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商界铁娘子董明珠

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商界铁娘子董明珠
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chinese
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目录

Content


序 一样的优秀和不一样的特质

第一章 像男人一样去战斗(1)

第一章 像男人一样去战斗(2)

第一章 像男人一样去战斗(3)

第一章 像男人一样去战斗(4)

第一章 像男人一样去战斗(5)

第一章 像男人一样去战斗(6)

第一章 像男人一样去战斗(7)

第二章 滴酒不沾的优秀业务员(1)

第二章 滴酒不沾的优秀业务员(2)

第二章 滴酒不沾的优秀业务员(3)

第二章 滴酒不沾的优秀业务员(4)

第二章 滴酒不沾的优秀业务员(5)

第三章 请大户走人的铁腕管理者(1)

第三章 请大户走人的铁腕管理者(2)

第三章 请大户走人的铁腕管理者(3)

第三章 请大户走人的铁腕管理者(4)

第三章 请大户走人的铁腕管理者(5)

第三章 请大户走人的铁腕管理者(6)

第三章 请大户走人的铁腕管理者(7)

第三章 请大户走人的铁腕管理者(8)

第三章 请大户走人的铁腕管理者(9)

第三章 请大户走人的铁腕管理者(10)

第四章 独树一帜的营销革命(1)

第四章 独树一帜的营销革命(2)

第四章 独树一帜的营销革命(3)

第四章 独树一帜的营销革命(4)

第四章 独树一帜的营销革命(5)

第四章 独树一帜的营销革命(6)

第四章 独树一帜的营销革命(7)

第四章 独树一帜的营销革命(8)

第四章 独树一帜的营销革命(9)

第四章 独树一帜的营销革命(10)

第五章 舍弃机会才能得到机会(1)

第五章 舍弃机会才能得到机会(2)

第五章 舍弃机会才能得到机会(3)

第五章 舍弃机会才能得到机会(4)

第五章 舍弃机会才能得到机会(5)

第五章 舍弃机会才能得到机会(6)

第五章 舍弃机会才能得到机会(7)

第六章 工业精神就是吃亏精神(1)

第六章 工业精神就是吃亏精神(2)

第六章 工业精神就是吃亏精神(3)

第六章 工业精神就是吃亏精神(4)

第六章 工业精神就是吃亏精神(5)

第六章 工业精神就是吃亏精神(6)

第七章 女性思维下的创新(1)

第七章 女性思维下的创新(2)

第七章 女性思维下的创新(3)

第七章 女性思维下的创新(4)

第七章 女性思维下的创新(5)

第七章 女性思维下的创新(6)

第七章 女性思维下的创新(7)

第七章 女性思维下的创新(8)

第八章 领导男人的秘诀(1)

第八章 领导男人的秘诀(2)

第八章 领导男人的秘诀(3)

第八章 领导男人的秘诀(4)

第八章 领导男人的秘诀(5)

第九章 总裁也温柔(1)

第九章 总裁也温柔(2)

第九章 总裁也温柔(3)

第十章 下一手何在(1)

第十章 下一手何在(2)

第十章 下一手何在(3)

第十章 下一手何在(4)

第十章 下一手何在(5)

第十章 下一手何在(6)

第十章 下一手何在(7)

第十章 下一手何在(8)

第十章 下一手何在(9)





序 一样的优秀和不一样的特质


这本书讲述的是一个优秀女人,她特立独行而又循规蹈矩,行事铁腕而又不乏柔情,在行将中年时白手起家开创自己的事业,最终成功地在市场竞争最激烈的家电领域创出了自己的一番天地。她被竞争者所敬佩,嫉妒甚至仇视,但她依然故我,坚持着自己所信奉的原则,执着于自己所期盼的事业。

她像我们所熟知的成功女性一样刚强和睿智,却又有着自己独特的行事风格。在流行铁腕温柔的时代,她公开声明女性领导不是靠亲和力来解决问题,并在行动中以过人的果敢和智慧赢得了人们的尊敬。这样强势的女性容易使人想起武则天、撒切尔等铁娘子,但她喜欢像寻常女性一样追寻漂亮衣服和看电视剧,像寻常女性一样生活。她和所有的成功者一样优秀,又有着和别人不一样的特质,她无人可以替代。

这个人是董明珠,珠海格力电器股份有限公司总裁,中国乃至世界最大的空调企业掌门人。如今,在“好空调,格力造”的大旗下,这一产品已经进入全球60多个国家和地区市场,以其优质品质在世界各地为中国品牌树立声誉。在金融风暴来临、烽烟四起的大棋局里,经历了一系列成长波折的格力,依然从容行兵布阵,继续领跑着整个空调行业。全世界每销售六台空调当中,就有一台是格力,这些都是她领导的结果。

在如今这个注重人际关系与沟通的时代,柔性管理大行其道,管理大师杜拉克曾指出:“这种时代的转变,正好符合女性的特质。”很多人因此认为权力女性的黄金时代已经来到。欧洲女企业家巴巴拉•格罗甘说:“如果你能成功地协调家里两个孩子为抢一个玩具而发生的纠纷,那你就有能力参加世界上任何一项合同的谈判。”

许多成功女性往往把母性特质和持家技能应用在职场,以此表现出自己高超的人际交往能力和适度的包容性。而董明珠在工作中没有柔情可言,她是一个坚持原则的人。为了原则,她可以让足以影响公司业绩的销售大户走人,可以顶住; 来自各方的压力来贯彻既定战略。她认为铁的纪律和制度是成功的保证,就像打仗一样,在战场上不能用柔情来解决问题。但这不代表她是只会咆哮生威的“河东狮”,在工作中她喜欢用真诚去打动别人,用行动和表率去带动别人、说服别人。

董明珠永远倔强不服输,用来贬低女性的脆弱、优柔寡断、轻易动摇等词汇,在她这里完全不适用。当她遇到很大的困难和阻力的时候也想过放弃或是逃避,但她从不愿意服输,为什么退却的是自己而不是别人呢?这种信念支撑着她始终坚持,依靠自己的努力和韧性跨越一个又一个障碍,在男性占据绝对优势的家电行业扬名立腕。

每个成功者都是相似的,但又有着各自的特质。董明珠不是我们脑子里难以亲近的女强人,不是攀附强者的花瓶,更不是刻板的工作狂,而是和所有成功者一样成功,又有着自己鲜明风格和独特个性的优秀女性。她的故事折射出我们这个时代里,无数不甘平庸、奋发有为者走过的不平凡的道路。





第一章 像男人一样去战斗(1)


女性管理者的成功是共性还是个性?董明珠的足迹说明:做得和男性一样优秀,就会有同样的回报。成功,并非源于性别差异。

征战急:走过的路上难长草

做企业很累,做制造企业更累,尤其是做中国的家电制造企业就更累,这是一个永远竞争激烈、永远充满各种激流漩涡的战场,其凶险与复杂程度足以让常人咋舌。在家电行业,特别是大家电的彩电与空调,已经确立了两个竞争特点:一是中国家电市场的竞争就是全球家电市场竞争的最高点,其激烈与悲壮的程度远远超过欧美市场,因此,中国家电市场代表了全球家电市场的竞争高峰,中国市场就是世界市场!二是竞争升级,中国小家电的竞争还是低层次的产品竞争,企业不论规模大小,都有自己的生存空间,但是,中国彩电与空调的竞争已完全确立了优胜劣汰、大鱼吃小鱼的生存法则,小家电适用的快鱼吃慢鱼法则,在大家电并不适用,大家电就是航空母舰的乐园,小企业只有退出重量级选手的拳击台,因此,大家电的彩电与空调基本告别了产品竞争的低级阶段,完全进入到了品牌竞争的高级平台。

空调曾经是许多中国家庭可望而不可即的奢侈品,20世纪80年代,谁家要是装了空调就足以让左邻右舍羡慕不已,其价值远远超过了彩电冰箱。那个时候,许多地方电力供应不足,时不时就停电,连政府部门、医院等单位的用电都没办法完全保证。要用这个新玩意,除了出钱买之外,还要额外交上一笔用电增容费,又要办理审批手续,很是麻烦。当经历万难终于安装完毕开始启用时,却出现了新的尴尬:居民区里落后的老旧电线往往难以承受这个开动起来轰隆隆的怪家伙的负荷,以至于一旦断电时,一片漆黑中就会充满愤怒的质问:“谁家又开空调了?”那些先富起来的人便不得不埋头承受邻里的埋怨。

但是有弊必有利,那时节,即使装空调的工人赚的钱也比普通人的工资高得多。凭着卖空调,不止一位勇于闯荡商海的人成为了千万和亿万富翁。

1990年冬天,一个南京年轻人辞掉当时属铁饭碗的国企工作,凭着“初生牛犊不怕虎”的劲头,以10万元自有资金在远离闹市的宁海路上租下一个面积不足200平方米的门面,开设了一家空调专营店,名为苏宁交家电,专营空调批发。当时正处于空调销售的暴利时代,专营店第一年销售额就达到了4000万元。这个人叫张近东,这家200平方米的空调专业店已发展成为今天拥有遍布全国大中城市300多家家电连锁店的苏宁电器。

同年,一位南京的女士在人到中年之时辞掉固定工作南下深圳闯荡,两年后来到珠海应聘到了一家当时叫海利空调器厂的空调生产企业,成为一名最基层的业务员。从没做过营销工作的她迅速成长为金牌业务员,一个人完成全企业八分之一的销售额,并逐渐被提升为营销部长、总经理、副董事长兼总裁,此人就是董明珠。空调,不仅是一种产品,而且成就了许多人的事业。





第一章 像男人一样去战斗(2)


随着中国人的生活水平日益提高,酷暑当头之时每个人都想获得一个清凉世界,中国的空调产业也随之茁壮成长。1992年,这一个里程碑式的年头标志着中国的改革开放进入了新阶段,空调行业的发展也迎来了高峰。到处都是开发热,各地大量兴建楼堂馆所,中国市场出现了空调应用前所未有的大浪潮,空调销量迅速增长。1996年,全国有18个省市自治区的300多家企业生产空调,其中广东、江苏、山东、上海的空调产量占全国总产量的80%以上。进入门槛低、利润丰厚的空调行业承载了许多人成功的梦想。

然而,与这种对未来的美好憧憬相反,中国市场已逐渐进入消费主导的过剩时代,制造能力和消费需求之间的矛盾开始凸显,如何争取顾客,如何留住顾客的问题令所有企业挠头。价格战,这一伤害所有人的利器首先从家电行业开始被启用,空调当然也不例外。擅于此道的格兰仕电器副总俞尧昌就曾说过:打价格战不是打一天两天能解决问题的,而要五年十年地打下去。于是,一波又一波惨烈的价格战开始轮番上演,每次价格战都是一次残酷的重新洗牌过程。

1996年的中国遭遇“冷夏”,华东地区经历了40多天的梅雨期,气温的持续走低使得空调销售放缓。为了在萎缩的市场中争得份额,大批空调产销厂商开始大幅降价,打着“让利不让市场”的旗号开展价格战。但时任格力电器经营部长的董明珠却坚定异常,提出格力空调一分钱也不降。她的理由是:格力一旦降价,一些大经销商就会抢先出货,用低价冲击市场,这将会动摇小经销商对格力的信心。而且低价倾销使得利润下降,会导致服务上打折扣,也会导致消费者的投诉。

此言一出人心浮动。尤其是那些天天在市场一线跑,对竞争对手令人心惊的跳楼价坐立不安的销售人员来说,这简直是自断生路,任务怎么办?市场还要不要?有的经销商扬言:“除非按我说的马上降价,不然格力今年死定了”。

质疑声中,公司总经理朱江洪鲜明表示了对董明珠的支持:“价格太低,专卖店为省钱,难免饮鸩止渴,牺牲安装维修,那么给用户提供的就是劣质产品。我认为,在难以保证质量和售后服务的地方,格力宁愿让出市场。”

在烽火四起的市场里,格力的经销商和格力一样承受了巨大的压力,这导致格力开创了年终返利的政策以弥补格力经销商的损失。“冷夏”结束之时,格力宣布拿出1个亿的利润补偿经销商,稳住了军心。而危机中运筹帷幄的董明珠,从此开始真正地受到了业内广泛的尊敬和好评。





第一章 像男人一样去战斗(3)


经过这个不平凡的夏天,一大批空调品牌虽然靠降价达到销量新高,但却亏损严重,从此在市场上销声匿迹。而不降价的格力的销量反而增长了17%,全年销量97万台,空调产销量、销售收入、市场占有率均跃居全国首位,并十余年保持这一记录至今,年销售额从2亿达到如今的380亿,稳居全国乃至世界王者之位。真所谓“种瓜得瓜”,2001年董明珠升为珠海格力电器股份有限公司总经理。

从2001年到2004年间,国内空调业的平均利润直线下滑,降幅达50%以上。同期,空调企业的数量却从最高峰时期的400多家减少到不足50家。国内主流品牌一匹空调的价格从2001年的2000多元,到2003年跌破千元,最低至666元。广东的乐华空调甚至打出了“空调白菜价”的口号,结果自己没几年也如同秋天的白菜一样消失在市场上。

对空调企业而言,2004年又是一个市场惨淡的“荒年”。上游原材料成本涨幅高达30%,由此引发的新一轮整合使中小空调生产企业纷纷倒闭,市场份额进一步向大企业集中。在空调行业获利空间逐年缩小的大背景下,同行一片哀鸿声中,执掌格力帅印的董明珠力挽狂澜,在产业整体严重下滑的同时带领格力电器取得了171%的净利润增长,并把与海尔、科龙等一线空调品牌的差距继续拉大。“格力造”经历了惨烈价格战的洗礼、消费者挑剔眼光的反复审视、国美大卖场的全线封杀,依然笑傲江湖。

2007年以来,发源于美国的金融危机风暴席卷全球,国外需求减少、人民币升值、油价上涨、劳动力成本增加等多重环境变迁因素打击之下,国内许多家电巨头利润下滑甚至出现巨额亏损,但格力电器却依然风光:2007年销售收入同比增长44%,净利润增长83%;2008年前三季度实现营业总收入35112亿元,同比增长1968%;净利润1448亿元,同比增长8636%。

在巴西、意大利和西班牙等国际市场,格力空调的市场占有率超过了10%,甚至高达60%。这个从未大声宣告“国际化”的企业不声不响地在数个国家建立了生产基地,埋头开拓国际市场。

十多年的迅猛发展,格力电器业绩斐然:从一个当初年产不到2万台的毫不知名的空调小厂,一跃成为今天拥有国内外七大生产基地、员工人数4万人、家用空调年产能力超过1500万台、商用空调年产值达50亿元的知名跨国企业;目前格力电器的净资产达20多亿元,年销售收入约400亿元,连续13年产销量、市场占有率均居行业第一。同时,格力电器在技术、营销、服务和管理等创新领域硕果累累,演绎了一个中国企业肩负的历史使命和社会责任,让业界为之动容。





第一章 像男人一样去战斗(4)


17年来,董明珠带领的格力团队历经商海动荡,在群雄逐鹿、狼烟四起中屡战屡胜,如此的骄人业绩使得董明珠在家电企业云集的浙江慈溪民营企业峰会上自豪声称:“300家慈溪家电生产企业抵不上一个格力。”此言一出,相信台下的当地企业家脸色不会好看。

不能输、不认输的董明珠是可怕的。她不按常理出牌的超前思路和另类做法总是让对手们惶恐。从不付款不发货到“淡季返利”、“年终返利”,组建区域性销售公司,与连锁销售巨头叫板,每项创新的营销举措无不使得业界为之哗然。这个与众不同的女人有顽强的斗志和执着的精神,对手和朋友都会不约而同地引用同一句话来评价她:董明珠走过的路上都长不出草来。当然口气有异,或曰其霸道,或曰其不容易。

董明珠当然不太在意外人的毁誉,她觉得最完美的事就是:“有人告诉我近期的销售目标达到了,或者今天有新产品出来了,或者是我们今天又进入到哪个国家了。”儿时的她喜欢想入非非,希望长大以后从事她认为的神圣职业:老师、医生和军人,可以造就人才、治病救人和纵横驰骋,而如今,成为格力总裁,去管理、激励和率领数万员工,可以说这三个理想都实现了。

董明珠的成功有如现代版的“灰姑娘”,一个家境普通、人生坎坷的女性,依靠自己的努力与勤奋,在改革开放的时代中打出自己的广阔天地,成就骄人的事业。她在营销实战中成长和成熟,凭着对中国市场的敏锐捕捉和独特见解,颠覆了家电销售市场中的“潜规则”,建立了一套清晰有效的现代化营销模式。董明珠,成为这个时代的女性企业家标杆。跟着董明珠,永远不会输

在复杂的商海中,董明珠一直性格直率,没有掩饰。她不是处事圆滑、不择手段向上爬的那一类职场高手,在感情上特别的爱恨分明。觉得你是我所喜欢的人,我会对你掏心掏肺,但是一旦看到不喜欢的人就会拒之门外,不会去逢场作戏。她从一个普通业务员迅速成为格力女掌门的传奇对她自己来说“很简单”:做人做事讲诚信,不仅对客户、对消费者,而且对公司和员工,每做一件事都会考虑到别人的利益。“我想我们每个人都在岗位上忘我工作,认真去为一种民族的精神努力,国家就会富强。”

董明珠做业务员的时候不是考虑自己得多少,更多的是考虑要保护企业的利益,不拿企业的利益去跟商家做交易。在无数次物质诱惑面前,她想的是要感谢格力给了自己一个好的平台,自己应该为企业考虑得更多一点,才能对得起公司对自己的信任。2003年,一家民营企业老板以年薪5000万元来挖董明珠,被她一口回绝。





