,平均需求增长幅度超过300%,其他家电品类也有着同样的规律。为此,苏宁全面开通涉外"绿色通道",内容包括全面接受国际信用卡业务;奥运导购员全程导购;店面入口悬挂双语广告和信用卡授权标识。苏宁电器也成为首家发布奥运服务战略的家电连锁企业,率先扛起了"商业奥运"大旗。



每年的各大节假日都是家电零售企业发动促销攻势的时期,多年来实战经验丰富的苏宁也形成了自己的战备行动传统。张近东曾经提出口号"不经历大忙就不是真正的苏宁人",成为了苏宁全体员工的信条。



作为全国家电连锁企业,苏宁遍布全国的数百家门店无疑组成了一个消耗巨大的战争机器,每日的产品流通速度也都数以亿计,在促销活动中需要足够的弹药。重大节日前苏宁电器七大事业部总经理都会率领庞大的营销团队拜访全国各大供应商总部,洽谈下一阶段的战略合作,抛出巨额采购单向工厂采购、定制国内畅销的各品类产品型号。而在苏宁总部和各分公司,所有会议室始终处于密集使用状态,参加采购谈判和活动方案讨论的厂商代表也络绎不绝,到位的货源和礼品储备也使苏宁全国的各大物流基地的工作量一直处于饱和状态。



现代家电连锁业早已脱离了传统的经营一个门店的概念,苏宁仅直接面向消费者的终端作业人员就包括数以万计的连锁店销售人员、物流工人、售后服务工程师和客服人员,在他们身后还有一个庞大的管理体系在运做,共同构成了苏宁的战时网络。在促销战中,苏宁员工取消年假加班加点也成为常事。



在促销攻势中,苏宁的整个服务体系会协同出击,展开"阳光服务竞赛",依托苏宁遍布全国的800多个连锁店、近百个物流中心、数千个服务网点和客户服务中心,在售前、售中、售后各个环节向消费者提供包括产品咨询、上门设计、电器培训、专业全程导购服务、免费送货安装、免费调试等各种服务,并进一步提高服务质量,追求苏宁客户更高的满意度。



张近东对苏宁队伍的战斗力并不怀疑,也很欣赏苏宁的发展速度。他曾给同城对手、五星电器董事长汪建国讲过一个故事以证明苏宁不可战胜:



一群人在跑步,忽然其中一人有了自行车,速度加快;跟随者不久也有了自行车,可那人忽然又有了汽车;等跟随者有了汽车后,那人忽然到了机场,登上飞机,连影子都不见了。



2004年到2006年期间,苏宁进行了大规模的扩张,门店总数量从2004年的84家快速扩张到2006年底的351家。年报显示,苏宁连续三年保持年利润100%的高增长。这引起了国资委研究中心主任王忠明的质疑,他提出质问这:苏宁电器的实际情况真的像年报所显示那样漂亮吗?发现苏宁电器的综合贡献率这么高于同行,是缺乏足够理由的。"



王忠明的观点是:根据零售行业的发展规律,新开张的门店需要一年以上时间才可能实现盈利;同时,由于成本大幅增加,企业利润增长速度会逐渐变缓,甚至出现零增长和负增长。苏宁过去三年的新门店开张就创造利润,而且是巨额利润;在扩张的过程中,苏宁不仅实现了销售额和利润的同步增长,甚至出现利润增幅高于销售额增幅的状况。这一现象改写了电器连锁行业的发展规律。因为在连锁企业扩张期间,由于增加大量的成本,比如新店租赁费、人员费用、装修费用等,短期内销售额虽然会上升,但是利润却必然下降。





第33节:连锁的背后(7)





苏宁有200家左右加盟店,在公司公告里没有直接披露。苏宁电器可能通过与加盟店之间的大规模的关联交易,让加盟店承担上市公司苏宁电器的销售费用,而本应属于加盟店的利润却纳入到上市公司利润报表中。



2004年到2006年,国美电器也处于快速扩张的阶段,净利润同比增长只有5.28%和21.36%。但是,同一时期,苏宁的净利润却实现了95.58%和102.89%的惊人增长--分别是国美电器的18倍和6倍。2006年上半年苏宁空调的毛利率达26.49%,是国美电器的3倍,通讯的毛利率达29.48%,是国美电器的4倍;对家电零售企业来说,29%的毛利率几乎是很难达到的,即使在毛利率较高的美国,第一大家电零售企业百思买电器,2006年度的毛利率也只有25%。



在同一个市场里,苏宁面对的是与国美电器、大中电器、五星电器一样的供货商,按照采购规模来看,苏宁能争取到的条件应该低于国美电器,高于大中电器和五星电器,那么高额利润从何而来?



