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汇丰:全球金融常青树

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汇丰:全球金融常青树
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目录

Content


总序

目录

绪论 稳健汇丰成就基业长青(1)

绪论 稳健汇丰成就基业长青(2)

绪论 稳健汇丰成就基业长青(3)

伟大企业的成长史(1)

伟大企业的成长史(2)

伟大企业的成长史(3)

伟大企业的成长史(4)

伟大企业的成长史(5)

伟大企业的成长史(6)

伟大企业的成长史(7)

伟大企业的成长史(8)

伟大企业的成长史(9)

伟大企业的成长史(10)

伟大企业的成长史(11)

伟大企业的成长史(12)

伟大企业的成长史(13)

伟大企业的成长史(14)

伟大企业的成长史(15)

公司治理(1)

公司治理(2)

公司治理(3)

公司治理(4)

公司治理(5)

公司治理(6)

公司治理(7)

公司治理(8)

公司治理(9)

全球领导力(1)

全球领导力(2)

全球领导力(3)

全球领导力(4)

全球领导力(5)

全球领导力(6)

全球领导力(7)

全球领导力(8)

全球领导力(9)

全球领导力(10)

全球领导力(11)





总序


1993年,我主持编写了近千万字的《现代管理制度·程序·方法范例全集》,那时中国的企业正处于婴幼儿期,企业所需要的是成长的“ABC”,那套书所提供的世界优秀企业的基本管理制度与规则,为中国企业构建成长的治理框架与基本管理体系提供了原汁原味的参照范本。同时,以书为媒,我也结识了许多立志高远,极具企业家精神与个性的企业家,如华为的任正非、美的的何享健、六和的张唐之。因为书,使这些渴望成长的中国企业家将我们这些作者当成了管理专家,于是乎我们这支编写队伍从此也步入了咨询行业,不经意中成了所谓的管理咨询专家。弹指一挥间,16年过去了,今天我们已不再年少,都已步入了知天命之年,而中国的企业也度过了成年礼。当年的小企业,如华为、联想、美的,已达到了千亿级企业的量级。迄今为止,中国已经有近50余家企业进入了世界500强。但我们不能不承认,除华为等少数几家企业外,对绝大多数进入世界500强的中国企业而言,500强实则是“500大”,我们的许多企业依靠硬扩张模式(粗放式的资源投入、低劳动力成本优势、对环境的漠视与破坏、对产业价值链的压榨、靠垄断或国家行政力量的整合)完成了量的积累,但全球竞争能力却明显不足,人才、技术、品牌与管理的短板及软实力的缺陷,使我们的企业陷入了“肥胖而不强壮”的尴尬境地。



中国的“500大”如何走向500强,中国的中小企业如何涌现更多的世界级企业,这既是中国企业家在全球化竞争过程中所面临的问题,也是我们这些从事管理学研究及咨询的学者所需要思考的问题。世界级企业的软实力来自哪里?世界级企业是如何炼成的?这正是本套丛书所要致力于探索的,那么,应当如何从企业发展史的角度来窥探世界级企业成长之路,揭示世界级企业成功之道,勾勒世界级企业成功地图呢?为此,我们将研究的方向设定在世界级企业最优实践标杆的研究上。管理就是实践,实践是我们最伟大的老师。我们这些作者没有亲身在世界级企业实践过,而又如何去探索世界级企业的内在成长规律呢?这是在打算编写本套丛书时最让我们困惑的。一次,在与一位从事军事情报工作的老将军喝茶聊天时,老将军谈到,其实80%的情报都来自于对公开资料的分析和研究,老将军的一句话使我们茅塞顿开。如果我们能用一套科学的研究方法体系对世界级企业的公开资料进行深入的分析、求实的考证,我们同样可以从世界500强的公开资料中发掘出世界级企业成功的奥秘。本套丛书正是采用标杆研究与基于个案的深度质性研究相结合的方式,在大规模量化数据与翔实资料分析的基础上,对国际卓越大型企业发展历程及管理成功要点进行深入而系统的剖析,重现企业成长轨迹,探寻企业成长机理,从公司治理与组织结构、领导力、技术与研发、业务流程、产品与市场管理、供应链与价值链管理、人力资源管理与文化、财务运作与资本管理、知识与信息管理等诸多方面全面而立体地透视世界级企业的内在治理与管理体系。从中探寻企业做大做强的真谛,解读企业成长规律,为中国企业的成长提供现实的最优实践标杆。相对于其他介绍世界级企业的书籍,本套丛书具有以下几个方面的特点:



其一,在内容构架上,我们将纵向的企业发展历程与横向的若干经营管理维度进行了结合,力求为读者呈现一幅幅立体的国际级企业的卓越实践之路。这样,既从时间线条上体现了企业发展的历史纵深感,同时又在企业的各个经营功能上突出了实践解析的深度。



其二,与大多数由企业家自己或者媒体专业记者写作的传记性、故事性的书籍不同,我们从策划这套丛书开始,就定位于从第三方研究者的中立视角,尽可能“原汁原味”地向读者呈现企业的管理实践,通过大量的客观数据、制度文本和管理事实,更加具体且直接地描述和回答企业到底是“如何做”的问题。因为我们相信,在当前阶段,我国企业在进行标杆学习和借鉴的时候,不能仅仅停留于; 知道别人“做了什么”,而更应深入地了解“how”的过程与内涵。



其三,为了尽可能实现以上的定位目的,我们在研究的方式方法上,着实下了不少功夫,也进行了一些新的探索。在素材收集方面,除了对公开发布的各种数据、信息进行精耕细作的核实与梳理之外,在保证不涉及任何知识产权问题的前提下,我们还就一些可以获得的规范性制度文本进行了收集和整理,其中很多原文资料也是首次被转译为中文介绍给我国读者,以供企业能够更为方便地了解和借鉴。



其四,在对企业的管理实践进行细致解析、充分介绍的同时,我们还从一个整体性视角提纲挈领,对各家标杆企业的“成功地图”进行了提炼性的构建,在纷繁的管理行为中抽离出那些对企业成功产生重大影响的基础性和关键性的管理实践,并理清这些成功实践之间的相互影响和匹配关系,从而描绘出企业获得核心竞争优势的管理图谱。我们把这部分提炼性的内容作为绪论放在了每本书的前面,以供读者能够首先建立起对标杆企业的全面了解,进而可根据需要和兴趣在其后的相关章节展开更具体的阅读。



最后,在对企业的各种管理实践进行原原本本呈现的基础上,我们这回一反作为学者喜欢“发表议论和观点”的职业常态,刻意地在书中省略了所谓“评论性”的内容。之所以如此,是因为我们更愿意把思考和判断的空间留给我们中国企业的读者,我们相信任何企业所构建的战略要求和所面临的管理问题,往往都是独特且具体的,所以我们特别鼓励我国企业的管理实践者们带着你们自己的视角、思考和问题,来有借鉴、有批判地审视和学习国际级企业的经营实践,我想这也正符合了我们这套丛书来自实践、尊重实践并归于实践的原则和逻辑。



也正是在这种尊重实践的原则和意义上,我们需要再一次强调的是,标杆学习不是生搬硬套地简单“克隆”,不是采取拿来主义。在学习国外经验的时候,我十分推崇华为任正非的观点,即“先僵化、再优化、后固化”。对于一些国外先进理念和实践,我们只有先僵化地老老实实学习,将其精髓掌握后,再去优化,最后才固化为我们自己的东西,而不能不求甚解,以中国特色或企业特色为借口,将好的东西先改得七零八乱,最后学了个空架子,花拳绣腿。管理是实践,管理要解决问题,来不得半点虚假,形式主义害死人;同时管理创新是一个持续改善和积累的过程,管理创新是70%的积累加30%的创新,没有最优实践的积累和学习就谈不上管理创新。



当然,我们现在所选择的都是国外的世界级企业的优秀实践,希望在不远的将来,我们能对中国的世界级企业进行探索。让中国的世界级企业成为全球的最优标杆,让世界不仅从中国经济发展过程中受益,而且能从中国企业的最优管理实践中受益,这才是中国企业对世界的贡献,也是中国企业家的光荣与梦想,也是我们这一代管理学人的使命与责任。





目录


总序



绪论1



第1章 伟大企业的成长史15



1.1 汇丰初创,立身沪港 /16



1.2 战后重整,新的航向 /21



1.3 三线作战,齐头并进 /30



1.4 结构重组,帝国还乡 /35



1.5 并购整合,成就霸业 /45



1.6 明日帝国,路在何方 /64



第2章 公司治理74



2.1 股东大会 /75



2.2 董事会 /86



2.3 高级管理层 /112



第3章 全球领导力114



3.1 杰出领袖 /115



3.2 精英团队 /125



3.3 薪酬与激励 /137



第4章 风险管理201



4.1 规制与监管 /202



4.2 风险管理概述 /210



4.3 信贷风险管理 /211



4.4 流动资金与资金管理 /221



4.5 市场风险管理 /229



4.6 剩余价值风险管理 /242



4.7 营运风险管理 /242



4.8 退休金风险管理 /245



4.9 声誉风险管理 /246



4.10 可持续发展风险管理 /247



4.11 保险业务风险管理 /247



4.12 资本管理与分配 /262



第5章 可持续发展271



5.1 文化理念行为化 /272



5.2 可持续发展业务 /275



5.3 以人为本 /290



5.4 保护环境 /301



5.5 关怀社区 /310



附录A 汇丰集团大事记315



附录B 汇丰集团历任主席一览318



附录C 汇丰集团旗下主要成员一览319



附录D 1996年以来汇丰集团的财务状况321



附录E 1992年以来汇丰集团的平均股东



权益回报率324



附录F 1996年以来汇丰控股普通股的股息325



参考文献327





绪论 稳健汇丰成就基业长青(1)


汇丰控股(HSBC Holdings plc)的名称源自集团的始创成员—香港上海汇丰银行有限公司。如果自1865年香港上海汇丰银行在香港和上海两地先后开业开始计算,汇丰控股至今已有140多年的历史。这家诞生于中国香港、成长于亚太、如今版图横跨亚欧美的公司是人们眼中的金融巨人,是国际顶级的金融机构,也是中国目前最大的外资银行。其股票在伦敦、香港、纽约、巴黎及百慕大证券交易所挂牌买卖,股东超过21万,来自全球120个国家和地区。



对于汇丰过往的历史与未来的航向,汇丰控股前任主席庞约翰曾经总结道:“汇丰集团对本身的历史引以为豪,但我们不会只陶醉于过去。所谓鉴古知今,过去的经验,正好协助我们塑造出现在的企业特质和业务方针。汇丰集团一贯秉承的坚毅不屈、灵活应变、勇于创新的精神,使我们面对时代的剧变,仍能缔造佳绩。”



根据2009年年初路透社最新公布的2008全球银行市值排行榜,汇丰控股位列第四,为所有外资银行中排名最高者。而在2009年4月8日《福布斯》杂志发布的全球上市公司2000强(“Global 2000”)榜单中,汇丰控股位列第六,仍为所有金融机构中排名最高者,见表0-1。



表0-1 2009年《福布斯》“Global 2000”前十强(单位:10亿美元)



排名 公司 国家 行业总营业收入净利润总资产市值



1通用电气美国综合性企业182.5217.41797.7789.87



2荷兰皇家壳牌荷兰石油和天然气458.3626.28278.44135.10



3丰田汽车日本耐用消费品263.4217.21324.98102.35



4埃克森美孚美国石油和天然气425.7045.22228.05335.54



5英国石油英国石油和天然气361.1421.16228.24119.70



6汇丰控股英国银行业142.055.732 520.4585.04



7AT&T美国电信服务124.0312.87265.25140.08



8沃尔玛美国零售业405.6113.40163.43193.15



9西班牙国家银行西班牙银行业96.2313.251 318.8649.75



10雪佛龙美国石油和天然气255.1123.93161.17121.70



在全球顶级金融机构中,汇丰是非常特殊的一家。这家业务运作相对稳健、集中精力于新兴市场的公司,可能会成为自1929年以来最严重的金融危机中恢复最为迅速的世界级金融集团。在1998年席卷亚洲各国的那场金融风暴中,汇丰不但顽强地挺了过来,还敏锐地抓住了危机过后的发展机遇,迅速跻身国际金融集团前三甲。当前的全球金融危机已让世界大银行的市值排行榜彻底重新洗牌。而曾经占据全球银行业头把交椅的金融巨无霸—美国花旗银行,截至2009年1月15日美国股市收盘,市值不到210亿美元,同两年前相比缩水了92%,已经跌出了全球前十大银行的行列。2月26日,深陷经营危机的苏格兰皇家银行宣布,2008年共亏损241亿英镑,创下英国企业史上年亏损之最。相比之下,汇丰在2008年的表现还是相对不错的。由于贷款减值激增和北美业务倒退,汇丰2008年除税前利润为93.07亿美元,同比下降62%;净利润为57.28亿美元,同比下降70.06%。虽然下降幅度超过了市场预期,但是在亏损之声不绝于耳的全球金融市场中,汇丰的盈利还是让人们看到了一线希望。汇丰财务状态演变见图0-1。



为什么是汇丰?为何汇丰能够持续稳健地在金融行业雄踞翘首之位?它何以在数次经济金融危机面前总以较小的损失屹立于世界大银行的前列?



图0-1 汇丰财务状况演变



注:除EPS变化外,其余三图的单位均为100万美元。



企业发展历程概览



阶段一:汇丰初创,立身沪港(1865~1949年)



1865年,汇丰银行先后在香港和上海正式开业。随后,汇丰银行即在世界各地建立代理行与分行网络,通过开设分行而在世界各地扩展业务,发展的重点在于中国和东南亚,并涉足印度次大陆和日本,甚至远至欧洲和北美洲。第一次世界大战过后,汇丰银行致力于扩展亚洲市场。第二次世界大战期间,受日本大举入侵亚洲各国的影响,汇丰的业务陷入困顿。



阶段二:战后重整,新的航向(1950~1977年)



第二次世界大战结束以后,汇丰集团确立了新的航向,迈入了一个全新的发展阶段。从1950年至1977年,汇丰经历了四任主席:摩尔斯(1941~1953年)带领汇丰适应了战后的新需要;迈克尔·特纳(1953~1962年)引领汇丰走向了集团化;在桑特斯(1962~1972年)手中汇丰收购了恒生银行;沙雅(1972~1977年)则帮助汇丰搭建了香港的财团关系网。



阶段三:三线作战,齐头并进(1977~1986年)



沈弼担任汇丰银行主席的10年,也恰好是中国内地和香港地区发生巨变的10年。沈弼上台之后,经过缜密的分析和探讨,汇丰决议实行其亚洲、美洲和欧洲业务齐头并进的所?“三脚凳”战略。在获知香港主权即将回归中国的这样一个历史的转折期,沈弼敏锐洞察并把握住历史机遇,在使汇丰在香港及亚太地区站稳脚跟的同时,积极进军欧美,使汇丰由一家地区性银行逐步成为世界性的金融巨头。



阶段四:结构重组,帝国还乡(1986~1998年)



沈弼之后,浦伟士接任汇丰集团主席。在香港回归中国的过渡期内,面对即将到来的历史性转变,浦伟士努力思考和规划着特权消失后汇丰的前途和命运。浦伟士在前任沈弼的“三脚凳”战略的基础上,加快汇丰的国际化进程。通过结构重组,汇丰实现了迁册海外;收购米特兰银行更是汇丰并购史上的经典案例。



阶段五:并购整合,成就霸业(1998~2006年)



庞约翰接替浦伟士担任汇丰控股主席一职后,制定了“增值管理”和“增长管理”两个五年计划,通过一系列令人眼花缭乱的兼并与收购,在极短的时间内极大地增强了汇丰的财务“硬实力”和企业形象的“软实力”,把汇丰送上了全球第二大金融帝国的宝座。



阶段六:明日帝国,路在何方(2006年至今)



2006年5月26日,葛霖接替退休的庞约翰开始担任汇丰控股主席一职。面对前任主席庞约翰铸下的辉煌成就以及汇丰集团的庞大家业,葛霖承受了不小的压力。然而,在葛霖的努力下,汇丰控股实现了新的进步。但是自2007年下半年爆发的次贷危机以及由此引发的全球金融危机给汇丰带来了极大的挑战。



企业成功实践



纵观汇丰的成长历程,我们不禁会惊叹,在过去140多年的时间里,汇丰集团从一家偏居一隅的地方性银行成长为名震全球的国际金融巨擘,从夹缝中生存的“幼雏”成长为“一只会跳舞的大象”。其真如一株常青树一般,历经危机而依旧屹立于国际金融界。作为一家金融企业,汇丰的成功特点可以总体概括为三个基本的竞争优势、八项典型成功实践以及当前整合了国际化和本土化的愿景引领—“环球金融、地方智慧”。汇丰成功实践体系如图0-2所示,相应内容将在书中各章节予以具体阐述。



图0-2 汇丰成功实践图



竞争优势之一:战略上的锐不可当



关键成功实践之一:敏锐的国际化视野与坚定的战略执行力



第二次世界大战结束后,由于中国内地的分行相继关闭,汇丰银行的业务只是集中于香港地区。虽然汇丰银行积极投身于香港第一次工业化的浪潮之中,并大获其利,但是香港这块弹丸之地已难以满足汇丰的胃口,汇丰的发展空间大受限制。如何进一步拓展市场,成为当时汇丰所面临的重要问题之一。



审时度势,汇丰银行制定了国际化与多元化的发展战略,立足香港,着眼海外。在此后长达几十年的岁月里,汇丰集团的每一任主席均坚守该战略方向并不断将其发扬光大,高举兼并收购的大旗,带领汇丰从一家偏居一隅的地方性银行成长为国际顶级的金融巨擘。



特纳任主席期间,先后主持并购了有利银行和中东英格兰银行,将汇丰银行的业务真正铺展开来,开辟了集团化运作的先声。通过收购有利银行,汇丰消除了一个竞争对手,并进一步壮大了自己在香港、印度和东南亚一带的业务;通过收购中东英格兰银行,汇丰开始涉足中东金融市场。



在桑特斯手中,汇丰集团度过了百年华诞,而且把香港迅速崛起的最大华资银行—恒生银行收入旗下,从而树立起了汇丰集团在香港的绝对地位。



在沙雅任职期间,汇丰银行不仅跟上了香港经济转型和快速发展的步伐,而且不断加强与英资和华资大财团的密切合作,成为它们的金融后盾,共同形成了垄断香港经济的强大势力。



沈弼通过制定“三脚凳”战略,亚欧美三线作战、齐头并进,在香港及亚太地区站稳脚步的同时,积极进军欧美,收购美国海丰银行,将汇丰带进全球银行30强之列。



浦伟士则通过结构重组、迁册海外,并在“帝国还乡战”中并购英国米特兰银行,使汇丰成功跻身全球银行前10强。通过并购米特兰银行,汇丰实现了与米特兰在业务上的互补,并极大地扩张了其在欧洲的市场份额,为其全球化扩张提供了新的发展动力。



浦伟士的继任者庞约翰,先后制定了“增值管理”和“增长管理”两个五年计划,并在全球范围内统一品牌,在极短的时间内就将汇丰送上了全球第二大金融帝国的宝座。收购利宝、吞并HI;进军欧洲,吞并法国商业银行;开拓拉美;拓展中东;投资“金砖四国”;着力中国大业。这一切无不彰显出汇丰的国际化视野。



关键成功实践之二:“乘虚而入”的并购扩张—1+1>2



一直以来,汇丰集团都以兼并收购为利器,不断攻城略地。然而汇丰并不是简单的“拿来主义”,在并购对象的选择上,汇丰总是深思熟虑,善于选择那些拥有巨大成长潜力的优质资产,“乘虚而入”。众多的收购案例中,最为著名的非汇丰收购米特兰银行莫属。



关键成功实践之三:张弛有道—理性化的收放自如



在发展节奏的掌控方面,汇丰控股已经能够做到收放自如。庞约翰担任汇丰控股主席时,曾主持制定了两个五年计划。这两个计划风格迥然不同,但是对汇丰集团的发展都起到了举足轻重的作用。



“增值管理”计划。1998年,当庞约翰接任汇丰控股主席一职时,亚?金融危机尚未结束,汇丰集团的主要利润来源是香港和英国两个较为成熟的市场。为了进一步提升汇丰的实力,1998年12月,庞约翰推出了一个名为“增值管理”的汇丰“五年计划”,大胆地提出5年内股东总回报(按股价衡量,并假设全



部股息用于再投资)翻番,同时在盈利能力和股本回报率上超越主要竞争对



手—包括花旗集团。在接下来几年中,汇丰集团通过一系列并购活动,配之以业务的自然增长,在整合、互补、均衡、发展中,成为一家能够与花旗集团展开激烈竞争的真正的跨国金融集团。有数据显示,在第一个五年计划期间,汇丰集团在全球并购方面的投资金额超过500亿美元。



至2003年年末,“增值管理”五年计划圆满并超额完成,汇丰控股的股东总回报表现如表0-2所示(以1998年12月31日作为起始基准100计算)。



表0-2 “增值管理”计划期间汇丰控股的股东总回报表现



名 称股东总回报表现



汇丰控股211



同级机构126



富时100指数 87



恒生指数133



标准普尔500指数 90





绪论 稳健汇丰成就基业长青(2)


“增长管理”计划。就在汇丰的“增值管理”战略取得卓越成效,让投资者和竞争对手刮目相看的时候,庞约翰的第二个五年计划悄然出台。这个名为“增长管理”的五年计划与上一个五年计划风格迥异,本次战略的重点在于消化、整合已有的“猎物”并积极搜寻新的增长点。“增长管理”计划基于汇丰的核心价值观,包括重视诚信为本的长远客户关系、通过团队合作提升生产力、以自信和进取的态度追求卓越表现、发挥国际视野与特质、审慎取态、充分发挥创意、有效地实行市场推广。“增长管理”计划的实施,标志着汇丰集团开始了新的战略转变,汇丰集团大规模并购的年代暂时告一段落。



庞约翰指出,在第二个五年计划内,汇丰集团仍会通过兼并收购以实现整体增长的目标,但是收购目标必须符合汇丰控股的战略发展需要。



竞争优势之二:经营上的稳健为本



关键成功实践之四:适时而动,“识时务”的进退



在对中国市场的态度上,汇丰集团的一退一进,表现出其衡量世界政治经济形势所具有的敏锐洞察力。



退。1990年12月17日,汇丰集团宣布进行结构重组。根据汇丰集团发表的声明,进行结构重组的原因,首先是集团国际化的需要,其次是香港面临回归。对此,浦伟士的解释是:香港回归对汇丰的业务稳定具有一定的影响,“若耽误至离回归之前一两年才急急进行改组,我们认为那便太迟了,因此我们有理由早做安排。”



1991年,重组完成。汇丰集团母公司—汇丰控股有限公司成立,注册地改在伦敦,但仍以香港为集团总管理处(总管理处于1993年迁往伦敦)。这样的安排使得汇丰集团处于一种“进退自如”的状态,同时享有两地的种种便利。通过该策略,汇丰既可以避过香港主权移交可能产生的风险,又可以使其所有收放及资本增值不受英国税制和税率的影响,有利于汇丰继续获取丰厚的利润。



进。进入新千年,随着中国加入WTO,对外开放步伐加快,金融业改革更加深入,中国内地的市场空间将越来越大。面对如此千载难逢的战略机遇,汇丰给予中国前所未有的关注,加快了在中国的扩张步伐,重新将发源地作为汇丰业务发展的关键。2000年,汇丰集团的中国业务总部由香港迁至上海。此后,通过入股上海银行、三进平安、投资兴业、合作交银、涉水资本市场,并辅以自身业务建设,汇丰成为中国最大同时也是最为知名的外资金融机构之一。在中国金融业逐步全面对外开放的关键时刻,汇丰占得了先机。