第一章 像男人一样去战斗(5)


本着这种信念,董明珠一直严于律己,对员工的工作也严格要求,她对格力管理的严谨给许多到过格力参观的人都留下了深刻的印象。她对于一些员工在办公室里打打闹闹,吃零食的行为很是不满,担任经营部长时特地制定了一条“不能在办公场合吃东西”的纪律。因为“如果这个时候一个客户走进来,看到一群正在吃东西的嘻嘻哈哈的女人,他会对这个企业有信心吗?会放心把几百万上千万的货款交给我们吗?”但是,她更喜欢用真诚去打动别人。

董明珠说话语速适中,中气十足,习惯于讲话时盯着对方的眼睛,胆怯的下属会因此感到不自在,但她并不缺乏温柔的一面。在公开场合董明珠总是衣着得体,脸带笑容,对普通员工的工作环境和生活环境也非常关注。如果格力的员工生病,董明珠会立刻要求工会组织探望,或是帮助寻医问药,无论在物质上还是精神上都给予帮助。有一次格力市场部长生病住院,董明珠特地从外地打电话回来,让秘书买一束鲜花替她去看望,回来后又悄悄买来一些营养品放在他的办公桌上。员工有什么事需要帮助,在不违背原则的前提下她会私下帮助,虽然表面上并不说什么。

类似的事情也包括对经销商的严格要求,她一再申明:经销商有困难我可以帮助,但是你必须要遵守规矩,不守规矩要处罚,甚至于开除出格力的经销网。言出必行,不论是格力员工还是有实力的经销商很快都体会到了这个女人的原则不可动摇,有了“董姐不好说话”的传言。传言一出,很多即将与她见面的人都会不由自主地紧张一番。

但是,这个公认的营销高手又总是受到经销商的欢迎,哪怕她一再坚定地提出苛刻的要求。原因就在于她同样坚定地去关注、爱护别人,帮助别人渡过难关,最后所有的朋友与合作伙伴都会去努力分担她的困难。她认为营销的根本就在于诚信,“如果能够做到诚信,就没有做不到的事情了”。





第一章 像男人一样去战斗(6)


在董明珠初出道的时候,安徽芜湖的一家大型商场曾和格力合作过,结果反而是格力拖欠他们的款。董明珠获悉之后立即与珠海总部联系,归还了对方的款项。结果当年这家商场销售了100多万元的格力产品,创造了当时的一个奇迹。

董明珠不是交际家,不是那种与商业伙伴在酒桌上推杯换盏的人。她明文规定,格力的市场人员不能和经销商一起吃饭,如果实在要吃必须AA制,以防员工被腐蚀。格力也很少请客,如今格力已经是4万人的企业,年销售额二百多亿,招待费仅为300万元。董明珠很少在外吃饭,请别人吃饭时也一定会仔细核对账单,而且还会打包,以免增加公司成本。客人经常会说这么大的老板在乎那一点钱吗?董明珠的回答是,积少成多。她出差总是一个人,住很一般的房间,以此为公司节省费用。这就是董明珠的性格,已经跟格力融为一体。

董明珠是一个富于激情、同时又信念单纯、内心坚定的人。很多人和各种各样的媒体报道对她的描述,总是一种外表严厉、目光锐利、说一不二的形象,如同一朵从外形到芬芳都棱角分明的玫瑰。她在艰难创业、成就事业的旅途中,在面对激烈的市场竞争的打击中,永不放弃,永不言败,不仅敢想敢做,而且永不动摇,在巨大的压力和阻力下都能保持冷静和从容,任何现实似乎都不能阻碍她。究其原因,没有激情是难以想象的。

这个充满激情的女人满怀把格力做成“世界名牌”的愿望,而且经常把这种美好的愿望与员工分享,鼓舞他们一起向着这个宏伟目标而努力。说起格力的发展,她会双目如炬,“我的爱好就是谈空调,你跟我谈空调我就有精神,谈其他的东西我就没什么话可说。我最开心的时候就是谈格力空调。”在常年的奋斗过程中,她没有想过结果,只是注重于把现有的过程做好,这是最重要的。

在性格上,她一直就很倔强,不服输。作为女性来讲,这样的一种精神是支撑自己成就事业必不可少的条件,内心的坚定足以激励自己去战胜一切困难。小时候参加夏令营,因为不会游泳差点被淹死,这不仅没有使她害怕游泳,反倒激发了她的斗志,她第二天就去学游泳。长大后,她在职业生涯中始终迎难而上,永不服输:1990年初入格力,凭借坚毅和难缠连续40天追讨公司债款;1996年空调大战坚决不降价,她带领23名营销人员迎战春兰、华宝等对手上千人的营销队伍,最终完胜;2004年宁为玉碎不为瓦全,格力空调全线退出国美卖场。





第一章 像男人一样去战斗(7)


董明珠的坚强是在骨子里的,她敢于直面自己的弱点并战胜它。在她看来,格力必须不受国美等连锁巨头的要挟,才能自主地掌控市场。对于自己的渠道不足,她用股权和利益来捆绑经销商,团结各省的优质经销商组建销售公司,让后者成为格力开拓各地市场的主力军。提及格力与国美之间的“不愉快”,她的反应是:“这不能说是不愉快的事情。你不讲仁义,我不跟你合作,那更应该说是一件愉快的事情,怎么能称之为不愉快呢?”

在市场经济条件下,市场营销的成败关系着企业的生死存亡。一般来说一家企业的营销做得好,这个企业就发展得快。董明珠的成功来源于市场,来源于她的勤奋。在她做业务员的时候,一有空就与商场里卖空调的营业员们一起卖空调,教她们怎样向顾客介绍和推销公司的产品。结果不但赢得了营业员的信任,及时了解了市场一线的动态,也带动了产品的销售。据说,她能闭上眼睛,通过气流和声音来判断不同品牌的空调。

成为格力总裁以后,每年她要花一半以上时间走访市场和面见各地经销商,而不迷信麦肯锡等知名咨询公司的建议,以此来保持对市场的直觉,这种直觉让她在复杂的市场决策过程中做到游刃有余,她对行业的前瞻把握和坚定的自信在员工和经销商中拥有崇高的威信。出差之余,她剩下的时间大都是在办公室度过的,对数以百计的文件仔细批阅,签署具体意见,把握企业的整体脉搏。她一直强调企业对社会和消费者肩负的责任,并身体力行地去为社会的和谐和进步出力。

跟着董明珠,永远不会输。如果我们都能像她一样去做事和努力,相信我们也能成功。





第二章 滴酒不沾的优秀业务员(1)


只有生活而没有工作,人生就没有价值。商场不怜悯弱者,而立之年的董明珠开始艰难地涉足市场,从完全新手成长为企业柱石,其中甘苦一言难尽。

初入市场的艰辛步伐

古城南京。

在中国历史上,南京注定是一个承载过多意向的文化元素。六朝金粉、十里秦淮、虎踞龙蟠、屠城血证……沧桑的、伤感的、

艳丽的色彩太过于浓重,以至于这座城市似乎总是难以被真正看清,难以把握它的美丽与哀愁。

1954年8月,董明珠出生在南京的一个普通家庭。此时,长江流域正面临百年不遇的一次大洪水,对洪水和收成的关注成了人们的焦点所在,这个在家里排行第七的孩子并没有引起亲朋过多的关注。董明珠就这样平淡地成长,长大。

少年时的董明珠是个文静可爱的女孩,在同学和邻居的记忆里,她总是微笑着听别人说话而很少发言,几乎别人说什么她都同意,是个听话的女孩。如果说有什么“祥兆”的话,她从小就比较执着,如果要想学会一件事就一定要把它学会。但在内心里,她也是一个浪漫天真,爱幻想的人,成天瞎想着长大以后的事。她特别想当老师来帮助别人,后来想当军人来保护别人,觉得这样特别崇高和伟大。

董明珠的父母都是那种不计较和善良的人。请客吃饭时自己会吃一般的菜,而把好东西留给别人吃。家里做了好吃的,也会和四邻分享。父亲为人正直,待人平等不势利,敢于保护别人。家里并没有为她立很多的规矩,只有一个原则:不能做坏事。她受父母影响,也养成了坦率、好强和乐于助人的性格。

岁月在无声逝去,董明珠的生活轨迹如同多数人一样平淡无奇。安徽芜湖干部教育学院统计学专业毕业,1975年7月参加工作,进入南京一家化工研究所做技术工作,然后结婚生子。20世纪80年代,改革大潮起自南方的时候,她不可避免地受到了触动。接着,家庭生活出现了意外:丈夫因病去世,此时儿子才两岁,这个家庭行将倾覆。

而立之年的董明珠对生活的变故感到无奈。在传统的观念里,带着孩子的独身女人是脆弱的,容易受到伤害,禁不起外界的风雨。很多与她处境相同的女人到这个年纪,想的都是再找一位体贴的丈夫,设法重新过起安稳的小日子。可是董明珠对生活和情感依然充满着憧憬和希望,她不甘于在熟悉的环境里重复以前的生活,更不习惯别人同情的眼神,她依然向往着外面的世界,想离开家庭,出去闯一闯。换个地方,生命也许会更加精彩。





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第二章 滴酒不沾的优秀业务员(2)


离开家的决定理所当然地受到了家人的质疑。一般说来,闯荡讨生活是男人该做的事,女性往往比较缺少冒险的勇气和底气。在外面怎么谋生?怎么保护自己?干部身份怎么办?现实的问题客观存在。

董明珠的要强性格决定了她的人生发展轨迹。她不愿意靠别人,不愿意让别人施舍,宁愿靠自己的努力去获得成就。

1990年,董明珠毅然辞掉南京的工作,抛家舍业闯荡深圳。这一年,她已经36岁,儿子东东8岁,留在奶奶身边照看。确实,如果我们不学会独自面对风雨、面对挑战,就永远不可能获得成功。

在他乡,董明珠开始还是干老本行,在一家化工企业做管理工作。对于未来,她做梦也没有想到自己会与家电行业打交道并因此成名。在工厂拿着微薄薪水的她只是想着要对自己的工作负责,在自己的岗位上应该尽职尽责,这是做人最起码的一点原则。

一次偶然的机会,董明珠来到珠海替一个朋友办事,感觉到这里环境比较好,与深圳相比有种开阔的感觉,就决定留在这里找工作。深圳的活力虽然使人兴奋,但她更多的时候还是喜欢宁静。珠海那种宁静的美给董明珠的感觉特别好,就想到要留下来。于是,她应聘到了当时名为海利空调器厂的格力电器,成为一名基层业务员。

珠海,位于珠江入海口西侧,与澳门相连,和深圳、汕头、厦门同为中国首批四个经济特区之一。这里海天相接,环境怡人,被视为品质生活之城。与深圳的喧闹相比,这里的节奏要慢上一拍,国有经济的特色更为显著。

1985年,国有企业珠海经济特区工业发展总公司成立了冠雄塑胶有限公司,这家国营小厂只有一百来人,先是给电视机、录音机企业做配件,后来又给风扇企业搞配套。尽管设备先进,但由于经营管理不善,成立三年来一直不尽人意,亏损200多万,工人工资都发不出,只好去拱北海关关口倒卖香烟谋生。

直到1988年,一位后来亲手缔造格力的中年人从广西百色矿山机械厂厂长的任上回到珠海,出任冠雄总经理。他带领员工迅速开发以注塑件为主要附件的一系列家用电器产品,很快扭亏为盈,1989年便让这家厂赚了70多万,1990年赚了400多万,可谓彻底地“咸鱼翻身”。他叫朱江洪,后来成为董明珠十八年来的上司和搭档。由于冠雄自己开发的“海乐”商标被人抢注,朱江洪便创立了“格力(GREE)”商标,并被上级珠海经济特区工业发展总公司看中采用,变成了整个集团的商标。





第二章 滴酒不沾的优秀业务员(3)


1987年,珠海经济特区工业发展总公司旗下的另一家企业海利空调器厂成立,也是一家国有小厂,是一家靠20万元银行贷款维持运作的小作坊。1990年的海利刚投产不久,只有一条落后的窗机组装生产线,空调年产量不超过2万台,销售收入2000多万元,其中有相当部分还收不到钱。海利不仅企业规模小,产品销路不畅,而且产品质量也存在严重问题。经常是包装一新的产品被喜气洋洋拉出去,不用多久其中的一部分又被灰头土脸地拉回来。曾有一批空调被农用车送到客户家里,安装后竟然无法启动,原来在运输过程中农用车一抖动,空调里面的铜管都被震断了;此外空调噪音特别大,夜深人静之时就像飞机在头顶来回盘旋一般。

鉴于朱江洪的杰出能力,1991年,珠海经济特区工业发展总公司决定让他兼任海利空调器厂厂长,当年冠雄塑胶工业公司和海利空调器厂合并,成立格力集团电器股份有限公司,格力电器从此横空出世。

弱小而先天营养不良的格力,此时在主流市场上很难吸引消费者和经销商的注意。此时,春兰、华宝等国产空调品牌正如日中天,年产销规模达到几十万台,年产值上亿,三菱、松下、日立、夏普等洋品牌则坐拥利润丰厚的高端市场。

初来乍到的董明珠长发披肩,戴着眼镜,看上去漂亮清纯,但明显不是那副行走江湖、久经风浪的推销员派头。她对空调营销这一行当一无所知,只是本能地看好空调这一新生事物的前景。听人说,温室效应导致全球气候每年都在以01℃到02℃的速度上升,天气变得越来越热,空调迟早要进入寻常百姓家,她就想会有前途。对能否干好新工作这一点,她明白一项新的工作只有通过自己努力尝试后才知道是不是适合,既然有这样一个机会,为什么不努力试试?更现实的是,她要努力工作挣到钱,为自己也为了幼小的孩子。

初入行的董明珠既好强又有些胆怯,渴望尽快适应新环境,进入角色。这个时期,人们大都对营销这个行当如此理解:就是“跑业务”,喝酒加回扣加“特殊服务”,要能吃能喝,八面玲珑,女的要青春貌美,善于“攻关”。

董明珠不喝酒,做事原则性很强,不会“逢场作戏”,可谓先天不足。她对有些传闻似信非信:有的业务员陪客户喝酒,客户说喝一杯就买多少多少货,结果就拼命灌自己,醉得在地上打滚。有的女性业务员认为自己是女性,就有优于男性做营销的条件,如何如何陪客户,等等。

更要紧的是她对这个行当不了解,不熟悉商人的心态和做事方式,不知道该怎样去做通他们的工作。在传统体制下生活了三十多年,打交道的都是本分人,那些狡猾的商人该怎么对付?能不能在这样陌生的环境里站住脚跟,是个现实而紧迫的问题。





第二章 滴酒不沾的优秀业务员(4)


为了熟悉市场情况,董明珠跟着老业务员一起东奔西跑,拜访商家、下库房。1991年7月,董明珠第一次独自出差。由于火车厢里闷热异常,又因为在火车上饿了整整一天,董明珠下车后便中暑了,结果晕倒在旅馆里,摔出了骨裂。她依然忍着疼痛坚持到处奔波,在北京和东北到处推销不为人所知的格力品牌。

半年的辛苦之余,董明珠与老业务员一同完成了300多万元的销售额,并熟悉了空调的安装、配置、使用和维护方面的有关知识,懂得了怎样与不同的经销商打交道。这半年的实践让她初步形成了对自己的信心:世上没有不会的,只有不学的。更重要的是,靠着销售提成,她和孩子的生活总算有了初步的保障。

单纯的信念靠疯狂的热情去实现

单纯的信念需要用疯狂的热情去实现,需要用坚强的内心去支撑。被誉为全球首席CEO的通用电气前首席执行官韦尔奇说:“对我来说,极大的热情能够一美遮百丑。如果说哪一种品质是成功者共有的,那就是他们比别人更有激情。”

因为董明珠在营销上的卓越表现,以至于有这样一个说法,没有董明珠就没有格力。她自己的看法则是有一部分这样的因素,但是更大的因素不是自己,是格力产品的质量和全体领导和员工共同的努力。董明珠把自己早年的成功归结为朱江洪对自己的信任,“如果没有他的多谋善断,不耻下问,我这个普通业务员的呼声也不会得到采纳。”

董明珠认为,做好销售唯一的办法是勤奋,“真诚”与“勤奋”是她提到的最多的词。她对于勤奋的理解是:勤奋并不是要人付出多大的精力,关键是在自己的岗位上工作好。既然选择了这个职业,就要爱这个职业,努力去把该做的事情做好,每一个行为都要对自己的企业负责。

董明珠在南京做格力空调销售两年多,几乎天天都在市场奔波,很少回家看看母亲和孩子,有时偶然路过家门回去一下,没有完整的待过一天。空调大战硝烟散去之时,她决定回家好好地呆几天,陪陪母亲和孩子。结果回家还未同孩子说上几句话,突然接到公司的电话,招其速回总部处理经营部工作,又一次匆匆清理行装踏上火车。在车站送别的那一刻,儿子向董明珠摇着小手,脸上挂满了泪珠。汽笛长鸣,董明珠自己的眼泪也无法抑制。





第二章 滴酒不沾的优秀业务员(5)