对于这一质疑,苏宁方面的回复是:苏宁受益于前期厚积效益不断释放,盈利效率呈快速提升趋势,事实上,苏宁的高增长暗合行业的基本发展规律。



如果是一家孤立经营的新店,由于内部经营管理体系处在草创阶段,加上建立外部的品牌认知度也需要一个过程,一年后实现盈利的确算得上是一般性规律。但是,连锁经营的好处恰恰集中体现在店铺数量扩张方面。在初步具备本地区物流体系的前提下,设立新店几乎是一个复印成功商品模式的过程。如此说来,所谓一年后才能盈利的规律不大适用于大规模连锁经营企业,尤其是处在快速且地区性密集扩张阶段的连锁经营企业。



社会已经形成了到苏宁这样的连锁企业买家电的消费惯性,另一方面,企业也在物流配送、售后服务方面积累了良好的口碑,消费者认同感很强,新门店开业后,收入能很快得到提升,此外,家电门店投资小,较少的收入即可达到盈亏平衡,因此,家电公司新开门店的成熟期较短,一般在半年到一年。



像苏宁那些颇为简朴的卖场,装修其实化不了多少钱,加上2年摊销,对新店利润的影响并不严重。至于人员费用,由于原本就是一项可变费用,在新店顺利营业的情况下,同样不会对初期利润构成重大影响。



张近东有一句名言:"马拉松赛跑总要有人在前面,只能说他是阶段领先,绝不是第一。苏宁从来不说自己老大,但也绝没有说过我们是老二。"



养鸡生蛋,店面管理的意义



与疯狂的开店速度不相称的是,中国家电连锁企业在人才储备、资金、管理等组织能力方面都显得相当薄弱,有些家电连锁商不会走就想跑。家电零售企业的员工素质比起综合零售企业来可以说是低了一大截,管理也正处在粗放型阶段。在一些管理混乱的家电连锁企业里,员工拉帮结伙,主管媚上欺下,不仅影响企业形象,而且影响店铺扩张的速度。



作为苏宁的"脸面"和细胞,门店在苏宁整个系统里的地位举足轻重。企业所有的工作实际上都是围绕着终端进行的,终端的质量能否得到保证最终决定了企业能否成长。在管理上,苏宁因为不是独立对外的门店而是连锁店,所以,门店基本上是由总部或者对应的大区进行归口管理。



在连锁商们对地盘的争夺白热化的血雨腥风中,建立成熟的门店开发体系也就成了苏宁最为重要的工作之一。总裁孙为民提出,观察市场,往往比观察对手更为有效。而作为投资的主要决策人,苏宁每进入一个市场,孙为民几乎都要去摸底。2004年苏宁进入长春家电市场之前,他七八次到长春考察,感觉这个城市的消费特点,并作了数据调查,让空调等产品的销售策略调整有的放矢。



门店开发体系在很大程度上决定了店面里的每平方米是否能产出更多的人民币,其中最重要的是苏宁惯常操作中的"三个纬度"。



首先是选店。"关于选店的指导手册,我们把它写下来,现在这个指导手册,有20厘米厚都不止。在苏宁内部的理解中,店面选址是决定一个店是否能取得良好业绩的最客观也最基础的因素,苏宁常年坚持"关闭低效店面"计划来筛选、淘汰哪些选址有误的店铺,2007年因此被"关闭"的店面仅为7家。与此对比的是,国美的并购带来了一定数量的低质店铺或者位置重复的店铺,降低了平米产量,国美2007年报披露每平方米销售额较去年同期下降约5.34%。