关键成功实践之五:实行严格的业务规制化



通过与利益相关者(尤其是投资者和非政府组织)合作,并通过行业工作组,汇丰集团确定了一些关键的发展问题,并根据客户群进行了细分,这些关键的发展问题涵盖了个人理财(包括消费融资业务)、工商业务、环球银行与资本市场、私人银行等各大业务板块。



为了使集团能够有效地评估和监测发展业务过程中所产生的环境或社会风险,汇丰发布了管理其在某些部门的活动指导方针。部门指导方针规定了汇丰银行在借贷、投资经营公司或与项目有关的部门时应遵循的国际公认的标准,并明确指出了被禁止介入的领域。目前,汇丰集团已经制定了矿业和金属部门、能源部门、化学工业部门、淡水基础设施、林地和森林产品部门的指导方针,并每年对部门的指导方针进行检讨,以确保它们符合业务发展要求。



关键成功实践之六:推行全面风险管理体系



汇丰集团的所有业务都涉及计量、评估、承担和管理若干程度的风险或风险组合。一般而言,汇丰集团所面对的最重要的风险类别为信贷风险(包括跨国家和地区风险)、保险风险、流动资金风险、市场风险(包括汇兑风险、利率风险和股价风险)、不同形式的营运风险、退休金风险、剩余价值风险、声誉风险以及可持续发展(环境与社会)风险。汇丰集团已经建立了一个完善的风险管理与责任权架构,确保从集团、区域、客户群以及营业物理层面上就有效进行风险管理的问题进行监督和问责。



为使风险控制得到机制上的支持,汇丰控股设立了一整套完善的风险监督、控制体系。汇丰控股董事会批准集团及其主要附属公司的计划和业绩目标、委任高级管理人员、就信贷以及其他风险情况授予权限,以及设立有效的监控程序。根据董事会授权,由集团管理委员会负责制定高层次的集团风险管理政策。集团管理委员会定期召开风险管理会议,负责行使和进一步授予风险审批权限、设定承受风险水平,以及批准最终的风险政策和监控措施。风险管理会议的职责包括监察所有类别的风险、收取报告、确定需要采取的行动,以及检讨汇丰控股风险管理架构的有效性。



集团管理委员会和风险管理会议由专门的集团风险管理部?持,该部门由集团风险总监领导;集团风险总监同时也是集团管理委员会和风险管理会议的成员,通过综合财务与风险管理部向集团财务董事汇报。集团财务董事在汇丰控股董事会上是财务与风险管理部的代表。



各营运公司的风险管理主要由公司各自的委员会和行政总裁(作为有关资产负债表的保管人)负责。集团风险管理部则负责监察主要财务风险类别,即零售和大额信贷、市场、营运以及安全/欺诈风险。在此架构下,集团风险管理部制定集团战略、监察整个集团的风险,以及向高级管理层提供全球和地区的风险组合汇报与分析。集团风险管理部负责协调进一步建立风险承受能力、经济资本以及压力测试的架构。此外,集团风险总监是集团组合风险监察委员会的成员,该委员会由汇丰集团司库担任主席,负责管理集团批发业务部门的组合管理业务。



竞争优势之三:管理上的长期和可持续导向



关键成功实践之七:长期激励员工分享企业价值



总的来看,汇丰集团的薪酬体系具有如下特点:基本薪酬采取跟随策略,总体薪酬强调业绩导向,重视长期激励。2003年及以前,基本薪酬一般占执行董事总体直接报酬的40%,其余60%则为与绩效相关的薪酬(包括年度奖金和长期激励)。从2004年开始,上述比例进行了调整,基本薪酬一般占总体薪酬的30%,与绩效相关的薪酬占70%。而自2008年起,按业绩发放的薪酬占总体薪酬福利的比例提高至约80%,基本薪酬的比例降至20%。汇丰集团的目标是要把基本薪酬定位于市场的中位数水平,但是以股份形式支付的薪酬所占的比例将大幅高于市场同业。



汇丰集团一直致力于确保员工利益与股东利益相一致,其风险管理策略为追求保障所有人的利益。因此,汇丰控股鼓励员工分享他们共同创建的成果,通过“汇丰控股集团股票期权计划”和“汇丰控股储蓄股票期权计划”来奖励员工。特别是自1997年起,以执行董事为核心的高层管理人员,有资格根据汇丰控股的“限制性股份计划”、“汇丰控股2000年限制性股份计划”以及“汇丰股份计划”,获得有条件授予的业绩表现奖励股份。



关键成功实践之八:以可持续发展原则统领企业发展



可持续发展是汇丰集团长期发展战略的核心,汇丰集团致力于将可持续发展的原则渗透至公司业务和文化的各个层次。通过一系列的措施与手段,将其核心文化理念落到实处,同时坚定地贯彻以人为本、关怀社群和重视环保的方针,汇丰获得了长远的发展。



汇丰控股董事会专门设立了一个企业可持续发展委员会,负责监督汇丰集团的企业责任及可持续发展政策。具体而言,包括以下几个方面:



可持续发展业务。汇丰集团在业务运营中贯彻以持续发展为本的理念,采纳了“赤道原则”作为管理环境风险与社会风险的核心原则,以指导集团的项目及出口融资业务。除此之外,汇丰集团还出台了五项部门的指导方针和政策,以补充集团的环境风险标准。在许多领域,特别是在低碳能源、水利基础设施、可持续林业以及相关的农业商品领域,汇丰集团寻求发展可持续性为重点的业务。



以人为本。





绪论 稳健汇丰成就基业长青(3)


汇丰集团的雇佣政策旨在吸引、发展和激励各种各样的人才,使汇丰成为员工感到满意并且真正想要为之工作的雇主。通过吸引多样性人才的加盟,为他们提供多种形式的学习与发展的机会,提供富有竞争力的薪酬福利体系,重视员工的健康和安全,汇丰集团有效地贯彻了其“以人为本”的理念。



保护环境。汇丰集团对环境保护有一个长期的承诺,通过尽可能有效的经营和明智的贷款管理集团对环境造成的影响。在自身开展业务的过程中,汇丰集团尽最大努力减少了对能源和水的使用以及废物和二氧化碳的排放。汇丰集团先后投入巨额资金推出了“投资大自然”计划、“全球环保效率”计划以及“汇丰与气候伙伴同行”计划,在全球范围内资助环保项目,应对气候变化所带来的威胁。从2008年开始,汇丰集团的环球、地区和职能业务主管负责实现自身业务范畴内的年度环保目标,这些指标被纳入各地各级管理人员的平衡计分卡考核体系内。



关怀社区。汇丰集团提出了“齐施援手惠社群”的口号,通过员工参与和捐献,支持业务所在地的社区建设。汇丰集团的政策是集中力量于教育领域(特别是年轻人)和环保领域,其目标是将75%的社区纳入针对这两个领域的活动当中。在社区服务方面,汇丰集团鼓励员工以他们的技能服务社区、贡献力量。例如在中国香港,汇丰集团成立了“汇丰义工队”和“汇丰绿色大使”,积极支持本地社区项目。



兼容国际化与本土化的愿景引领:“环球金融、地方智慧”



在经济全球化进一步加深的情况下,全球化与本土化是跨国金融机构在全球扩张过程中不可回避,也难以协调的一对矛盾,汇丰也不例外。“环球金融、地方智慧”的发展战略正是汇丰控股为了解决这一矛盾而使用的法宝,其核心是协调全球化与本土化之间的关系,实现二者的均衡发展。2002年,汇丰集团推出“环球金融、地方智慧”作为汇丰品牌的口号,强调汇丰作为一家历史悠久的国际性银行,其在全球市场中均拥有丰富的经验,并且希望进一步透彻了解世界各地的文化特色,汇集各地区的人才和智慧。这同时也表明了汇丰将利用业务、人才的本土化推进其金融的国际化。



企业面对的挑战与隐忧



大企业病



在2008年4月美国《福布斯》杂志公布的2008全球企业排行榜上,在综合考虑了总营业收入、净利润、总资产和市值等多方面指标后,汇丰控股的综合评分高居全球各大上市公司之首。《福布斯》赞扬汇丰是一只会跳舞的大象—在过去5年里其收入和盈利年均增长分别达到了惊人的26%和31%,这样的速度更像是一家来自高速增长地区的银行,而不像一家在83个国家经营着超过10 000家分行,拥有2.3万亿美元资产的金融巨擘。



一年之后,汇丰控股更加庞大。截至2009年3月,汇丰控股在全球86个国家和地区共设有约10 000个业务网点,为逾1亿位客户提供全面的金融服务,所管理的资产总额已逾2.5万亿美元。汇丰集团的全球业务已经涵盖个人理财业务、工商业务、环球银行与资本市场业务、私人银行业务,以及其他业务领域。用庞约翰的话说,就是“我们做我们客户的所有业务”。



然而在快速扩张之后,公司势必变得臃肿,管理有效性将不可避免地出现下滑。如何克服大公司的弊端,在保证运营效率的基础上发挥各业务板块的独特优势,同时利用其协同效应,为顾客提供全面的一体化的金融服务解决方案,这是现阶段汇丰控股需要思考的一个重要问题。



多元化风险



多元化是一把双刃剑,一方面它可以在某种程度上分散企业的经营风险,使企业避免过于依赖某一业务领域;另一方面,如果操作不当,也可能将企业引入新的风险泥潭,给企业的原有业务带来重大的负面影响。汇丰控股在业务多元化以后也面临着上述两难困境,进军消费金融业务领域就是一个典型的例子。



2003年3月,汇丰集团以148亿美元的价格收购美国最大的独立消费融资公司—Household International(HI,此后更名为“北美汇丰融资有限公司”)。HI在美国45个州共拥有超过1 300家分行,为5 300万名客户提供消费融资服务,管理资产总值约8 080亿港元,业务范围涵盖信用卡、消费信贷、信贷保险、汽车贷款等方面,并在信用卡、消费信贷及信贷保险等领域处于领先地位。



二者的合并,不仅帮助汇丰降低了资金成本、节省了科技与行政开支、增加了5 000多万名客户,而且消费融资业务为汇丰集团当年的除税前利润(不包括商誉摊销)贡献了22亿美元。这次并购大大提升了汇丰集团在美国的业务规模与形象,提高了其在美国信用卡、消费信贷、按揭融资和信贷保险等市场的全美国覆盖面,个人理财服务成为汇丰最大的业务。



在2006年年初接受采访时葛霖曾承认,汇丰控股进军消费金融业务(包括信用卡、无担保个人贷款以及房屋净值贷款)的努力起初遭遇了很多难题。但他同时表示,汇丰的这一方向是正确的。“这对金融服务业务来说是完全正常的。”葛霖如此评价,尽管向有不良信用记录的客户提供贷款会面临声誉和监管方面的风险。



然而到了2007年,形势急转直下。2007年下半年,美国次级债问题爆发,由此引发的次贷危机逐步蔓延全球,并对国际金融业产生了巨大的冲击。由于美国房地产市场的疲软,汇丰融资有限公司受到了巨大冲击。2007年3月,汇丰控股公布业绩,并宣布将在美国次级房屋信贷的准备金额外增加70亿美元,合计105.73亿美元,升幅达33.6%;此消息一出,当日股市大跌,其中恒生指数下跌777点,跌幅达4%。截至2007年12月31日,汇丰控股共向汇丰融资输血400亿美元,如果加上当年收购时花费的148亿美元,汇丰控股从2003年开始在汇丰融资身上共花费了约600亿美元。



进入2008年,情况更加恶化。在2008年第三季度,汇丰在美国的个人理财业务贷款减值准备为43亿美元,比第二季度增加了7亿美元。美国按揭业务组合已从2006年年底的490亿美元降至2008年9月30日止的290亿美元;仅2008年第三季度便减少了25亿美元,而2008年前9个月共计减少72亿美元。



整个2008财年,北美业务严重倒退,全年亏损达155.28亿美元,超过亚洲和拉美的盈利总额。对此,汇丰控股行政总裁纪勤表示,因北美业务严重亏损,旗下的汇丰融资将结束在美国的消费信贷业务,裁员6 100人。汇丰将进一步重组美国业务,终止汇丰全部以HFC和Beneficial为品牌的消费贷款业务。在金融风暴的冲击下,汇丰进军消费金融业务的努力终究还是告一段落。至于这一方向是否正确,现在评价还为时过早。然而在业绩发布会上,汇丰控股主席葛霖的一句话颇耐人寻味—“但愿从未进行过这项收购”。





伟大企业的成长史(1)


汇丰集团的名称源自集团的始创成员—香港上海汇丰银行有限公司,它是由香港上海汇丰银行经多年扩张而成。在过去140多年的时间里,汇丰集团从一家偏居一隅的地方性银行成长为名震全球的国际金融巨擘,一个又一个曲折离奇的故事在此间演绎,财富的神话不断上演,荣耀的光环始终未曾散去。也许后人已难以想象汇丰集团创业时的艰辛、成长中的曲折,吸引人们目光的只是汇丰曾经的荣耀和如今的雄心勃勃。然而,鉴古知今,汇丰集团140多年的故事或许可以给我们带来某些启示。循着汇丰历史墙上的一幅幅图片,让我们一同回顾这家伟大企业的成长史……



汇丰历史墙上的部分图片



1.1 汇丰初创,立身沪港(1865~1949年)



1.1.1 1865年:起源



汇丰的渊源最早可追溯至19世纪60年代,在中国沿海一带经商的中外商贾。在第二次鸦片战争中,腐朽的清王朝再次战败,除割地赔款之外,中国被迫开放了更多的通商口岸,西方列强的对华贸易进入了一个新的快速扩张期。然而,当年在中国沿海地区贸易融资尚未发展,大部分买卖均由欧洲贸易公司或商行代理,并不存在银行之类的专业服务机构。到了19世纪60年代初,商人们所需要的融资金额不断扩大,融资结构也日趋复杂。尤其在作为英国对华贸易基地的香港,商界领袖们迫切感到需要创办一家在香港注册和管理的银行,以便提供及时而充足的信贷以及其他专门的银行服务,以应对急剧膨胀的对华贸易。



此时代为办理银行业务的洋行以及几家总行注册于伦敦或印度的银行,已经无法满足实际发展的需要。如果有一家总行设在本地的银行,不仅可以满足急剧扩大的贸易发展需要,还可以照顾到香港殖民政府关于港口码头、公共事业建设的要求,为香港殖民政府服务。



香港维多利亚港西面海傍景貌。此画约绘于1860年,香港上海汇丰银行于1865年成立



汇丰银行应运而生。汇丰的诞生,实际上是由托马斯·苏石兰(Thomas Sutherland)所起草的一份计划书促成的。苏石兰时任大英轮船公司的香港监督,他按照稳健的苏格兰银行业务原则编写了一份创办香港本地银行的计划书,广受当时在港经营商贸的各国商人的关注和支持,其中包括许多美国与印度的知名商行以及其他欧洲公司(见表1-1)。初期筹集的500万港币资本很快被来自香港、上海和加尔各答的商人全数认缴。凭借这笔资本,汇丰银行于1865年3月3日在香港正式开业,总部设在香港皇后大道中1号租借的获多利大厦,时至今日该址仍旧是香港上海汇丰银行的总部所在。一个月之后,即1865年4月3日,汇丰银行上海分行也正式开门营业。两地客户的初步反应均十分理想,无论是外国商人还是在华人社会中权势俱备的买办,都给予汇丰好评。



表1-1 汇丰银行临时筹备委员会构成名单



国籍 机构名称 人员名称



英国宝顺洋行孔莱



美国琼记洋行阿尔伯特·赫德



英国大英轮船公司托马斯·苏石兰



英国磕洋行麦克莱恩



德国德忌利士洋行德忌利士



德国禅臣洋行尼逊



英国太平洋行莱曼



英国费礼查洋行希密特



英国沙逊洋行亚瑟·沙逊



英国公易洋行布兰特



印度广南洋行佛兰吉



英国搬鸟洋行亚当斯



丹麦毕记洋行海兰德



印度顺章洋行丹吉韶



19世纪70年代后期上海外滩景貌。香港上海汇丰银行于1873年由南京路迁往外滩(左起第二幢建筑物)



由于汇丰银行自成立之初就标榜其由本地人拥有和管理,所以在注册方面需要做出特别的安排。在成立之初,汇丰银行本是根据当时香港的公司条例注册为Hongkong and Shanghai Banking Company(一般称为“香港上海汇理银行”)。后来,汇丰银行的董事说服了英国财政部,同意其根据一条特别的香港条例(当时被称为《专项汇理银行条例》)注册成立,而非根据当时的英国法律或殖民地法规进行经营,因此不需要在伦敦设立总部。此举使得汇丰银行得以在香港设立总部,同时又不失去发钞和接受政府存款的权利。于是1866年12月,汇丰将英文名称改为The Hongkong and Shanghai Banking Corporation(中文名称仍为“香港上海汇理银行”,直至1881年改称“香港上海汇丰银行”)。此后,汇丰银行的法定架构基本上保持不变,直至1989年自愿根据香港公司条例办理注册,受该条例的监管。



1.1.2 早期业务及发展



自从在香港和上海开业之后,汇丰银行随即在世界各地建立代理行与分行网络,通过开设分行而在世界各地扩展业务,发展的重点放在中国和东南亚,并涉足印度次大陆和日本,甚至远至欧洲和北美洲。



汇丰银行率先在亚洲多家分行和代理行推动银行业务的现代化。自创办以后,汇丰银行的本地及国际业务均以提供贸易融资为主,黄金买卖、外汇业务和商人银行服务也举足轻重。在日本,汇丰银行早在1866年即在横滨开设分行,并成为日本政府的银行与货币事务顾问。1888年,汇丰银行在泰国设立分行,成为泰国第一家银行,并为泰国发行了第一批钞票。至1900年,汇丰银行的亚洲网络已扩展至印度(1867年)、菲律宾(1875年)和新加坡(1877年),甚至远及今日的马来西亚、缅甸、斯里兰卡和越南等地的各大城市。



在19世纪经营上述形式的国际银行业务,不仅要具备创新精神,更需要面对高风险的挑战。汇丰银行在创立初期也曾遭遇挫折,例如过分集中放贷给部分本地工业。但是在1875年以后,汇丰银行重新致力于发展贸易融资业务。在1876~1902年间,托马斯·杰克逊(Thomas Jackson)三次出任汇丰银行总经理,在其任内汇丰银行迅速成长为亚洲最出色的金融机构。当1902年5月杰克逊卸任总经理一职而告别香港之际,他受到了铺天盖地的赞誉与歌颂,其交出的出色成绩单也足以使他载誉汇丰史册:在他接任总经理职位时,汇丰银行的资产为4 300万港币,存款总额1 100万港币;而当他在1902年离任时,汇丰银行的资产已增至2.8亿港币,存款总额上升至1亿港币;汇丰初创时的500万港币的资本额,现在也增加至2 500万港币。



杰克逊及其继任者都先后得到了干练的经理和职员的辅佐。在这批人员之中,不少人来自英格兰或苏格兰的银行,并曾在伦敦接受专业的银行业务训练,然后才被调派到亚洲担任各项职务。这种发展途径使得他们可以借鉴以往不同的工作环境与经验,并使这些宝贵经验随着他们的晋升而带到较高的管理层之中。



1870年香港上海汇丰银行的高层人员,前排正中者为该行首任经理维克多·克雷梭



1.1.3 为亚洲各国政府提供银行服务



香港上海汇丰银行在19世纪末20世纪初向亚洲各国政府大量提供融资服务,因成绩卓越而享誉国际。在19世纪80年代,汇丰银行成为香港殖民政府的往来银行,同时也是英国政府在中国、日本和新加坡等地所开账户的唯一或其中一家往来银行。此外,发行钞票也对汇丰银行的整体业务产生了巨大的促进作用。



汇丰银行为政府提供融资服务,最杰出的例子是为清政府提供贷款,而这正是杰克逊时代汇丰银行在中国最为重要的业务之一。也许没有什么别的事情比得上替中国政府发行借款公债,使汇丰博得了如此之高的名气。中国第一宗公债(即1874年的年息8厘的福州贷款)就是由香港上海汇丰银行所经办的。此后清政府的公债大部分都由汇丰银行发行,包括兴建铁路以及其他基建项目的款项在内;在1910年,汇丰银行也是中国财团的倡导人之一,该财团由英、德、法、美四个国家的公司组成,专向中国提供贷款,以供清政府修筑粤汉铁路和川汉铁路。



1.1.4 20世纪初的业务



第一次世界大战后,国际贸易遭受重大打击,汇丰银行的业务也受到了巨大的冲击。为了重新延续昔日的辉煌,香港上海汇丰银行决定扩展亚洲市场,于是1935年在皇后大道1号兴建新的总部大楼,同时在曼谷(1921年)、马尼拉(1922年)和上海(1923年)等主要分行也兴建了新的办公大楼以显示其信誉和信心。但是当时中国的政治前景却日趋不明朗,而在东南亚,汇丰银行更必须面对荷兰与法国等国银行的激烈竞争。在整个30年代,汇丰银行一直致力于稳定中国货币,以维持汇丰与中国政府的长期融资合作关系。





伟大企业的成长史(2)


第二次世界大战期间,日本大举入侵亚洲各国,不仅中国大陆的业务因日本侵华战争的扩大而几乎全部停顿,香港和东南亚等主要经营地也全面沦陷于日军之手。汇丰大部分欧籍员工均被扣做战俘。分布于中国东北、日本及印度支那的员工均撤回原地,其他尚未来得及逃走的员工则被拘禁和关押。当时的总经理郭礼宾爵士(Sir Vandeleur Grayburn)及其候任继任者艾文逊(D.C. Edmonston)均成为日军的阶下囚,并在香港死于狱中。1941年,英国监管机构认为摩尔斯(Arthur Morse)既然身为汇丰银行的伦敦顾问委员会主席,理应在战时成为汇丰银行的主席。两年之后,伦敦委员会获得授权成为汇丰银行的董事会,摩尔斯则被任命为主席兼总经理。



1.2 战后重整,新的航向(1950~1977年)



“如果说摩尔斯使汇丰银行适应了战后亚洲新的需要,那么特纳任总经理期间在发展摩尔斯所开创的事业方面的工作也是出色的……在汇丰进行扩张和审慎铺开的银行活动中,特纳的最大成就是合并了有利银行和中东英格兰银行。”



—莫里斯·科立斯(Maurice Collis)



第二次世界大战结束以后,汇丰集团确立了新的航向,迈入了一个全新的发展阶段。从1950年至1977年,汇丰经历了四任主席,他们分别是:摩尔斯(1941~1953年)、迈克尔·特纳(1953~1962年)、桑特斯(1962~1972年)和沙雅(1972~1977年)。



1.2.1 摩尔斯时期:适应战后新需要



对于汇丰银行来说,香港和上海是它的两个支柱。第二次世界大战以前,上海不仅是远东著名的国际金融中心,也是世界闻名的制造业中心;香港则是远东地区最重要的贸易转口港之一。汇丰在这两地都曾经谋取过巨额利益。



然而,长期的日本侵华战争,国共两党的兄弟内斗,共产党掌权后的清理,使得汇丰银行在中国大陆的业务步步萎缩。在新中国成立后的1949~1955年间,汇丰银行在中国内地的大部分分行陆续关闭,只剩下上海分行继续从事一些小额汇入汇款和出口押汇等常规业务活动。后来上海分行这根支柱也完全坍塌了。在这样的形势下,香港也就显得尤为重要。