营销是个很有挑战性的工作,它能充分地体现人生拼搏的一面。如果你简单地做一个技术人员或者管理人员,只是单一地面对某个东西,而做营销是面对一个复杂的市场,要和更多的人去交流,去让别人接受你的产品,这里面有着很多的技巧。董明珠认为做营销最根本的是要讲诚信,如果把这一点把握好了,就没有什么做不到的事情。她的体会是,如果你关注别人,爱护别人,去帮助别人克服困难,那么最后你接触到的朋友和所有的合作伙伴都会努力去帮你分担你的困难。

在面对挑战的同时,董明珠依然竭力坚持自己的原则。她不愿意像有些同行那样用喝酒或回扣的方式来解决问题,因为类似的问题还会一再重演,这样会到何时了断?只有尽量说服对方接受自己的产品,这样才是一劳永逸的办法。

在接受采访时,一直以营销著称的董明珠对营销的阐释让人颇感意外。董明珠认为一个企业的成功源于很多方面,首先要不依赖于别人的技术,别人的资本。营销重要,企业管理更重要,营销不是绝对的,企业更应该注重内部管理,如果没有好的管理就没有好的营销。空调已经是成熟产品,企业面对的是竞争激烈、风云变化莫测的市场。一个企业的成功,靠的不仅仅是营销,还要靠技术领先和管理领先。

这么多年来,格力在营销上没有失误,它的政策和决策往往是别的企业效仿的。可以这样说,格力的今天,在不抹杀营销功劳的同时,与合理的整体运作是分不开的。从本质上讲,营销模式不过是企业整体营销战略的一个组成部分,企业的经营除了营销模式,还包括产品规划、品牌建设、企业文化建设等重要方面。因此,董明珠个人的能力非常重要,但是并不是说就能包打天下,格力整体的运营得当是企业成功的保障。





第三章 请大户走人的铁腕管理者(1)


没有既不得罪人又能办好事情的方法,唯一的抉择就是勇于担当,只有精神纯洁的领导者才有可能营造出奋发进取的内部气氛,带出强大的营销队伍。

临危受命,义无反顾

1994年秋冬交接之际,格力电器发生了著名的“集体辞职”事件,主管销售的副总和营销人员集体跳槽到竞争对手那里。1994年11月,格力空调1995年度订货会在珠海宾馆召开,来自全国的数百名经销商汇集一处。紧接着第二天,在广东中山市的一家私营空调厂订货会上,以格力电器原负责分管销售的副总经理为首,包括8名业务员、2名财会人员在内的11名人员集体亮相。并将前天参加格力电器订货会的340名经销商中的300名带到竞争对手那里去。一时间,格力电器内部人心惶惶,严重影响了企业的运作。

事情的起因在于从公司长远发展的考虑,朱江洪决定缩减销售人员的提成,将原来的提成比率由1%下降到028%至038%,引起销售人员的极度不满。销售人员认为,1994年格力形势一片大好,连仓库的存货都一销而空,销售人员的功劳是主要的,不应在企业利润不断提高的情况下,大幅度地降低销售人员的待遇,这是令人难以接受的。

相比之下,中山的那家企业向副总承诺,只要他销售额超过3亿元,企业最多可以给业务员3%的业务费,外加2%的广告费,一共比格力电器提成高出10倍左右。这一诱人的开价让格力电器经营部的人员集体跳槽而去。

朱江洪是一个很宽容的人,并不嫉妒销售人员的高收入。格力开始创业的时候,一个销售人员的待遇能达到老总的20倍甚至30倍,全单位就采购部有一部砖头一样的手机。换成别的领导肯定不会这么做,但是朱江洪就能把手机和车都让给采购和销售部门,自己走路上下班。

但是,朱江洪的看法是,企业现有的成绩,是各部门密切配合、整体努力的结果,包括为开发新产品而废寝忘食的科技人员。一个坏产品,无论你销售人员怎样满天飞也永远不会有市场。因此不能只把功劳算在销售人员身上。只要是精品,走到哪里都会有人要,不用请吃请喝到处推销。销售策略很重要,但如果产品质量不行、款式不行、技术不行,要取得销售成功不可能。





第三章 请大户走人的铁腕管理者(2)


格力的销售人员在提成制的激励下将产品打入市场,他们自己固然付出了很多,但也形成了一种误解:产品卖得好,不是产品好,而完全是销售人员的功劳。1994年是天气、环境造就了空调市场的一片繁荣,但格力的一些销售人员却不考虑这些客观因素,反而认为这是因为他们个人的能力左右了企业的发展。

对朱江洪的看法不以为然,负责销售的格力副总则认为,产品质量好是打开市场的必要条件,而不是充分条件。质量好的产品并不必然就能畅销,而营销的作用就在于将好产品推向市场,让消费者接受。营销人员担负着企业的命运,营销人员在企业中的身价也在企业相互挖掘中不断提高。

显然,这是关于现代企业的两种发展思路。道不同志不合,分手在情理之中。空调市场当时是卖方市场,到了旺季产品就供不应求,在这种环境下空调企业主要通过推销人员的个人能力打拼天下,运用销售提成的方式刺激销售人员的积极性。这往往使有的企业意识完全陷入到了一种误区,过高估计了营销队伍的能力,认为企业的兴衰完全靠销售人员,把他们的身价抬得太高,

受这种情况误导,有的销售人员养尊处优甚至惟利是图,自我膨胀,以为他们只要到哪个企业去,哪个企业的品牌就一定能够打响。他们从不去想如何和企业共同发展,不知道正是有了企业各部门的通力协作才使得自己能够登上市场表演的舞台,缺了这个舞台自己将一事无成。如此一来,营销队伍会随时跟企业叫板,随时集体跳槽,将企业置于尴尬境地。

在这次集体跳槽事件中,董明珠作为格力炙手可热的“金牌业务员”自然也在别人的挖角视线之列,开出的价码是年薪200万。她没有动心,相反坚定地站在了格力和朱江洪的一边,劝说准备跳槽的业务员重新考虑。她的理由只有:一、企业没有对不起大家的地方;二、朱江洪是个好老板;三、大家长期在一起,有感情。这三个理由显示了董明珠当时对环境的判断:比起利润,她更看重发展潜力;比起待遇,她更在意企业领导的好坏。

格力的集体辞职事件在业内产生了很大震荡,对格力的正常运营构成了冲击。公司的高层领导尤其是朱江洪,为以前忽略经营部付出了高昂的代价。朱江洪为人宽厚仁慈,是出了名的好心肠,当时他“一不抓钱,二不抓人”,把主要精力都放在产品质量和新产品技术开发上,市场开发统统交给副总负责。此事之后,他开始意识到企业中层干部队伍的建立和稳定的重要性。既然问题首先出在主管营销工作的经营部,那么干部队伍的重建也就首先从经营部开始。





第三章 请大户走人的铁腕管理者(3)


朱江洪决定用民主选举的方式从企业里选拔经营部部长。民意测验的内容定得很细,包括团结能力、工作能力、组织能力、管理能力、综合能力等等。结果出来后,董明珠的得票数占绝大多数,加上公司这几年对工作的各项考评中,她的得分最高。

格力员工和领导认可董明珠,主要是三点原因:一、业绩突出,年年都是销售状元;二、对事业极端忠诚,在集体辞职中,坚定地站在格力电器一边;三、具备驾驭事物的才能,在淮地、南京、江苏遭受各种艰难险阻,都能够取胜。作为一个年过三十的女性,她玩命般的工作精神是很多男人都无法比及的,董明珠并没有想过做格力的领导,她的想法很专一,就是无论在哪里做一件事就把它做好,没想太多的未来。也是因为这一点,才被公司领导所认可。早在1992年的时候,朱江洪就有意提拔董明珠到珠海总部来当部长。董明珠略有动心,因为做业务员没有房子分,当了部长就可以分房了。但是当时安徽市场开拓正紧,她不愿意回来。

时过境迁,1994年董明珠之所以愿意回来当部长,主要是因为格力的业务员集体跳槽。面对被人诟病的国有企业的旧体制,董明珠想到的不是简单逃避,而是留下来重建。如果平时情况下回来当部长的话没有意义,但这是最有挑战性的时候,回来当部长可以为企业创造品牌,带领队伍。如果纯粹计算财富的话,董明珠现在每年销售提成高达几百万,当部长只能挣几万元,还得罪人。

临危受命,在朱江洪发动的内部民主选举中,董明珠升任格力电器经营部长,开始带领遭受劫难的企业绝处逢生。为了缓和高层领导里的不同声音,她还特地被安排先当了一个月的副部长,然后转正。

这次事件的确使格力经受了不小打击,另一方面也不无其积极作用:首先,它使格力比别的企业更早、更深切、更清晰地体会和认识到了业务人员在企业发展过程中所起的作用和可能导致的风险,以致于在此后的事业发展中,格力不再过份依赖业务人员的个人英雄主义做市场,而是侧重依靠产品的价值、集体的力量、组织的作用、品牌的威力来求发展;再者,此次事件把才智过人的董明珠推上了格力营销的领导岗位,使朱江洪和她从此成为黄金搭档。这次事件后,格力便进入了一个崭新的时代:朱江洪、董明珠开始按他们对现代营销的理解以及他们的方法和策略来开展营销工作,使格力走上了一条有格力特色的不断走向成熟和成功的营销之路。





第三章 请大户走人的铁腕管理者(4)


1994年10月,董明珠结束了3年的业务员生涯,回到珠海格力电器总部。她和总经理朱江洪说了一句话,自己回来当部长不是为了权力而回来,是为了回来做好一件事,只要不为个人谋利,自己做任何一个决策都希望得到总经理的支持。对方答应了,从此,一个企业甚至整个行业,都将因她而改变。

心底无私,开口要权

营销队伍的建设、体制的改革不是这位新部长一句话就能实现的,而更多的需要她在制度建设、思想沟通、业务管理、渠道建设等方面付出大量心血和精力的,天上没有馅饼掉,一份耕耘一份收获。有些时候你必须要有激情投入,才能改变一个现象。而一件事情刚起步的时候除了全心投入之外没有别的办法。

没有了高额的业务提成收入,董明珠依然在部长的位子上干得有滋有味。她玩命工作,每天只睡几个小时,不时还要熬通宵,中途睡一会醒来继续熬夜,连梦话说的也是格力。一有什么想法,她会半夜跳起来,拿起本子记下来,甚至还给朱江洪以及其他同事打电话一起讨论,“淡季返利”等许多被广为称道的营销绝招就是这么诞生的。

格力电器是国有控股的企业,内部关系网和人事关系盘根错节似乎也是由国情决定的。随着格力空调知名度不断提高,企业规模不断扩大,内部的营销和管理方面的问题便暴露了出来,体制弊端日渐显现,大好局面随时都可能丧失殆尽。

董明珠在做业务员时就感到格力的销售处于一种乱糟糟的局面,经常发生经销商打款过来提不到货,或货发出去找不到单的现象,不但严重影响公司的经济效益,也破坏了市场。1994年销售旺季,她在江苏盯着市场,别的业务员却个个都在厂里盯着发货,缘于发不发货都取决于经营部的路子,发货不考虑市场而是靠走后门。江苏的一家经销商汇了1200万的货款到格力,却迟迟提不到货。董明珠气得立即打电话给朱江洪汇报情况,结果朱江洪亲自过问,一天之内往江苏紧急发货整整30车,这才解了燃眉之急。

上任之后,董明珠查账时发现账册上的应收款高达5000多万元,而且相当部分的账是一团乱麻,根本无法追回。经营部的工作范围是发货,了解各区域市场情况,了解业务员的工作情况,结果哪一部分都是一团糟。

以前实行的赊销政策对那些心术不正的销售人员来说却是一种混水摸鱼的机会:货在自已的手中,主动权也就抓到了自已的手里。因为没有完整的管理制度,业务员就各显神通,利用所有能钻的空子,全部钻进去。当时格力在全国各地设有很多仓库,进货、发货都是业务员个人说了算,产品出库居然可以没有出库单,凭业务员一张白条就可以拉走。比如明明给济南一家企业发了100多万元的货,可格力竟然没有任何有效凭证,而且还无法查出是内部谁的责任,这笔货款就这样流失了。





第三章 请大户走人的铁腕管理者(5)


由于公司依赖销售人员的个人能力和素质打天下,企业对销售人员的管理稍有不慎就会导致销售人员的背离。当企业的管理制度和分配政策触及了销售人员的利益时,他们就会丢下这个乱摊子一走了之。

董明珠一直坚持先付款后发货,但是经营部和财务部彼此脱节,货款也没有及时回到公司财务部,而是先进了业务员私设的账户,体外循环一番后再回到公司。经营部总是不清楚客户有没有打款,无法及时给客户发货。每每等发现了问题再找业务员时,业务员说自已没有拿钱,商家却说钱他已汇了。至于货发到哪里去了,商家付没付钱付了多少,只有业务员自己清楚。这样一来,无论经营部如何改革,如何坚持先付款后发货,货、款不能同步结清对销售管理造成的压力或困难是可想而知的。此外,公司的销售费用也使用不当,经营部曾经花了450万在机场租了一个广告牌,却是背朝着人流方向,等于是白白浪费钱。

朱江洪对企业在这方面的漏洞心知肚明,可又无可奈何。于是,扭转管理积弊的重任,被寄托在了能干又严厉的董明珠身上。

在经营部长的位置上,董明珠开始了具有格力特色的营销体系创新,包括改革回款制度,经销商必须先打款才能提货;全面导入营销依靠大户的模式,改变过去靠销售员包打天下的局面;首创“年终返利”的营销政策。当然,一切行动的实施均离不开宽厚的总经理朱江洪的支持。

格力以前运用人海战术搞销售,大量的业务人员穿梭于厂家和商家之间,往往使厂、商关系变得更加复杂,业务人员的个人素质和行为对企业也存在经营风险,从而使销售管理难度增加。而且销售人员的费用很高。

经历了1994年底的业务人员“集体辞职”事件的打击后,董明珠认为:应该限制营销业务员的权力。格力空调畅销是公司全体员工的功劳,是技术人员、工人和公司领导的功劳,业务员拿过高的奖金是不合理的。业务员是企业的雇员,为企业工作拿的是工资和佣金;经销商虽然不是企业的雇员,但是以其销售额取得利润。在这个意义上讲,业务员和经销商在为企业服务的本质目的上并无二致。如果能采取适当的掌控策略,把经销商视为企业的延伸,让经销商替代传统观念意义上的业务员不是不可能的。





第三章 请大户走人的铁腕管理者(6)


基于以上认识,董明珠在销售队伍建设上选择了“精简化”原则。这一理念就是要靠制度来发展经销网,而不是一两个能干的营销员。格力仅保留23名业务员,每人负责一个省,只负责协调,不负责发展经销商网络。此举剥夺了过去的业务员可以用发货作为交换条件来从经销商处为自已谋利益的权力,防止出现市场失控和营销政策的不稳定性。

此举导致了部分销售人员的抵制,在23名营销人员中开除和主动辞职的就有10个人,但这一制度被坚持下来。到2001年,格力的业务员进一步下降至15名以内,省下来的业务人员费用全部拿来贴补经销商。对营销业务员考核不是以销售额衡量,而是看与经销商沟通的工作量,市场调研、价格监督的工作量。

为了管理散漫的各地销售队伍,董明珠规定:凡格力的营销业务员不许拿回扣,拿l分钱,即开除。设计了调查表,要求业务员认真填写什么时间、到了什么地方、见了什么人、做了什么事情、谁能证明;然后她随机随时抽查。由于人少精干、管理严谨、训练有素,所以能够以少胜多,占领高份额的市场。

为了杜绝损公肥私的行为,加速完善销售管理体制,防止企业财务出现漏洞,董明珠找到朱江洪,要求把公司全部的对外财务归她管。下级向上级伸手要权本是大忌,但朱江洪听完董明珠的理由,当场就表示同意。事后财务负责人一听便很是不满,和朱江洪说,那她不就没人控制了吗?

朱江洪想想觉得也有道理,就问董明珠,你把财权拿走,那谁来监督你?董明珠的回答是:谁都可以监督,随时来查账都可以。她要的财权并不是财产的使用权,只是为了了解企业的到款状况,由她来控制这个过程,目的是为了进一步加快经营部的反应速度。她提出:财务也可以不归自己管,但每日经销商进出款必须要让财务部门随时告知经营部。

在当面沟通时,董明珠的话说得很直接:要这个权力不是为了自己的权力最大化,只是为了能够做好一件事。如果朱江洪不支持,那她就没信心在格力做了。话说到这个份上,朱江洪不支持董明珠支持谁?