现在,苏宁已经有一个400至500人的投资发展评估队伍,专门了解目标市场的人口数量、消费结构、产品单价等市场信息,这套苏宁多年积累的自身开发体系也远比"并购"更加务实经济。





第34节:连锁的背后(8)





其次便是商品的选购,据说苏宁提供消费者的商品种类高于行业平均水平的20%。另外,高质量的销售管理和服务水平也贡献了销售额,比如苏宁会在店中提供软件教育、摄影培训等,以此教育消费者带动消费升级。苏宁对连锁店的理解比别的对手深刻得多,苏宁本质上不是一个卖家电的。



再次,四个终端的建设。提升单店绩效远非=简单的事情,而是"物流配送"、"售后服务"、"客户服务"这三个后台以及连锁店协同的结果。只有完备这四个终端,才能形成一个为消费者提供服务的闭环,而这四个终端中,任何一环的努力,都能降低零售成本,推动前台销售。连锁企业的大规模拓展有利于推动上游家电零售业态的升级换代,让消费者享受到更好的产品和服务。从表象看,家电卖场打的是价格战,而更深层次的竞争是管理问题、内功问题。



作为直接面向消费者的群体,店面人员的素质和管理水平成为构成连锁店质量最决定性的元素。苏宁不仅在营业人员的身高、体重、知识文化水平等招聘标准上严加把关,同时在培训上启动了"销售突击队"工程,包括工厂技术工程师、商业零售专家甚至心理学专家在内的培训团队进行产品知识、售卖技巧、顾客心理等方面的培训,使苏宁培训出来的销售人员成长为专业的"家电顾问"。苏宁连锁店带来的高销售推动了收入上万的"金领"级销售人员出现,吸引了更多专业人才。



苏宁连锁店管理中心负责对整个连锁店体系进行管理,制定了完善配套的管理制度和售卖流程,并启动"店长工程",对卖场店长、督导级管理人员进行专项培训,大幅度地提高了苏宁店面管理人员的专业素质和执行能力,保证了各项制度流程的贯彻执行,也为连锁的继续扩张储备了大量的专业人才。



2004年,苏宁推出"百名店长工程",所有学员都必须通过"模拟店长"和"见习店长"等真刀实枪的科目训练,才能毕业。通过这个工程,苏宁培养出了一批连锁骨干,为全国不断开张的新店输送着成熟的管理者。全国近千家门店的店长已经在系统的支持下把苏宁的单店质量做到了家电零售行业的第一位。



作为店长的主要工作是关注店里的销售情况以及现场销售服务的质量。每天早晨开店之前,每天雷打不动的晨会上,店长要对各个小组工作情况进行跟进,必要时甚至要开全店人员参加的大晨会。而晨会的内容通常是布置新的促销政策以及市场推广活动,服务营销培训、销售经验交流、公布部门销售排行榜和情况通报等。



开门后,一天的大部分时间里店长不停地在卖场奔走,不停地巡查、督促工作跟进和沟通,实时地跟进销售情况。如果终端显示哪一品类的商品销售额低于常态,就要找到品类督导,询问具体情况,进行协调,并向大区营销部门反馈一线销售的信息。



在管理店面的销售情况之外,促销员的服务也是需要店长特别关注的。如果促销员服务技能不过关,服务态度不够诚恳,最终会影响到苏宁服务品牌的形象。作为店长有根据工作表现对一线促销人员直接"任免"的权力,目的是确保服务保持在一个高水准。所有的工作都细致而琐碎,但是不可或缺。



每个工作日,店长的时间都排得满满的。虽然有了信息化管理系统,门店的工作好做得多,但是仍然要处理很多非常琐碎的事情。要跟进店面销售;要管理好促销员,鼓舞士气;要时时观察顾客的反应,搜集市场信息;要及时与营销总部沟通,随机应变处理各种事情;要和物流、售后、客户服务中心等部门一起提升服务质量以及单店盈利能力。