第二次世界大战结束之后,汇丰银行于1946年6月取回香港总行的经营权,并恢复运作。在20世纪五六十年代,由于资本、技术和廉价劳动力的大量涌入,香港掀起了第一次工业化浪潮,香港也由一个转口贸易港转型成为一个制造业蓬勃发展的工业城市。汇丰银行积极投身于香港工业化的浪潮中,并大获其利。对于战后初到香港而欲凭借自身技术和经验创业的人士,汇丰银行都给予了大力支持。香港制造业在此期间的乘时崛起,与此有着莫大关系。1940~1954年间,汇丰银行的总资产上升3倍,达到36亿港元。



这一时期,汇丰银行在香港进出口贸易融资中所获的利润,已经抵消并超过了它所丧失的对华贸易的全部损失。汇丰银行的战略重心,也从中国大陆逐渐转移到以香港为中心的亚太地区,汇丰银行逐渐在香港和亚太地区恢复和发展起庞大的金融网络。



1.2.2 特纳时期:集团化运作的开始



第二次世界大战结束以后,由于中国内地的分行相继关闭,汇丰银行的业务只是集中于香港地区,发展空间大受限制。如何进一步拓展市场,成为当时汇丰所面临的重要问题之一。



在这样的背景下,1953年3月1日,迈克尔·特纳(Michael Turner)接替摩尔斯出任汇丰银行总经理。特纳是将汇丰银行的业务真正铺展开来的汇丰历史上的划时代人物。借助于香港的工业化浪潮,在特纳的带领下,汇丰银行进行了一连串的收购与结盟活动,逐步在香港建立起庞大而周密的银行网络,并逐渐把业务往多元化方向发展。



到1961年,汇丰银行在香港开设的分行数量已达19家。与此同时,汇丰银行在亚太地区的业务也蒸蒸日上。到1962年,汇丰银行已先后在10个国家设立了43家分行和办事处。



1955年,汇丰银行在美国加州注册成立了首家全资附属公司——加州香港上海汇丰银行。1959年,特纳一口气完成了汇丰银行历史上的真正大手笔,先后收购了两家历史悠久的跨国银行—有利银行和中东英格兰银行,使汇丰开始以集团化形式运作。



延伸阅读1-1 有利银行



有利银行(原称孟买有利银行,Mercantile Bank of India, London & China)于1853年成立于印度孟买,在亚洲银行界享有盛名。早在19世纪50年代,有利银行就已经在香港和上海设立了分行,它是最早进入中国的外资银行之一。1857年,有利银行与亚洲特许银行(Chartered Bank of Asia)合并,组建英国皇家特许银行。1862年,有利银行获准在香港发行钞票,从而成为一家在香港银行业体系中发挥重要作用的银行。在1959年汇丰银行完成收购时,有利银行已经?有35家分行,而且其在印度次大陆以及马来西亚的业务基础特别雄厚。1966年,有利银行将总办事处迁往香港,其业务也逐渐并入汇丰集团。



1938年有利银行加尔各答分行员工的合照。该行于1855年开业



延伸阅读1-2 中东英格兰银行



1889年:起源



中东英格兰银行(现称“中东汇丰银行”)于1889年9月在伦敦创立,原称“波斯帝国银行”,最初是波斯帝国政府的往来银行。早在1889年,该行创始人路透男爵(Julius de Reuter,同时他也是路透社的创始人)获得波斯国王授予的60年银行经营权,可以发行钞票及担任波斯帝国的国家银行。该行同时也获得了英国政府颁予的皇家特许证,开创了海外银行获颁该证的先河。



波斯帝国银行于1889年底在德黑兰开业,一年之后其收购了New Oriental Bank Corporation在波斯的业务,并于1890~1893年间在波斯其他地方开设了7家分行。由于波斯以白银为货币本位,故该行成立之初受到国际银价疲弱的打击。但是从1896年至第一次世界大战期间,该行作为国家银行的地位日益重要,在外汇市场上的角色也举足轻重,吸纳的商业银行存款额稳步增长。到20世纪20年代,其分行已扩展至26家。



立足中东、多元发展



在20世纪三四十年代,波斯的政局发生了巨大变化,这也使得波斯帝国银行的前景发生了改观。例如在1930年,波斯帝国银行的发钞工作转由Bank Melli Iran负责,后者现成为波斯的国立银行。波斯改国号为伊朗之后,波斯帝国银行也于1935年改称为伊朗帝国银行。伊朗在1949年规定外资银行必须将其55%的存款转入伊朗国家银行。两年以后,伊朗帝国银行的外汇牌照被撤销,被迫结束其在德黑兰的总办事处。



鉴于这些重大改变,伊朗帝国银行被迫重整策略及业务。20世纪40年代,当该行率先在波斯湾国家开办银行业务时,重整工作便已经展开。为配合银行业在促进中东石油业发展方面的重要角色,该行在波斯湾地区广设分行,包括科威特(1942年)、巴林(1944年)、迪拜(1946年)和马斯科特(1948年),此后更扩展至“肥沃新月地带”的城市,包括贝鲁特(1946年)、大马士革(1947年)和阿曼(1949年)。1949年,伊朗帝国银行易名为伊朗及中东英格兰银行,反映其致力于在中东扩展业务。此后因退出伊朗,又于1952年获颁新的皇家特许证,其简称为“中东英格兰银行”继续经营。





伟大企业的成长史(3)


20世纪50年代,中东英格兰银行继续贯彻其扩展地区业务的策略。1959年,中东英格兰银行被汇丰集团收购,在沙特阿拉伯、亚丁、利比亚、卡塔尔、突尼斯、摩洛哥和阿布扎比等地增设了办事处,并于同年重返伊朗,但在1979年伊朗当地银行国有化之后结束了在伊朗的业务。



20世纪60年代以后,中东地区银行业的国有化趋势方兴未艾,中东英格兰银行相继结束了在叙利亚、伊拉克、亚丁及利比亚的业务。但在其他地区,尤其是盛产石油的波斯湾国家,中东英格兰银行则加强扩展分行网络或与当地银行建立合作关系。例如在1978年,该行将在沙特阿拉伯的业务拨归集团占40%股权的沙特英国银行。此外,汇丰集团还投资于1982年创办的Hongkong Egyptian Bank S.A.E.,持有其40%的股权。



1971年,中东英格兰银行收购The Cyprus Popular Bank Limited 20%的股权。后者创办于1901年,原称Popular Savings Bank of Limassol。汇丰集团此后将持股量增至22%,并于1996年将其营业名称改为Laiki Group。



中东英格兰银行总办事处于1994年迁往泽西岛,又于1999年易名为中东汇丰银行。2001年,汇丰集团将在埃及附属公司的持股量增至90%,并将其易名为埃及汇丰银行。British Arab Commercial Bank Limited(前称UBAF Bank Limited)为汇丰集团的另一家联营公司,米特兰银行于1972 年成为该行股东之一。



通过收购有利银行,汇丰消除了一个竞争对手,并进一步壮大了自己在香港、印度和东南亚一带的业务;通过收购中东英格兰银行,汇丰开始涉足中东金融市场。这两笔交易不仅使汇丰集团名声大振、实力大增,也使汇丰开辟了集团化运作的先声。



从下面两组数字中,我们可以清楚看到汇丰集团的发展是多么迅猛:1958年12月,汇丰银行的总资产为2.27亿英镑,1960年12月收购完成后总资产达4.45亿英镑;1958年支付股息120万英镑,1961年为237万英镑。



1.2.3 桑特斯时期:收购恒生



在桑特斯(A. H. Saunders)手中,汇丰集团度过了它的百年华诞。桑特斯献上的生日厚礼,不仅是汇丰集团各项业务的持续攀升,而且把香港迅速崛起的最大华资银行—恒生银行收入旗下,从而使汇丰集团在香港树立起绝对地位。



与有利银行相反,恒生银行是香港的本地注册银行,成立于1933年。一直以来,汇丰银行走的是大客户路线,而恒生银行的目标客户则是香港的中小型企业和普罗大众。不少早期得到恒生银行协助的小公司,后来都逐渐崛起为大公司、大财团,成为香港制造业和出口贸易的骨干,恒生银行的业务也因此水涨船高。至1962年,恒生银行的总资产已达到3.55亿港元,存款达2.96亿港元,员工达400多人。恒生银行不仅成为香港规模最大、实力最雄厚、经营状况最为良好的华资银行,而且已经开始挑战汇丰银行在香港本地零售银行业务市场的垄断地位,逐渐成为后者最强劲的竞争对手。



当时汇丰银行的主要竞争对手仍是英国渣打银行,汇丰银行一直计划并购一家本地华资银行,这样一来可以扩大其在华人社会中的客户群体,二来可以一举奠定其在香港银行业的垄断地位。但是香港的华资银行要么经营不善,要么规模偏小,因此汇丰银行一直未能找到合适的并购目标。此时的恒生银行因信誉卓著、经营稳健且发展迅速,逐步进入汇丰的并购视线。



20世纪60年代,香港银行业曾经历过一次短暂的风潮。当时香港经济开始起飞,地产市场随之日益兴旺,房地产地价飞涨。许多企业甚至银行纷纷投入巨额资金进军房地产领域,参与房地产投机,房地产领域因此积聚了大量风险。然而由于缺乏风险管理意识,过快的膨胀和盲目的扩张,加上冒进的投机行为,导致众多华资银行埋下了流动性资金不足的“定时炸弹”。就在这时,房地产泡沫开始破裂,香港房地产价格大幅跳水,有关银行资金困难的谣言四起,惊恐万分的储户纷纷到银行提款,从而导致了严重的银行挤兑风潮。



1965年4月,风波再起,经营手法一向稳健的恒生银行也遭遇挤提风潮,几天时间内流失的存款便超过2亿港元。仅4月5日一天,储户就从恒生银行提款8 000万港元,恒生银行因此出现了严重的流动性危机,濒临倒闭。此时的华资银行均陷入困境,难以施以援手,香港殖民政府对于华资银行的危机也未能及时给予支持。危难之中,恒生不得不向汇丰求救。结局便是:汇丰银行答应“无限量”支持恒生,但同时要以5 100万港币的价钱,收购恒生银行51%的股权(后来增持至62.14%)。无奈之下,恒生银行只好接受了这一苛刻条件。



恒生银行当时在香港信誉卓越并且拥有广泛的客户基础,其个人金融业务更是在香港处于领先地位。这次并购使汇丰集团以极其低廉的价格收购了最宝贵的资产和业务,并且一举消除了最有威胁的竞争对手,从此奠定了汇丰银行在香港银行零售业中的垄断地位。此外,并购恒生也提升了汇丰集团的社会形象,扩展了客户基础,尤其是华人客户群体,这为汇丰集团今后业务的拓展奠定了良好的基础。



如果没有此次银行挤兑风潮,按恒生银行当时的市价估计,汇丰收购恒生51%的股份至少要花费1亿港元,而汇丰集团仅仅花费5 100万港元就取得了恒生银行的控制性股权。通过此次并购,汇丰银行与恒生银行联手控制了香港存款市场的30%,住宅抵押贷款市场的40%以及其他业务的60%,一举奠定了在香港的统治地位。



并购完成之后,恒生银行大幅度增强了资本实力并迅速渡过了危机。自此,恒生银行优良的内在潜质和盈利能力在未来的经营过程中充分体现出来,其盈利能力也长期位居香港本地银行第二位。恒生的加入为汇丰提供了巨额的盈利和充足的现金流,香港自此成为汇丰集团盈利最丰厚同时也是最稳定的地区,汇丰集团借此积累了大量的现金和盈余,为今后的扩张奠定了基础。1972年,恒生银行在香港证券交易所上市。2003年年底,恒生银行的总市值达到1 950亿港元,约占整个汇丰集团总市值的18%。恒生银行至今仍保持着自身的名称和管理权,一直以来业绩卓著,是香港地区第二大银行。



1.2.4 沙雅时期:构建财团关系网



随着香港由转口贸易港转型为工业化城市,传统的靠转口贸易起家并大发横财的洋行也开始了一个择优汰劣的历程。在激烈的收购兼并战中,数家实力雄厚的英资洋行突出重围,逐渐发展成为垄断香港经济命脉的综合性企业集团。其中,声名最为显赫的,是号称“英资四大行”的怡和洋行、和记黄埔、太古洋行和会德丰。汇丰银行不仅跟上了香港经济转型和快速发展的步伐,而且不断加强与这些英资财团的密切合作,成为它们的金融后盾,共同形成了垄断香港经济的强大势力。



20世纪60年代以后,随着香港华商势力的崛起,汇丰集团确立了扶植华商的政策。在继续加强与英资大财团密切联系的同时,汇丰集团还积极扶持一批积极进取的华商,以建立汇丰在华商中的基础,并巩固汇丰在香港经济中的地位。昔日船王包玉刚和今日华人首富李嘉诚的崛起,与汇丰银行的大力支持是分不开的。通过一系列策略性部署,汇丰银行与时俱进,继续成为香港英资和华资大财团的主要金融依托。



汇丰银行在沙雅(G. M. Sayer)担任主席期间,加强了在商人银行、证券、投资等方面的业务。1972年,汇丰集团创办全资附属商人银行—获多利有限公司(因汇丰银行总部最早设于获多利行而以此为名),主要经营企业顾问、证券包销、企业管理及收购兼并、金融投资,以及中长期贷款等业务。1973年,获多利公司成立了获多利信托投资公司,此外其还与英国唯高达公司合作开设了获多利唯高达公司、获多利唯高达国际投资管理公司,经营香港及亚太地区的投资、贷款业务。此后获多利在亚洲各金融中心相继开设附属公司,全部以“获多利”名义经营。



汇丰银行在欧洲的其他业务以收购现有公司作为主要的扩张途径。例如在1973年,汇丰银行收购了伦敦历史悠久的商人银行Antony Gibbs的股份,此后于1980年取得全部股权。虽然Antony Gibbs的大部分业务后来均纳入汇丰集团内,但其保险业务则沿用HSBC Insurance Brokers Limited的名义经营,它也是伦敦劳合社市场最大的经纪商之一。



1.3 三线作战,齐头并进(1977~1986年)



这一阶段的时间跨度为1977~1986年,即沈弼(Michael A. R. Sandberg)担任汇丰银行主席的10年,这也恰好是中国发生巨变的10年。沈弼时代的汇丰,几乎就是香港财富与权力的象征。美国《财富》杂志曾刊文称,统治香港的权力,是马会、怡和、汇丰和香港总督。而对于汇丰集团主席沈弼来说,他既是马会主席,又是香港行政局、立法局议员;汇丰作为港英政府的首席金融顾问,可以说几乎参与了香港所有重要的经济决策。至于怡和,旗下多家公司被日渐崛起的香港华资财团所蚕食,往日雄风不再。



沈弼上台之后,汇丰立即“扩军备战”,部署其亚洲、美洲和欧洲业务齐头并进的所谓“三脚凳”(three legged stool)战略。在香港即将步入历史的转折期时,沈弼敏锐地洞察到并且把握住了时代的发展潮流,在香港及亚太地区站稳脚步的同时,积极进军欧美,使汇丰由一家地区性银行,逐步成长为一个国际性的金融帝国。



1.3.1 亚洲



20世纪70年代中期以后,曾经不可一世的英资洋行风光不再,逐步退离香港的大舞台;而中国1978年后迈出了改革开放的步伐,致力于经济发展,香港与大陆中断20多年的经贸联系迅速恢复。受此鼓舞,实力渐增的新兴华资财团开始雄心勃勃地向日薄西山的老牌英资财团发起正面挑战。



1979年9月25日,在沈弼的主持下,汇丰银行董事局做出决议,以外界看来极其慷慨的条件将汇丰银行持有的和记黄埔股份全部出售给李嘉诚。自此,首家英资大行落入华人手中。1981年1月1日,李嘉诚正式出任和记黄埔主席,成为“入主英资洋行第一人”。也正是在汇丰银行的大力支持下(借款15亿港元),“船王”包玉刚在1980年6月斥巨资从怡?手中夺得“九龙仓”,实现了“弃舟登陆”,而怡和的势力更加羸弱。



香港经济开始进入新的拐点,华商崛起的时代来临了。沈弼对时局洞若观火,在香港权力渐落华人之手时,积极地加强了汇丰与华资财团的密切联系,从而更加巩固了汇丰银行在香港金融界的绝对影响力。汇丰不仅与时俱进,紧紧把握住时代的脉搏,而且在这一时期稳固地占据着香港金融市场绝对的市场份额,汇丰银行连同恒生银行在香港的市场占有率达到60%以上。



20世纪60年代以后,随着香港金融业的发展,香港金融体系日趋完善。但在这个体系中,一直缺少一个正式的中央银行这样一块拼图。除了金融政策制定、金融机构监管等由香港殖民政府有关部门处理外,汇丰银行实际上以私人商业银行的身份承担着多种中央银行的职能,扮演着香港“准中央银行”的特殊角色。



长期以来,汇丰银行一直是香港的主要发钞银行,也是香港政府的主要往来银行,香港银行公会票据交换所(即银行结算中心)的管理权也为汇丰所有,汇丰还担任“最后贷款者”的角色(这也是中央银行的重要职能之一)。此外,汇丰银行主席一直享有香港行政局(类似于一些西方国家的内阁)席位的传统。这样,汇丰不但可以提前知道政府的重大决策(包括金融方面的决策),而且还可以参与制定决策本身。通过享有上述种种特权,汇丰银行作为香港的“准中央银行”,高居香港金融金字塔的顶端,把握着香港金融业的发展命脉。一位非英资银行的银行家曾如此评论:“在香港,你要按汇丰的规则玩游戏,否则便无从玩起,他们供应球、球场、球证以及对方队伍。”



在沈弼时代,汇丰在香港的影响力达到了巅峰。汇丰银行还斥巨资在总行原址兴建了一幢引人注目的新总行大厦,由英国建筑师福斯特爵士(Sir Norman Foster)设计,于1986 年落成启用。



在巩固香港市场的同时,汇丰还致力于在亚太新兴市场寻求多元化的发展机会。在20世纪八九十年代,随着全球经济一体化的加剧,汇丰集团开始进入以往未曾涉及的金融市场。1981年,汇丰集团收购赤道控股有限公司的控制性股权。赤道控股的附属公司在非洲提供商人银行、投资银行、贸易及顾问服务。在澳大利亚开放银行业之后,汇丰集团于1985年取得当地的银行牌照,并于1986年成立澳洲汇丰银行有限公司。香港上海汇丰银行自1987年起全资拥有澳洲汇丰,同年又在新西兰取得银行牌照。



为了配合中国的对外开放,并支持中国内地国际贸易的不断发展,汇丰集团自20世纪70年代末起重新开始扩展其在中国内地的业务。1980年,汇丰集团开设北京代表处,并在内地其他主要城市相继设立代表处。1984年,汇丰集团成为自1949年以来首家取得内地银行牌照的外资银行,并将深圳代表处升格为正式分行。





伟大企业的成长史(4)


1.3.2 美洲



在20世纪70年代后期,汇丰银行在尚未建立雄厚业务的市场,尤其是欧洲和北美洲,采取“兼收并蓄”的方针,作为扩展策略的基石。1977年沈弼出任汇丰银行主席后,即着手筹划和部署集团的国际化战略,加快海外投资步伐,力求实现业务国际化、风险分散化。其原因主要有三点:



1. 此时汇丰银行连同旗下的恒生银行,在香港银行业市场中所占份额已接近60%,发展空间受限。



2. 香港新界1997年租约期满的问题开始困扰英国和香港政府,政治上的不稳定性迫使汇丰早做打算。



3. 当时国际银行界兼并扩张风起云涌,进军美国成为欧洲和日本银行的时尚,“欲成大事,必先取美国”,并购风潮使得汇丰集团也跃跃欲试。



沈弼上任后也首选美国市场作为汇丰集团国际化的第一站。经过近两年时间的准备,1980年,汇丰集团终于收购纽约州的海丰银行(现称美国汇丰银行)51%的股权,在北美建立了一个进一步扩张的桥头堡。该项收购作价3.14亿美元,使汇丰集团的资产总值由1 280亿港元增至2 430亿港元,差不多增加了一倍。这项收购也标志着汇丰集团对开拓北美洲银行金融服务的重大承诺,促使汇丰集团于1987年12月购入海丰银行的其余全数股权,将其变为汇丰集团在美国的主要附属公司。



在进军美国的同时,汇丰也积极向加拿大扩展。1981年,汇丰银行全资附属的加拿大汇丰银行于温哥华成立,以配合汇丰集团在太平洋沿岸国家发展业务的方针。在此后的几年间,其业务发展神速,使汇丰银行在加拿大也取得了一个稳固的零售基础。



延伸阅读1-3 海丰银行



1850年:起源



海丰银行的总部设于纽约州水牛城,是该地区主要的地区性银行。其历史可追溯至1850年,当时其前身Marine Trust Company在纽约水牛城开业,起初为美国中西部、五大湖区和东部的谷物贸易提供融资。在此后半个世纪,纽约州的经济发展由农业转向制造业,州内兴建的铁路网纵横交错,带来了新的业务机会。以特洛伊为集中地的钢铁业蓬勃发展,而尼亚加拉的水力资源也带动了电子化工以及电子冶金业的发展。虽然纽约州的法律禁止银行在州内各处同时扩展业务,但地方银行仍然有如雨后春笋般出现,为蓬勃发展的工业提供所需的金融服务。1918年,海丰(当时称Marine National Bank)董事会不满此项法律的制约,投票通过将海丰转为纽约州的特许信托公司。根据该州新颁发的特许证,海丰在20世纪20年代得以与多家银行合并,成为当地第一家在市内设立分行的银行。



海丰银行在1850年发行的1美元钞票



注册成立及联属银行



20世纪初,海丰在兰特(Rand)家族的领导下,将业务扩展至整个纽约州,而且它也是纽约市以外最大的州内银行机构。海丰于1929年10月注册成为海丰有限公司(Marine Midland Corporation,后称Marine Midland Banks, Inc.),并在纽约证券交易所上市,进一步加快了其扩张的脚步。其英文名称Marine后面加上Midland(中部),反映出该行凭借与州内多家银行合并从而将业务扩展至纽约州的中部地区。



从1929年起,海丰成为多家银行的控股公司,旗下拥有近80家地方银行。根据纽约州法律规定,这些联属银行继续独立经营,各自具有资本、职员和董事会,但是在海丰的中央领导下朝着共同目标迈进。海丰旗下历史最为悠久的金融机构是First Bank and Trust Company,于1812年创立于尤蒂卡。



第二次世界大战结束以后,海丰的商业及零售银行业务继续扩展,并进行了进一步收购,此后将业务重组为纽约10家联属银行。1976年,当纽约州议会取消了近百年来对银行扩展分行的限制法律时,这些联属银行便合并为一家银行,统称为海丰银行(Marine Midland Banks),资产总值高达105亿美元,是美国同类银行集团中规模最大者,在美国所有银行中排名第13位。



加入汇丰



海丰(后于1995年改称HSBC Americas Inc.)自1987年成为汇丰集团的全资附属公司以来,一直专注于业务重组,集中精力发展核心优势业务。此后通过一连串兼并收购活动,海丰的个人及商业银行业务扩大了市场占有率,实力更为强劲。1996年,该行收购了East River Savings Bank的业务;1997年完成收购Federal Savings and Loans Association of Rochester,并于1999年将费城第一商业银行的分行纳入业务网。为了配合这些收购项目的顺利进行,汇丰集团将该区域内的业务进行整合,例如于1995~1996年将恒生银行与汇丰集团在纽约市的所有分行、米特兰银行的工商银行部,以及康和租赁都拨归海丰旗下。