朱江洪经过考虑,也为了平衡别人的情绪,采取了一个折中的方案,那就是划出财务部的一部分归她管,董明珠可以得到人员、职能和收款这部分的权力。





第三章 请大户走人的铁腕管理者(7)


在职场工作,要勇于向上级提出要求。上级不会主动关注你的需求,不会主动为你铺好升迁之路。如果你有很强的升迁愿望,最好主动让他们知道。职场中有很多人尤其是女性往往会因为过于谦逊而错失了该有的位置,因为害怕竞争而失去发展机会,甚至受到不应有的打压。要知道,职场即战场,竞争和提要求就不可避免,这时,你能倚靠的只有自己的坚强意志。职场中的弱者注定和晋升与权力无缘。

董明珠执掌经营部一年,格力销售额达到28亿,从业内第八位跃升到第二位,而且经营部彻底的改变了过去的工作作风,推出的“淡季返利”、“年终返利”、“模糊返利”等组合营销策略成绩斐然。1996年她被提升为销售公司总经理,接管公司整体的售后和广告业务。

刮骨疗毒:向损公肥私现象开战

董明珠当业务员的时候人缘不错,几乎所有人都说董姐最好说话,所以经营部的人们认为她回来当部长对大家都会好。有的业务员私下对她表示,你当部长就手下留情给我们照顾点,我们年底的时候一起对你有所表示。他们认为董明珠当了领导之后自己个人可以得到更多,恰恰等到的反而是更加从严的管理。公司的一些人把她的“三把火”称之为抓内勤、查帐、整人。

董明珠不怕得罪人,因为权力越大,责任也就越大,可能骂你的人也就越多。当你得罪了某些既得利益者,维护了大多数人的利益时,就肯定有人要骂你。所以权力大的时候,敢不敢于面对自己,挑战自己很重要。

木秀于林风必摧之,董明珠自此落得个“霸道”、“凶”、“没人情”的坏名声。经常会有人觉得董明珠太碍事,联合起来轰她下台。每当这种时候,朱江洪总是给于董明珠最坚定的支持,出面做她的平级或上级的工作。随着时间的推移,“整风运动”得到了绝大多数员工的认可,格力员工对她的感觉变成了敬畏。

董明珠雷厉风行,工作上严格要求,不讲情面,谁做错了一定会指出来,凡是考核不合格的部门负责人,就地免职。她最痛恨别人说假话,要求员工哪怕错了也要讲真话。特别是工作中由于说假话而导致错误的决策,最不可饶恕。一旦知道谁在说假话一定不会再用他。有的业务人员赚了几百万以后觉得自己是富翁了,飘飘然之余对工作不放在心上,觉得完成不完成目标无所谓,只要自己赚钱就可以。董明珠对这种人的态度是一定要清理出队伍:“因为你不想再发财了,就给别人来发财。”





第三章 请大户走人的铁腕管理者(8)


她不但严格要求自己,还要管别人。在经营部里,迟到早退、喝茶看报吃零食聊天等现象一概被禁止,甚至规定女员工最好都剪短发,留长发的要盘起来,不许戴首饰。有人说这是把她自己的审美观强加给人,但董明珠我行我素,经常把人训得直掉眼泪,最后终于令行禁止。

上任伊始,董明珠规定“上班时间不许吃东西,一经发现,第一次罚五十,第二次罚一百,第三次走人”,人们以为只是说说而已。一天,一位员工从家里带了很多零食来,看下班时间差不多了,就拿出来给大家吃,正好赶上董明珠回来了,发现众人的行为便宣布每人罚款五十元,带零食的人罚一百,说话之际下班铃声就响了。在场的人认为都是多年同事了,连声说算了算了,董明珠说不行,只要违反原则,再小的事都是大事,都要管到底。众人目瞪口呆,心里自然是觉得这个女人不近人情。

罚完了之后,董明珠也觉得不对劲,因为这个被罚的人一个月才挣800元钱,而且家里非常困难。晚上她找到那个员工,自己掏了一百块钱给他,但罚款还是交了上去。从此以后经营部的人就非常规范。

在企业管理上有一种观点,即大罪可恕,小罪难逃。很多时候,企业员工犯了大的过失反而可以宽恕,因为没有人会诚心去犯那么大的错误,往往是客观因素所导致的。但是说上班天天迟到之类的小过失却不能原谅,因为这是挑战管理,日积月累会动摇整个企业根本,所以大罪可恕,小罪难逃。1994年底,董明珠摔断了肋骨住进医院,同事们一起去医院看她,董明珠很感动。可出院的第一天,她依然不讲情面地对违反纪律者进行批评和罚款。

董明珠觉得在工作中一定要得罪人,才能有成效。如果不得罪人,根本不见成效。有些人犯错很多是因为自己不知道自己错在哪里,要让他知道自己做错了,就不再会犯错了。很多人在争权夺利的时候首先从个人利益得失的角度出发,害怕伤害到别人的利益而给自己造成麻烦。而董明珠做决定的时候,永远是从企业的利益出发,只要是有利于企业运作的,就去争取。

董明珠面对的人事纠葛非同寻常,“眼里揉不进沙子”的董明珠不断和别人进行斗争,和不诚信的经销商斗,和公司里有来头的“皇亲国戚”斗,和公司高层领导斗,和已有的陈规陋习斗。

严厉处罚下级或平级不算什么,敢跟上级进行较量却是特别需要勇气。董明珠不是专捏软柿子,必要的时候也一样敢于碰硬。她不仅和其他部门如生产部门、运输部门发生摩擦,甚至会顶撞自己的上司。她批评起部下毫不留情,与领导争执起来更是言辞激烈。不过好在她不是在私营老板那儿打工,格力是国有企业,否则的话早就被开了几个来回。她的“斗争哲学”是:“在斗争中成长,在斗争中壮大”。





第三章 请大户走人的铁腕管理者(9)


95年初的时候,董明珠感到棘手的问题是,经营部里很多人都是因为上级领导的关系过来的,连分管的领导对他们也没有处置的主动权,得看上级领导的脸色办事。她的前任总是眼观六路耳听八方,盘算着不得罪人八面玲珑,结果总是管理不好。要整顿这个部门必须要找到一个突破口,必须得专门找钉子碰,找个有关系的人开刀以立威。此时正好有一个人撞在了她的枪口上,他的工作中出现了多达五百万元的货帐不符。董明珠明知他和朱江洪关系密切,但依然决定对他罚款并扣一级工资,而且进行全公司通报。她觉得如果处理了这个人,所有的人都会知道纪律执行的一视同仁,没有人不可以被处理。

这个决定当然引起了连锁反应。第二天,朱江洪把董明珠叫过去询问情况,董明珠把情况进行了说明,并说扣一级工资一百块钱还少了,如果自己有权的话就把他开除了。为人宽厚的朱江洪觉得顶多罚款加警告就行了,没必要做到降级通报的地步。董明珠的观点是,这不是个人感情的问题,站在个人的角度她完全可以做好人放过这件事,但是从企业的角度必须进行处理。当时经营部已经有了要送礼才能拿到货的风气,这样下去对公司贻害无穷。朱江洪听了也没有话说,这件事就算过去了。

看到局面比较尴尬,格力分管人事的领导出面对董明珠进行劝告,说人事工作要慢慢来不能急,急就要出问题,别人都对你有意见,要与人搞好关系,弄不好你这个部长会当不下去。有些“愣”的董明珠则表示,如果为了搞好人际关系放弃原则,弄得公司不能发展,如何是好好?自己从上班第一天起就预备明天下岗,不是为了钱回来而是要做事业,那就要坚决履行自己的职责。话不投机,自然没有下文。

这件事并不大,但是背后掀起的风波还是很大。经营部上下谈起她人人皱眉,但是效果显而易见。大家都知道了董姐的厉害,不允许别人犯错误,不是送礼请客所能摆平的,部门迅速地整顿到位。

确实,不论是一家企业还是任何一个组织里,都要扬善惩恶,不扬善就不会有更多的人变善,不惩恶就会有更多的人变恶。“三令五申”、“下不为例”和“从严从重”并不能解决问题,这给很多人再做一次或多次错事的机会,说明组织里存在着屡教不改的人,把事情弄到了不可收拾的地步。

内部理顺之后董明珠便大刀阔斧地开始改革,制定了三大原则:一、先付款后发货;二、格力职工,包括业务员,自已决不做空调;三、不设分公司。一些空调生产企业的销售人员和经销商争利,甚至销售人员自己另开公司。格力不一样,完全靠经销商。在重庆,格力自己的员工只有6个人,包括1名业务员,2名开票员,3名售后服务人员,年销售额3个亿。而春兰在重庆有自己的销售公司,有150名营销业务员,每年仅费用就要2000多万元。

首要的是清理欠账,全面推行先款后货的销售政策。有了当初催款的经历之后,她暗自下决心:一定要打破这个营销惯例,否则就不干营销这个行当。虽然拖欠货款是行内普遍存在的现象,但董明珠偏偏不信邪。她向经销商宣布:凡拖欠货款的经销商一律停止发货,补足款后先交钱再提货。这下捅了马蜂窝,大大小小的经销商纷纷向格力老总朱江洪告状,哪有这样做生意的?





第三章 请大户走人的铁腕管理者(10)


一家河北的经销商欠了两百多万仍然继续要货,董明珠要求先付清再谈。对方告到朱江洪那里,他劝董明珠:“是不是可以补完款,先发货再收钱?”依然不允。对方无奈,妥协说这次先打款,因此打来100万要进货,董明珠不由分说竟然把这100万进货的款项扣下来弥补前面的欠款。客户怒了,老板再说情,没办法,客户再转50万,董明珠再扣25万,碍于老板的面子勉强发了25万的货。不久经销商东窗事发,所有资产被查封,董明珠懊悔当初应该连那25万也扣下来。

董明珠对外放话:“就算别人这样,我格力也偏偏不。即使100次撞墙头破血流,我董明珠也要撞101次。一定要把这堵墙撞倒。”于是自1995年起,打破了空调业内“先发货后付款”的潜规则,格力电器再也没有出现过一分钱的应收款,创造了空调行业货款百分之百回笼的奇迹。

奇迹的出现需要铺垫。格力本身的产品质量有保证,市场销售有保证,经销商的信心强,所以愿意先预付款来提货。董明珠的“先款后货”不但没有得罪经销商,而且屡创销售奇迹。各地的经销商们都普遍相信,对格力不划款拿不到货,只要划款过去从不拖欠货。董明珠办事一视同仁,大家都服气。众多经销商几经挣扎、矛盾,最终不得不向董姐妥协,其实是向自己的利益妥协。

另一项被她打破的成规是年底退货,这可以说是空调业的惯例,经销商凭着这项政策,能拿到多少货就拼命拿,多卖一台是一台,卖不掉年底一退了之。而厂家收回的许多是残次品,为此格力每年至少损失几千万元,1994年格力卖了4个多亿,退货却达到了1个多亿,等于四分之一的工作白做了。董明珠提出废除年底退货制度。有人认为,经历连年的价格大战,明年是空调市场的“生死年”,格力要做的应该是尽一切可能协助经销商,而不是对经销商施加压力自断后路。但在董明珠看来,市场竞争必须公平平等,退货制度不仅对厂家极不公平,也无助于调动经销商的积极性。

1995年初,格力公司规定:年底不允许退货,确实有质量问题的除外;不退货的经销商可获得占其销售额02%的奖金。对于一个销售额1000万元的经销商而言,退一台空调可以不损失5000元,但一台不退的话就有2万元奖金,这就刺激了经销商把空调全部卖出去,并逼着经销商对售后服务中有了更多的责任感。即使用户在使用过程中确实发现问题,经销商也不再简单地以退货来将问题推回厂家,而是从自身利益考虑,把服务工作做好,搞好安装和维护。这项政策得到良好的效应。以1998年为例,格力销售额55亿元,发放无退货奖金1000万元,是1994年退货额的1/10,经销商的优质服务为格力赢得了良好的口碑,提升了品牌信誉。





第四章 独树一帜的营销革命(1)


一滴水离开大海会立即枯竭,制造企业只有和经销网络之间达成利益的一致,才能有长久的发展。格力的业绩不靠个人魅力来维系,而是靠健全的游戏规则。

叫板国美:别人这样,我偏不

近年来,随着市场竞争的加剧,市场的日益完善,一批家电连锁销售企业经过多年发展历程,已经成长为市场上的一支非常重要的力量。其中,尤以国美、苏宁、永乐等为代表的企业的表现更是抢眼。自2000年以来,这些大型连锁企业开始在全国各大城市攻城掠地,疯狂圈地,在整个家电市场中占有的份额大幅度提高,其地位也直线上升。据商务部最新公布的全国商业连锁30强名单中,国美以178亿元的年销售额位列第三,在家电零售领域排名第一;而苏宁、永乐、三联等其他连锁企业销售业绩也非常可观,紧随国美之后。

看到国美和苏宁等专业大卖场的强势,很多家电企业在“术业有专攻”的精神指导下专注于制造,大幅削减自己的渠道投入和经销商队伍,甩掉巨大的营销成本,而把销售几乎毫无保留地交给了这些大卖场。家电大卖场已经成为国内大多数厂家不可或缺的、甚至是最重要的渠道力量,海尔、美的等企业纷纷成立大客户连锁部,强化与家电连锁的对接、支持和服务功能,甚至海尔还与苏宁成立联合销售公司,原负责销售的海尔工贸公司则处于管理和辅助的角色。一些中小品牌为了“讨好”这些连锁巨头甚至主动放弃了其他渠道资源。

种下希望,收获的却是失望。迅猛扩张的“国美们”开始转而“挟渠道以令厂商”,而想当然的认为进入了大型连锁就万事大吉的制造商却发现自己两手空空。长期以来,空调业一直沿用的是“淡季打款,旺季甩货”的交易模式,厂家挪用经销商的资金发展。国美则采用的是定期结算或代销的方式,利用厂家的资金求得自己的发展。伴随着力量的壮大,这些大卖场不可避免地希望谋求获得更大的市场利益,不断挑起价格战,甚至擅自降价倾销,既要清洗行业内其他中小经销商,达到垄断市场、获取最大利益的目标,同时还借此来夺取厂商交易中的主动权,让厂家变成自己的生产部门。

中国家电业步入了终端为王的年代,国美揪住了厂家在库存减压与盈利需求间摇摆不定的软肋,给很多厂家戴上了“紧箍咒”:他们越依赖大卖场,就越得罪中小经销商;得罪了这些中小经销商,他们也就越依赖大卖场,形成很危险的恶性循环。





第四章 独树一帜的营销革命(2)


大型家电连锁企业的经营风险几乎为零,几乎所有的风险和相当部分的成本通过各种合同条款都已经转移到了生产商头上。很多卖场把收取厂家的赞助费作为主要的收入来源,对生产商收取的进场费、选位费、节庆费、管理费、开店庆贺费、促销费、广告宣传费,收费手段名目繁多。企业一年给一个店面的各种费用可以达到二三十万元,国美苏宁等每开一家新店,仅家电品牌的进店费就能进帐数百万元。而且即使合同条款没有规定到内容,他们依然可以事后强迫供货商接受。许多家电制造商哀叹:不进连锁渠道是等死,进去了也挺不了多少日子。

采购价格的压低,巨额进场费、促销费,漫长的商品回款账期,使得很多家电企业的资金链条时刻处于紧张的状态。乐华彩电曾经每个月的出货高达几亿元,当他们放弃了自己的原有渠道,改由包括和渠道零售商合作的渠道模式后,每个月的出货量已经下降到几千万元,最后退出了彩电市场。2005年中国家电业的赢利率为061%,已经濒临亏损的边缘,好一些的企业利润率也不过2%多一点。几乎所有的空调厂家都因为被拖欠货款而痛苦不堪,更有甚者出现现金流失控,致使企业陷入瘫痪境地。

2001-2004年,国美电器财务报表中的其他业务利润保持快速增长,且增速远高于主营业务收入增幅。2002年其他业务利润增长率达24933%,是其主营业务收入增长率的351倍;到2004年,其他业务利润增长率滑落至645%,但仍是其主营业务收入增长率的183倍。这几年国美电器每年的其他业务利润均超过净利润,意味着如果没有其他业务利润,国美电器就是亏损的。这个其他业务利润有相当一部分就是厂家交纳的“买路钱”。对此,供货商也都保持了比较高的警惕,一旦发现或听说国美出现经营问题会马上采取预警措施。2001年国美资金链断裂的传言一起,就有不少厂家控制对国美的发货。

黄光裕,汕头人,曾被连续评为中国首富。17岁随兄长北上闯荡,本钱是借来的高利贷。其统率下的国美电器,一直处在非议之中。2008年在中国280多个城市拥有直接经营门市店1200多间,当年11月被北京警方带走接受调查。

关于国美电器等渠道商残酷挤压利润的责难甚嚣尘上。很多人都对国美怨声载道,但是谁都不敢背它而去。据称,每一家新开的分店,国美都要求厂家必须进入,如果不进新店就全国范围撤下该厂商的产品。国美以低于厂商定价的方式推动销售,产生的亏损甚至要厂商弥补。

国美的行为方式对格力分明是一种刺激。国美要求格力给12个点的利润和45天的帐期,格力认为国美这一经营方式是极其不公平的,严重压低了格力的利润空间。相比于一手交钱一手交货的经销商,国美更像个强买强卖的霸道主顾。双方高层从未直接走访,格力从未参与国美在家电圈子里组织的厂商聚会,董明珠与黄光裕也未曾碰面过。





第四章 独树一帜的营销革命(3)


2004年2月,成都国美为了在空调销售旺季到来前抢先机,未经格力电器同意,擅自在相关媒体上刊发广告,将格力一款零售价为1680元的挂机降为1000元,3650元的柜机降为2650元。

这时,董明珠正准备到北京参加全国人大会议,认为国美的行为破坏了格力的价格体系,并有损其一线品牌形象,她立即电告四川格力销售公司经理,要求转告国美立即终止低价销售行为,并向格力道歉。国美倒是道歉了,但很快就发出紧急通知,要求全国各分公司的数百家门店把格力空调“扫地出门”。由于双方在随后的2004年合作谈判中未能达成共识,3月,冲突升级演变为国美在全国停售格力的局面,至此,双方磕磕碰碰数年的合作关系正式宣告破裂。

斗争的焦点在于制造商和零售商谁该拥有定价权。这个概念如今随着郎咸平等人的宣传渐为人所熟悉,但在数年前还不为人知。在董明珠看来,如果厂家在价格上听命于商家的安排,没有合理的利润,无法持续进行研发投入,长此以往将被牢牢锁死在劣质低价中而不得翻身。国美对格力空调任意的低价处理严重扰乱了格力区域内的稳定的价格体系,使格力的传统经销商利益受到伤害,两者之间的利益发生了根本性的对立。经过国美肆意的价格冲击,格力在各地辛苦建立起来的赖以生存和发展的“股份制区域经销”模式甚至有可能顷刻间崩溃。