每个年度,每个月份,门店都会收到公司下达的销售任务。接到销售任务指标后由店长会层层分解,从每个部门到具体的品牌直至每个销售人员。任务分解后,就是由相关人员每天跟进销售指标的完成。门店的每一笔销售都进入SAP/ERP平台,而各个品类的督导要做的工作就是对自己负责的品类的销售情况实时跟踪。



由于市场竞争激烈,店长必须经常走访市场,针对竞争对手采取相应的策略,比如调整销售折扣、降价等等。店长需要了解销售信息,了解市场情况。了解商圈里的竞争对手,从客源、形象、店面布局乃至细化到机型等方面找到与竞争对手的差异,然后把一线市场信息反馈给营销部门,通过营销部门与店面互相配合,调整销售策略,制定市场攻略,目的是提升单店的质量和提升单店占有的市场份额。



作为形象展示平台,苏宁门店背后有着普通消费者看不到的支持系统。店面的商品如何陈列是由大区或者子公司营销部门决定的,他们会根据市场情况进行商品采购。无论是店面的服务规范还是具体的商品陈列方式,都会由大营销体系通过相应的流程予以规范。所有操作都有规范的形式和相应的文本供员工学习,最后形成"千店一店"的概念。每一个门店开业之前,所有员工都要参加培训,从流程到操作的每一个细节都要认真学习,以确保店面运作规范化、标准化。





第35节:连锁的背后(9)





信息化管理平台的搭建让苏宁有了良好的本地化能力,新开一家门店,只需要将相应的系统予以对接就可以了。但是要让苏宁真正融入全国各地差别非常大的市场,还需要店长充分发挥作用。



店长需要花费心思的事情是如何提升门店的运营质量。通过对营业员的销售技能以及销售流程进行培训,让他们在现场面对顾客时提高成交率;与此同时,通过市场调研,掌握市场价格信息,反馈并及时调整现场销售策略、现场销售活动,确保成交率最高、顾客流失率最低。从公司来讲,销售不仅是一个量的概念,也是一个质的概念,每一个门店都要想着怎么提升单店的质量。



同时苏宁的店面服务也享有盛誉。苏宁率先提出的一系列"三米原则"、"阳光服务准则"和"首位接待制准则"都被国内通行广泛借鉴,但苏宁通过开辟"绿色通道"、设置"VIP专区"、提供"家电顾问"等一系列措施将服务的内涵进行进一步深化,从苏宁的服务水准从简单的大众化服务上升到了提供个性化、人性化服务的更高层次。



苏宁的管理体系已经实现了全国的计算机联网。这种集成化的系统结构要求分布在全国的所有的计算机无论多远,身处哪里,都要挂在终端上,只要是业务和管理上的事,都可以通过电脑来说话。苏宁还进一步建立了全国终端监控系统,所有的终端都安装摄像头,通过专网将图像集中传输到总部。总部通过对全国终端实施直接监控,对全国的经营作业状况进行全面、实时、形象的了解。可以跳过许多环节大大提高管理效率,简化部门工作程序。同时建立准确可靠的外部信息系统,对外部信息资源进行定时搜集,及时反馈。甚至可以具体到监测某一个人的工作状态,他什么时候上班,做了什么都可以在系统中准确反映出来。这样就可以保证我们在遥远地方作业仍然像在眼前一样。



领先一步的信息化管理体系的建立,提高了苏宁现代化企业管理效率,促进了苏宁连锁事业的快速发展,也确保了苏宁在全国性的连锁发展竞争中始终能够先人一步。苏宁在南京的视频控制中心可以清楚地看到苏宁北京店里一台手机的标价;深圳店的门头和店前面热闹无比的顾客群。这是苏宁的高科技中心,是苏宁全国连锁经营体系的心脏。



苏宁的战略也由"简单快速开店"逐步向"旗舰店策略"转型,苏宁加大旗舰店的主导地位。做到门店数量少,但单店业绩高。提升单店平均盈利水平成为苏宁的特色,5000平方米以上的大店虽然只占苏宁总店数的10%~20%,但是利润却占苏宁总体利润的40%~50%。而且,在核心商圈、核心位置的旗舰店更是利润保证。