在全美市场上,海丰银行致力于在某些金融服务领域建立强大的竞争力,包括信用卡服务、按揭融资、学生贷款及商业融资等业务。作为汇丰集团的成员,凭借着集团的国际市场、产品和技术,海丰银行相对于其他的地区性银行已经占据明显的优势,同时其也加强了对企业客户的服务能力,特别是在贸易融资方面的服务能力。此外,科技的发展也刺激新服务的推出,例如驾车直达(drive-through)理财以及个人计算机理财等业务。



1999年,海丰银行易名为美国汇丰银行,而控股公司HSBC Americas Inc.则改称为美国汇丰有限公司,以配合汇丰集团在全球的统一品牌。



1.3.3 欧洲



长期以来,汇丰集团的欧洲业务一直远远落后于其亚洲业务,这是汇丰集团全球均衡发展战略的一大弱点。因此,汇丰集团一直在寻求合适的并购目标以实现进军欧洲的目的。



就在汇丰集团收购海丰银行的同时,沈弼已经把目光投向了欧洲,尤其是与汇丰有着极大渊源的英国。沈弼想在英国建立起一个主要的基地,以便成为一家在全球主要金融中心居领导地位的大银行,而苏格兰皇家银行(RBS, The Royal Bank of Scotland plc.)从一开始就成为汇丰的主要猎取目标。



1981年,汇丰银行与渣打银行均出价竞逐收购苏格兰皇家银行。苏格兰皇家银行位列苏格兰结算银行之首,是全英第五大结算银行。汇丰银行如果收购成功,就可以把近一半的资产转移到海外地区,以存款额计,汇丰银行可跻身世界银行“十强”之列。虽然汇丰银行与渣打银行争相提出了优惠的收购条件,但是在英国垄断及合并委员会的裁决下,双方的收购建议均被否决。汇丰进军欧洲首战失利,但是它并没有停下前进的脚步。



在20世纪80年代,英国政府放宽了对伦敦证券交易所的管制,从而为银行界提供了开拓金融市场的机会。1984年,汇丰集团及时把握时机,收购了以伦敦为基地的詹金宝公司39.9%的股权,涉足资本市场和证券业务,此项业务后来纳入汇丰集团的投资银行业务。1986年,汇丰集团全面收购了创办于18世纪70年代的詹金宝公司,终于在英国建立起可靠的据点。



1.4 结构重组,帝国还乡(1986~1998年)



这一阶段的时间跨度为1986~1998年,也就是浦伟士(W. Purves)接替沈弼担任汇丰集团主席的12年。在香港回归中国的过渡期内,面对即将到来的历史性转变,浦伟士努力思考和规划着特权消失后汇丰的前途和命运。浦伟士并没有停止汇丰既定的国际化战略,而是在这条道路上加快了前进的步伐。



1.4.1 结构重组、迁册海外





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伟大企业的成长史(5)


1989年,受“九七”香港回归的影响,以香港最大的地产公司怡和为首的上市公司形成了迁册高潮,仅当年就有41家上市公司迁册海外。当时香港的上市公司总数为413家,而其中在香港注册的仅为180家。虽然这些公司迁册的主要目的是为了变身为外国公司,并享受一定的税收优惠待遇,但是基于香港良好的经济环境和发展潜力,这些公司的主要业务仍然集中在香港经营,汇丰也是如此。尽管中国政府有关官员曾表示,香港回归以后将保持汇丰银行发钞行的地位不变,但是汇丰仍旧迈出了迁册海外的步伐。



1990年12月17日,汇丰集团宣布进行结构重组,低调地以这种方式完成了海外迁册。根据汇丰集团发表的声明,进行结构重组的原因,首先是集团国际化的需要。浦伟士在接受采访时解释说:“很多像汇丰这种规模的银行,都会成立控股公司,把附属公司统一起来……目前汇丰的组织架构,是国际化发展的一大障碍。”其次是香港面临回归。对此,浦伟士的解释是:香港问题对汇丰的业务稳定具有一定的影响,“若耽误至离1997年之前一两年才急急进行改组,我们认为那就太迟了,因此我们有理由早作安排。”事实上,在此之前汇丰银行逐步淡出香港“准中央银行”的一些步骤,已经在为迁册伦敦而铺路搭桥了。



1991年,汇丰重组完成。汇丰集团母公司——汇丰控股有限公司成立,注册地改在伦敦,但仍以香港为集团总管理处(总管理处于1993年迁往伦敦)。这样的安排使得汇丰集团处于一种“进退自如”的状态,同时享有两地的种种便利。通过该策略,汇丰既可以避过香港主权移交可能产生的风险,又可以使其所有收放及资本增值不受英国税法和税率的影响,有利于汇丰继续获取丰厚的利润。



1.4.2 收购米特兰—帝国还乡战



沈弼在任时制定的“三脚凳”战略,在其10年任期内并未完全实现。在收购苏格兰皇家银行功亏一篑之后,新上任的浦伟士盯上了米特兰银行。



1836年创办于英国伯明翰的米特兰银行,为英国四大结算行之一,主要经营商业银行业务,同时也是伦敦票据交换银行以及伦敦外汇市场主要经纪人。米特兰银行在英国拥有超过2 100家分行,在德国、法国、瑞士等欧洲国家也拥有庞大的业务网络。20世纪60年代末,米特兰银行开始走下坡路,降为四大结算银行末席。20世纪七八十年代,米特兰银行向中南美的墨西哥、巴西等发展中国家大量贷款,造成24亿美元的亏损。20世纪80年代中期,米特兰银行又出现投资失误,进军美国收购加州Crocker银行,结果受地产拖累,亏损金额高达36亿美元。就这样,米特兰银行一步步从辉煌走向没落。



不过对于汇丰而言,米特兰银行出现危机正是其通过并购实现进军欧洲千载难逢的机遇。收购米特兰,无疑将大大增强汇丰在欧洲的基础,实现其梦寐以求的“三足鼎立”的业务格局。



1987年12月,汇丰集团斥资3.83亿英镑(约合56亿港元)收购米特兰银行14.9%的股权。在1991年汇丰集团完成结构重组、迁册海外,解决了自身的结构问题之后,汇丰控股于1992年收购了米特兰银行的其余全部股权,成为全球最大的银行及金融服务机构之一。此次收购,汇丰控股的最终报价如下:每120股新汇丰股票加65英镑面值的新汇丰债券或现金换取100股米特兰股票,即收购价相当于每股米特兰471便士。



浦伟士在接受记者采访时表示,汇丰收购米特兰主要是基于以下三点考虑:



1. 香港回归。汇丰作为一家国际性银行,在全球各大重要外汇市场进行交易,未来几年可能存在的一些不确定因素,可能会对汇丰产生不利的影响。汇丰希望借此消除这个可能的大问题。



2. 商业利益的驱动。合并米特兰之后,汇丰一改原来在欧洲只是外来银行的角色,取代米特兰银行在全欧洲的经营地位,成为一家畅通无阻的欧洲银行,而这正是汇丰长久以来梦寐以求的。



3. 保证汇丰的控制权牢牢掌握在汇丰控股董事会手中。浦伟士对此直言不讳:“在20世纪80年代,银行之间收购兼并成风,我可以绝对肯定,那时若我们不向外发展,汇丰必然会被一家美国或日本的银行收购。那时汇丰的经营权可能落入一些对香港没有兴趣的人手里。这次我们提出与米特兰银行合并,用意就是要控制自己的命运。”



汇丰收购米特兰的交易实现了二者在地域和业务上的互补:



(1)地域互补。经过100多年的发展,此时的汇丰银行在亚太地区已经根深蒂固,20世纪80年代初期,通过并购美国海丰银行也使其北美业务得到了长足发展,但是汇丰的欧洲业务无论在整个欧洲市场所占份额还是对整个集团的资产及盈利贡献方面均不尽如人意。而米特兰银行已在欧洲经营长达百年之久,在英国、德国、法国和意大利4个主要欧洲国家均设有子公司?在欧洲其他14个国家也设?分支机构。通过并购米特兰,汇丰银行将极大地提升其在欧洲的市场地位,实现地域互补。



(2)业务互补。汇丰银行的贸易融资业务优势突出,但资本市场业务实力不足。而米特兰银行除了在英国零售银行业务领域实力雄厚外,在欧洲大陆的贸易与批发贷款业务领域同样声誉卓著、业务网络发达。米特兰银行另外一个突出的优势还在于其在欧洲资本市场上的专长,它在英国有Samuel Mongagu(英国商人银行)、Green Montagu(英国政府债券承销商),在德国拥有Trinkaus & Burkhardt(德国著名投资银行),在意大利拥有Euromobiliare(意大利著名投资银行)。因此,通过并购米特兰,汇丰银行不仅能够充分利用米特兰广泛的服务网络、业务品牌以及客户基础,来提升其零售业务、贸易融资业务等传统业务的市场份额,同时也可以弥补其在资本市场业务上的不足,从而一举在欧洲资本市场这块盈利丰厚的业务领域站稳脚跟,为客户提供更全面更丰富的服务,最终实现提高盈利的目标。



通过并购米特兰银行,汇丰集团极大地扩张了其在欧洲的市场份额,为其全球化扩张提供了新的发展动力:



1. 资产急剧增长,跻身世界十大银行之列



收购米特兰之后,汇丰集团成为全球最大的银行及金融服务机构之一,并成功跻身世界十大银行之列,其资产总值由1991年的860亿英镑增加至1992年的1 700多亿英镑。



2. 全球布局更加清晰,充分分散地区风险



在收购米特兰之前,汇丰集团的全球资产分布比例为,亚太地区占48%,北美地区占30%,欧洲地区占20%,其余分布在中东地区,欧洲业务明显落后;收购完成后,汇丰集团的全球资产43%分布在欧洲,30%分布在亚太,25%分布在北美,2%分布在中东。这次并购极大地提高了汇丰集团在欧洲的资产份额,经济发达且成熟稳定的欧洲市场从此为汇丰提供了源源不断的财源。



3. 在欧洲站稳脚跟,盈利能力大幅提高



1992年米特兰银行实现了盈利,并且在此后的几年里盈利高速增长。以1998年为例,汇丰集团来自欧洲市场的除税前利润达到28.84亿美元,占整个集团除税前利润的44%,其中仅米特兰银行就占到了38.4%。



4. 机构整合,业务更趋全面





伟大企业的成长史(6)


米特兰银行1 700余家分支机构的加入迅速扩展了汇丰集团在欧洲的业务份额及客户基础,汇丰集团从此在欧洲确立了个人零售业务的领先地位,同时也极大地增强了其欧洲资本市场业务。1993年,米特兰将其投资银行业务转到了汇丰集团投资银行部;1994年,汇丰集团又将旗下的詹金宝期货与米特兰期货合并组成为汇丰期货;1995年,米特兰正式易名为汇丰米特兰,开始通过汇丰遍布全球的机构网络管理伦敦、东京和纽约的资金活动。



此后,汇丰集团致力于整合与巩固各项业务,尤其注重于整合各主要附属公司。首先将伦敦、纽约和东京的财资业务合并,并采用统一的技术标准。在1992~1994年间,汇丰集团进一步整合旗下的商人银行、证券及资产管理业务,并加强了私人银行和证券托管业务,使得各项业务更加协调紧密,业绩也更加明显。1991年,汇丰集团的应付股东利润仅为5.86亿英镑,到1994年已增至20多亿英镑。



收购米特兰是汇丰并购史上的经典案例,被传媒界认为是汇丰的“帝国还乡战”。汇丰集团得到了迁册伦敦之后的另一重政治保险。同时“三脚凳”战略基本实现,汇丰十几年来精心部署的国际化战略大致完成。此后不久,汇丰控股董事局重组,并与汇丰银行董事局分离,迁往伦敦。此后,扎根香港的汇丰银行专门负责亚太地区的业务发展,而汇丰集团的中心向欧洲转移。



收购米特兰带来的另一个重大转变是使汇丰集团(而非香港上海汇丰银行)的总管理处于1993年1月由香港迁往伦敦,以配合英国监管当局的规定。虽然英格兰银行成为汇丰控股有限公司的主要监管机构,但是汇丰旗下的银行机构仍继续受经营所在地的有关当局监管。



由于汇丰集团向来重视决策效率和权力下放,因此设于伦敦的集团总管理处只提供主要的中央职能,例如策略规划、人力资源管理、法律及公司秘书服务、财务计划及监控等。



1998年,汇丰集团宣布,这些由总管理处提供的职能,连同集团在伦敦的大部分业务与运作,将迁往伦敦Docklands区的新总部大厦。这幢高45层的大厦由Foster and Partners设计,于2002年秋季启用,并于2003年4月正式开幕。该大厦可以容纳约8 000名汇丰员工,迅速提升了汇丰在沟通联系、后勤运作和工作环境等方面的效益。



延伸阅读1-4 米特兰银行



1836年:起源



米特兰银行于1836年8月创办于英国伯明翰Union Street,由查理士·杰智(Charles Geach)创办并担任首任经理。当年杰智放弃了在英伦银行的安稳职位,毅然投身于商业银行界,得到伯明翰当地富商及大厂家在业务和财力方面的鼎力支持,从而创办了米特兰银行。伯明翰是工业革命的发源地,在米特兰银行开业之初,当地经济已经比较发达,市场竞争极为激烈。



在19世纪三四十年代,米特兰银行在伯明翰商业界已经占有重要而独特的地位,其业务专长在于提供票据贴现服务。米特兰银行与当地工商界的关系十分密切,到20世纪50年代,其客户囊括了铁路公司、铸铁厂、工程公司、公用事业机构以及市政企业等。在1851年和1862年,米特兰银行分别收购了Stourbridge Old Bank以及比特里的Nichols, Baker and Crane,以此为基础创建了其分行网络。被收购的两家银行则是米特兰平原西部的银行业先驱,它们的历史可分别追溯至1762年和1777年。



收购与发展



在开业50年后,米特兰银行已经在伯明翰一带稳步拓展业务。从19世纪80年代起,米特兰银行通过开设分行及收购其他银行来扩展其业务。为了配合积极的扩展计划,米特兰于1891年收购了伦敦中央银行(借此取得了伦敦结算行一个席位),并于1898年收购了City Bank(此举使米特兰得以在伦敦设立总办事处),成功进军更广阔的全国市场。到了1918年,米特兰银行已经成为全球最具规模的银行,客户存款额高达3.35亿英镑。



在米特兰历史上,爱德华·贺顿(Edward Holden)是一位做出了重大贡献的功臣。贺顿在1898~1908年间担任董事总经理,并从1908年起担任主席兼董事总经理,直至1919年逝世为止。在1891~1918年间,贺顿主导了米特兰银行20多次业务兼并与收购行动,并负责英格兰及威尔士的分行扩展计划。



贺顿同时也关注于发展国际业务,使米特兰银行成为第一家设立外汇部门的英国银行,到1919年更是担任全球大约650家银行在伦敦的代理银行。从1907年起,香港上海汇丰银行也与其建立代理关系。



第一次世界大战结束后,英国的主要银行与政府达成一项协议,同意未经财政部批准不会做出进一步收购合并的行动。受此影响,米特兰银行转而扩展其分行网络,推出新的银行服务。从1928年起,米特兰银行开始推行系统自动化,并利用广告宣传业务。



战后复兴与国际联盟



随着1958年信贷限制放宽,英国银行业再度出现竞争局面。为了增强自身的竞争力,米特兰银行扩充其分行网络,同时推出了一系列的创新服务,包括个人贷款(1958年)、个人支票账户(1958年)以及支票卡(1966年)。



此外,米特兰银行还开拓了传统商业银行以外的业务,于1958年收购了Forward Trust,逐渐发展壮大成为分期贷款、租赁以及贴现服务的主要银行。1967年,米特兰银行购入Samuel Montagu & Co. Limited母公司Montagu Trust股份,这也是英国结算银行与伦敦商人银行建立关系的起点。Samuel Montagu的历史可追溯至1853年,该公司于1974年成为汇丰集团的全资附属公司,现为私人银行业务的一部分。米特兰银行于1972年将其业务进一步多元化,领导一个财团收购了通济隆(Thomas Cook)的旅游业务。米特兰于1977年全资收购通济隆,其后于1992年出售所持股权,但双方仍维持着合作联系,通济隆继续通过米特兰的分行网络提供服务。



在1974年以前,米特兰通过与海外银行的代理关系经营海外业务,而在20世纪60年代,米特兰曾与多个欧洲及国际银行集团在海外开拓市场。但自1974年起,米特兰银行改变了策略,首先在世界各大金融中心开设分行或代办处,其次在各国收购业务并将其纳入旗下。这些并购活动包括1981年收购美国加州Crocker National的多数股权,结果却受地产拖累,使米特兰元气大伤。由于Crocker National连年亏损严重,米特兰在1985年取得其全部股权之后,于翌年将其转售予富国银行(Wells Fargo)。



在德国,米特兰银行以历史悠久的私人银行Trinkaus & Burkhardt KGaA为中心,发展投资银行业务,取得了较大成功。该私人银行的前身是1785年Christian Gottfried Jaeger在杜塞尔多夫创立的一家贸易公司。在其外甥Christian Gottfried Trinkaus接手管理业务之后,将公司发展为银行,命名为C G Trinkaus。1972年,C G Trinkaus与1841年创办于埃森的Burkhardt & Co合并,并将业务扩展至卢森堡和瑞士。1980年,米特兰银行收购了该行的控制性股权。该行现在的名称为HSBC Trinkaus & Burkhardt KGaA,在商业银行与投资银行领域占有领导地位。米特兰同时也因收购Samuel Montagu & Co而持有瑞士建信银行(现称汇丰建信银行)的多数股权。



加盟汇丰





伟大企业的成长史(7)


 1987年,香港上海汇丰银行购入米特兰银行14.9%的股权,双方由此建立起深厚的业务关系。通过合作协议,汇丰与米特兰互相转拨业务,例如1988年加拿大米特兰银行被拨归加拿大汇丰银行,借此巩固和整顿双方的国际业务。



米特兰银行开创了电话理财的新概念,这是当时最重大的创新之一。1989年,米特兰推出First Direct,提供全年365天、每日24小时的个人理财服务。米特兰银行也推出了网上银行服务,现在拥有客户超过100万名。First Direct目前是英国最受推崇的银行。



1992年,汇丰控股有限公司收购米特兰银行全部股权,这是世界银行史上最大宗的并购活动之一。这次收购为汇丰集团在欧洲提供了重要的战略据点,以配合亚洲和美洲的业务发展。米特兰银行于1999年更名为英国汇丰银行,以配合汇丰集团的统一品牌。



1.4.3 把握机遇、坚持国际化



一直以来,汇丰集团都未曾中断对亚太市场的关注。从1987年起,汇丰全资拥有澳洲汇丰,同年又在新西兰取得银行牌照。1994年,汇丰集团在马来西亚成立了马来西亚汇丰银行,这也是第一家在当地注册的外资银行。1997年香港回归中国以后,汇丰银行更是成为最先获准在中国内地经营人民币业务的国际银行之一。



在加拿大,汇丰集团于1981年成立了全资附属的加拿大汇丰银行,直接在加拿大经营业务。新的附属公司同时通过自然发展和对外收购两种方式来扩展业务,迅速扩大了汇丰银行的影响力。其收购的业务包括:Bank of British Columbia(1986年)、Lloyds Bank Canada(1990年)、ANZ Bank of Canada(1993年)、Barclays Bank of Canada(1996年)以及National Westminster Bank of Canada(1998年)。在内部整合方面,汇丰集团于1988年将加拿大米特兰银行的业务拨入加拿大汇丰,于1995年收购BBN James Capel Inc.,并于1996年将海丰银行在西雅图与波特兰的分行纳入到加拿大汇丰银行的网络内。1999年,加拿大汇丰银行的英文名称改为HSBC Bank Canada,当时其已设有116家分行。



在中南美洲,汇丰集团通过旗下的海丰银行和米特兰银行,收购了一些20世纪60年代和70年代已经成立的经营网点或办事处。从20世纪90年代起,汇丰集团一直在南美洲大力扩张,以配合地区内部和国际贸易的兴旺发展。



1987年,米特兰银行购入阿根廷Banco Roberts S.A.股权,此后将其拨入汇丰集团,后来再次增持其股份,最终于1997年8月全资拥有该行,并将其易名为HSBC Banco Roberts S.A. (现称阿根廷汇丰银行)。Banco Roberts于1903年开始在布宜诺斯艾利斯经营业务,在整个20世纪不断发展扩张。1918年,该行收购了一家工商保险公司Imperial,并将其易名为La Buenos Aires Compania Argentina de Seguros S.A.。其他附属公司包括1994年成立的Máxima S.A.,它是阿根廷第二大私人退休金提供者;以及70年代后期创立的Docthos S.A.,它是一家提供预缴式医疗服务的机构。



汇丰集团还通过其他多项收购活动,加强在南美洲的业务发展,使集团在美洲的业务更趋多元化。通过收购Banco O誋iggins的股权,汇丰集团整合了在智利的业务。Banco O誋iggins于1956年创立,其部分业务甚至可以追溯至1888年。1997年1月,Banco O誋iggins与Banco de Santiago合并,组建一家名为Banco Santiago的新银行,它也成为智利最大的私营商业银行。



1997年3月,汇丰集团在巴西创建了汇丰巴马兰特银行(Banco HSBC Bamerindus S.A.),以接管Banco Bamerindus do Brasil S.A.的资产、负债及附属公司,这也成为汇丰集团在南美洲最大的业务。Banco Bamerindus do Brasil S.A.创立于1952年,当时称为Banco Mercantil e Industrial do Paran嚕芄芾泶ξ挥诳饫锏侔停⒃贗tarar幧栌幸患曳中小4撕螅眯醒杆倮┱挪⑼嘣较蚍⒄梗诒皇展菏狈中惺恳呀咏? 300家,并且拥有庞大的保险、租赁和证券业务。该行的工商银行与地区业务现设于圣保罗,并且在该区设立了新的业务机构,从事汽车贷款和地产服务。1999年,该行更名为巴西汇丰银行(HSBC Bank Brasil S.A.-Banco M渓tiplo)。



正是由于汇丰集团多年来坚持的国际化战略,把集团的业务拓展至全球,从而最大限度地分散了亚洲金融风暴的冲击,并且分享到了欧美经济稳定增长的成果。



在1997和1998年亚洲金融风暴凶猛侵袭之时,汇丰集团的整体表现仍非常不错。打开汇丰控股的年报,我们可以看到:1997年汇丰控股共盈利425.5亿港元,其中汇丰银行占集团总盈利的47%;汇丰控股总资产达36 546亿港元,汇丰银行占集团总资产的40%。在亚洲经济一片萧条的背景下,汇丰集团能够交出一份盈利和总资产双双增?的成绩单,着实令人惊讶。



而到了1998年,汇丰控股共盈利334.47亿港元,比1997年只减少了81亿港元;总资产达37 423亿港元,比1997年增加了877亿港元。与此同时,身处亚洲的香港上海汇丰银行1998年盈利107亿港元,同比减少90亿港元,下降幅度高达46%;总资产则几乎没有任何增加。而经汇丰改造后脱胎换骨的米特兰银行,则为汇丰集团带来了16亿美元的利润,成为汇丰当年最大的利润来源;来自欧洲市场的税前盈利为28.84亿美元,占汇丰控股集团总盈利的44%,而呆账、坏账则不及香港的一半;美国海丰银行的利润也增长了13%。