在北京的董明珠从电话获悉了国美对格力产品的清算,立即指令格力产品全部撤出国美。董事长朱江洪觉得要不要再斟酌一下,但是董明珠觉得不能跪地求饶,一定有办法跟国美斗。格力的产品好,服务好,有一支强大的营销队伍,所以就无所谓了。对于国美来讲,格力只是诸多家电品牌中的一员,岂能让你坏了规矩,底牌自然强硬;对于拥有强大专卖体系的格力来讲,90%以上的销量已经有所保障,在国美的年销量只不过是百分之一二而已,当然也无所谓,决裂也就成为了唯一选择。

生产商对抗零售商的例子其实并不鲜见。此前和国美交过手的知名企业也不乏其人,包括IT巨头联想。2003年,国美曾因单方面的降价行为两度与联想翻脸,但联想采取了多级代理的销售渠道,国美并没有撼动联想在市场中自主经营的地位。在国美降价过程中,联想采取了可能诉诸法律的警告和断货措施,滞缓了国美冲击IT市场的步伐。在美国市场,三星为了重塑自己高端的品牌形象,也以壮士断腕的勇气退出连锁巨无霸沃尔玛。





第四章 独树一帜的营销革命(4)


作为家电业唯一“挺身而出”对峙流通渠道强权的企业,格力让众多家电企业肃然起敬的同时,也让关注格力前途者捏了一把汗。正在开全国人代会的董明珠成了大家注意和议论的焦点,而她只是用一句诗一样的语言就回答了所有的好奇:“格力和国美从来没有什么开始,也没有什么结束。”有人善意地提醒她:“现在大家都讨好国美还来不及,得罪他们太危险。”董明珠的回答更干脆:“如果跟国美等大卖场大面积合作,很多企业会死得更快。”

国美与格力乃至其他厂家的矛盾,说白了就是利益之争。对大卖场而言,追求的“最低的价格、最快的速度、最大的销量”,这种思路本无可厚非,但生产企业如果放弃自己的利益一味迎合,就很危险。董明珠对此次事件一直态度坚定而不动摇:“不是说有人想卖格力就可以卖的,还要看我愿不愿意给他卖。”

“我的性格是不屈服,积极寻求公平与各方面的平衡,不做无原则的让步。”

开戏锣一响,媒体和专家纷纷对此事发表看法,流行的观点是:国美代表新的、先进的流通体制,必然胜利;格力代表旧的、落后的流通体制,必然失败。有人断言,格力的渠道模式明显落后陈旧,离开国美后必然将是死路一条。中国的家电零售必然会全部连锁化。有媒体称,“格力顽固坚持自己的渠道形态,走错了路。”各地媒体上一天内会有几十篇评论性文章出现,普遍性的观点认为格力完了。煞有其事的报道称,格力已经滑坡,掉出了主流品牌行列,销量已经跌出了三甲。

尽管“封杀”事件在媒体和家电厂商中反响强烈,但在格力内部波澜不惊。董明珠的话是,“从没有和国美合作过,所以也谈不上分手”。国美事件发生后,格力空调销售量不但没有减少,而且还有增加,每天的出货量近3万台,一些型号甚至断货,整个淡季的销售量比去年同期增加了一倍多。“五一“七天假,格力空调就卖了20多万台。

2004年8月,格力在珠海召开名为“飞越巅峰”的年度销售商大会,近300名经销商代表到会。在会上朱江洪首次正面提及与国美的决裂,表示有几家国美的分公司向格力表示和好,但都被格力回绝。因为国美还没有改变牺牲别人谋取自己利益的做法,格力空调目前返回国美销售还不合适。会议坚定了格力模式--区域销售公司配以专卖店、专营店的销售渠道,这是格力多年潜心构建、磨合顺畅的渠道模式,在全国是惟一的。究其原因,朱江洪笑称:“因为媒体和专家的批评,导致无人跟进。”

会议以格力宣布新的冷冻年度冲击“空调世界冠军”的目标而结束。格力空调在世界家用空调制造商中排名居次席,排在首席的是韩国的LG,年产量为700多万套。格力把心思放在了在这一年度里“飞越巅峰”之上,外界的争论纷扰逐渐远去。





第四章 独树一帜的营销革命(5)


与国美交恶,并不代表格力排斥所有的家电大卖场。与国美彻底决裂之时,大中电器与格力签下一份包销18亿元空调的年度协议,而2003年格力在大中的销售额只有1000多万元。格力与苏宁、永乐、三联等大卖场也积极洽谈合作,这被国美视为一种挑战,黄光裕为此在家电企业的峰会上说过一段类似宣战词的话:“你拿我黄光裕平衡我的对手,我就拿你平衡你的对手,你对我有越大的信任我就给你越大的信任,你能给我付出,我就带头扶持你的品牌,这就是做事的规矩。”

对反感国美而又不敢与之决裂的家电生产厂家来说,董明珠意外地给他们争取到了一点福利。从2005年开始,一些家电品牌也能够和国美苏宁等连锁大卖场坐下来好好地谈一谈了,不经厂家同意就擅自降价的行为也有所收敛,至少在之前会发函经过企业确认。而在此前,所有品牌都必须遵循国美们的规则,没有任何商量余地。为吸引生产企业的眼球,国美拿出巨资,集中进行大笔空调采购。2005初,国美一次就推出108亿元的空调采购大单,供海尔、美的等18家空调企业分享。2007年3月,国美拿出50亿元现金签约空调主流品牌,采购量达到2006年整体市场份额40%以上。在国美的订货会上,大厂家营销一把手悉数到场,很多厂家的生产计划就是围绕着国美和苏宁两大销售巨头制定。

面对着众多厂家对国美、苏宁的追捧,董明珠置若罔闻,并不屈就。2006年,在苏宁的一次空调采购招标会上,对于苏宁提出的种种要求,董明珠公开声明:“如果苏宁非要以这么低的价格进货,格力就退出本次的采购。”后来被记者问及此事时,苏宁董事长张近东笑答:“这种情况的存在,证明苏宁目前还未足够强势,如果中国家电业界还有第二个董明珠,我只能用奥运冠军刘翔的速度开店了。”

与众多对格力的“死亡判决”相反,格力活得很好。2004年,是中国民营企业史上的又一个凶年。这一年的宏观调控给予很多热衷于扩张的企业以当头一棒,德隆、铁本、科龙、顺驰、托普、健力宝等响当当的字号相继轰然倒下。空调业的日子同样不好过,格力当年的销售额是138亿元,同比增长近38%,实现净利润42亿元,比上年增长近23%。这意味着在原材料涨价、出口退税比例降低和空调行业竞争加剧的2004年,与国美绝交的格力依然业绩不凡。





第四章 独树一帜的营销革命(6)


2005年,整个空调行业都面临着原材料涨价,以及对外出口受到欧盟环保指令制约的压力,空调行业首次出现了负增长,同时,家电渠道对上游企业的挤压也让家电企业不堪重负,利润率不断摊薄。但格力在急转直下的大环境中逆流而上,格力空调的全球销量突破了1000万台,跃居世界第一。销售额超过182亿元,继续占据国内销售冠军之位。

2006年,国内家用空调销量再次负增长,上半年空调零售量同比下降1095%,零售额同比下降616%。除少数品牌外,大部分空调企业国内销售出现10%以上的负增长,个别品牌跌幅竟达到41%。但格力依然例外。2006年前9个月,格力电器主营业务收入达1812亿元,同比增长近40%。同期净利润更高达497亿元,同比增长超过18%。到2006年末,格力在全国已拥有专卖店3000多家,逐渐形成了一个以城市为重心,以地县为基础,以乡镇为依托的三级营销网络。事实证明,格力采用自己的渠道发展得很好。

格力模式对处于空调寒冬的很多企业是个难以抗拒的诱惑。放弃国美、苏宁等家电连锁仍能取得如此业绩,董明珠一手创造的“格力模式”优越性开始凸显,也令众厂商看到了榜样的力量,于是甘愿冒着被家电连锁封杀的危险,也要套用格力与经销商资本合作的模式,自建渠道,追逐格力模式似乎成为一种潮流。

格兰仕从2006年开始在全国成立了大小53家区域销售公司,虽然在规模上无法与格力相比,但在形式和管理上还是有很多相似之处。随后宣布2007年将改变营销模式,在部分地区与经销商合作,成立合资或全资销售公司。另外志高、春兰、三菱重工也都组建了类似的区域销售公司。随后,TCL、美的也开始建立自己销售渠道。奥克斯空调宣布,在国内三四级乃至乡镇的五级市场布下6800家网点。

这种“渠道复辟”与当初指责格力模式一样成为新时尚。

董明珠说过一句话:“和谐是斗争出来的。”

格力与国美交恶后销量反而大幅提升,出乎那些吹捧国美模式的专家所料,原因之一就是格力敢于和国美摊牌,坚持保证厂商共赢和消费者利益的决心大大地鼓舞了经销商的士气,使他们对格力树立了更大的信心。





第四章 独树一帜的营销革命(7)


依靠专卖店度过最关键的两年后,格力不忘回馈经销商。2006年8月,格力电器以优惠价格向经销商定向增发了相当于总股本15%的股票。2007年4月,格力再次宣布将10%的股权转让给10家销售公司,这些公司属于格力的核心经销商,销售额占格力内销总额的65%以上。此举用资本的纽带,把经销商和格力电器的利益更加紧密地捆绑在了一起,充分调动经销商维护和提升格力品牌的积极性,形成经销商与格力共赢的局面。

要大卖场,还是专卖店

与很多人预言的大卖场一统天下不一样,格力选择了以连锁方式扩大经营自开门店,通过以区域经销商为主体的“代理制”的销售网络扩张,到2008年在全球开设的格力专卖店已达一万多家,形成了可观的新时代的终端网络,通过自己的经销商以多级批发的形式来经销产品。在广州,曾经一天之内有十家格力专卖店开业。在番禺,每个镇都落户了一家格力专卖店。

这种方式一直被国美和苏宁所攻击,国美总裁陈晓强调,自建门店不符合消费者“多样化”选择的需要。苏宁也认为格力层层批发的模式既繁琐,又让中间商挤占了利润。

董明珠和格力高层不这么认为。董明珠称,格力的发展证明格力的渠道模式是没有问题的,“传统”与“新兴”’只不过是人为炒作的需要而硬加上的概念。的确,格力通过给经销商足够的利润,培养起经销商对格力品牌的忠诚度,这使经销商有能力为格力提供专业的售后服务,格力的赢利模式与营销模式是与众不同的。此外,格力空调的高品质经受住了市场的考验,这也是董明珠信心的重要来源。

格力的销售渠道会产生费用,不过国内的市场缺乏规范,格力在渠道上的花费起到了培育、规范市场的作用,从一定程度上降低了流通环节的费用,同样为消费者带来回报。至于格力走开专卖店之路,董明珠称这是由于空调产品自身的特殊性决定的。空调不是彩电、冰箱,抱回家插上电源就可以用,还需要后续的安装维修,需要一支完整的售后队伍。格力现在有一万多家专卖店,就是为了服务更到位。特别是格力将重点开发中央空调业务,更需要专卖店来专业服务。有些评论认为格力自建渠道成本太高,实际上都是经销商自己出钱建店,格力不花钱还可以控制他们。

朱江洪更明确指出,中国的市场非常大,并不存在一种渠道模式一统天下的局面。与国美的交恶对于格力来说损失的可能就是不到1%的市场份额,但通过搞好与上万家经销商的关系,格力换来了30%以上的销售额的增长,这是其他采用所谓现代的营销模式的空调厂家所难以企及的。2007年格力在上海的销售利润仅为100万元人民币,公司在2008年加速发展专卖店,在第一季度将销售额提高近100%。





第四章 独树一帜的营销革命(8)


在业界讨论依然热烈的同时,国美等大卖场的扩张在继续,家电大卖场产业集中度进一步加大,行业巨头话语权更强。原来家电连锁是国美、苏宁、永乐、五星、大中、顺电、三联等“战国七雄”,经过一系列并购,现在主要是国美、苏宁两巨头在行业称霸。2006年家电连锁的销量约占全国家电总销量的30%,预计2008年底这个比例将上升到45%。至2008年6月,国美、苏宁等家电大连锁已占据一二线市场份额70%,基本控制了除百货商场、超市外最主要的销售渠道,这显然使得“美苏”在与家电企业谈判时底气更足,拥有更多的话语权。此外,这些巨头利用上市融资等手段募集了充裕资金,加速门店扩张的同时还开始注意品牌建设和客户关系的提升,这也可能会制约格力等品牌制造商的谈判力量。

2006年7月,国美以5268亿港元收购永乐,这是家电连锁行业迄今为止最大的并购案。一贯跋扈的国美在与永乐合并、托管大中之后年销售额达800亿元,在北京和上海两大主要城市的门店数量均超过100家,在两个具备战略意义的核心城市形成了绝对优势,成为国内当之无愧的家电巨无霸,行事也更加果断和凌厉。董明珠曾在北京密会大中电器总裁张大中,敲定2007年大中电器最低包揽格力空调在北京50%的销量,这个计划受大中易手影响效果不佳。

与此同时苏宁连锁发展也在提速,2006年5月1日,全国32家苏宁新店同时开业,创下中国家电连锁业一日开店最多的记录。

2006年,空调产品原材料特别是使用最多的铜材价格暴涨,导致空调的生产成本出现大幅度上涨,这一方面使空调企业面临新的压力,但是又为空调借机涨价带来了良机,出现了近年来罕见的空调企业一致提价的现象。各个空调企业纷纷宣布上调空调零售价格,一度上涨10%至15%左右,希望借此良机在五一黄金周前后能够有所斩获。空调价格上调似乎已经不可避免。

但是,就在空调企业自以为成功的时候,国美、苏宁等大卖场对空调企业的涨价通知书并不以为然,他们手握大批已经采购到手的空调库存,涨不涨价厂家并没有绝对的话语权。于是,空调产品的涨价与否演变成为空调企业与家电连锁巨头之间的又一次角力。

国美的空调货源囤积非常充足,约占当年空调市场总采购量的50%以上。接到涨价通知后国美的反应是对外高调宣布,把所囤积的100万台空调全部投放市场,在全国市场550多个国美卖场统一降价,并在现有零售价格基础上全线下调15%至20%。北京国美当着20余家空调厂商负责人的面宣布,将从6月起以“一个月不赚钱”为代价将京城空调的最低价格下拉近一半。在此强势打压下,7月份,空调产品价格开始回落。





第四章 独树一帜的营销革命(9)


从2005年起,各地已陆续有国美分公司与格力销售公司合作,但动静不大。2007年3月,广州国美与广州格力签定了一份价值2亿元的空调采购大单,宣布即日起格力空调将在广州国美旗下33个门店全面铺货销售,很多人认为此举标志着格力与国美长达3年的冷战结束。董明珠的答复是,那属于区域性的合作,而非双方总部的意向。

中国家电连锁业还在整合发展阶段,中国家电市场规模达5000亿元,其中一、二级市场占53%,三、四级市场占47%。而三、四级市场恰是国美、苏宁目前势力范围尚达不到的,而这些市场还有较大需求量。因此,只要国美、苏宁一天不进入三、四级市场,格力模式就能存在一天。一旦他们直接进入,与格力的短兵相接是不可避免的。

格力在脱离国美等主流大卖场后,在北京、上海等一线城市的表现也不尽如人意,在上海,格力家用空调的销售经常是在10名之外,在北方的市场占有率不如南方,低于海尔和美的。格力如果要考虑长远的发展战略,恐怕还是要和“美苏”等大卖场重新携手。

董明珠心中的理想状态是厂家和大卖场应该建立起一种多赢的关系,至于双方重归于好的条件是什么,就是相互尊重,利益均等,遵守市场规则,不能店大欺厂,也不能厂大欺店,更不能把降价带来的损失让厂家来买单。

通常而言,生产厂家涉足销售领域,是对社会分工明细化潮流的违背。制造业专注于产品的设计、研发和生产,零售业专注于产品的销售和服务支持,才是对社会资源的节约。因为二者的精力和资源都是有限的,而且在各自的领域中还面临着同行的竞争,如果产业链的上下游之间还要同室操戈,势必会对双方的利益都造成损伤。

苏宁电器总裁张近东认为,厂商间合作是主流,直供是趋势。厂商之间在合作中,不可避免会产生分歧冲突,但总的来说,合作是主流,企业在选择供应厂商时,不仅看利益,更要看双方价值观是否相投;不仅看眼前利益,更要看长远利益,流通企业不应轻易选择一个供应商,更不应轻易舍弃一个供应商。

西方制造商和零售商关系的楷模是宝洁公司和沃尔玛,这是两家众所周知的大公司,彼此之间有着密切的业务来往。沃尔玛需要宝洁的品牌,而宝洁需要沃尔玛的顾客。在20世纪80年代,双方为了争夺产品的销售价格和交易条件的控制,冲突日益激化,直接威胁到双方的合作。但是双方为了改变敌对,建立了战略性合作关系,通过共建的“共享信息、共同研发”的高效消费者需求响应系统,宝洁可以即时了解其产品在沃尔玛所有门店的销售情况和库存状况,然后调整生产和供货计划而提高经营效率,沃尔玛以此改善库存和成本,实现了双赢。