1999年,苏宁电器新街口店亮相第一年,就创造了行业单店销售纪录,一举奠定"中华第一店"的地位,此后,新街口店经营质量逐年提升,2007年销售规模已经超过15亿元,行业内无人能望其项背。2008年重装后的苏宁电器新街口店,把年销售目标定为20亿元,也将成为中国家电零售领域首个20亿级旗舰店。一般而言,年销售过亿的店面在行业内已经属于"丰产店"。也就是说,新街口店一家能顶上20家。



2007年,公司旗舰店数量达到112家,占总门店数量的13.79%,比2007年提高了0.82个百分点。同时,随着公司向二、三级城市拓展,社区店数量增长也较快,门店占比维持在58%以上。二、三级市场孕育了家电连锁的下一个发展方向,而拥有较强集客力的旗舰店将成为零售商未来制胜的筹码。





第36节:大局观:不触及商业的底线(1)





六、大局观:不触及商业的底线



企业要融入到社会利益中去,只考虑自身利益最大化必然翻船。坚持游戏的底线,张近东在把握原则之余改写着中国家电零售市场的格局。



"要讲政治,但不能靠政治!"



北京锡恩管理顾问公司总裁姜汝祥曾指出,中国的成功企业家是"市场政治家",中国目前大部分当红企业家是即将被淘汰出局的"过时英雄"。言下之意,很多中国企业家习惯于采取非市场手段来解决商业问题,或是用非管理手段解决管理问题。在这种情况下,政商之间的行贿受贿行为成为大家所默认的潜规则。



在中国商界,政商之间不正常关系的例子层出不穷。在中国富豪创富的过程中,靠行政垄断、贿赂官员的方式创富的人群比例相当可观。2004年,国美就曾设法对商务部相关人士进行公关,以确保国美以红筹股的身份在香港上市。



万科董事长王石经常去北大光华管理学院讲企业伦理道德课,当讲到万科不行贿时,主持人都会当场测验在场的学生,请相信王石的人请举手,结果数百人中举手的不超过1/3。这些未来的精英们对不行贿在现实中能否行得通普遍持怀疑态度。



企业主动或是被动贿赂官员,获得商业上的生存或额外利益,确实能在短时间内有助于事业发展。问题是,一旦东窗事发,扯出萝卜带出泥,企业的经营就会受到牵连,甚至决策者面临牢狱之灾。



王石和张近东的做事风格有类似之处,他们都是"老老实实"的企业家,这种老实不是傻,是大智慧。行贿受贿不是一种合法的行为,也不是一种真正长久的核心竞争力和"本事"。靠行贿受贿发展起来的老板很容易习惯于通过违规方式从社会劣势群体的腰包掏钱,企业的竞争力只会越来越萎缩,很难发展壮大。



在球场上,如果不能或者不愿贿赂裁判,你必须具有一种压倒对手、在恶劣环境中取胜的能力,使你在对方贿赂裁判的情况下都会赢,这会赋予你真正的核心竞争力。万科由于坚持不行贿,早年拿不到城市中心的优质地块,只能以较高价格在偏远的城郊地带搞开发,被人调侃是城乡结合部开发商。这种形势迫使万科付出加倍的努力以求得生存发展。市场的磨练使万科认真钻研市场,培养自己的产品竞争力,提供更好的产品和更好的服务,最终反而走在了行业前面。



源于徽商的儒商文化在张近东身上打下了深深的铬印。无论是对待供应商还是企业员工,他都在力求一种相对和谐的关系。在对待政府方面,苏宁一直遵循"老老实实做事"的风格,不搞太多的"公关活动",而是以自己的发展,带动一方繁荣,创造一份价值,以自己的实际价值来取得政府和社会的认同。毕竟,企业的综合效益是比和单个政府官员关系更得分的项目。



在苏宁的发展历程中,苏宁以实实在在的解决就业、上交税收、带动发展、社会公益活动取得了各地政府的一致支持,政府全方位地为企业服务,创造优良的发展环境,往往要胜过某些特殊关照的含金量。



现实生活中阴暗的存在,并不能成为我们纵容恶、荒废善的理由。如果假定他人都是恶意,自己也会展现出恶的一面,人与人之间无法合作,社会就走向堕落,最终秩序混乱,制度废弛。