从上面两组数字我们可以清晰得看出:尽管汇丰银行在亚洲遇到了巨大的困难,但此时业务遍布全球79个国家和地区的汇丰集团悄然度过了亚洲金融危机。



1.5 并购整合,成就霸业(1998~2006年)



“我们经常会遇到来自世界各地的收购机会。我们采用非常严谨的标准决定是否适宜进行某项收购……我们寻求在策略上能配合现有业务,并能创造长远价值的收购项目。然而,收购项目所能取得的股东资本回报,很少能超越我们对本身业务的投资。因此,我们拒绝了大部分的收购机会。但是,即使收购的业务具有增值潜力,收购条件也须完全符合我们的甄选标准。这样,我们才会完成交易。”



—汇丰控股前任主席庞约翰



通过制定“三脚凳”战略,收购美国海丰银行,沈弼将汇丰带进全球银行30强之列;浦伟士则在“帝国还乡战”中并购英国米特兰银行,使汇丰成功跻身前10强;1998年接替浦伟士担任汇丰控股主席的庞约翰,通过一系列令人眼花缭乱的兼并与收购,在极短的时间内就将汇丰送上了全球第二大金融帝国的宝座。他那纵横捭阖的并购技巧以及并购完成后的整合能力,总是能给世人带来不断的惊喜。



1.5.1 增值管理



1998年,当庞约翰接任汇丰控股主席一职时,亚洲金融危机尚未结束,汇丰集团的主要利润来源是香港和英国两个较为成熟的市场。那时汇丰既不像花旗那样有着广为人知的品牌,也不像花旗那样雄霸美国、跨越全球。就在这一年,花旗银行与旅行者集团合并,组成了金融王国的巨无霸—花旗集团,汇丰集团与之相比仍存在着很大的差距。但就是在这样的背景下,1998年12月,庞约翰推出了一个名为“增值管理”的汇丰“五年计划”,大胆地提出5年内股东总回报(TSR,按股价衡量,并假设全部股息用于再投资)翻番,同时在盈利能力和股本回报率上超越主要竞争对手—包括花旗集团。这个雄心勃勃的计划在当时看来不啻为天方夜谭。但是在接下来几年中,汇丰集团通过一系列令人眼花缭乱的并购活动,匹配以业务的自然增长,在整合、互补、均衡、发展中,使汇丰成为一家能够与花旗集团展开激烈竞争的真正的跨国金融集团。



庞约翰领导下的汇丰集团在经营模式上与花旗集团、美国银行等存在着很大差异。花旗集团以大型企业客户和资本市场的业务为主导,在经济增长期间业绩表现会特别出色,但其盈利稳定性远逊于汇丰以存款业务为主导的经营模式。在经济大幅波动期间,汇丰的业绩更有保证,也更加吸引投资者。在发端于2007年的全球金融危机中,这一点体现得特别明显。花旗银行的相关业务深陷巨额亏损的泥潭难以自拔,最终不得不向政府求救。汇丰的业务虽然也出现了大幅下滑,但是以存款业务为主导的经营模式还是保证其具有稳定的利润来源,维持了自己公众上市公司的独立地位。



为了配合“增值管理”这一五年计划的顺利实施,汇丰集团制定了具体的目标和任务,包括:协调、整合集团各成员属下的企业银行与投资银行业务;集中在特定市场推出个人理财服务;采用经调整风险的资金成本计算法,即所谓的“经济盈利”,以使资源调配取得最高效益。



有数据显示,在第一个五年计划期间,汇丰集团在全球并购方面的投资金额超过500亿美元。汇丰集团的全球业务已经涵盖个人理财业务,商业银行业务,企业银行、投资银行及资本市场业务(现称为“环球银行与资本市场业务”),私人银行业务,以及其他业务领域。用庞约翰的话说,就是“我们做我们客户的所有业务”。



如果在该计划推行之初以100英镑买入汇丰股份,到5年期结束时,该股份已增值至211英镑。而如果以100英镑购入同级金融机构的股份,这些股份只会增值至126英镑。汇丰股份的表现也优于(英国)富时100指数(87英镑)、(香港)恒生指数(133英镑)和(美国)标准普尔500指数(90英镑)。



1.5.2 统一品牌:环球金融、地方智慧





伟大企业的成长史(8)


在积极拓展业务之外,汇丰集团也致力于在国际市场上争取更多的参与机会以及更广泛的认同。1998年11月,汇丰集团宣布统一全球品牌,将集团的全球名称简化并统一为HSBC(汇丰)加上集团的红白六角形标志,作为旗下各附属机构的一般名称,以建立并加强该品牌的知名度,加深世界各地客户、股东和员工对集团及其理念的认识。



统一品牌有助于汇丰在世界各地以同一集团形象推出新产品与新服务。2000年,汇丰推出卓越理财服务,为集团最尊贵的个人客户提供24小时不间断的国际服务。在统一品牌的同时,庞约翰更加强调驻各个国家和地区的机构之间、各分支机构与其总部之间的协作与整合。



2002年,汇丰集团进一步推出“环球金融、地方智慧”作为HSBC品牌的口号,强调汇丰作为一家国际性银行在全球市场中均拥有丰富经验,并且透彻了解世界各地的文化特色。



在全球扩张过程中,全球化与本土化是金融机构不可回避也难以协调的一对矛盾,汇丰也不例外。“环球金融、地方智慧”的发展战略正是汇丰控股为了解决这一矛盾而祭出的法宝。“环球金融、地方智慧”的核心是协调全球化与本土化之间的关系,实现二者的均衡发展。这一战略主要依赖于两大支柱:一是全球并购,二是多国上市。全球并购加速了汇丰的国际化步伐,而多国上市则较好地缓冲了国际化的进攻性,推动了汇丰的本土化战略,并有效地分散了经营风险。



实际上,兼并收购一直是汇丰控股攻城略地的利器,在庞约翰时代更是将其发挥到了极致。多国上市也得到了很好的贯彻执行,截至2009年5月,汇丰控股普通股在5个证券交易所上市或获准买卖——伦敦证券交易所、香港联合交易所、Euronext巴黎、纽约证券交易所以及百慕大证券交易所。



1.5.3 逐鹿美国:收购利宝、吞并HI



从1992年起,汇丰集团虽然已通过对外收购与内部扩展,使其国际金融业务实现了较为均衡的地域分布,但是集团在北美洲的业务尚不能与欧洲业务和亚洲业务的庞大规模相提并论。



为了协助扩展北美洲业务,汇丰控股有限公司于1999年在纽约证券交易所挂牌买卖,与其在伦敦、香港及巴黎(自2000年起)证券交易所的上市地位分庭抗礼。同时,汇丰集团还采用以美元为单位的单一类别普通股,简化了公司的股份结构。



在统一全球品牌的同时,汇丰集团并未停止全球扩张的步伐。称霸世界,必先逐鹿美国,这是很多金融巨头的战略思想,汇丰也不例外。1999年5月10日,汇丰集团宣布以103亿美元的价格收购美国利宝集团(Republic New York Corporation)及其姊妹公司施弗拉控股公司(Safra Republic Holdings S.A.)。前者的主要附属公司是利宝银行,它是纽约市第三大存款银行,也是私人银行业的翘楚,这与汇丰在世界各主要金融中心提供财富管理服务的目标不谋而合。这次交易可以使汇丰和利宝互补私人银行业务,使汇丰在美国市场增加了200万名客户,大大巩固了其在美国这个全球最大经济体中的地位。后者则是一家银行控股公司,旗下银行分布在瑞士、法国、卢森堡、直布罗陀和摩洛哥等地,它有助于加强汇丰集团在高度发展的市场所占的地位。该并购案是当时汇丰历史上最大的一次并购活动,也是外资收购美国金融机构的最大宗交易。



延伸阅读1-5 美国利宝集团



利宝集团的始创成员为美国利宝银行(Republic National Bank of New York),它是由艾德蒙德·施弗拉于1966年创办的,初始资本高达1 100万美元,打破了当年私营商业银行的纪录。



在20世纪的最后25年内,利宝银行在纽约急速扩展。在1975年与Kings-Lafayette Bank合并后,利宝银行于1987年和1990年分别收购了Williamsburgh Savings Bank和Manhattan Savings Bank。1999年,汇丰集团收购了Republic New York Corporation,大力扩展在纽约的业务。按双方合并后的业务计算,利宝银行与美国汇丰银行成为全纽约州第三大存款机构,其资产值在美国银行业排名第十位。



2003年3月,汇丰集团以148亿美元的价格收购美国最大的独立消费融资公司—Household International(HI)。HI在美国45个州拥有超过1 300家分行,为5 300万名客户提供消费融资服务,管理资产总值约8 080亿港元,业务范围涵盖信用卡、消费信贷、信贷保险、汽车贷款等方面,并在信用卡、消费信贷及信贷保险等领域处于领先地位。



二者的合并,不仅帮助汇丰降低了资金成本、节省了科技与行政开支、增加了5 000多万名客户,而且消费融资业务为汇丰集团当年的除税前利润(不包括商誉摊销)贡献了22亿美元。这次并购大大提升了汇丰集团在美国的业务规模与形象,提高了其在美国信用卡、消费信贷、按揭融资和信贷保险等市场的占有率,个人理财?务成为汇丰最大的业务。



收购HI,也使汇丰集团与加拿大的联系更为久远。加拿大首家特许小型贷款公司Central Finance Corporation于1928年成立,后于1933年被Household Finance Corporation 所收购,并改名为HFC Canada。1978年,HI在加拿大创办了第二个业务部门HFC Retail Services。



延伸阅读1-6 Household



Household International创办于1878年,是美国历史最为悠久的消费融资公司。它的前身是明尼亚波利的一家珠宝店,其创办人弗兰克·麦基首先开创了为中等收入人士提供无抵押私人贷款的服务。1883年,该公司在明尼苏达州圣保罗市开设了首家分行。



在创办早期,该行以增长强劲和创新精神而闻名。1894年,该行在美国中西部已设有14家分行。为了方便集中管理,该行将总部由明尼亚波利迁往伊利诺伊州的芝加哥。1898年,该公司率先为客户提供每月还款计划,开创业内先河。在20世纪20年代,该公司注册为Household Finance Corporation,并在纽约证券交易所上市,成为首家公开招股的消费融资公司。



在20世纪的第三个25年期内,Household继续扩展其核心业务,并进军采购、运输和制造业。20世纪70年代,Household创办了Household Retail Services,涉足购物循环信贷业务。1973年,Household成立了HFC Bank,将若干零售银行服务和贷款业务扩展至英国。



1981年,Household International, Inc.注册成立,成为Household多元化国际业务的控股公司。此后不久,Household将有关策略进一步应用到信用卡市场,创办了Household Credit Services,这家公司后来成为Visa卡和万事达卡的最大服务商之一。80年代后期,Household出售了其采购、运输和制造业务,再次聚焦于其擅长的消费融资业务。1998年2月,Household收购Beneficial Corporation,使其在消费融资市场的地位更为稳固。这次收购作价87亿美元,从而成为拥有美国最大的消费融资和信用卡业务之一的机构。





伟大企业的成长史(9)


2003年3月,汇丰集团收购Household International, Inc.。这项交易使汇丰集团在北美洲的业务实力显著增强,它提升了汇丰在美国信用卡、消费信贷、按揭融资和信贷保险等市场的全国覆盖面,标志着汇丰集团近十多年来最重大的转变。Household International后易名为美国汇丰融资有限公司(HSBC Finance Corporation),简称汇丰融资。2009年3月2日,汇丰控股表示,因北美业务严重亏损,旗下的汇丰融资将结束在美国的消费信贷业务。



1.5.4 进军欧洲:吞并法国商业银行



2000年4月,汇丰集团以令全球金融界震惊的方式冲破了“法国的堡垒”,宣布建议出价110亿美元全面收购法国最大银行之一的法国商业银行CCF(Cr巇it Commercial de France)。2000年7月,汇丰控股在第四个证交所—巴黎证券交易所挂牌交易。至此,汇丰集团完成了当时欧洲最大的一笔跨境交易,这也意味着汇丰名正言顺地进入了欧元区。



CCF创办于1894年,在法国设有650家分行,在个人、工商、投资及私人银行业务方面均有丰富经验。这次并购大大加强了汇丰集团在欧元区的业务。庞约翰事后颇为得意地表示:“这次收购,是我们策略上一个完美的搭配,能够配合集团的财富管理、工商及金融机构业务,以及资产管理等服务。”



收购完成后,汇丰进一步成为以市值计算的全球第二大银行集团。2000年,按现金基准计算,当年扣除呆账、坏账准备前的营业利润增长13%,达到110亿美元。股东应占利润也由1998 年的43.18亿美元增加至2002年的62.39亿美元。



延伸阅读1-7 法国商业银行



1894年:起源



1894年7月1日,Ernest M巎埡虰enjamin Rossier在巴黎rue Laffite 27号创办了法国瑞士银行(Banque Suisse et Francaise)。他们原来均服务于瑞士Banque F巇巖ale S.A.,后来收购了该银行的巴黎分行自立门户,但两人仍留任旧银行的联席董事总经理。1910年M巎埵攀篮螅琑ossier继续管理银行,直至1936年退休。他们对法国经济做出了重大贡献,因而获颁法国荣誉军团骑士衔(chevaliers of L巊iond説onneur)。



法国瑞士银行在创办初期活跃于工商界,与法国百货公司Galeries Lafayette展开了密切合作。该行也参与集资活动,协助当时巴黎的新都市地铁系统项目和公共街道照明工程。在早期奠定的成功基础上,法国瑞士银行大力进行扩展,员工人数到20世纪初已激增10倍,总部也迁往rue La Fayette 20号,并扩大了规模。从1912年起,法国瑞士银行开始发展其分行网络,在巴黎开设了14家办事处,并在里尔设立了首个省办事处。1914年,该行又收购了Banque du Colombier,在马赛建立起据点。



成立与发展



1917年1月,股东通过了法国瑞士银行与里昂Maison Aynard et Fils和Caisse de Cr巇it de Nice合并的建议。Maison Aynard et Fils于18世纪初以布业起家,后于1858年进军银行业。Caisse de Cr巇it de Nice则创立于1865年,在地中海沿岸和意大利开设分行。合并后的银行取名法国商业银行CCF,并于两年后收购了Banque de Bordeaux。



1922年,法国商业银行将中央管理部门和主要服务机构迁往香舍丽榭大道103号一家酒店的旧址,建立起一个显赫的营业据点,以巩固其在法国银行界的地位,该处至今仍是法国商业银行总部的所在地。该行通过兼并收购其他银行来扩展业务,到20世纪20年代后期已经成为法国第六大银行。



20世纪60年代,法国商业银行在主席Jacques Merlin的领导下积极扩展,分行数目增至200多家,在此期间先后成立了工业服务部和国际业务部。1979年,法国商业银行推出长期广告攻势“The Bank of success”,股东人数也由17 000名增加至34 000名。3年以后,法国政府将法国商业银行国有化,但后来又撤回了有关决定,于1987年再度将法国商业银行私有化。



加盟汇丰



到20世纪末,法国商业银行共有650家分行,总资产约为690亿欧元。2000年4月,汇丰控股有限公司宣布有意收购该行,随后于7月完成收购。2000年7月,汇丰控股在巴黎证券交易所挂牌交易。通过此次收购,汇丰集团得以在欧洲的一个主要市场上奠定了稳固的地位,并在欧元区建立起强大的发展平台。此后,法国商业银行继续扩展,先后收购了Banque Pelletier(2000年)和Banque Hervet(2001年)。



1994年法国商业银行巴黎总部的晚间景色。当年整幢大厦经常灯火通明,庆祝该行百周年纪念



1.5.5 开拓拉美:喜忧参半



在沈弼和浦伟士时代,汇丰集团实现了亚、欧、美“三足鼎立”的地域均衡策略。在庞约翰时代,均衡策略又多了一个新的提法——“维持经合组织国家与新兴市场所贡献的盈利大致平衡”。?庞约翰看来,墨西哥和巴西两个新兴市场,属于拉美最有发展潜力的区域。



2002年11月,汇丰集团以19亿美元的价格收购了墨西哥最大金融服务集团之一的Grupo Financiero Bital, S.A. de C.V.(GF Bital)。在加入汇丰集团首年,GF Bital的个人理财业务就带来了3.5亿美元的除税前利润(不包括商誉摊销),其融合进度大大超出了汇丰高层的预期。



延伸阅读1-8 GF Bital



GF Bital的始创成员Banco Internacional, S.A.于1941年8月20日在墨西哥城开业,经营商业银行服务。1980年12月,Banco Internacional与墨西哥另外11家历史悠久的银行合并,其中包括创立于1933 年的Banco de Coahuila。



这家金融服务集团经历多次合并,先后以Banco Internacional和Grupo Financiero Bital的名义经营,在全国各地发展银行、担保及经纪业务。在并入汇丰时,该行已拥有近1 400家分行,客户多达600万名,是墨西哥最大的个人消费客户群。



2004年年初,GF Bital易名为Grupo Financiero HSBC, S.A. de C.V.。



早在1997年3月,汇丰集团就在巴西成立了新的附属机构—汇丰巴马兰特银行,以接管Banco Bamerindus do Brasil S.A.的资产、负债及附属公司,一举成为汇丰在南美洲的最大业务。Banco Bamerindus do Brasil S.A.创立于1952年,被收购时已拥有近1 300家分行,并且拥有庞大的保险、租赁和证券业务。2003年12月,庞约翰领导的汇丰集团再度以8.15亿美元的价格,收购了巴西最大的消费信贷机构Losango Promotora de Vendas Ltda,扩展了汇丰在新兴市场的业务网络。



米特兰银行自1988年起已持有阿根廷Banco Roberts Group 29.9%的股权,鉴于拉美的发展日益重要,汇丰集团在1997年8月购入了其余70.1%的股权,组建阿根廷汇丰银行。然而,此后在阿根廷爆发的金融危机,以及由此引发的经济危机和政治危机,不仅让汇丰没有赚到钱,反而给汇丰带来了巨大困扰。仅2002年,汇丰就投入4.46亿美元用以补贴阿根廷业务。



2006年,汇丰集团收购Grupo Banistmo。Grupo Banistmo的总部设于巴拿马,是中美洲具有领导地位的银行集团。通过此项收购,汇丰进军新市场,在哥伦比亚、哥斯达黎加、萨尔瓦多、洪都拉斯和尼加拉瓜开设了办事处。





伟大企业的成长史(10)


除此之外,汇丰集团还通过其他多项收购活动,大力拓展南美市场,从而使得汇丰在拉美的业务更加多元化。



1.5.6 中东:机遇与危险之间



自从1959年汇丰在特纳的带领下收购了中东英格兰银行以后,汇丰集团便开始涉足中东金融市场。



1978年,沈弼领导下的汇丰集团在沙特阿拉伯成立了沙特英国银行,汇丰占40%的股权,同时将中东英格兰银行在沙特阿拉伯的所有业务都划归到沙特英国银行旗下。



1982年,汇丰集团在埃及成立埃及英国银行,汇丰持有40%的股权。2001年,汇丰集团将在该埃及附属公司的持股量增至90%,并将该行易名为埃及汇丰银行。



1994年,中东英格兰银行总办事处迁往泽西岛。在庞约翰实施的统一品牌行动中,中东英格兰银行于1999年易名为中东汇丰银行。



通过以上部署,汇丰集团在中东的业务获得有序发展。用汇丰高层的话来说,中东金融市场,是“全球最多元化而又瞬息万变的市场之一”。但是凭借着自身良好的适应能力以及强大的实力,汇丰集团在中东站稳了脚跟,并攀至中东金融业的领导者位置。



2001年,汇丰集团以3.5亿美元现金收购土耳其第五大私人银行Demirbank TAS,扩展了汇丰在土耳其已有的个人理财业务、工商业务及财资业务。在收购该行以后,土耳其业务计入该行全年业绩的首个年度利润(按固定汇率计算)为8 400万美元,到2005年上半年已升至1.33亿美元。然而,自2003年以后,位于土耳其的汇丰分支机构已多次遭受恐怖袭击的威胁。但是,汇丰控股强调,这不会影响其在土耳其的投资与经营。



凭借着自身的国际业务能力与环球网络,汇丰集团在业务区域内不断进行创新,屡创银行产品与服务的先河。其创新的Amanah Finance产品系列在传统的融资服务以外,还提供符合伊斯兰教义的融资服务。凭借着广泛的业务,汇丰集团在中东地区稳居银行及金融服务业的领导地位。



1.5.7 日韩:东线少战事



对于庞约翰而言,只要是他盯上的并购项目,往往出手必中。但是在日本和韩国,他则经常铩羽而归。



早在1998年亚洲金融风暴后,汇丰集团就曾经试图收购韩国第一银行,但是未果。此后于1999年,汇丰又向韩国汉城银行提出收购建议。但是在评估汉城银行资产的问题上,汇丰集团和韩国政府之间未能达成一致,最后在2002年败给了韩国本土的一家银行。汇丰集团在韩国为数不多的斩获为:2003年8月,汇丰旗下的汇丰亚太控股宣布,以1 262万美元的价格买下管理245亿美元资产的韩国AM TeK资产管理公司(Asset Management Technology Korea)82.19%的股权。



2004年,汇丰集团再次提议收购韩国第一银行。在本以为稳操胜券之时,却败给了半路突然杀出的渣打银行。同样在2004年,汇丰集团参与韩国SK人寿保险的竞购活动也以失败告终。之后,汇丰高层不得不表示,汇丰集团将继续留意收购机会,但是将先通过自然增长的方式发展在韩国市场的业务。



汇丰集团在韩国的并购活动屡屡受挫,其在日本市场同样也收获不多。



2004年7月12日,市场传出消息,汇丰控股准备收购日本消费金融公司—大阪Aplus公司的股权。Aplus公司拥有470万信用卡用户,提供信用卡、消费信贷和信用担保等服务。汇丰集团此时致力于消费金融领域的拓展,在其看来,日本消费金融领域发展前景看好,风险也相对较低。因此,进军日本消费金融领域要比并购一家银行划算。然而,在激烈的收购战中,汇丰集团最终不敌另一家日本银行—新生银行。随后,汇丰也表示其不打算在日本进行新的并购活动,只希望扩展现有业务。



1.5.8 印度:投资“金砖”



在2003年完成收购美国家庭消费信贷公司HI之后,汇丰在亚洲和中东的业务约占集团总资产的30%,美洲业务的比重增加到30%,欧洲业务则占40%,集团业务大致达到了地域性平衡。但是,集团业务在发达国家的比重大幅提高,这与汇丰定下的“一半收益来自发展中国家”的原则仍有一定的差距。因此,汇丰集团大力拓展其在新兴市场的业务。



在拉美,墨西哥和巴西是汇丰极其看好并不断开拓的地区;而在亚洲,具有相当潜力并且市场开放度不断加大的中国和印度,则是主要的目标国家。



2001年,汇丰集团在印度西部蒲那开设了汇丰网络内唯一全年365日营业的分行。同年,汇丰集团首次进军印度的保险市场。为了建立竞争优势,汇丰集团率先采用全球资源中心。这些中心位于印度的班加罗尔和海得拉巴、中国的广州和上海,以及马来西亚的赛柏再也,有助于汇丰集团发挥其全球网络的优势并将后勤工序国际化,借以提升服务水平。



2003年10月,高盛集团发表了一份名为“与BRIC寻梦:迈向2050之路”的研究?告。报告预期,“金砖四国”市场将成为明日之星。几乎所有西方的大金融机构和投资银行均看好这些地区,汇丰控股也不例外。