这种创新的厂商关系给市场直接带来的益处表现在:厂商间的强强联手,有利于做大市场份额;有效控制出货渠道,避免多头供货带来的价格混乱,稳定了价格,保证了市场健康有序的发展,避免了厂商间的博弈,维持了产品适当的利润,有利于做大市场蛋糕。





第四章 独树一帜的营销革命(10)


但是,那是在国外的竞争环境下,而中国的国情就不同了。国外的商业竞争是有度的,其价格体系稳定,而国内却很容易陷入无度的价格竞争,缺乏有效的管理,不利于企业和渠道的发展。专卖店虽然成本一次投入高,但有利于价格体系的稳定,有利于企业的长远发展。与家电连锁卖场相比,专卖店至少在一定时期内还是有持续竞争力的,一方面自身掌控能力非常强,渠道扁平化,资金回收迅速,另一方面定价权可以自由掌握。预计连锁与专卖店的形式将会共存一段时期。

空调专卖店的开店模式对格力空调在短时间内扩大规模功不可没,但对现有庞大的空调渠道进行重新梳理已成为董明珠面临的迫切课题。格力专卖店目前仍处在快速扩张中,扩张也会带来问题。有些达不到格力专卖店资质的经销商假冒格力的牌子,在市场上窜货,给格力制造麻烦。北京一经销商冒用格力专卖店名义,老板涉嫌携款潜逃,多名交过预付款的消费者因此提货无门。在西安则有冒用专卖店名义者诈骗近70户消费者40多万元的预付款,影响了格力品牌形象。

有的格力经销商为完成总部不断加压的销售任务,不得不一味扩大门店规模,而在专卖店的选址、店面面积和店面形象等方面投入不足。在北京市场,格力专卖店位置没有规划,店面大小、装修布置也参差不齐,大的面积有400多平方米,小的只有20多平方米。这些小专卖店不但业绩有可能上不去,更会极大地影响格力终端形象。

这表明,格力应进一步加大对市场渠道的管理,对专卖网络的规范管理及销售能力进行提升,严把格力专卖店加盟门槛,联合公安与工商部门打假也是格力的重要工作部分。

总的来说,可以说格力的营销是成功的。这种成功不仅表现在每年近20%以上的产销量的增长,更表现在它在营销领域,独树一帜的渠道管理与组织模式。这种以资产为纽带、以格力品牌为旗帜的区域股份制销售公司,从体制上重新确立的厂商关系,实现了市场的有序和规范,从而打破了沿袭多年的“受控式代理制”对空调销售的垄断性思维,开辟了一条家电销售的全新渠道管理模式。

董明珠和格力没有必要在意外界的质疑和反对,走自己的路,不必受外界的潮流和凡夫俗见所左右。专卖店可能会成为空调销售的主流渠道,而不仅仅只是对家电大卖场的一种补充,这就必须强化与家电大卖场的差异,并为消费者所感知。对于格力来说,有了好的产品与服务还远远不够,还需要改变消费者的购买习惯和行为,将他们的关注点引导到自己的专长上来。比如当年诺基亚没有在技术上去与摩托罗拉叫板,而是通过对消费者的研究,侧重于手机的消费化、娱乐化和时尚化,将消费者对技术的关注成功地转移到自己的专长上来,从而实现了对摩托罗拉的超越。





第五章 舍弃机会才能得到机会(1)


大厦的高度取决于地基的牢固程度,支撑企业未来的是专注的精神。任何成功都是拒绝诱惑的过程,坚持专业化的格力如推土机一般碾过市场隆隆向前。

投资为了做事,不为投机

为充分利用品牌、资金、技术和人才上的优势,格力集团不断开展资本经营和对外投资。1996年11月,格力电器股票在深圳证券交易所成功上市,迎来了一个大发展时期。1991年格力电器成立时净资产仅为1200万元,如今资产已近30亿元,国有资产保值增值率超过200倍。被誉为中华第一股。2003年9月,全球著名的投资银行瑞士信贷第一波士顿银行对中国1200多家上市公司进行分析,格力电器被评为“中国最具投资价值的12家上市公司”之一,是家电行业中唯一入选的企业。2004年6月,连续第六年入选“中国最具发展力上市公司50强”,成为中国家电上市公司中惟一连续6年入选的企业。2005年又取代LG成为世界空调业霸主。

真正的优秀投资者对企业价值的判断是看其真正的实力,看企业的产品在市场上是否具有竞争力,这才是真正的的投资所取,而不是过度投机。格力电器的稳健表现自然难逃基金公司的法眼,很多公司将其作为重仓股持有。

董明珠从来不去关心格力股票的价格是多少,认为股价多少、股票市场的波动对自己没有意义,格力只要按照自己现在的这种理念去努力做下去,就不必太在意。格力能不能每年实现效益的增长,这是她所最关注的。格力电器的原始股已经增值上千倍,她手上的股份一直摆着不动,因为她自认对金融投资没有感觉。

对于一些上市公司投机作假的行为,董明珠的看法是企业要兼顾社会责任,要有大局思想,实实在在把企业做好,给股民合理的分红,这才是一个好企业。上市公司要对股民负责任。很多企业上市是为了圈钱自己花,但她认为上市公司的目的不仅仅是为了圈钱,而是为了更好地发展企业,使投资者得到稳定的回报,资产得到增值保值。董明珠对股民的建议就是:格力不炒作自己的股票,只把自己的工作做好,在市场上稳步前进。买了格力股票绝对是增值保值,值得长期持有。





第五章 舍弃机会才能得到机会(2)


从1996年上市到2006年,十年间格力从资本市场募集了七亿元人民币的资金。而与此同时,格力给予股东的累积分红高达十七八亿,股东的回报翻了一番多。在全国1300多家上市公司中,唯有格力电器、伊利股份连续九年业绩持续增长。

格力的一个发展奇迹就是,没有银行贷款,而且在逆境下持续增长。格力有过向银行借钱的经历,但那已经是1995年以前的事情。2004年10月,格力收购了珠海凌达压缩机有限公司等四家企业,合并报表中有了116亿元的短期借款,然而与公司几十亿元的资产相比这些借款可以说是微不足道,而且也不是银行借款。格力每当淡季的时候一下就能收到经销商打过来的数十亿元货款,可谓腰包撑得鼓鼓的。现在,格力还一直有好几个亿的资金存在银行里没有利用。

“不借钱”的格力理所当然地引起了很多人的兴趣。在中央电视台2006年8月的一期栏目中,董明珠和重庆力帆董事长尹明善发生了争论,争论的焦点在于企业是否应向银行贷款。重庆力帆在尹明善的领导下由小作坊起步,依靠滚动发展迅速做成了大型民营制造企业。尹明善认为向中国的银行借钱成本属世界最低之一,压力不大,比较合算。他激动之下,说出了“不到银行借钱的企业有点呆,在银行钱借得太多的有点狂”这样坦率的话。

董明珠则强调贷款的成本问题,即使它再低总是有的。但是究其真实原因,不外乎格力有自己更好的融资渠道,以及她稳健的经营风格,宁愿放弃似乎是白得的利益和扩张机会。

格力电器不向银行借款,但是它通过向相关方面大举无息负债来增加对股东的回报,2005年格力电器的资产负债率高达7784%,净资产收益率则达到1872%。这种不向银行借款其实是一种精明的财务手段。至于资金来源,主要是各地支撑格力发展的经销商和试图加入经销商队伍的人们,以及上游企业的垫资。这种“借鸡下蛋”的借钱手法足以令所有的制造业企业深思。

对于一些同行企业的做法,董明珠怀有保留,她从内心里不认同那种大举举债的经营行为,认为这是不负责任和危险的。比如海尔的银行贷款欠下上千亿,但是企业一年的销售额可能还不到这个数,那这就很可怕了。如果中国企业都是这样的话,如何能产业报国呢?

有人质疑,如果企业通过贷款可以获得行业的平均利润率,或者更高的利润水平,为什么不去借银行的钱,让它投资来生出更多的资本呢?因此没有一分钱的银行贷款并不是值得炫耀的亮点。“冬天”来了,有现金的公司会趁着冬天攻城掠地,或争抢渠道,或利用资本运作夺取竞争对手的根基,但是格力并没有太多的动作。2006年三洋曾向格力抛来橄榄枝,希望出售其旗下的家电业务,但格力经过慎重考虑没有接受,因为对三洋在日本的口碑并不了解,难以确定品牌的价值。董明珠并不重视品牌的无形资产,更注重有形资产。





第五章 舍弃机会才能得到机会(3)


董明珠一直强调,如果格力现在没有管理能力和技术能力,就不能随便轻易地拿自己的钱去投资。自己愿意在技术、科技研发上面,在企业内部管理上,在消费者的需求上面去用脑筋。一辈子赚辛苦钱,但是赚得踏实。投资领域那种浮躁、投机、一夜暴富的心理使人不能够静下心来做产品研究,所以自己采取非常稳健的态度,拒绝进入投资市场的诱惑。董明珠自认不是一个聪明的人,不太会衡量所谓的得失,只朝着认定的方向前进。

在通常状态下,人们对这种似乎保守的做法都不以为然。但是在金融风暴的非常时期,这种模式却又显得实实在在的稳妥。其实很多企业在风暴中倒下,原因不是企业家不想做好,而是他的决策和思路决定了他的企业能不能做好。董明珠一直坚持格力要追求的是未来,是创造事业给更多的人带来实惠,这样的长远眼光和心态决定了企业的决策就不会急功近利,不会进行盲目投资,最终实现了利益最大化。

完美合作:朱江洪与董明珠

朱江洪是地道的珠海人,1945年出生在广东珠海的拱北,这里往南隔着一条内河就是澳门。家里一直是以种菜为生,小时候朱江洪还经常跟着母亲挑菜到澳门去卖。1965年,朱江洪进入华南工学院机械系学习,1970年大学毕业后被分配到广西百色矿山机械厂做了工人,一干便是18年。他从检验工人到技术员、副科长,1982年被民主选举为厂长。在异乡的生活磨炼了朱江洪对工作、对生活的坚韧态度,他做事从不服输,当上厂长后迅速把工厂扭亏为盈,因为他总觉得如果做不好就对不起领导和员工,员工吃饭、就业、工作都看着你。

1988年,人已中年的朱江洪从广西被回到阔别18年的家乡珠海,出任濒临倒闭的冠雄塑胶有限公司总经理。回到珠海前,朱江洪已有数年的厂长经验,接手冠雄后他很快发现电风扇生产其实很简单,效益却远远好过做配件。于是立即安排人手买来电机、电容,开始生产鸿运扇,迅速抓住市场机会,工厂也很快转为盈利。

为扩大企业,冠雄开始生产各种模具,他们为顺德华宝空调器厂加工的空调外壳质量很高,激起了与冠雄同一个系统的海利空调的不满:兄弟单位在帮华宝打自己,于是跑去集团公司告状。集团行政命令冠雄停止空调模具的开发。但是,朱江洪也是一个脾气耿直之人,他认定的事情绝不回头。既然明的不让做,就暗地里做。





第五章 舍弃机会才能得到机会(4)


朱江洪技术出身,身上有典型的传统知识份子的烙印:思想纯粹、行事简单,对权力、仕途不自觉保持着距离。他的办事准则是:“我只要做好格力电器,就是对领导工作最大的支持,并不在于请客吃饭、礼尚往来。”这种“清高”和不擅活动使得他有好几次机会与集团董事长的职位擦肩而过。他是珠海人,但自己没有一个亲戚在格力。

早在企业创业初期,一次朱江洪去考察欧洲市场,在途经法国巴黎机场海关时,刚开始工作人员误以为他是日本人,非常有礼貌,当看到护照发现是中国人时,法国人的笑容没了,甚至还故意刁难他。对于这件事朱江洪一直耿耿于怀,他不讳言这个刺激更坚定了他打造国际品牌的决心。

董明珠是时任格力电器总经理的朱江洪一手提拔起来的,在外界董明珠的名气却要远大于朱江洪许多,因为董明珠是搞营销的,接触的人多,出头露面的机会也多。朱江洪不喜欢抛头露面,而且他很宽容,把展示自己的机会让给别人,自己则专心于格力的技术创新和企业内部管理。于是朱江洪和董明珠内外分工,专业正好互补。董事长朱江洪运筹帷幄,善谋、善用人,总经理董明珠冲锋献阵,善断、善开拓,两个人的能量在格力的舞台上正式交融,都为格力的发展做出了很大的贡献。

1992秋天,埋头于技术研发的总经理朱江洪看到安徽的销售额为1600万,而富裕的江苏却只有300万,于是亲自到安徽、江苏考察。朱江洪先到了安徽,他很快发现董明珠和大多数业务员不考虑公司利益,只想着自己怎样卖出货不同,不仅有责任心和义务感,更难得的是还很有思想和悟性。

在从合肥赴南京的车上,朱江洪与董明珠谈了一路,一路上董明珠讲述自己的营销观念和对公司的建议,她认为真正好的销售策略不在于是否把货卖出去、把钱拿回来,而是要达到工厂和商家之间利益的一致,这样生意才能做长久。空调不比别的产品,产品质量和售后服务都有待加强。她说,真正好的营销政策,不仅是把货卖出去、把钱赚回来,还要在厂家和商家之间,形成稳固、诚信的合作关系,共同为社会和消费者创造价值;只有多赢,生意才能做长久,如果不懂得保障他人的利益,最后必然是自己的利益也会失去。

在职场上,老板最喜欢的员工是可以放心授权的将才,而不是畏畏缩缩,无法担起大任的庸才。

当时朱江洪正雄心勃勃想成就一番事业,格力的产品质量不断提高,营销短板却变得越来越明显。从这时起,他便格外看重董明珠,一次次给她机会,而董明珠则每次都勇于接下大家都觉得棘手的项目,激发自己的潜能,用超过期望的业绩回报领导的赏识。





第五章 舍弃机会才能得到机会(5)


就在格力电器开始跻身国内一线品牌的时候,遭遇了1994年的集体辞职事件。朱江洪虽然一时惊讶得说不出话来,但并没有刻意挽留离去的人。有能力的人固然难得,但只有那些能与领导者相互理解、欣赏和支持,具有责任心和使命感,能时刻抵御诱惑侵袭的人才能成为相互扶助的事业伙伴。从董明珠就任经营部长起,两人并肩作战十余年,一路风雨,可谓峥嵘岁月稠。两人都是格力这家国有控股企业的经营者,并非老板。正是因为他们共同的使命感和责任感,在国内几百家空调企业昙花一现的同时,缺乏体制优势的格力电器却顽强地成了世界第一。

作为一个女性,董明珠肯定也有自觉脆弱的时候,但正是自己对事业的执着追求,以及朱江洪给予的支持让她战胜了一个又一个艰难险阻。董明珠常年在外走南闯北,为了工作多次累倒住进医院,很多人都是通过董明珠了解了格力这家企业。

格力专心专业做空调得益于朱江洪对事业的专注精神。在格力空调坚持高端路线,坚持渠道整合的背后,朱江洪和他的技术团队成为了董明珠的坚强后盾。朱江洪甘于寂寞,一身臭汗,一手油污,像老黄牛一样没日没夜泡在车间,使格力电器技术水平不仅在国内首屈一指,而且多次打破美日企业对核心技术的垄断。10多年,仅他个人就拥有着160多项专利技术。

作为主管营销的领导,董明珠也高度推崇技术研发的重要性。企业的生产和销售同等重要,并且相辅相成,二者的关系只有协调得合理、和谐,企业才能良性运作。董明珠长期负责销售,感触最深的是,如果没有朱江洪主抓的产品质量做基础,打开的市场也终会失去。销售工作做得好,营销策略和技巧不是成功的关键,最终原因仍然是产品质量。

在董明珠看来,核心竞争力来自销售、技术、管理和服务,而最为核心的又是优质的产品和先进的技术。她经常告诫公司的营销人员,要求他们在外面发现产品的质量问题要如实反映给生产技术部门,支持和配合后方的工作。

营销策略的确很重要,在现代经济生活中的确有大量的质量并不差的产品,由于销售策略不当只能存放在仓库里睡大觉。但是谁也不能否认的一个事实是,过硬的产品是实现成功营销的关键,经久畅销的名牌产品一定是优质产品。产品是企业赖以立足市场的最根本的因素,格力之所以在国内市场上能够持续处于强势地位,领先同类竞争品牌,最基本的是产品的过硬。

格力的营销模式是富于竞争力的,格力运用的营销策略的技巧是炉火纯青的,而且格力电器的优良品质是与格力在营销方面的成功密切相关的。没有较高质量的产品的支持,营销无从谈起;反过来说,没有营销的成功,科研生产也无从谈起。这种相关性就像人类用于走路的两条腿,不能说一条腿比另一条腿更重要。营销模式只是一个方面,最重要的还是产品的质量。所以,企业要借鉴格力模式首先还是要学格力产品的稳定质量,从产品开始做起。





第五章 舍弃机会才能得到机会(6)


朱江洪说:“我决不允许格力电器任何一个人拿消费者做试验品,我对格力空调的品质要求是100%放心。尽管业界和市场评价格力产品质量好,返修率仅为千分之二不到。海外仅为万分之二,几乎为零,但我必须亲自看一看才放心,不然,睡不着觉。”1994年,朱江洪到意大利考察格力出口空调,经销商说有用户反映有些问题,开动后有噪音。他赶到用户现场亲自开机检查,原来是出风口的泡沫胶只压贴了两头,中间虚贴,开动后哗哗作响。事虽小,但却严重影响格力空调的品牌声誉。朱江洪回国第一件事就颁布了总经理禁令12条,并以泡沫胶事件为突破口,严查细枝末节的产品质量。对于技术发展,“做精,做强,再做大”。引进行国际顶尖的测试技术,建立国际实验室,保证产品质量。