市场竞争要以诚信为本。诚信是什么?就是踏踏实实做事,老老实实做人。一个企业只有靠诚信经营才能够将企业做大做强做长,反之,如果一个企业为了谋取一时之利,不惜跌破商业道德底线,采用不正当竞争手段打击竞争对手,终有一天,会被市场规则所淘汰。



目前,我国市场中的不正当竞争手段犹如暗流涌动,防不胜防。在跟同行竞争的过程当中,张近东一直信奉和号召大家要共同去维护行业和渠道,不能把平台毁掉,希望同业之间是一种理性、良性的竞争。



对待家电江湖中的各种恩怨,张近东也很大度。2002年底,正是苏宁加强全国连锁拓展、谋求在国内主板上市的关键时刻,网上突然惊现一则匿名帖子,声称苏宁有"15亿财务黑洞",给苏宁的形象和利益造成了很大困扰。



随后,40多封同样内容的匿名信寄往证监会、各大银行和新闻媒体。文中称苏宁的钱来自银行,出现多项目投资失误,难以为继。作者质疑了苏宁的连锁发展道路,并质问:谁来为苏宁买单?



苏宁将此事上报了有关政府部门,并同时报案。公安机关很快查明这是一次有目的、有组织的行动,文章的作者是苏宁在南京的同城对手、五星电器市场部的经理。五星曾和苏宁同列南京空调销售的两大家族,并跟进苏宁转型全国综合电器连锁。但在市场竞争中,苏宁和五星的距离越来越远。2002年,苏宁销售额为60.7亿元,名列全国零售企业第10位,已经发展成为全国品牌。五星的销售额为32.3亿元,但全国排名仅21位,只是一家区域性的家电零售企业。



2002年12月,苏宁进军五星总部所在的南京山西路,准备在此开设1.8万平方米的家电商场。五星在空前巨大的竞争压力面前,不得不采取这样的下策。



调查表明,苏宁的银行贷款不足1亿元,并不如匿名信中所称的十几亿,谣言不攻自破。这件事情最终的结果是张近东没有再继续追究下去,并把被抓的相关人员保了出来,五星方面做了书面道歉并赔偿了50万元。张近东在事后说:"企业发展过程中每时每刻都会与危机不期而遇,像这次差点损害了苏宁苦苦建立起来的品牌和信誉,我们要有危机防范意识。我们更要洁身自好,严格自律,做到无懈可击。同时,我们欢迎社会对苏宁进行全方位的监督。"



面对咄咄逼人的国美,张近东也依然保持着理性。国美进入南京的时候,苏宁内部很多人要求通过价格战将对手直接击垮,张近东却说:"商战不是打冲锋,端着机关枪把敌人扫死完事,对手不是靠短平快击垮的,而是在不断提升自身核心竞争力的过程中,将对手逐渐淘汰出局。"





第37节:大局观:不触及商业的底线(2)





中国是世界家电生产和消费的大国,但同时同质产品过剩、价格恶性竞争、工商合作无序等问题也比较突出。行业龙头国美电器就曾被各大商业银行列入"慎贷名单",这对于快速扩张的电器连锁行业来说是个明显的信号。这些都将严重影响行业的健康发展,影响行业企业的可持续发展。竞合、共赢的理念应该成为新形势下家电企业生存与发展的新思维、新观念。不论是外资家电连锁带来的国外的管理理念,还是国内家电连锁之间的并购整合,



民营企业家如何看待和参与政治?有很多民营企业在获得一些成绩后,就开始大搞"企业政治",结果,很多民营企业在自己掀起的"政治"风暴中毁灭了。仔细研究一下这些民营企业会发现,他们的老板有以下特点:一是老板或决策层的人经历过文化大革命,或是老板或决策层的人曾经在政府或军队工作过,或是曾经生活特别艰苦,但却在一夜之间发了财。