在通过设立分行以实现自然扩张的同时,汇丰集团在印度也开始迈开了兼并收购的步伐。就在高盛的研究报告发布2个月之后,2003年12月3日,汇丰银行宣布,其与CDC金融服务公司(CDC Financial Services)及南亚区域基金(South Asia Regional Fund)达成协议,以30.6亿印度卢布(约合6 642万美元)的价格,收购印度第二大私营零售银行UTI Bank 14.62%的股权。附加条款还规定,汇丰银行还有权选择以11.2亿印度卢布(约合2 426万美元)的价格,再向CDC收购UTI Bank额外5.37%的股权,使总持股量达到19.99%。



2005年3月,汇丰银行宣布,向印度业务增加投资2.43亿美元,用以发展当地的零售与商业银行业务。2005年5月20日,汇丰控股宣布,将以57.5万美元购入印度首家信贷资料公司Credit Information Bureau 5%的股权。



可以预测,随着印度经济的快速发展以及市场的日渐开放,汇丰集团在印度还将有更大的动作。



1.5.9 中国大业



一直以来,香港上海汇丰银行都坚持以发源地作为业务发展的关键,这也是汇丰集团的关键战略之一。汇丰斥巨资在总行原址兴建了一幢引人注目的新总行大厦,由英国建筑师福斯特爵士(Sir Norman Foster)设计,于1986年落成启用。



截至2002年年底,汇丰银行在香港特别行政区经营分行约200家,并拥有庞大的自动柜员机网络、自助银行服务中心以及网上银行服务。目前,汇丰银行是香港特区最大的银行,在全香港成人人口中,有近3/4持有汇丰银行的个人账户。



而在中国内地,汇丰集团也拥有广泛的业务,在外资金融机构中稳居前列。自20世纪70年代末起,汇丰集团就重新开始大力扩展其在中国内地的业务,以配合中国的对外开放政策,支持内地国际贸易的不断发展。



1980年,香港上海汇丰银行开设北京代表处,并在内地其他主要城市相继成立代表处。1984年,汇丰银行成为自1949年以来首家取得内地银行牌照的外资银行,并将其深圳代表处升格为正式分行。1997年,香港回归中国,汇丰银行更成为最先获准在内地经营人民币业务的国际银行之一。



随着中国加入WTO,对外开放步伐加快,金融业改革更加深入,中国内地的市场空间将越来越大。面对如此千载难逢的战略机遇,汇丰在中国的长期战略规划已被悄然勾勒。





伟大企业的成长史(11)


1999年12月,汇丰斥资3 300万美元买下上海森茂国际大厦4.8万平方米的楼面及冠名标志权。随后将其命名为“汇丰大厦”,汇丰集团的中国业务总部也由香港迁至上海。



2000年11月,在宣布上海汇丰大厦正式亮灯命名的新闻发布会上,时任汇丰控股主席的庞约翰表达了对中国的信心以及长期的承诺—“汇丰的中国策略重在长期投资”。汇丰银行主席艾尔顿则表示:“汇丰大厦具体象征了我们对中国的承诺,是我们在中国内地的一项重大投资,我们期望进一步发展我们的内地业务。”而这一切,正在有条不紊地进行。



位于中国上海浦东区的汇丰大厦(左)于2000年启用。自1854年Chartered Mercantile Bank在上海开业以来,汇丰集团在上海的业务从未间断



1. 入股上海



2001年12月,汇丰花费6 260万美元收购上海银行8%的股权。在各种令人眼花缭乱的并购狂潮中,这宗交易实在难以引起人们的注意力,然而这却是汇丰集团在中国大陆业务的历史性跨越;这是汇丰银行在中国稳扎稳打地拓展自身业务之际,第一次购入中国大陆的银行股份。



就在汇丰收购上海银行股权的同一个月,中国正式加入WTO,随后中国正式发布了取消对外资银行限制的“时间表”。在中国入世这个关键节点上,汇丰银行拿到了进入中国市场的入场券,对汇丰而言,可谓意义深远。



2. 三进平安



2002年10月,汇丰控股旗下的汇丰保险以6亿美元(约合人民币49.8亿元)的价格,购得中国第二大保险公司—中国平安保险股份有限公司10%的股权,汇丰保险也凭借10%的股权位列中国平安保险第二大单一股东。



2003年年初,平安保险完成分业重组,更名为中国平安保险(集团)股份有限公司,并于2004年6月24日在香港证券交易所主板挂牌上市。经过重新认购和摊薄,汇丰持有的股权变为9.91%,成为平安上市后第一大单一股东。



2005年,汇丰保险再次以81.04亿港元(约合人民币86亿元)的价格增持平安保险已发行股本的9.91%,所增持股份来自于收购中国平安另外两家外资战略投资者—高盛和摩根士丹利。



至此,汇丰对平安的投资总额已达144亿港元,汇丰控股所持中国平安的股权已达19.9%,临近单一外资企业入股中资保险公司股权比例20%的上限。通过三次投资平安,汇丰集团一跃成为中国内地外资保险龙头。汇丰在平安的投资收益,除股价增值和承销收入外,还分享着平安每年的可观利润。截至2009年年初,汇丰持有的平安股份已调整至16.78%。



除参股平安保险之外,汇丰控股旗下的汇丰保险在北京、上海和广州都设有代表处,并取得了中国首个合资保险经纪牌照,于2003年合资成立了北京汇丰保险经纪有限公司,汇丰占24.9%的股权,向内地及国际客户提供保险顾问和风险管理服务。



3. 投资兴业



2003年12月,汇丰持有62.5%股权的恒生银行宣布,以17.26亿元人民币的价格买入福建兴业银行15.98%的股权。这是当时中国国内发生的最大的银行并购案,该次并购使得恒生银行成为当时单一外资银行持有中国内地银行股权最多的银行。



时任恒生银行副董事长兼CEO的郑海泉(现任汇丰银行主席)表示:“自从中国加入WTO以后,内地金融市场正逐步开放。本次入股兴业,让恒生更能掌握内地金融市场开放的商机,这是恒生致力拓展中国内地市场迈出的重要一步。”



4. 合作交银



2004年8月6日,汇丰银行与交通银行签署战略合作协议,汇丰银行斥资17.47亿美元(约合人民币144.61亿元)收购中国第五大银行—交通银行股份有限公司19.9%的股权(截至2009年年初,股权比例调整至19%),成为仅次于财政部的交通银行第二大股东。中国银行史上的最大并购案在高调中完成。



对此,时任汇丰银行主席的艾尔顿如此评价:“此次入股交通银行,为汇丰创造了一个大张旗鼓重返中国内地市场的机会……入股交通银行可能是汇丰得到的一次历史性机遇。”



时任汇丰控股主席的庞约翰则表示,汇丰将以自身的经验,在多个领域,如公司治理、国际最佳银行操守,以及创造股东价值等方面协助交通银行。同时,汇丰银行也将受益于交通银行广泛的地域分布和庞大的客户网络。对建立汇丰在中国内地的业务而言,这项投资是重要的一步。



2004年10月25日,融入汇丰先进技术与管理的交通银行太平洋信用卡中心宣布成立。



2005年5月13日,新版太平洋双币信用卡在上海举行首发仪式。该信用卡同时印有交通银行和汇丰银行的标志,提供网上银行、境外适用本币还款等特色服务。



2005年6月23日,交通银行在香港证券交易所正式挂牌上市。



汇丰银行在交通银行的投资收益,除股价增值和承销收入之外,还分享着交通银行每年的可观利润。2005年中期业绩公布,在汇丰银行上半年9.2亿元应占联营公司利润中,有7亿元来自于入股交通银行的投资收益。



5. 涉水资本市场



在银行业和保险业领域突飞猛进之后,汇丰集团接下来的目标是中国的资本市场。



2004年9月22日,汇丰旗下的汇丰投资管理(欧洲)有限公司与山西信托投资有限责任公司签订协议,宣布合资成立基金管理公司,汇丰将持有新公司33%的股权。新公司的注册资本总额为2亿元人民币,是当时注册资本总额最大的基金管理公司,汇丰的持股比例也已达到中国监管部门规定的上限。



2005年1月28日,汇丰银行与山西证券签署投资银行业务合作协议,计划在5年时间内每年为山西融资100亿元人民币,以支持山西省的经济结构调整、新型能源和工业基地的建设。



2005年5月,汇丰控股高层表示,考虑通过收购基金管理业务作为汇丰发展其中国战略的一条可行道路。



2005年11月1日,汇丰投资管理有限公司宣布,合资公司—“汇丰晋信基金管理有限公司”在上海注册成立,汇丰投资管理出资9 800万元人民币,拥有其49%的股权。



6. 自身业务建设



汇丰的中国战略是坚持以发展自身业务与兼并收购两条腿走路。在兼并收购活动开展得如火如荼的同时,汇丰银行的分行建设和业务范围也在不断扩大,始终走在其他外资银行的前面。



2000年5月12日,汇丰银行宣布,正式成立“汇丰驻中国总代表处”,统领中国内地业务发展以及实施对分支机构的管理,汇丰银行的中国业务总部从香港迁至上海浦东。



2002年是汇丰银行内地业务取得丰硕成果的一年。6月17日,上海数据处理中心开始全面运作,为汇丰集团在全球的业务提供数据处理服务。此前,位于广州的数据处理中心已投入运营。8月8日,汇丰银行在中国内地的首家卓越理财中心在上海正式开业。12月30日,汇丰银行正式开始在中国内地向本地居民和国际客户提供网上银行服务。2002年,汇丰银行在中国内地的分行全年净利润达1.561亿元人民币,同比增长31%;总资产达到191亿元人民币,同比增长6%。



2003年,汇丰银行获中国人民银行批准,可以向中国内地的合格境外机构投资者(QFII)提供证券托管服务,成为中国内地首批得到此项批准的外资银行之一。8月6日,汇丰银行获中国证监会批准,取得合格境外机构投资者(QFII)执照。2003年,汇丰银行在中国内地的分行全年净利润达3.247亿元人民币,较上一年增长108%。汇丰一直坚持的整体推进策略初步显示出其规模效应。



2004年2月,汇丰银行成为第一家向中国本地企业提供人民币服务的外资银行。5月18日,苏州分行获准筹建。5月31日,汇丰银行在上海开设了第二家支行。



2005年7月28日,汇丰银行在中国的分行网络进一步扩展到西部地区,重庆和成都分行同时开业。8月18日,汇丰银行在中国内地的首家卓越理财支行在上海开业。由3年前的卓越理财中心升级为卓越理财支行,表明汇丰银行在内地的个人金融服务方面又前进了一步。





伟大企业的成长史(12)


1.5.10 从“增值”到“增长”



2003年,汇丰集团开始在各业务范畴中改为按客户群来划分,积极投入客户服务。使客户无论在银行、家中、办公室,还是在旅途中,都能享受到汇丰便利快捷的服务。



2003年年末,汇丰控股主席庞约翰极为自豪地宣布,汇丰集团在1998年年底定下的“五年计划”已经圆满实现并超额完成。集团市值由当初的700亿美元增至1 720亿美元;总资产由当初的4 830亿美元增至10 340亿美元,突破了万亿美元大关;股东权益由当初的274亿美元增至745亿美元;客户数目由当初的2 500万名增至逾1.1亿名;员工人数也由当初的13.6万名增至近22.3万名。



在致股东的集团主席报告中,庞约翰兴奋地说到:“今天,我们已实现这两项目标(5年内股东回报升一倍并超越其他主要竞争对手),股价表现比同级金融机构同业优胜。在此过程中,我们更发展成为全球第十大企业。”



就在汇丰的“增值管理”战略取得卓越成效,让投资者和竞争对手刮目相看的时候,庞约翰的第二个“五年计划”悄然出台。这个名为“增长管理”的五年计划与上一个五年计划风格迥异,处于消化、整合已有的“猎物”并积极搜寻新的增长点的汇丰集团,又开始了新的战略转变,汇丰集团大规模并购的年代暂时告一段落。



庞约翰指出,在第二个“五年计划”内,汇丰集团仍会通过兼并收购以实现整体增长的目标,但是收购目标必须符合汇丰控股的战略。新的战略基于汇丰集团独特的国际业务专长,通过专注发展个人理财,消费融资,工商业务,企业银行、投资银行与资本市场,以及私人银行等主要客户群,来实现业务增长。他强调,收购项目必须在首年实现增加每股收益,并在3~4年的时间内,超过集团所投入的资金成本。同时,收购项目也要能为集团带来客户群或产品扩展的机会。并希望集团可以在整合新收购业务的同时,带来额外的附加值。



在2004年汇丰控股股东大会上,庞约翰说:“我们现已展开新的五年期策略计划,名为‘增长管理’。汇丰的所有策略思维均坚持一个重点,就是找出我们相信具有最大潜力的经济地区,参与这些地区的发展,并从中争取最具有价值的客户。”



一年之后,在2005年汇丰控股股东大会上,庞约翰总结道:“2004年是我们推行全新‘增长管理’策略计划的第一年。实践上述策略的关键,在于我们如何评估未来25年内影响金融服务需求的主要趋势。我们认为,经济增长最高的地区,将会是以美国为首的北美自由贸易协定国家,以及亚洲和南美洲的新兴市场……对汇丰来说,中国的地位更显重要。”



1.6 明日帝国,路在何方(2006年以后)



“我们曾经重整集团的发展策略,审视汇丰应如何迎向未来,而影响我们考虑的要素,涵盖下列几个影响全球的重要长远趋势:新兴市场的发展速度,会继续超越已发展市场;全球贸易的扩展速度会继续抛离全球生产进度;而人类寿命愈见延长,对长期储蓄及退休金等安排的影响也随之涌现。”



—汇丰控股现任主席葛霖



2006年5月26日,葛霖(S. K. Green)接替退休的庞约翰,开始担任汇丰控股主席一职。面对前任主席庞约翰铸下的辉煌成就以及汇丰集团的庞大家业,葛霖承受的压力可想而知。截至2006年6月底,也即葛霖上任伊始,汇丰控股总资产高达1.74兆美元,属于全球资产规模最大的金融控股集团,同时它也是全球第三大银行机构(以市值衡量,仅次于花旗集团和美国银行)。



葛霖上任后首先需要解决的挑战就是必须扭转部分投资者认为汇丰控股在快速扩张后已变得过于臃肿的强烈看法,同时他还需要面对汇丰控股业务多元化以后面临的风险问题。在2006年年初接受采访时葛霖曾承认,汇丰控股进军消费金融业务(包括信用卡、无担保个人贷款以及房屋净值贷款)的努力起初遇到了很多难题。但他同时表示,汇丰的这一方向是正确的。“这对金融服务业务来说是完全正常的。”葛霖如此评价,尽管向有不良信用纪录的客户提供贷款会面临声誉和监管方面的风险。然而在拓展新市场方面,葛霖与庞约翰的意见是一致的。葛霖在多次言论中均表达了对新兴市场发展前景的信心。在汇丰控股2007年年报的集团主席报告中,他更是再次唱好新兴市场:“新兴市场的发展速度,会继续超越已发展市场。”



1.6.1 新的发展



2006年,汇丰集团收购了以巴拿马为基地的Grupo Banistmo S.A.,该行是中美洲具有领导地位的大型银行集团。凭借此项收购,汇丰集团进军中美洲的新兴市场,在哥伦比亚、哥斯达黎加、萨尔瓦多、洪都拉斯和尼加拉瓜等地开设了办事处。



虽然汇丰集团锐意拓展海外市场,但其仍以发源地作为发展重心,中国内地市场依旧是汇丰集团首先关注的中心地带。2005年,汇丰在中国庆祝开业140周年。在中国对外资金融机构开放的关键时刻,汇丰再次走在了各大外资金融机构的前列。



2007年4月,汇丰集团宣布成立本地注册银行—汇丰银行(中国)有限公司,这是最先完成在中国内地注册的四家外资银行之一。同年,汇丰获准在中国湖北随州设立村镇银行,为国际银行第一家。此外,汇丰银行还将其在中国内地的分行网络扩充一倍,在中国这一高速增长的市场建立起无可比拟的业务优势。截至2009年3月,汇丰银行在中国共设有81个网点,包括19家分行和62家支行,为不断增长的客户提供广泛的银行和金融服务,包括向中国公民提供人民币服务。



2007年上半年,汇丰集团在中国内地的三家联营公司—兴业银行、平安保险和交通银行先后发行新股。汇丰集团并没有认购新发行的股份,结果其在三家联营公司的股权分别由15.98%减至12.78%、由19.9%减至16.78%以及由19.9%减至18.6%。然而,由于这三家联营公司的实际净资产增加,汇丰集团也因此获得了11亿美元的应计利润。此后,于2007年9月和10月,汇丰斥资3.08亿美元先后两次增持交通银行的股份,股权比例由18.6%增加至19.01%。



2007年,汇丰集团在并购方面也有一些新动作。在越南,汇丰将其持有的越南科技商业银行Techcombank股权增加至14.4%,并购入越南最大保险公司Bao Viet 10%的权益。2007年9月,汇丰同意以65亿美元收购韩国外换银行51.02%已发行股本,以现金支付,待多项条件(包括取得监管批准)达成后方可完成。2007年12月,汇丰在台湾的投标项目中成功购入中华商业银行的资产、负债及若干业务,而台湾当局的中央存款保险公司将提供相当于15亿美元的补助金。汇丰集团同意额外提供3亿~4亿美元的资本,以确保该业务能够维持适当的财务比率。



2008年4月2日,美国《福布斯》杂志公布了2008年全球企业排行榜,综合考虑了销售额、净利润、总资产和市值等多方面指标,最终汇丰控股的综合评分高居全球各大上市公司之首。汇丰控股的营业收入为1 465亿美元,利润191.3亿美元,总资产23 489.8亿美元,市值1 808.1亿美元。而因次贷危机出现巨亏的美国花旗集团(2007年位列榜首)在2008年已大幅滑落至第二十四位。花旗集团的营业收入为1 592.3亿美元,利润36.2亿美元,总资产21 876.3亿美元,市值1 234.4亿美元。美国银行位列第三,实现营业收入1 191.9亿美元,利润149.8亿美元,总资产17 157.5亿美元,市值1 765.3亿美元。此时,汇丰控股的利润、总资产和市值均超过了老竞争对手花旗集团和美国银行,仅仅在营业收入一项上略微落后于花旗集团。



《福布斯》赞扬汇丰是一只会跳舞的大象。在过去5年里其收入和盈利年均增长分别达到了惊人的26%和31%,这样的速度更像是一家来自高速增长地区的银行,而不像一家在83个国家经营着超过10 000家分行,拥有2.3万亿美元资产的金融巨擘。





伟大企业的成长史(13)


1.6.2 金融风暴



虽然此时的汇丰集团依然风光,但是2007年对汇丰来说是颇具挑战性的一年。2007年下半年,美国次级债问题爆发,由此引发的次贷危机逐步蔓延全球,并对国际金融业产生了巨大的冲击。作为国际金融舞台上的重要一员,汇丰控股自然不能独善其身。



次贷危机是指由美国次级房屋信贷行业违约剧增、信用紧缩问题而引发的国际金融市场上的震荡、恐慌和危机。在次贷危机显现的最开始,汇丰控股是最早做出反应的金融机构之一。由于美国房地产市场的疲软,汇丰控股的美国子公司汇丰融资有限公司受到了巨大冲击。2007年1月,汇丰控股首次额外增加在美国次级房屋信贷的准备金额,并发出可能大幅增加拨备的警告。2007年2月,汇丰发表了一份交易声明,警告投资者注意不良债务的影响,其他许多银行随之跟进。2007年3月,汇丰控股公布业绩,并宣布将在美国次级房屋信贷的准备金额额外增加70亿美元,合共105.73亿美元,升幅达33.6%;此消息一出,当日股市大跌,其中恒生指数下跌777点,跌幅达4%。由此,汇丰控股在金融海啸的冲击下开始了开始新的征程。到2007年年底,由于对情况的及早声明和谨慎处理,汇丰集团还是赢得了不少喝彩。通过一次对消费者和抵押贷款业务的战略审查,汇丰宣布终止一号决议(Decision One)—其次级抵押贷款的批发渠道。



然而进入2008年以后,随着次贷危机的波及面越来越广,汇丰控股所遭受的批评也愈来愈多。2008年3月,汇丰控股的小股东Knight Vinke基金公布了致汇丰控股高级独立非执行董事骆耀文的一封信。Knight Vinke认为,汇丰融资已无法负担高达1 500亿美元的负债,需要来自母公司汇丰控股的额外资本注入,否则将不得不申请破产保护。在这个事件中,汇丰融资成为众矢之的。



截至2007年12月31日,汇丰控股共向汇丰融资输血400亿美元,如果加上当年收购时花费的148亿美元,汇丰控股从2003年开始在汇丰融资身上共花费了约600亿美元。高盛此时做出预测,汇丰融资2008年的亏损额可能会较2007年多出一倍,增至18亿美元。而受其影响,汇丰控股2008年的每股收益可能会下跌6%。



因次贷危机受到牵连的汇丰控股子公司尚不止汇丰融资一家,Cullinan和Asscher也赫然在列。Cullinan和Asscher是两家结构投资公司(为发行证券或票据而成立的公司),业务均涉及抵押贷款债券。在次贷危机的重挫下,这两家公司的财务状况迅速恶化。为防止其资产贱卖,汇丰控股不得不承诺为Cullinan和Asscher注入资金,并将其资产并入银行资产负债表内,据估计这次重组需要汇丰控股花费350亿美元。在汇丰控股公开表态将予以注资后,多家投行立刻下调了汇丰的投资评级。



随着时间的推进,发端于美国的次贷危机一步步演化和扩大为一场全球金融危机。没有人预料到,2007年夏天起源于美国次级抵押债券市场的这场“疾患”竟具有如此的传染性,星火燎原之势一发不可收拾。



2008年6月,贝尔斯登被摩根大通收购。这家成立于1923年、拥有85年历史、经历过大萧条以及多次起起伏伏的美国第五大投资银行,正式消失在华尔街的历史中,成为自信贷危机以来最大的受害者。



2008年7月,多家美国银行因财务困难而宣布破产或被联邦政府接管。即便是花旗银行、美联银行等昔日巨头,其业绩也令人失望。次贷危机逐渐扩散至美国的银行业,寒意侵袭。



2008年9月,公众本已十分脆弱的神经接连受到刺激,金融危机全面爆发,恐慌的情绪笼罩在每个人的心头。



9月7日,美国政府宣布接管两大住房抵押贷款融资机构“房利美”和“房地美”,试图以此挽救房地产市场,遏制次贷危机蔓延,堪称美国政府为重振经济开出的一剂“猛药”。



9月14日晚,已有94年历史的美林公司(Merrill Lynch & Co.)同意以大约440亿美元的价格出售给美国银行。面对汹涌来袭的金融风暴,这家美国第三大投资银行也不得不出售资产以求自保。



9月15日凌晨,曾为美国第四大投资银行的雷曼兄弟公司发表声明,公司将于当日递交破产保护申请。此消息一出,美元和美国股指期货齐声下跌,并引发了当天纽约股市的大跌。这家拥有158年历史的华尔街巨无霸也终究被与住房抵押贷款相关的“毒药资产”活活压垮。全球最大债券投资基金太平洋投资管理公司被称为“债券之王”的明星投资经理比尔·格罗斯对此发表了如下评论:“雷曼兄弟公司破产将引发‘金融海啸’。”



9月16日晚,美国联邦储备委员会宣布,已授权纽约联邦储备银行向陷于破产边缘的美国国际集团(AIG)提供850亿美元紧急贷款。美国政府仿照接管“两房”的模式接管了AIG,持有该集团近80%的股份。