朱江洪始终将消费者视为“上帝”细心呵护,并一如既往。十几年来,每到空调进入旺季之前,他都要到全国市场转几圈“微服私访”,以一个普通消费者的身份到全国各地格力空调专卖店、销售服务网点看看,看下边是怎样为消费者服务的;怎样为消费者介绍格力产品的;有没有不妥的地方;有没有不规范的地方。

朱江洪担任格力董事长后,直接管理的部门只有一个投资证券部,其他领域分别授予格力总裁董明珠以及其他几位副总裁和总裁助理。朱江洪认为,管理一定要放手,但放手不等于不管,不等于不监督。格力已经有了全面的监督体系,因此才敢放手。比如在整个供应链环节,外协外购质量管理部、成本管理办公室、审计部、监察部等几个监督部门分别属于不同的副总、总助管理。格力电器的人权、财权朱江洪都不管,甚至几千万的款项也不需要他签字。朱江洪的任务是集中力量掌舵,使得格力电器不偏离轨道。

董明珠和朱江洪在事业上总能达成默契,在一些重要场合彼此都能无需会商就对外发表意见。对于格力要不要多元化、搞不搞收购这些战略问题上也是一直有共识的。如果说差别,只是彼此处理具体事情的方法不一样,董明珠脾气急,不大注重细节问题,经常公开指责别人,常让人觉得没有面子。朱江洪沉稳宽容,在很多事情的处理上更照顾别人情绪,会在事后指出别人的错误,或是在没有人的时候狠狠地批评。

对这两个人,竞争对手们常说,朱江洪和董明珠要是吵架就好了,或者有一个生病就好了,或者有一个退休就好了。科龙电器前总裁王国端的总结是:“朱江洪遇到董明珠是朱的福气,董明珠遇到朱江洪是董的运气。”





第五章 舍弃机会才能得到机会(7)


董明珠的自传《行棋无悔》中也谈到了彼此的关系:“我希望有一天能超过朱总,我相信他也希望我能超过他;但我还相信,朱总希望自己永远站得比我高,就像他现在是董事长我是总经理一样……格力要发展,离不开我们两人的精诚合作。说句稍微出格的话,如果不是我1994年回来帮忙整顿经营部,格力不会有今天。从这一意义上讲,朱总也是幸运的,如果他不认识我,将会是他的一大遗憾。”

2005年8月,朱江洪书写了一幅字:“献身企业忘自我,棋行天下女豪杰”,作为送给董明珠的生日贺礼。朱江洪对董明珠的简单评价是:第一,市场意识比较强;第二,管理意识比较强;第三,责任心比较强。有了这几个优点,完全具备以后掌管格力的条件,作为格力的接班人实至名归。

董明珠自称,从来没想过自己出去创业,没有必要,也没有信心,权力本身不是她的追求,也没想过一个人领导格力。这并不是她觉得做二把手很安全,想逃避责任,而是多年来的配合作战,她习惯了与朱江洪的无懈合作。





第六章 工业精神就是吃亏精神(1)


不惜代价以坐热冷板凳的精神坚持做好空调,营销不是最重要的。踏实打造新产品,拒绝浮夸与炒作,用无须售后的产品营造完美的企业形象。

没有售后服务的企业才是好企业

在改革开放初期阶段,市场物资还不丰富的情况下,企业的产品质量不论好坏都有人要,在那个时期消费者最关注的一点就是售后服务。消费者最担心的是买了产品如果坏了没有人修怎么办?因为重买不一定买得到或买得起。随着改革开放的发展,消费观念的变化,消费者的自我保护意识开始加强了,消费者需要的不是有待维修的产品,而是高品质的产品。

在空调市场,很多品牌都宣称24小时服务,产品安装后进行电话回访,问空调安装好不好,运行有没有问题。而作为行业的标杆人物,董明珠有着自己对售后服务的独特理解和深刻阐释:没有服务的产品才是真正的好产品,没有售后服务的企业才是好企业。格力电器的经营理念很简单,就是消费者的小事就是企业的大事,要用这样的经营理念来制造产品,对消费者抱负责任的态度。

售后维修服务实际上是对消费者的一种麻烦和骚扰,因为消费者买回去不是为了天天打电话要求上门服务的。很多人说售后服务好的企业就让消费者放心,然而承诺不需要售后服务的企业可能更让人放心。

格力提倡将空调的产品服务提前到售前和售中而不是售后,不是不做售后服务,而是把前端质量控制做好,有效降低售后返修服务的成本。董明珠认为,只要把售前的设计和生产质量、售中的运输和安装质量控制好了,售后的维修服务就没有存在的必要,所以格力不需要售后服务的产品是最好的服务。

从1997年开始,格力提出强调售前、售中服务,2003年以来,格力空调相继提出了“没有售后服务的服务才是最好的服务”、“8年不跟用户见面”的服务观,并在生产、制造、物流、销售、安装等环节采取积极有效的措施,使格力空调朝着这一目标前进。

与众多企业忙于应付此起彼伏的售后维修问题不同,格力集中精力抓好售前的空调产品质量,不计成本地选用优质元器件。在产品销售过程中十分强调的另一点就是规范安装。





第六章 工业精神就是吃亏精神(2)


空调要通过安装才能使用,一台空调的售价中会包括生产厂家给安装公司的费用。有的空调企业由于自身的利润空间受到挤压,于是就打起了缩减安装费的主意。比如,很多空调品牌2005年的安装费用在150元左右,刨去给厂商的管理费用后剩下的110元,安装公司再支付80元左右的人员劳务、挂架螺丝、车辆通讯等成本,利润空间约为30元。但一旦厂家把安装费用压低,于是安装公司必然会在配件质量、劳动装备上打折扣,降低甚至克扣工人工资,这些因素都会导致安装质量的下降,进而埋下安全隐患。

没有安装就没有空调消费者,没有安装就没有销售。董明珠相信,就格力的产品质量和其可靠性而言,只要做到了规范安装,售后就极少会出问题。格力每年发生的为数不多的售后服务案件中,80%是由于服务代理商没有按规范实施安装造成的。因此,格力从产品价格上来予以保证售中安装服务,把安装费用计入产品成本内,由经销商或维修点对用户实行免费安装,安装费由分销商直接同工厂或区域销售公司结算,因此确保了安装质量。

近年来,格力进一步加大了售中安装规范化管理的力度。每年投入大量的人力、财力、物力对全国范围内的服务网点的安装技术人员进行培训,对安装质量情况进行监督、奖励和处罚。如格力在安装服务上规定,安装流程必须严格按照珠海总部统一下发的操作手册执行,总部还会定期跟踪拍摄每个安装工的安装实况,开会时播放比较,不规范的要进行警告或罚款。同时格力的安装规范强调服务细节,比如室外机的挂架很多厂家都只打4个孔,而格力则要求必须打6个深10cm的孔,管线的转角也必须成直角,既外型美观,又充分利用了原配材料,杜绝出现故意迂回、向用户多算材料费的U型转角。

众所周知,空调的售后服务一直是企业最头疼的部分,维修一台空调甚至可以耗费掉销售一台空调的全部利润。空调买方市场的形成,使各厂家和商家之间尤其是经营同一品牌的商家之间进入恶性竞争阶段,商家没有合理的利润就无法保证为消费者提供优质的服务,消费者深受其害。一些空调销售渠道商不顾市场次序,低价冲货,搅乱市场秩序。

喧嚣的空调价格战给人们留下了很多恶果,因质量等因素导致的对空调的投诉量逐月上升,远远超过其他家电产品,这表明,以降低成本为代价制造的虚假市场繁荣给消费者制造了相当的麻烦。仅在2001年,5月份北京市工商局受理空调投诉43件,6月份的空调投诉量又比5月增加了近50%。中国消费者协会的统计表明,2001年一季度有关空调的全国投诉量为1064件,其中有关质量问题的投诉850件,比2000年同期增加了许多。这些投诉集中在空调不制热、安装不合理、不能及时维修、室外机结冰等方面。





第六章 工业精神就是吃亏精神(3)


在服务网络建设方面,格力通过销售公司统一进行规范的销售和服务,在很大程度上既保证消费者的权益,也保护了厂家和经销商有合理的利润空间。格力在全国组建了5000多个售后服务网点,受过培训的售后服务人员达到3万人。先后推出安装人员《房间空调安装培训合格证》和《格力空调安装资格证》双证上岗、维修服务“快速反应部队”、“格力专家服务纵队”等一系列业内独一无二的新举措,把格力空调的服务提升到新的水平,确保对消费者的需求快速反应。

格力的另外一项大胆创新也让整个业界为之哗然。2005年1月1日,格力家用空调器产品一律执行“整机免费包修6年”的售后服务新标准,而国家对空调的强制性标准为“整机保修一年、主要零配件保修三年”,此举不仅大大超越了国家标准,也超过了国际标准。按照普通空调八至十年的使用寿命,格力空调“整机六年包修”的售后服务标准,实际上意味着终生免费包修。

在空调利润不断降低的2005年,执行这样的服务标准,无疑将大大增加格力的生产成本。格力为什么给自己提出这样的要求?董明珠表示,这个要求不仅仅是对消费者的承诺,同时也是对格力自己提出了苛刻的要求。承诺要兑现,对消费者要负责任,这就逼迫格力将产品做得更好,无形中看起来是承诺,实际上对自己是挑战。格力有承受得起这种承诺的实力,首先因为控制了质量,实际上六年内几乎不用维修,所以维修的成本反而下降了,消费者得到了更多的实惠。

一石激起千重浪,此举彻底消除了消费者的后顾之忧,保护了消费者的利益,行业的竞争门槛就此被抬高了,有的质量不过关的空调企业,在重重压力之下不得不退出了空调行业,许多竞争对手纷纷仿效,也开始向格力的标准靠齐。志高空调推出了比格力更高的标准:压缩机免费保修6年,其余所有零部件10年内免费更换,而且免收一切人工费及上门服务费。格兰仕实行12年免费包修,成为全球售后服务标准最高的空调企业。

除了“整机6年包修”,格力倡导的“八年不跟消费者见面”、“1+1=0(一流的产品品质加一流的安装服务等于零投诉)”,以及百万巨奖推行的“零缺陷工程”等等,都为格力成为全球售后服务标准最高的空调企业做出了贡献。格力的故障率维持在万分之一,而同行仅在千分之一。2004年格力卖了700多万台空调,如果是1%坏了,就是7万台需要维修,要投入1至2个亿,实际仅有数百万元。2007年格力卖出2200万台空调,维修费用仅1000万元,远远低于同等规模的竞争者售后的费用。





第六章 工业精神就是吃亏精神(4)


对用户大规模回访是格力的传统性“节目”,从2003年第一次举行“2500万用户大回访活动”以来,一直保持至今。2005年10月,格力在广州范围内广泛开展“寻找格力11年老用户”,不仅得到广大消费者的支持,也引起媒体关注,在短短的国庆7天假期内寻找到近百名的格力11年老用户,甚至寻找到12年、13年格力老用户。在北京的同类活动中,甚至找到了15年的格力老用户,这也是目前发现的使用寿命最长的空调之一。在回访活动中,格力不仅向新老用户免费提供规范的空调保养服务,还向用户介绍空调的使用、保养、维护等方面的常识,派发服务监督卡,并收集有益建议。显然,回访活动对于格力品牌的强化、促进产品的销售将起到重要作用。

工业精神就是吃亏精神

作为全国人大代表,董明珠在忙于格力事务之余仍然关心国家和社会的状况,积极提出议案参与政治事务。她先后提出政府采购向自主创新产品倾斜、加强司法监督,促进社会和谐等多项提案。这使得媒体更多地从另外一方面去观察她,了解到她放眼苍生,心怀天下的一面。

2006年董明珠到了知天命的年纪,十几年的市场风云激荡似乎使她更懂得做企业的规律和命运。她对“红旗渠”精神十分叹服,“正值三年自然灾害,那么多人饿着肚子,通宵达旦的开水引水。如今,也应当提倡这种奉献和艰苦奋斗精神,付出更有价值。”

董明珠最推崇的经营理念是“工业精神”,她在2006年度两会上就提出,要弘扬“工业精神”。后来她在《人民日报》发表专文阐述:

“工业精神”指的是少说空话、多干实事,全心全意关注消费者需求,主动承担社会责任,用企业的力量推动社会发展,这也是每一个从事工业的人必经的心路历程。所有行为都必须抱着对未来负责任的精神,简单说,就是“吃亏精神”。

有了这种“工业精神”,就可以把人的力量和智慧无限地聚合起来,实现最大程度的自主创新,创立民族品牌,推动中国的制造业和经济向前发展,并与世界接轨。

董明珠认为,企业一方面要在技术研发和自主创新方面多干实事、少说空话、长期作战,要耐得住寂寞;另一方面更要关注消费者的根本需求,主动承担社会责任,推动社会发展。要推动企业自主创新,“工业精神”是不可或缺的“因”。在中国弘扬“工业精神”,可以把企业目光从单纯的商业交换吸引到技术创新领域,为中国创立世界领先的民族品牌打下坚实的基础。格力倡导的工业精神就是一种不投机,甘愿吃亏的精神。





第六章 工业精神就是吃亏精神(5)


工业产业是一座用思想与汗水、一个零件一个零件构造起来的大厦,其高度取决于地基的牢固程度。侥幸与投机在这里都不管用,只有秉承“工业精神”,朝着理想一步一个脚印地前进,才能走向未来。

对“工业精神”的赞许,是董明珠在看了《亨利•福特传》后有感而发。亨利•福特,福特汽车的创立者,给美国“装上了车轮子”的人。这是个有点偏执,或者说有点傻的倔强的人。当时“自动发动机”的原理已经产生,但是没有人对它进行进一步的研究和实验,更不用说应用于日常生活中。年轻的福特偶然间获悉了发动机的原理,对此产生了强烈兴趣,有了制造双缸发动机的构想。

福特喜欢机械,有一个不需要用马拉车的梦想。他总梦想着为改善人们的生活做些什么,在自己的小车间里不断地研究、实验,凭借着不多的资料,摸索着将一个个别人从来没想过的构思变为现实,在1892年成功造出了他的第一辆汽车。此后的长期岁月里,他立志为美国人民造出轻便、牢固和廉价的汽车,为此他不惜放弃稳定的工作和安乐的生活,牺牲了家庭,不断地研究、实验、再研究、再实验。而在许多人看来,只有傻子会放弃安逸的生活去追求一个前景不明的梦想。终于在1903年,黑色的T型汽车问世,并迅速在美国流行开来。美国成为第一个汽车王国,世界从此进入汽车时代。

从福特的身上,董明珠看到了与自己和格力类似的执著精神。福特的事业是实实在在干出来的,他放弃了很多“聪明”的生活方式,对人生怀有伟大的梦想,无畏艰辛,肩负社会责任。但是,其他的人都很聪明,很现实,以致他们总是满足于生活安逸,他们做企业也不会感到责任的沉重,能赚到钱即可。

福特在美国是孤独的,而同样,在快速发展的中国,格力也很难找到与己相惜的同行知音。很多人无法理解格力只做空调不搞多元化的战略,无法理解格力与国美划清界限的做法,无法理解格力低调的做事风格。在国内,众多企业用纯粹的“商业精神”来决定发展思路,导致了追逐短期利益的做法,什么赚钱做什么,简单的利润追求将企业推向了价格战、同质化、产能过剩的泥沼。过于强势的商业精神使企业更富于投机性,更短视,产生更多的不正当竞争,会使工业家们也像商人们一样行事,其结果必然是工业行为的短期化和商业化。

董明珠对于新时期中国商业伦理的思考由来已久。格力这么多年的发展历程,让她深刻体会到,企业的发展不仅要具备核心竞争力,更需要一种灵魂。她认为一百多年前福特因为执著的“工业精神”而成功。一百多年后的今天,做企业、做事也同样需要工业精神。

董明珠说:“我始终认为,在人类的优秀品德中,责任感应是最可珍贵的,我最痛恨的是缺乏良心和责任感。”所以做企业,就要有社会责任感。





第六章 工业精神就是吃亏精神(6)


她认为,真正从事工业的人,必定是“工业精神”的实践者,即有理想、有抱负、有社会责任感,愿意为了这些而放弃眼前的利益。真正从事工业的人,会把推动社会进步作为自己事业的核心,而非简单地赢取利润。中国要发展,需要的就是这种真正从事工业的人和他们的“工业精神”,他们获得利润,但并不仅仅为了获得利润!他们的利润来自于自主创新而实现的核心技术的发展。而且,眼前不挣钱的并不代表永远没有钱赚。

董明珠经常呼吁,制造业不要有投机心理,不能盲目地急功近利,追求眼前效益。我们要让商家意识到,格力所倡导的不是惟利是图,商家可以赚钱但不能赚暴利。大家是在经营一项事业,产品卖出去以后还要服务到位。

在内部,“工业精神”成为格力上下一致强调的企业精神。格力一直强调“老老实实做产品”,在家电业大战中显得低调内敛,在很多方面甘于“吃亏”。格力在用材方面绝对不“节约”,不一味砍原材料的价钱,主张上下游彼此要有合理的利润,共同维护整个产业链的发展。事实上,格力用自己的成长带动了上下游的共同发展。

在企业纳税方面格力强调不要钻空子,坚持遵纪守法。2001年,广东一家家电企业的销售收入高于格力,但只缴纳了900多万元的所得税,而格力却缴纳了5000多万元。格力的看法是每个人都严格要求自己,遵纪守法,社会就一定会和谐,每个人都从自我做起是真正实现和谐的根本。格力电器2005年纳税额39亿元,在中国纳税五百强中排名第377位,也是家电企业中的排名第一。

值得一提的是,在纳税排行榜上以石油、烟草、电力、电信、银行等垄断行业的企业居多,像家电这样竞争激烈的行业中鲜少有进入该榜的企业。格力电器连续多年在家电行业中保持纳税额第一,成为中国家电企业稳健发展、诚信纳税的典范,2008年上半年的纳税额就超过了10亿元。

董明珠认为,一家企业效益好不好,对国家贡献大不大应该看纳税额。缴纳税收是国家财政收入来源,企业快速发展是国家经济增长的源泉,企业还要提供大量的就业岗位,无论哪个方面,企业都要对得起国家与社会。

董明珠经常感慨,格力的方向就是自己的方向,就是制造出中国乃至世界的好空调的方向。不知道还要放弃多少、付出多少才能完成格力的梦想,即格力空调能成为世界上的知名品牌,让中国的空调业在国外扬名,但是只有坚持“工业精神”,勇敢地走下去,才有可能到达彼岸,因为福特就是这样的榜样。





第七章 女性思维下的创新(1)


家电业的日子越过越紧,只有掌握技术和树立品牌才能获得主动权,即使代价高昂。格力勇于打造自己的品牌,把旗帜插遍国际市场。

先依赖别人,再超越别人

格力的企业文化反复强调一个理念:“一个没有创新的企业是没有灵魂的企业!”