这些特点决定了他们对"政治运动"和政治舞台有根深蒂固的感情,如果没有参与的机会,总想在自己的势力范围内过过瘾,虽然身在企业,却时时幻想自己是在领导一个政府。这些人对自己曾经的苦难耿耿于怀,总希望后来的人也尝尝苦难的滋味,或是通过给别人增加苦难来平衡自己的心理。严格来讲,这是一种扭曲的心理疾病。



有这种心态的民营企业家往往忽略了企业经营和政治的根本差别。企业的核心是自负盈亏,经营与政治的差别在于,经营只能调动有限的资源为经营目标服务,也就是说,企业经营只能调动企业内部有限的资金和人力,不能无偿调动全社会的资源,而且,经营本身就要求你的行为必须具有很高的合理性,否则就会亏损,而一旦形成消耗的资源大于所能调动的资源的局面时,就倒闭了。而政治却不然。



中国民营企业家的"政治情结"在西方的企业中很少见,原因是西方人不太追求"政治理想",中国人的政治理想是多少年来的产物,这就是一些民营企业家特别喜欢搞政治的原因。



张近东没有有些民营企业家的"政治情结",而是在经营企业之余专注于社会民生,苏宁在发展之余同时承担着对社会进行反哺的功能。张近东在提交的2009政协提案中专门指出,大型零售企业具备自主开发、落户发展的能力,在改变当地城市面貌的同时还能够带来投资、就业、消费和税收增加,建议国家能够给予优惠政策。



张近东还提议政府把"扶持现代化流通基础平台建设"放到国家中长期发展战略层面,培养以企业自主建设为主,大力扶持现代物流,尤其是平台建设、信息软件和专业人才三个方面建设,实现"连锁经营、物流配送和电子商务等"现代流通方式。



作为新的社会阶层,张近东等优秀民营企业家对社会做出了很大的贡献,他们积极地参与到政治生活当中,提出自己的利益诉求,共同制定公共政策,将对整个社会有利。近些年来,越来越多的"富人治村"和竞选基层人大代表的事例,隐约凸显了新兴阶层在更大舞台上表演的渴求。



厂商之间:谁动了谁的奶酪?



中国传统的计划经济思维使公众目光始终聚焦在制造业,流通渠道受重视程度不高。实际上,在全球化竞争的新情况面前,商业流通渠道已经成为市场经济当中稀缺资源和重要命脉,是国家竞争力的主要支撑,甚至被认为是国家安全的重要保证和国际政治地位的坚实基础。



中国经济的高速成长为中国商业的全面发展带来了全新的需求和契机,商业具有资源消耗少、环境污染小、产业带动强、经济效益高、创造就业岗位多等优点,是走新型工业化道路、建设节约型社会的一大途径,同时也是确保中国制造业做强做大的战略盟军,能够让商品最快地到达消费者手中,让消费者买到最需要、最廉价的商品,起到桥梁的作用。



在美国、日本、德国、法国等发达国家,家电连锁商占据了本国家电市场的绝对优势份额,家电商品的定价权也因此从制造商向零售商转移。在中国,随着国美、苏宁等现代连锁企业的崛起,他们逐步摆脱了制造商的附属地位,获得了与制造商平等对话的能力,定价、促销、风险等渠道责任也开始向零售商转移。在这过程中,两者的博弈加剧。



家电连锁零售商作为服务商,提供的是在合适的地点以合适的价格向合适的消费者提供合适的产品组合。作为专业零售商,相比大型超市、百货店等其他零售商,由于产品品类较少,品质和价格相对透明、消费者价格敏感性更高以及店铺选址要求相对不高等原因,导致同质化竞争更加明显,而这种同质化竞争的结果必然是价格竞争,因此价格是家电零售最核心的竞争要素。





第38节:大局观:不触及商业的底线(3)





作为"价格屠夫",备受争议的企业家黄光裕被公认创造了同样备受争议的"国美模式"--以尽可能低的价格实现快速销售,并最大化地占据市场份额。国美电器的大部分利润并不来自通常的销售环节,而是向上游供货厂商索取销售返利。国美电器报表也显示,向供货商收取的进场费、广告推广费等"其他收入",占据了公司利润的很大比重。进场费的产生,标志着家电连锁商与上游制造商之间的蜜月结束,随之而来的是长久的对抗,主要