9月18日,美联储、?洲央行、日本央行、加拿大央行、英国央行和瑞士央行等全球各大央行,联手向货币市场注入了2 470亿美元资金,目的是解决美元短期融资市场上持续上升的压力。





伟大企业的成长史(14)


9月19日,美国主要基金公司PUTNAM宣布,将旗下一只超过120亿美元的货币市场基金予以清盘。



9月21日晚,美国联邦储备委员会宣布,该委员会已经批准了高盛和摩根士丹利提出的转为银行控股公司的请求。继雷曼兄弟破产、贝尔斯登和美林被迫出售之后,华尔街仅存的两大投资银行—高盛、摩根士丹利也开始变身。转变身份后,高盛和摩根士丹利不仅能够设立商业银行分支机构以吸收存款,还可以与其他商业银行一样永久享受从美联储获得紧急贷款的权利。“美联储的决定意味着我们所熟知的华尔街的终结。”美国联邦存款保险公司前主席威廉·伊萨克如是说。华尔街五大投行成为历史。



9月22日,日本最大的银行集团—三菱日联金融集团(UFJ)宣布入股摩根士丹利。日本野村控股宣布收购雷曼兄弟的亚洲业务。



9月23日,巴菲特向高盛注资50亿美元,高盛宣布将通过增发新股额外集资50亿美元,此举为其2000年以来的第一次公开增发。同日,野村控股宣布收购雷曼兄弟的欧洲和中东业务。



9月25日,华盛顿互惠银行(Washington Mutual)被美国联邦存款保险公司接管,成为美国历史上倒闭的最大规模储蓄银行,摩根大通接手华盛顿互惠银行大部分存款业务和分支机构,以及部分其他业务。



9月29日,荷兰、比利时和卢森堡三国政府对富通银行(Fortis)注资112亿欧元,并获得其49%的股份。英国财政部对宾利银行(Bradford & Bingley)部分实施国有化。冰岛政府宣布购入该国第三大银行Glitnir75%的股权。德国政府宣布为地产融资抵押银行(Hypo Real Estate, HRE)提供总额达350亿欧元的贷款。



9月30日,比利时、法国和卢森堡三国对比法合资的德克夏银行(Dexia)注资64亿欧元。



在国际金融市场风声鹤唳、一片萧条的情况下,汇丰控股的财务报表也不再如以前那样光彩夺目。2008年11月10日,汇丰控股向香港证券交易所披露了前三季度的经营状况。根据其公告,尽管2008年第三季度业绩超越上年同一季度,但截至2008年9月30日9个月的除税前利润,无论按业绩报告基准还是实际基准计算,均低于2007年同期水平,但落后百分比小于半年度业绩同期数字。汇丰控股在2008年上半年的除税前利润为102.47亿美元,同比减少28%,这只恒生指数蓝筹股6年来首次出现盈利倒退。



最大的挑战可能是来自于美国。在2008年第三季度,汇丰在美国的个人理财业务贷款减值准备为43亿美元,比第二季度增加了7亿美元。汇丰控股指出,美国汇丰融资方面的减值准备增幅,主要是因为消费借贷、房地产抵押组合以及信用卡组合的贷款损失准备均有所上升。这表明从2007年开始的次贷问题已经延伸至信用卡领域,对商业银行的经营构成了进一步的威胁。正在缩水的美国按揭业务组合已从2006年年底的490亿美元降至2008年9月30日止的290亿美元,仅2008年第三季度便减少了25亿美元,而2008年前9个月共计减少72亿美元。



从各个市场前三季度的盈利情况来看,亚洲仍然是汇丰集团核心营业利润的来源,而欧洲的零售银行业务仍然保持着蓬勃发展,其中中东、中国内地和印度成为汇丰集团亚太地区个人理财业务和工商业务收入增长的主要驱动力。尽管上述地区的增长有放缓的迹象,不过从总体上来看,亚洲、拉美和欧洲前三季度的实际除税前利润均超过2007年同期水平。



一波未平,一波又起。在2008年12月份爆出的麦道夫惊天世纪大骗局中,汇丰控股成为最大受害者之一。在圣诞节来临之际,麦道夫的这份“厚礼”献给了几乎全球所有的顶级金融机构,除了美国本土的银行,从欧洲到亚洲,身陷麦道夫“庞氏骗局”的著名商业银行比比皆是。全球最大的上市对冲基金德国曼氏集团、法国巴黎银行、西班牙国家银行、苏格兰皇家银行、日本野村控股,还有英国汇丰控股,全部身陷前纳斯达克交易所主席伯纳德·麦道夫(Bernard Madoff)设下的华尔街历史上最大的“庞氏骗局”。作为人类历史上最大的集资诈骗案的缔造者,麦道夫造成了500亿美元的损失。这一形象反差几乎动摇了整个资本主义世界的信用基础,而麦道夫本人也必将成为本次金融危机中最具震撼力的人物之一。汇丰控股发表声明称,汇丰确认曾向投资于麦道夫各项基金的少数机构客户提供融资,这些客户大多是专门投资基金的对冲基金,他们估计向麦道夫基金投资了5亿美元。根据此时所得资料,汇丰认为其在此类融资交易中可能涉及的潜在风险约为10亿美元。



福无双至,祸不单行。继在麦道夫世纪大骗局中失手之后,汇丰控股又可能在俄罗斯债务危机中中招,汇丰控股继续有拨不完的坏账。有消息称,截至2009年年初,俄罗斯企业的外债总额已接近4 000亿美元,急需进行债务重组,只要其中有一成贷款变成坏账,拨备金额便高达400亿美元。以金融版图横跨亚欧美三大洲自居的汇丰控股,正面临新一波金融海啸的冲击。



实际上,自金融危机爆发以来,汇丰控股旗下的汇丰银行的盈利能力明显减弱。在风险较低的英国住宅按揭市场,汇丰银行将面对一群已获政府注资入股的竞争对手,它们的审批利率比汇丰低,投资策略也可能比汇丰更为激进,汇丰银行的盈利空间将被大量瓜分。而在高风险的金融创新产品上,汇丰银行与诸多其他外资大行一样,行为都会大大收敛,高风险产品业务对盈利的贡献将大幅降低。因此,随着欧美经济的恶化,新兴市场债务的增加、货币危机的爆发,汇丰控股的财务状况仍不容乐观。



然而,在遭遇巨大困境的同时,汇丰控股也面临空前的机遇。国际金融格局因此次危机的影响而重新架构。汇丰控股可以借机低价收购其他金融巨头的资产与业务,例如其可以考虑收购花旗集团的“合适”资产,后者由于深陷债务和亏损的泥潭,正面临分拆或出售的危险。



在处理自身问题方面,汇丰控股祭出了四大措施以应对美国的按揭贷款业务所面临的危机,包括:缩减按揭贷款组合规模;停止按揭服务旗下代理机构承造次级按揭;将最高风险客户的欠款追收活动集中由一个中心处理,同时撤换承担主要责任的管理人员;主动用电话联络未来数月将需要重订息率的客户。与其他贷款人不同,汇丰控股的贷款和债务管理权都由其本身控制,因此汇丰能够直接处理与按揭客户的贷款关系。换言之,汇丰控股可以直接与客户进行正面对话,主动积极的管理按揭贷款组合。



如今,金融危机的影响尚未散去,世界各国政府正携手出台救市政策予以应对,人们关注的焦点是全球经济究竟何时能够迈出泥潭?



2008年10月8日和2009年1月19日,英国政府先后两次出台救市方案以复苏经济。两次方案中均包含有政府向银行体系注资、购买银行的股权、为银行的坏账提供担保等内容。然而,汇丰控股也先后两次拒绝了英国政府抛出的橄榄枝。2009年1月19日,汇丰银行前任主席艾尔敦在出席公开场合时曾指出:“汇丰控股一直有稳健和保守的资产负债表,除非别无方法,例如没有政府注资就难以经营,否则不应向政府求救,从而使政府成为银行的大股东。如果汇丰控股有资金需要,向市场集资也较向政府求援为佳。”不过,艾尔敦本身也质疑汇丰控股有集资需要的说法。汇丰控股在此前拒绝接受英国政府的援助,是因为管理层更清楚自身的财务状况,不过正因如此,汇丰控股成为近期集资潮的牺牲品,股价大跌至 10年的最低谷。





伟大企业的成长史(15)


2009年3月2日,在人们的翘首等待中,汇丰控股公布了2008年全年业绩(见表1-2)。由于市场信贷状况转弱,汇丰控股2008年贷款拨备减值及其他信贷风险准备高达249.37亿美元,同比增加76.95亿美元。此外,由于北美业务严重倒退,全年亏损达155.28亿美元,超过亚洲和拉美的盈利总额。受上述两方面因素的影响,汇丰控股2008年除税前利润为93.07亿美元,同比下降62%;净利润为57.28亿美元,同比下降70.06%。由于业绩大幅低于此前预期,2008年全年业绩公布后,汇丰控股股价大幅下跌。



表1-2 汇丰控股2008年度业绩一览



业绩总览(亿美元)2007年2008年增减幅



总资产23 542.6625 274.65↑7%



总营业收入876.01885.71↑1%



营业收益净额617.51567.45↓8.11%



营业支出总额390.42490.99↑25.76%



除税前利润242.1293.07↓61.56%



股东应占利润191.3357.28↓70%



未扣贷款减值之营业收益净额789.33816.82↑3.48%



贷款减值及其他信贷风险准备172.42249.37↑44.63%



环球银行及资本市场投资减值2161↑190.48%



每股收益(美元)1.650.47↓71.52%



每股股息(美元)0.90.64↓28.89%



股本回报率(%)15.94.7↓11.2%



一级资本充足比率(%)9.38.3↓1%



实际上,汇丰年报显示,按地区划分,2008年除北美业务大幅亏损155亿美元之外,其他各地区业务均获得利润。其中,中国内地除税前利润(不包括2007年的摊薄投资所得收益)为16亿美元,同比上升25%;印度除税前利润为6.66亿美元,同比上升26%;中东除税前利润为17亿美元,同比上升34%。



对此,汇丰控股行政总裁纪勤表示,因北美业务严重亏损,旗下的汇丰融资将结束在美国的消费信贷业务,裁员6 100人。汇丰将进一步重组美国业务,终止汇丰全部以HFC和Beneficial为品牌的消费贷款业务。此外,汇丰也出售了美国以外的部分非核心业务,包括法国地区银行。在金融风暴的冲击下,汇丰进军消费金融业务的努力终究还是告一段落。至于这一方向是否正确,现在评价还为时过早。然而在业绩发布会上,汇丰控股主席葛霖的一句话颇耐人寻味:“但愿从未进行过这项收购”。



同日,汇丰控股还宣布了22年来首个供股计划(自1987年以后),按每12股供5股的比例发行50.6亿新股,集资约125亿英镑(约合177亿美元或1 380亿港元),供股规模在英国和香港都堪称史无前例。汇丰控股主席葛霖表示:“汇丰的资本和流动资金仍然充裕,并且具备盈利能力。供股计划旨在应对前所未见的经济及金融动荡,以及未来充满着的各种重大不明朗因素。”艾尔敦对汇丰控股有集资需要的说法的质疑,在此时显得是如此的苍白无力。或许正如他自己所说的,汇丰控股的财务状况只有管理层最清楚。



汇丰集团能否抓住机遇、重振雄风,还是让我们拭目以待。毕竟,对于一家伟大的公司而言,未来的路还很长……





公司治理(1)


改革开放30年,中国已经一跃成长为全球第三大经济体,也孕育出了一大批富有活力和竞争力的企业,“中国制造”的印迹遍布世界各地。然而在欢欣鼓舞之余,我们需要正视的一个现实是,中国国有企业的改革仍在“摸着石头过河”,民营家族企业做大做强的目标始终难以逾越治理结构的瓶颈。在越来越多的中国企业喊出迈向世界500强的豪言壮语时,如何在公司治理方面实现权力的制约与平衡,这应该是每一个关心中国企业走向世界的人都不能不重视的问题。汇丰集团在公司治理方面的经验或许可以算得上是一部生动的教科书。



作为一家注册于英格兰和威尔士的公众持股公司,汇丰控股已经建立起规范的现代公司治理结构。股东大会、董事会和管理层各司其职、各负其责,将公司治理与战略落地、业务发展有效地衔接起来,将法律规范与最佳实践相结合,为汇丰集团的持续、快速、健康发展夯实了基础。其中,股东大会是汇丰集团的最高权力机构,股东作为公司的所有者,他们拥有参与影响公司发展的重大决策的权利与义务;董事会在股东大会的委托下,负责指导与控制工作;管理层则在董事会的委托下,负责公司战略的执行与业务的发展。见图2-1。



图2-1 公司结构



2.1 股东大会



股东大会是汇丰集团的最高权力机构。在每年的股东周年大会上,股东们会对有关公司发展的重要议案进行审议和投票,如果表决通过,股东大会将委托董事会监督议案的施行。董事会成员也由全体股东投票选举产生。



2.1.1 交易市场的性质



汇丰控股普通股目前在5个证券交易所上市或获准买卖,它们分别为:伦敦证券交易所、香港联合交易所(“香港联交所”)、Euronext巴黎、纽约证券交易所(“纽约交易所”)及百慕大证券交易所。其主要股东名册存放于英格兰,海外股东分册则存放于香港及百慕大。



截至2008年12月31日止,汇丰控股普通股的登记股东共有217 633人。在这些人当中,有13 196位以美国境内的地址登记,他们共持有14 601 549股汇丰控股普通股,占已发行普通股总数的0.12%。



截至2008年12月31日止,持有美国预托股份的股东共有10 041人,他们共持有约1.14亿股美国预托股份,相当于约5.69亿股汇丰控股普通股。其中9 845名持有人以美国境内的地址登记,持有约1.137亿股美国预托股份,相当于5.686亿股汇丰控股普通股。截至2008年12月31日,以美国境内地址登记的股东所持有的美国预托股份约占汇丰控股普通股的4.7%。



表2-1列示出在不同年度内,汇丰控股普通股以及美国预托股份的最高及最低收盘价。这些数字是根据伦敦证券交易所、香港联交所、Euronext巴黎、纽约交易所以及百慕大证券交易所收市时的中间价计算而得。当然,过去的股价表现不能作为未来业绩的指示器。



表 2-1



伦敦香港纽约1巴黎2百慕大3



0.50美元0.50美元美国预托0.50美元0.50美元



股份股份股份4股份股份



高低高低高低高低高低



便士便士港元港元美元美元欧元欧元美元美元



2008年928612136.373.387.745.611.96.417.79.0



2007年964803152.8129.699.582.514.411.219.616.5



2006年1 028914151.2124.598.480.515.413.319.616.4



2005年950825133.5120.185.877.513.912.017.115.7



2004年954784136.5109.587.870.013.611.817.314.5



2003年914631122.580.378.851.113.49.3--



2002年86664397.578.864.450.313.910.2--



2001年1 092608121.568.579.744.817.39.5--



2000年1 046682117.582.576.654.317.614.2--



注:1. 汇丰股份于1999年7月16日之前并未于纽约证券交易所上市。



2. 汇丰股份于2000年7月28日之前并未于巴黎证券交易所(现Euronext Paris)上市。



3. 汇丰股份于2004年2月18日之前并未于百慕大证券交易所上市。



4. 纽约的每股美国预托股份代表5股相关普通股。



汇丰控股普通股在各证券交易所以表2-2所示股份代号进行交易。



表 2-2



伦敦证券交易所HSBA



香港联合交易所5



纽约证券交易所(美国预托股份)HBC



Euronext 巴黎HSB



百慕大证券交易所HSBC



2.1.2 股东资料



截至2008年12月31日,汇丰控股的股东情况如表2-3所示。



表 2-3



所持普通股股东数目所持股份总数



1~100股34 3071 096 309



101~400股36 6699 352 754



401~500股10 4304 718 343



501~1 000股33 32225 102 571



1 001~5 000股68 515158 400 107



5 001~10 000股16 039113 367 551



10 001~20 000股8 723121 509 773



20 001~50 000股5 319163 350 441



50 001~200 000股2 659250 022 876



200 001~500 000股679214 879 617



500 001股或以上97111 043 464 740



总计217 63312 105 265 082



2.1.3 组织章程大纲及细则



以下为汇丰控股于2000年12月31日生效的公司组织章程大纲(简称“章程大纲”)与公司组织章程细则(简称“细则”)的重大条款,以及经修订的1985年《公司法》内与每股面值0.50美元普通股(“股份”)的持有人有关的若干相关条文的摘要。章程大纲与细则已经向英格兰及威尔士公司注册处登记,登记编号为617987。



1. 目的及宗旨



汇丰控股是一家控股公司,其成立是为了在全球各地从事银行业务以及处理和进行一切与之有关的事务及事宜。



2. 法定股本



汇丰控股的法定股本如下:



?5 250 100 000美元,分作10 500 000 000股普通股,每股面值0.50美元(“股份”),以及10 000 000股美元优先股,每股面值0.01美元;



?401 500英镑,分作10 000 000股英镑优先股,每股面值0.01英镑,以及301 500股无投票权递延股,每股面值1.00英镑;



?100 000欧元,分作10 000 000股欧元优先股,每股面值0.01欧元。



汇丰控股设有两个股东名册,主要股东名册设于伦敦,海外股东分册设于香港。



3. 股份详述



(1)投票。除非公司法或细则另有规定,股份持有人可于股东大会上通过普通决议案选举董事、宣派股息、任命审计师、增加法定股本或授权配发股份。



在符合下述“投票限制”所述的限制,以及任何类别股份所附的特别投票权利或限制的规定下,普通决议案须以举手方式表决,以简单多数票通过,每名出席会议及投票的股东,无论所持股份数目多少均可投一票,除非股东要求以投票方式表决。在以投票方式进行表决时,每位有权投票的股东,无论亲自出席或委任代表,每持有一股股份可投一票。股份登记持有人可以委任代表代其出席会议及投票。



在举手表决或投票表决票数相等的情况下,会议主席除本身可能具有的投票权之外,有权投决定票。



汇丰控股会在周年大会或召集以通过特别决议的特别大会举行日期最少21日前发出书面通知,而所有其他特别大会则在举行日期最少14日前发出书面通知。任何大会必须最少有三位有权投票的股份持有人亲身或委任代表出席,方为有效。



(2)股份权益的披露。公司法赋予汇丰控股权力,要求汇丰控股就其相信持有或于过去三年中持有股份权益的人士,披露有关权益的指定详情。如未能提供所需数据,可能导致该持有人被剥夺有关股份的权利。如果有关股份构成该类别已发行股份的0.25%或以上,则可能会禁止转让有关股份,其股息或其他款项也可能被禁止支付。就有关法令而言,“权益”的定义相当广泛,涵盖股份任何类型的权益,包括汇丰控股美国预托股份持有人的权益。



(3)投票限制。汇丰控股如上文所述根据公司法把通知送达股份持有人(或按记录显示为拥有股份权益的人士)后,任何未能于收到通知书日起的指定时间内提供通知书内所需数据的人士,将无权亲自或委任代表出席股东大会及投票,除非董事会决定此项限制并不适用,则另当别论。



除非董事会另有决定,否则任何当时未缴足股本或其他款项的股份持有人(不论亲自或委任代表),均不能投票或行使任何股份持有人方可行使的其他权利或特权。



英国法例或细则对身份并非英国居民或公民的股份持有人,在持有股份或行使投票权方面的权利并无限制。



(4)股息及其他分派。汇丰控股可以通过普通决议宣派股息,所派发股息不可超过董事会所建议的数额。除非任何股份的发行条款或特别权利另有声明,否则股息将按已缴股款宣布及派发。汇丰控股可以派发中期股息。已宣布但未派发的股息不会附带利息。董事会可以把任何股份的催缴但未缴股款或与股份有关而尚欠汇丰控股的款项,从已宣布而未派发的股息中扣除。如果获得普通决议授权,董事会可让股份持有人选择以股份代替普通决议所订定的部分或全部现金股息。如果任何股息于12年内尚未被领取,则董事会有权取消有关股份持有人收取有关股息的权利。汇丰控股美国预托股份的股息将以美元为单位支付,由托存银行派发给汇丰控股美国预托股份的持有人。



股份持有人获得来自汇丰控股盈利的股息的权利,必须在英镑优先股、美元优先股及欧元优先股(统称“优先股”)持有人收取来自汇丰控股盈利(如有)的优先股息后方可实现。





公司治理(2)


(5)清盘。如果汇丰控股被清盘,则在清偿所有债务之后,包括须就汇丰控股优先股持有人在清盘情况下的权利所支付的款项,以及减除根据《公司法》第719条或1986年“无偿还能力法令”第187条(该条文赋予清盘人权利,在汇丰控股停业或业务转让的情况下向雇员或前度雇员支付款项)所做出的预留款项,剩余资产将根据股份持有人所持的股数比例分配给各股份持有人。在分派当日,如果股份持有人尚未缴清所持股份的股款,这些款项将从分派给股份持有人的金额中扣除。在得到股份持有人通过特别决议赞成以及符合其他法定要求之后,清盘人可以按其认为适当的方法把资产以实物形式分配给各股份持有人。



(6)未能联络的股东。如果股份持有人在12年之内从未兑现任何汇丰控股支付的支票、汇票或付款单(期间最少就股份派发三次股息),而汇丰控股并没有收到有关股份持有人(或其他有权得到股份的人士)就股份而作的信息,则汇丰控股有权把任何股份(包括就该股份而发行的其他股份)出售。汇丰控股必须在英国及香港出版的报纸(以细则声明的方式)刊登广告表示有意出售有关股份,并通知伦敦交易所及香港联交所其出售股份的意图。



在刊登广告后3个月内,如果没有收到股份持有人的任何响应,汇丰控股可于届时出售股份。出售股份之后,汇丰控股将被视为欠下前股份持有人(或其他先前有权拥有股份的人士)其出售所得的金额,但不会附带利息。



(7)股份的转让。汇丰控股股份可以通过一般格式的文据或其他董事会接受的格式的文据转让。在下列情况下,董事会可以拒绝登记转让:



?有关股份的股款尚未悉数缴清。



?文据尚未盖印花(如有需要)。



?文据并未与股票或董事会合理要求的其他所有权凭证一并提交登记。



?文据涉及多于一个类别的股份或涉及以不同货币为单位的股份。



?受让人为四位以上的联权共有人。



?汇丰控股拥有股份的留置权。



?在某些情况下,如果持有人未能提供上述“股份权益的披露”项下所要求的详情。



在这些情况下,转让人将继续成为股份的持有人,直至受让人的姓名已登记于股东名册为止。



如果董事会拒绝登记有关转让,则必须在收到转让要求之后的两个月内通知受让人,并把有关文据退回递交人士,涉嫌欺诈的情况则例外。



董事会可以随时决定暂时停止登记转让及暂停的期限,但在同一年度内暂停登记转让合计不能超过30日。



除非细则另有规定,或根据法律或法庭的命令,否则汇丰控股只能视股份的登记持有人为其所有权人。



(8)无证书股份。股份可以以无证书的形式持有。董事会可以在规章条例以及有关制度准许或要求的情况下,拒绝登记无证书股份的转让。汇丰控股不可因为未能遵循公司法做出披露股份权益通知而拒绝登记无证书股份。见前述以“股份权益披露”及“投票限制”为题的段落。



(9)类别股份权利的更改及股本的变化。在符合公司法条文的原则下,除非有关类别股份的发行条款另有规定,否则任何类别股份权利的更改或撤销必须得到该类别股份3/4的持有人的书面同意,或得到该类别股份的股东在个别的股东大会中通过特别决议批准。个别的股东周年大会必须有两位持有或受委任代表起码1/3有关类别股份的人士出席才算有效。除非现存股份明文规定,否则发行地位优于现存类别股份的新股或与现存类别股份享有同等权益的新股,不可被视为“更改”现存股份的权利。



只要各类别股份的权利受到同一方式及程度的更改或撤销,汇丰控股也可以借特别决议更改或撤销附于股份的权利,而无须任何类别股份持有人的个别同意或批准。



只要符合公司法和细则又无损附于现存股份的任何权利,汇丰控股可以发行股份,包括赎回股份,并赋予其认为适当的权利或限制。



汇丰控股有权增加股本,把全部或部分股本合并及分作面值较大的股份,把全部或部分股本分拆成面值较小的股份(但必须符合公司法的条文),或取消任何人士不接受或不同意接受的股份,并把法定股本作相应减少。



(10)优先购买权。由于汇丰控股是一家在英格兰及威尔士注册成立的上市公司,根据公司法第89条,其股份持有人一般来说自动享有优先购买权。



(11)股份的留置权。汇丰控股对到期而仍未缴足股款的股份拥有留置权(在公司法允许的限度以内)。董事会可以根据自己认为恰当的方法,豁免或暂时豁免部分或所有的留置权,也可以把受留置权约束的股份出售。董事会只可以在发出14日通知告知其出售股份欠缴意图后,才可以把受留置权约束的股份出售。



(12)催缴股款。董事会可以不时向股份持有人催缴任何未缴足的股款,催缴股款书必须提前14日发出,并详细列明缴交股款的时间、地点以及可能包括分期付款的付款方法。被催缴的人士必须继续为所欠股款负责,即使有关的股份事后已被转让。股份的联名持有人须共同及各别就所催缴的全部股款负责。



未缴足所有到期股款(连同应计利息)的股份持有人无权收取股息,无权亲自或委任代表于股份持有人会议中投票(代表其他股东则属例外),也不会被计入出席会议人数或构成法定人数。



(13)股份的没收。如果任何股份持有人在到期之日或之前仍未缴付催缴股款的任何部分,董事会有权向股份持有人发出一项列明所欠款项的通告书(包括利息及其他汇丰控股所导致的费用及开支),又如果股份持有人并未于通知函日期后14日内缴付所欠款项,董事会可于缴足欠款前随时没收有关股份,所没收股份及就其派发的股息或其他任何应付款项即归汇丰控股所有。



(13)购买股份。在受制于公司法及细则的条文的前提下,汇丰控股有权以自身认为合适的方式购买本身任何类别的股份,包括任何可赎回股份。



4. 优先股份简介



细则准许发行英镑优先股份、美元优先股份及欧元优先股份。有关英镑、美元及欧元优先股份的实质条文大致相同,并摘要如下:



截至2000年12月31日止,汇丰控股并未发行任何优先股。与Jersey有限责任合伙公司于2000年4月17日发行的非累积步升永久优先证券(Step-up Perpetual Preferred Securities)有关,汇丰控股同意,在以发生某些事件为前提及应其需要的情况下,向该批证券的持有人发行优先股以换取该批证券。



英镑优先股份、美元优先股份及欧元优先股份都享有同等权益,并与董事会指定与优先股份享有同等权益的附加类别股份均享有同等权益。



董事会获受权于发行一系列优先股之前决定其权利及限制,但有关权益除外。每一系列的优先股可以拥有不同的权利及限制。





公司治理(3)


 (1)股息。每一种优先股所授予获派股息的权利,是优先于股份及汇丰控股所发行的其他类别股份所授予的获派股息权利。其他类别的优先股份及其他经董事会指定为与优先股享有同等权益的其他类别股份,或依据其条文就股息而言享有优先于优先股份的股份,则不在此限。此项权利是指享有非累积性的以有关货币为单位的优先获派股息权,并按董事会于发行前所订立的利率及方式支付,利率及方式可以是固定的、浮动的、可变的,或根据已确定的方程式或程序决定。



优先股持有人获得股息的权利受以下限制。在优先股应获派发股息之日,如果:



?董事会认为汇丰控股的利润不足以全数支付有关股息,董事会在全数付足所有就股息而言更加优先的任何汇丰控股股份所孳并于当日之前到期的股息之后,必须把剩余利润按比例派发给有权获派股息的人士。获派发按比例股息的股份持有人包括优先股份持有人,以及获派股息权利与之同等的其他汇丰控股股份持有人,而有关股息在有关日期当日到期或累积股息的欠款于有关日期仍未支付。



?支付任何优先股所孳股息将违反或导致违反英国金融服务管理局或其有关的继承实体所要求的资本充足比率,在此情况下将无任何股息派发。



如果股息或其中任何部分因上述理由而不获派发,有关优先股份的持有人对未派发的款项将无进一步的追索权。



如果任何有关优先股份在董事会于配发之前所订的时间内所孳股息并未全数支付,汇丰控股不得:



?购买或赎回,或向任何偿债基金供款以购买或赎回,任何与有关优先股份享有同等权益的股本或其权益次于有关优先股份的股本。



?向就获发股息而言,权益次于有关优先股份的其他股本宣派或派发股息。



直至汇丰控股已经支付或已预留款项用以支付有关优先股份的所有股息。



(2)清盘。汇丰控股清盘之时(而非汇丰控股做出赎回、减少或购买之时,除非优先股份的发行条文另有规定),每股优先股均授予持有人以有关货币收取汇丰控股可向股东派发的资产的款项。这项权利是优先于股份持有人及任何汇丰控股所发行的其他类别股份持有人在汇丰控股清盘时收取款项的权利。但是任何其他类别的优先股及任何董事会指定为与优先股份享有同等权益的任何类别股份,或根据其条文就清盘时资产的派发而言享有优于优先股份的任何其他类别股份,则不在此限。清盘后所派发的款项相当于:



?任何在清盘开始日期后到期以及于该日期当日或之前的一段时期内应付的任何数额的股息。



?如果清盘开始日期落在一段应付股息的时期的最后一日之前,而该段时期是始于该日期之前,任何假设该日期之前一日为该时期最后一日而应予派发的股息。



?在不抵触上述条件的情况下,一笔相当于优先股份已缴足或入账列作缴足的股款,连同董事会于发行前所订立的溢价。



(3)赎回。除非董事会于发行优先股份之前已声明有关优先股份不得赎回,否则,在符合公司法及细则的前提下,汇丰控股可以选择赎回优先股份。如果汇丰控股决定赎回一系列优先股份,则董事会必须于发行前为该系列优先股份所确定的赎回日期或各赎回日期当日,把该系列所有而非部分优先股份赎回。汇丰控股必须在30~60天之内就赎回日期发出通知,并于赎回日期当日向每位优先股份的持有人支付以下各项的总和:



?有关优先股份的面值;



?于赎回日期当日入账列作缴足的任何溢价;



?于赎回日期当日应付的任何股息。



(4)投票权。优先股份持有人无权出席汇丰控股股东大会或在股东大会中投票,除非:



?在发行前经董事会确定的股息期到期但应付的股息尚未全数付清,直至该发行前经董事会订立的股息期的股息已经全数付清,或款项已被拨备作全数付清有关股息之用;



?董事会在发行这些优先股份之前另有决定。



(5)增发优先股份。汇丰控股可以另行发行各有相同或相异的权利与限制的其他系列优先股份,包括:



?计算股息方面,不同的利率或基准;



?决定派息等次方面不同的日期或派息方面不同的日期;



?对退还资本时是否包含溢价的规定;



?对汇丰控股或持有人有权或无权选择赎回的规定,或于不同赎回日期以不同条款赎回的规定;



?有权选择把优先股份转换为普通股份,或就股息或清盘时的资产分发而言,与这些优先股份享有同等或较次权利的任何其他类别股份。



(6)各类别股份权利的更改。所有或任何附于优先股份的权利、优先权、特权、限制或约束,可以不时在得到持有所有系列已发行且货币单位相同的优先股份面值不少于3/4的人士书面同意的情况下,或在得到所有系列且货币单位相同的优先?份持有人在个别股东大会通过特别决议案予以批准的情况下,受到变更或废除。



所有或任何附于某一系列优先股份的权利、优先权、特权、限制或约束,可以不时在得到持有该系列已发行且货币单位相同的优先股份面值不少于3/4的人士书面同意的情况下;或在得到该系列且货币单位相同的优先股份持有人在个别股东大会通过特别决议案予以批准的情况下,受到变更或废除,致使其权利,在有别于货币单位相同的任何其他系列优先股份的基准上,受到不利的影响。



除非细则另有声明,否则适用于股份持有人会议的条文,在适用限度之内,同样适用于优先股份持有人的会议。



5. 无投票权递延股份简介



无投票权递延股份的持有人无权获得任何股息。



汇丰控股清盘或因其他理由退还资本时(汇丰控股做出转换、赎回或购买除外),无投票权递延股份的持有人,在股份持有人获发每股股份10 000 000英镑或其等值货币之后,有权收回其股款。



无投票权递延股份的持有人无权在汇丰控股的任何股东大会中投票。



6. 董事



在汇丰控股每届股东周年大会中,最多1/3的董事需要轮换卸任。每年轮换卸任的董事首先为希望卸任的董事,其次为最近一次当选后任职最长的董事,至于同一日成为董事的人士,除非他们彼此之间另有协议,否则须由抽签决定。卸任的董事有资格再度当选。非执行董事的委任期限是固定的,不得超过三年。



董事会有权委任董事以填补任何空缺或作为新增董事。所有首度被董事会委任的董事只出任至下届股东周年大会,并届时有资格再度当选,但在决定该大会中决定轮换卸任的董事人选时,不得计算在内。



汇丰控股可以借普通决议在任何董事任期届满前予以免任,并委任其他人士填补空缺。董事会也可以不时委任一名或以上董事担任执行董事,并决定其限期及委任条款,董事会也可终止委任这些人士。



(1)权力。董事会可以行使汇丰控股的一切权力借款,以及把汇丰控股现在以及未来的所有或部分业务、财产和资产予以按揭。董事会在符合1985年公司法的规定的前提下,可以纯粹发行债权证及其他证券,或作为汇丰控股或任何第三方的债务或其他义务的担保而发行。



(2)存在利益关系的董事。董事可以与汇丰控股订立合同或其他安排,或者与汇丰控股订立同汇丰控股有利益关系的合同或其他安排,只要:



?存在利益关系的董事向董事会披露其利益关系;



?存在利益关系的董事对任何其中一方为汇丰控股而与该董事(或其根据1985年《公司法》所定义的关联人士)存在利益关系的决议,不得做出投票,也不得被计入法定人数。



对任何董事会或任何董事会委员会就有关其委任,包括制定或改变其委任或终止委任的条款的决议,董事不得投票,也不得被计入法定人数。对于董事会或董事会委员会委任某位董事的决议,其他董事可以投票,也可被计入法定人数。



(3)退休。根据《公司法》第293条及细则的规定,各董事必须在紧随其70岁诞辰的下一届股东周年大会中卸任。



2001年,汇丰控股股东周年大会批准对组织章程细则做出以下修改:



?使股东能够选择以电子方式代替通过邮寄方式以纸张接收若干数据,以及以电子方式委任代表;



?规定所有董事至少必须每三年进行一次重选。这项变动反映了董事轮值退任的政策,以及英国的公司管治合并守则内所载的最佳实践指导原则;



?在这次会议上,经股东批准增加了汇丰控股的法定普通股本。汇丰控股增发了4 500 000 000股普通股,公司的法定普通股本由5 250 000 000美元增加至7 500 000 000美元(包括15 000 000 000股每股面值0.50美元的普通股)。



2.2 董事会



2.2.1 董事会



汇丰集团内部的管理架构由汇丰控股董事会领导并以集团主席为首,其目标是实现股东价值的可持续增长。由集团行政总裁(Group Chief Executive)领导的集团管理委员会获授权执行董事会制订的策略。



汇丰控股设有单一的董事会。每位董事可以在董事会会议上行使其权力,而董事会则作为一个单元进行集体决策。截至2009年3月,汇丰控股董事会由集团主席、集团行政总裁、其他4位执行董事以及14位非执行董事组成,其中包括13位独立非执行董事。显然,非执行董事特别是独立非执行董事在董事会中占据了绝大多数,这也最大程度上保证了现代公司治理结构下董事会的独立性,有效的预防了“内部人控制”现象的发生。董事会成员的姓名及简历,详见下一章《领导力》部分。



集团主席、集团行政总裁以及其他4位执行董事均为汇丰的雇员,除履行董事职责之外,他们还负责汇丰集团的行政工作。非执行董事并非是汇丰的雇员,他们不会参与汇丰集团的日常业务管理。但是非执行董事会以外部人士的观点,以建设性的态度批评和协助制定汇丰集团的战略、提供建议、审视管理层在实践既定目标方面的表现,以及监督业绩表现的汇报工作。各位非执行董事来自于多个不同的工商行业,他们累积了丰富的经验,包括领导大型的、复杂的跨国企业的经验。担任董事委员会成员的非执行董事的具体职责详见后文。在?悉了汇丰集团的业务之后,各位非执行董事估计每年需要投入24天的时间来处理汇丰的相关事务,而董事委员会成员则须额外投入更多时间。



受股东大会的委托,董事会全权负责管理汇丰控股的业务,并在管理业务时,可根据任何相关法律法规以及公司组织章程大纲和细则行使汇丰控股的所有权力。特别的,董事会可行使汇丰集团的所有权力以借款,并将汇丰控股的全部或任何部分业务、物业或资产(现在的和未来的)按揭或抵押,并可行使《1985年公司法》及《2006年公司法》(如适用)及股东所向其授予的任何权力。董事会可于其认为适当的时间、按照其认为合适的条款向若干执行董事转授并赋予其任何权力、权限和酌情权(包括再转授的权力)。此外,董事会可设立任何当地或分部董事会或代理机构,管理汇丰控股在任何特定地区的业务,并在其认为合适的时间、按照其认为合适的条款向任何当地或分部董事会、经理或代理转授并赋予其任何权力、权限和酌情权(包括再转授的权力)。董事会也可以通过授权书或其他方法委任任何一人或多人为汇丰控股的代理,并在其认为合适的时间、按照其认为合适的条款向这些人转授并赋予其任何权力、权限和酌情权(包括再转授的权力)。



汇丰控股董事会通过五年策略计划为汇丰制定战略,并对管理层为达到这些战略目标而提交的运营计划进行审批。运营计划旨在实现战略目标的落地,确保汇丰集团能够有效地整合资源,以实现战略目标。董事会定期召开会议,各位董事也可于休会期间收取有关各委员会活动以及汇丰集团业务发展的相关资料。董事会授权集团管理委员会负责汇丰集团的管理工作和日常营运,但保留批准若干事项的权力,包括运营计划和业绩目标、运营监控程序、批核信贷的权力、授权、市场风险限额、收购、出售、投资、资本支出、创办或增设新公司、高层管理人员的任命,以及资产负债管理政策上的任何重大变动等事项。



非执行董事可以在集团行政总裁和集团财务董事回避的情况下与集团主席召开会议,商议集团的发展事务。此外,非执行董事也可以在集团主席回避的情况下单独召开会议,对集团主席的表现进行评价。各董事委员会也需定期召开会议,处理董事会授权的相关事务。





公司治理(4)


1. 集团主席和集团行政总裁



汇丰控股的集团主席和集团行政总裁各负其责、各司其职,他们均由资深的全职执行董事担任。



集团主席位列公司最上层,肩负董事会运作的职责,与行政、管理人员经营汇丰业务的职责做出了清晰的划分。集团主席的主要职责包括:制定汇丰的长期策略、发展与政府及其他主要外界人士或机构的关系,以及对集团行政总裁的表现进行评估。此外,集团主席也负责监察集团财务董事的表现,并根据集团行政总裁的建议,在董事会所授权限内审批风险、资金分配以及资本投资的决定。而集团行政总裁负责制订具体的业务计划,并按照业务计划的要求争取实现良好的业绩。



在2006年5月26日的股东周年大会结束时,葛霖成为汇丰控股的新任集团主席,纪勤则接替葛霖担任集团行政总裁一职。这些任命均曾事先向各大机构投资者的代表征求了意见,解释高层继任安排以及委托独立机构在集团外部物色人选的情况。葛霖和纪勤于2006年股东周年大会时参选连任,他们两人均在本次会议结束前膺选,并于会后出任新职。



2. 董事会的架构平衡与独立性



截至2009年3月,汇丰控股董事会由6位执行董事和14位非执行董事组成,这使得任何个人或小部分人均不能控制董事会的决策。由于汇丰集团的业务复杂、地域分布广泛,而且非执行董事(尤其是担任董事委员会成员的董事)需要投入大量的时间和精力,所以这样的董事会规模比较合适。



目前,汇丰控股董事会任命骆耀文担任高级独立非执行董事。高级独立非执行董事的主要职责为:协助集团主席履行职责、领导非执行董事监督集团主席,并确保集团主席和集团行政总裁的权责清晰。如果股东不能通过正常途径解决其关注的事务,或者有关途径并不适当,那么股东可以联络高级独立非执行董事予以反映。



在确定非执行董事的独立性时,汇丰控股董事会认为,服务年限应由其首次获委任为汇丰控股董事的日期起开始计算,应当符合英国《企业管治联合守则》的相关规定。如前所述,由于汇丰集团的业务复杂、地域分布广泛,之前在汇丰控股附属公司董事会的服务经验对于董事和汇丰集团而言都是相当有利的,并不会因此而降低董事的独立性。董事会需要依据《香港联合交易所有限公司证券上市规则》,每年对各位非执行董事的独立性进行审核,并向汇丰控股提交年度确认书。



3. 资料、任职和持续发展



汇丰控股董事会定期检讨与财务目标相比较的进度报告、业务发展报告,以及投资者和对外关系报告,同时接收来自各董事委员会主席和集团行政总裁的报告。除此之外,董事会还会定期收取各客户群体和主要业务区域关于战略与发展的报告及汇报。董事会、集团审计委员会和集团管理委员会也会收取信贷风险与贷款组合、资产与负债管理、流动资金、诉讼及遵守法律法规,以及有关声誉事宜的定期报告。会议日程安排和其他参考文件会在董事会及各董事委员会召开会议之前预先分发到各成员手中,让他们有充足的时间进行审阅,以便在会议上进行全面的讨论。总体来说,各位董事都可以全面、及时地取得一切相关资料,并可以在必要的时候向独立的专业顾问征求意见。



各位董事均可以自由、开放地与各级管理层进行联络。集团常务总监和集团总经理会在董事会会议结束之后,与各位董事进行非正式的会面。董事会每年也会前往下属公司进行实地考察,以便各位董事能够获取各家附属公司在当地环境下运营的第一手数据,同时各位董事也会与管理层、员工及客户进行会面,以尽可能全面地了解信息。



对于新上任的董事,汇丰集团会为他们安排全面、正规且经过专门设计的就职计划,尤其着重于内部监控方面。该计划包括与其他董事和高层管理人员进行一连串的会议,使新任董事获得所需数据并熟悉汇丰集团的战略、业务和内部控制体系。在获委任之前,各位董事都必须就作为汇丰控股董事的职责与责任接受全面的指导。汇丰集团同时还会安排所有董事参加外界的座谈会以及本集团高层管理人员的简报会,让各位董事汲取新信息,不断提升自己的知识和技能。



4. 业绩评估



2007年11月,汇丰集团聘请ICSA Corporate Services Limited对董事会的作用进行评估。这次评估旨在审查董事会整体的表现。具体而言,即主要董事委员会和个别董事的表现。这次评估主要从八个方面审查董事会是否符合需要和期望:董事会责任、监察、董事会会议、所收取资料、对董事会的支持、董事会组成、共同合作、结果和成就。



汇丰控股董事会审阅了评估报告,以高级独立非执行董事骆耀文为首的非执行董事更是采用该报告来评估集团主席的表现。这项检讨可以判定董事会及各董事委员会的表现是?称职。汇丰控股董事会将继续每年对董事会及董事的表现进行评估。



5. 董事的委任、退任和重选



汇丰控股董事会可以在任何时间委任任何愿意出任董事的人士,以填补临时空缺或加入现有董事会,但是董事总数不得超过25位。董事会所委任的任何董事在获委任后的股东周年大会上必须退任,并有资格参选连任,但在确定于该会议上轮值退任的董事数目时他们不会被计算在内。董事会可以任命任何董事担任任何职位,并可以撤回或终止有关任命。股东可借普通决议案委任某人为董事或在任何董事任期届满前将其罢免。



在每年的股东周年大会上,需要轮值退任的1/3董事必须退任,但是他们可以参选,由股东选举连任。除了必须轮值退任的董事外,在前两届股东周年大会上没有获选或没有获重选连任的任何董事,以及在股东周年大会当日已连续服务九年或以上的任何非执行董事,都必须退任,但是他们可以参选连任。



6. 与股东的关系



汇丰控股董事会确保所有董事(包括非执行董事)通过出席分析员简报会以及与机构投资者及其代表机构召开的其他会议,来加强了解主要股东的看法。例如在2007年,董事会就曾与机构股东的代表进行会晤,讨论公司治理的相关事宜。



集团主席、集团行政总裁、集团财务董事以及其他高级管理人员会定期与机构投资者召开会议,并向董事会汇报这类会议的详情。



在2007年股东周年大会结束时成为高级独立非执行董事的骆耀文,以及其他非执行董事曾与机构投资者及其代表进行会面和沟通,讨论汇丰集团的战略、薪酬政策和公司治理问题。如果股东没有能够通过正常途径经集团主席、集团行政总裁、集团财务董事或其他管理人员解决其所关注的问题,或者与上述人员的联络并不合适,股东也可以联络高级独立非执行董事进行反映。各位股东可以通过集团公司秘书与高级独立非执行董事进行联络。



7. 董事补偿、相关审计资料及重要合约



汇丰控股的组织章程细则规定,根据《1985年英国公司法》的条文,各位董事如果因履行职责而遭第三方提出索赔并产生若干负债,均有权从公司的资产中获得补偿。这类补偿条文一直存在,但是各位董事并未加以引用。



在审核通过每年的年度报告时,每位董事均需要确认:就其所了解的信息,是否存在任何相关审计资料不为汇丰集团的审计师所知的情况;各位董事是否已采取作为一名董事应该采取的一切行动,以获取任何相关审计资料,并确保汇丰集团的审计师知道这些资料的存在。这项要求是根据《1985年英国公司法》第234ZA条做出的,根据公司法条文进行诠释,并受其规管。



此外,各位董事还需要就如下问题做出汇报:在年内或年底时,是否直接或间接地在汇丰控股或其任何附属公司所订立的重要合约内拥有重大权益。



2.2.2 公司治理守则



作为一家现代化的公众持股公司,一直以来汇丰集团致力于恪守最高的公司治理(也称“企业管治”)标准,并全年遵守英国财务报告评议会(Financial Reporting Council)颁布的《企业管治联合守则》以及《香港联合交易所有限公司证券上市规则》附录14《企业管治常规守则》所有适用的条款。



汇丰控股董事会采纳了一套规范董事买卖汇丰集团证券的行为守则。这套行为守则既符合《英国金融服务管理局上市规则》中所载的《标准守则》的要求,也符合《香港联合交易所有限公司证券上市规则》所载述的《上市公司董事进行证券交易的标准守则》(“香港标准守则”)的要求。只是香港联合交易所主要考虑到英国方面,尤其是有关雇员股份计划的认可常规,已豁免了汇丰集团严格遵守香港标准守则内的若干条款。



根据纽约证交所的