格力诞生在空调供不应求的年代,采用原创和跟随两条腿走路的方式来获得空调技术。在创业的最初一两年里,格力主要是模仿国外空调产品,但由于格力不是简单地遵循“拿来主义”,而是采用了世界名牌部件材料和创新了生产工艺,产品质量达到了当时国产空调的一流水平,逐渐得到越来越多的经销商和消费者的认可。

与此同时,格力也在独立地加紧开发设计制造具有自主知识产权的空调产品,纯粹的跟进做的最好永远只是亚军,而买别人的技术永远是最落后的技术。科龙就是一个最好的案例。原本科龙比格力先引进日本技术,质量强于格力,但是科龙没有进行更多的技术研发投入,结果逐渐落伍。

1993年格力“空调王”分体机的问世和1994年格力“灯箱画面”柜机的面市,均引起了极大的轰动,使格力的影响力高涨起来,格力的品牌知名度初步建立。

空调制冷最顶尖的技术就是变频多联中央空调,俗称“一拖多”,这项技术最早为日本企业掌握。2001年初,重庆一家大型外资企业伏特公司向全国公开招标购买50套“一拖四”多联式中央空调。消息公布后,包括格力在内的国内各大空调企业纷纷报名参加竞标。事实上,国内当时没有一家企业具备生产这种空调的技术和能力,格力也没有,只能做到“一拖二”。大家都抱着试试的想法,万一投中了就花高价买国外的产品贴上自己的牌子低价卖出去,就是想亏本换个广告效应。结果格力果真中了标,因此付出了一百多万的代价。

按照当时中国企业的惯常做法,如果想短期内生产出新产品,捷径就是到国外买技术。2001年朱江洪带队到日本,希望能够正式引进多联式中央空调技术。为了获得这一技术,格力打算出5亿元的高价,实在不行就买散件回来组装,然后逐步掌握这项技术实现自己设计生产。

然而,一向与格力合作良好的日本企业一口回绝了全盘购买技术的请求,而且连相关设备的配件都不卖给格力。日方明确表示,自己花了16年才研制出来的核心技术绝对不会转让给任何一家中国企业。朱江洪一行失望而归。这句话对格力领导层上下触动非常深,他们从现实中看到:很多企业买到的技术并不是最先进的,永远是别人即将淘汰的,永远不可能领先世界潮流。





第七章 女性思维下的创新(2)


回国后,格力立即决定组织攻关小组,无论花费多大的代价也要掌握多联式中央空调的核心技术。没有自己的核心技术,还算什么专业化的大型空调企业?他们相信:别人能做到的,格力也能做到。中国几大空调企业在普通空调上的技术水平差不多,而格力的长远目标是“打造百年企业”,并把“格力”打造成为世界名牌,就必须在核心技术上掌握更多的主动权。格力作为中国的民族品牌,有责任去打破国际同行的技术垄断,树立中国品牌形象,这就必须要走自主创新的路子。

说说豪言壮语容易,但是真正的技术攻关却完全要靠坚忍不拔的毅力和渊博的专业知识。此前,格力对多联式中央空调的研发几乎没有一点基础,缺少图纸、技术参数,连用于带动多台空调运转的试验压缩机也没有,日本企业根本不提供这种压缩机给格力。格力只有另起炉灶,开发自己独有的数码多联式中央空调技术。格力电器近20位工程师以实验室为家,24小时不间断实验收集第一手数据,并运用新的智能控制、数字控制等技术解决能力计算、制冷剂精确分配、回油等数码多联机的技术难题。

在随后的试验里,格力放弃了国家和行业的标准,采用自定各种接近空调极限的标准。空调从超过国家标准一倍的高度跌落,必须保持毫发无损;空调要能够在48度的高温下以185伏的超低电压正常运转;用连续每秒数百次的瞬间断电来观察对元器件的影响;在85℃的高温下测试制冷效果,在零下25℃的低温下测试制热效果。

对于被视为“空调绝症”的难题:空调死机问题,由于发生概率很低,原因复杂,之前日本同行也找不到解决方法。格力的工程师们拆开空调,想方设法还原各种能够让空调死机的环境,将成百上千个测试电极摆放在控制器CPU的周围,终于找到空调死机的原因和解决办法。

2002年底,中国第一台数码多联式“一拖四”中央空调在格力顺利诞生,宣告中国企业打破了日本企业对多联式中央空调核心技术的垄断。直到现在,国内掌握这项技术的企业还很少,而格力已经能够生产“一拖六十九”的中央空调,占领了技术制高点,市场前景十分广阔。

从家用到商用,从窗机到分体机再到一拖多,美国、日本能够生产的,格力都能够生产,而且超越了他们的技术。格力掌握了空调行业的核心技术如压缩机、变频控制技术,再加上市场反应速度快,超越对手的能力大大提高。日韩企业产品应变速度相对较慢,现在推出的产品可能是一年甚至两年前规划好的产品。然而中国的市场需求不断变化,两年前的产品不一定能跟上当下消费者的需求,而格力相关产品规格的研究设计周期缩短为8个月甚至更短。

走出国门,成为高端品牌





第七章 女性思维下的创新(3)


改革开放之初的20世纪80年代,日本空调企业在横扫全球市场的同时大举进入中国,那时在中国市场上日本空调品牌数不胜数,松下、日立、三洋、东芝、三菱电机、三菱重工等等,日本空调成了很多中国家庭追捧的产品和中国空调企业所羡慕的对象。在今天,中国空调企业已强劲崛起,总产量达到8000多万台,规模上远超日本空调,日本空调品牌在中国市场的地位也不再风光。但是,三菱电机和大金等品牌的全球范围内品牌影响,以及空调的产品技术依然是中国企业的学习榜样。如今日本企业在中国的生产量占其总产量的比值仍高达四分之一,主要用于返销日本市场。

在日本空调下滑的同时,在全球范围内韩国空调开始崛起,LG空调不仅连续7年成为全球销量冠军,而且主要依赖自主品牌打天下。对当之无愧的世界第一大家电大国中国来说,赶超日本、压倒韩国、开拓欧美应当是空调行业的历史任务。

从空调到彩电、冰箱、洗衣机、微波炉、燃气具,中国家电企业在许多产品领域占据了全球30%-50%的市场份额。由于国内市场竞争惨烈,中国家电企业纷纷将外销作为谋求生存的重要途径,外销市场增长迅猛,并已经超过内销。在这种背景下,家电企业走出去成为必然命题。期间成功与失败的例子都很多,TCL集团收购汤姆逊公司的彩电业务就是其中的不幸案例。

格力电器的决策层一直高瞻远瞩。当不少空调企业还在竞争国内市场份额的时候,格力就已把目光瞄向了海外市场,萌生了积极走出去,打造国际级的中国品牌的想法。“走出去”不仅仅是将自己的产品输出去,还应该将中国的品牌打出去,让全球人用上中国品牌的产品,这是更深层次的“走出去”。

董明珠认为,参与国际化发展,是企业发展的必经之路,也只有这样,中国企业才真正能在国际上强大起来。格力电器很希望能参与到这种国际化的竞争和合作当中去。纵观1994年到2003年这十年格力的发展,恰恰是我国加入了国际化的竞争和合作才使得格力电器能够快速成长起来,这正是参与了国际竞争的结果,这就像是一场练兵,只有这样企业才能成长。

万事开头难。刚开始闯荡海外市场特别是欧洲市场时,格力也尝试了国内企业惯常采取的给国外品牌贴牌生产出口的办法。一般而言,这是从零开始的不得已的办法,因为谁都知道代工挣到的只是微不足道的加工费,利润属于所帖的品牌。





第七章 女性思维下的创新(4)


在温州,打火机企业都熟悉这样的事实:8元人民币卖给韩国PINE公司的打火机,加上PINE的商标就卖到280元人民币。3美元的打火机贴上美国“克里伯锐”的牌子,市场价就是170美元。这样的事实刺激了温州的企业家,他们决定采取这样的策略:同时为国外品牌代工和出口自己的品牌,以少量的贴牌产品提升产品的质量,以占主导地位的自有品牌产品不断扩大自己的影响。

格力空调过硬的产品质量赢得了欧洲市场青睐,这个事实给了格力上下以信心。不少国外著名企业都主动找格力要求贴牌,如美国惠而浦、开利、GE、日本三洋、大金、韩国现代等。2003年10月,全球最大的白色家电制造商美国惠而浦公司与格力电器在珠海签署订货合同,由格力电器专门针对美国市场研制生产20万台空调,2004年通过惠而浦供应给美国消费者。为了进军美国市场,格力侧重研发了美国户式空调及分体机,深受经销商好评。

从2007年起,格力开始替日本大金代工家用空调,达到每年50万~100万台,并返销日本以此来切入日本市场。此外,格力还与大金合作建立国际性的模具开发中心,来延伸产业链。

格力为国际空调巨头代工的比较优势体现在产品的性价比上,根源则是我国空调产业技术、管理的进步和人工成本、管理成本的低廉。例如,美国空调产业生产工人年工资约3万美元,而国内生产工人工资年只有2-3万元人民币。中国空调及制冷产品中人工成本、管理成本占总成本的25%左右,而美国接近50%。与后起国家相比,中国企业在产业配套、工人熟练程度、规模经济等历经多年积累而具备强健优势。相当长时间内,越南等后起国家在中高端空调产品、部件上仍无法与中国企业竞争。

董明珠是具有高度民族自尊的人,在外国人打交道的时候绝不会一味妥协以至于丧失自己的利益。她经常告诫市场部工作人员,与外国客户谈判时要有尊严,要硬起腰杆。她更看不惯有些企业情愿不要利润就靠出口退税活着,这样既破坏了市场,也败坏了中国制造在外国人心目中的形象。

董明珠乐于会见经销商,但几乎从不见为之代工的国际巨头。贴外国人的牌子,这是让董明珠并不乐意的事情,不乐于做这种简单的代工者,因此格力在代工方面的价格很强势,不轻易妥协,以至于流失了不少订单,2007年就丢了来自GE一张200万台的大订单。董明珠的一贯认识是:代工不能帮助格力建立核心竞争力和赢得声誉,格力不仅要依靠出口数量,更要依靠“格力”品牌进入国际市场。

作为全国人大代表,董明珠曾提案建议取消空调业的国家出口退税,因为很多企业不是安心做研发,而是恶性降价竞争,用大量的低价出口换来政府的退税补偿,而不是在海外市场用实力赢得尊严,这种“价格低廉--压价竞销--贸易摩擦--出口受限--资金短缺--产品升级受限”的怪圈无助于创立世界领先的民族品牌。





第七章 女性思维下的创新(5)


企业有多少产品出口或者说有多少贴牌产品销往国际市场并不是国际化,品牌走出去才是真正的国际化。格力国际化的目标就是在全世界各个国家都能看到“格力”这两个字,用“格力”这个品牌的产品质量和服务让全世界人都认可,让别人感受到中国人的形象和中国人的素质。

代工之余,格力更积极努力将自己的品牌推出去。每年出口的自主品牌比重逐渐提升,占到格力出口量的40%左右。一些朋友告诉董明珠,在澳大利亚、加拿大等国看到了格力空调,这让她很开心。她去越南考察期间,每天都坐在安装了格力空调的餐厅吃饭,觉得特别香。“只有全世界都在用你的产品,你才能叫世界名牌。”这正是格力努力的方向。

除了销售外,格力电器在海外的生产布局也正在逐步展开。中国企业走出去的模式各种各样,有海尔的“先难后易”战略,TCL的“跨国并购”战略,格力电器奉行的则是“先有市场、后有工厂”的国际化经营战略,在当地成功奠定格力品牌的影响力后,根据需要在合适的地区建立生产基地。此外,一定要走自主品牌的道路,一定要走世界领先的技术道路。

董明珠认为,一个企业“走出去”,一定要有抵抗风险的能力。空调生产是劳动密集型产业,格力只能在工资水平差不多或者更低的国家和地区设厂,因此在有市场需求的情况下再考虑投资建厂,是稳健而明智的做法。

由于格力对国外市场了解有限,受到语言、文化、法律等方面的限制,因此先与当地的经销商进行合作是切实可行的“走出去”模式。比如格力品牌空调在印度、土耳其、俄罗斯的销售主要通过当地的经销商,而不在这些国家投资建厂,因为当地的市场需求和环境并不适合格力电器的直接投资。尽管这些国家的空调经销商纷纷邀请格力去投资建厂,有的还提出很优惠的条件,但董明珠认为,格力在当地的市场还不牢固,这样做有风险,而且风险是格力所无法控制的,所以格力不会贸然出击。

董明珠始终坚持稳扎稳打的战略,决不盲目冒进,强调格力电器有实力一挥手投若干个亿,但不会做冤大头的买卖。海外投资要具备有一定的投资实力,最重要的是有相应的管理水平和人才。

因此,对于海尔在美国直接投资的做法她并不认同,认为这种投资并无意义,只是为了政治影响,但是并不能改变企业的命运。格力也遇到过收购美国企业的机会,董明珠为此说了一句话,美国人都管不好美国人,叫中国人去管理美国人不是废话吗。





第七章 女性思维下的创新(6)


1999年,格力选择巴西建立格力空调生产基地,向海外开拓迈出了第一步。巴西是南美洲经济最发达的国家,国土面积大,人口众多,市场购买力强,而空调拥有率只占5%至6%,并且品种单一,价格偏高,市场潜力很大。格力空调于1998年开始进入巴西市场,凭着产品质量优异和品种规格齐全的优势,很快就受到巴西消费者的欢迎。到巴西设厂,也就是到产品销售市场设厂,有利于降低进口税,降低生产成本,也有利于利用已有的销售网络开展售后服务,增强竞争优势。加上巴西的地理位置独特,靠近其他南美洲国家,有利于辐射整个南美市场。

1999年冬,格力派出首批四名员工远赴万里之外的遥远国度巴西,成立格力(巴西)有限公司,开始了巴西生产基地的艰难创业。格力员工排除了语言隔阂、沟通困难、饮食不习惯、湿热气候、浓郁乡愁的考验,最终成功完成了建设任务。2001年6月,格力巴西生产基地正式竣工投产。

董明珠一直对远在万里之外的巴西公司保持着足够的控制。与格力珠海生产基地相比,巴西公司规模不算大,只有珠海单个车间的1/5产能,但是曾长期是董明珠的一块心病。文化冲突和司法系统的腐败给企业运转增加了许多麻烦。公司曾经收到很多张莫名其妙的政府部门罚单,有些明显就是敲诈,并明码标价注明私了与公了的价钱。

产业环境的不适应也制约着企业发展。巴西没有完善的空调工业体系,零部件的供应不充足。全国分别只有一家工厂生产压缩机与电机,尽管质量不错,但是价格相比国内高一倍。如果增加产量,在当地追加订单比从国内进口还麻烦。巴西法律规定企业每年必须按照通货膨胀率给员工涨工资,刚建厂时格力有关部门不知道此事,导致当地工会的抗议。

格力起先聘用巴西籍经理来管理当地公司,但是董明珠不久就发现他们不适应格力的严谨管理风格。这些经理总是以不符合巴西国情为由,以各种各样的方式回避格力的严格规章制度,对各种规定做变通处理。在遇到敲诈之后往往选择私了,给公司造成损失。董明珠决定,对莫名其妙的政府罚款单要么管理者自己掏腰包私了,要么直接和巴西人打官司,即使是一分钱,也要输得明明白白。戏剧性的是,之后格力再也没有接到类似的罚单。董明珠仅去过两次巴西,却换掉了四任总经理。

经过艰苦的努力,到2000年,格力空调在巴西的销售额已达3000万美元,成为当地市场占有率第二的空调品牌。2004年,格力巴西生产基地首次实现盈利2500万元,迈出了坚实的一步,用了不到三年的时间创造了一个中国企业“走出去”赢利的奇迹。格力这一举措成效显著。目前格力在巴西的销售网点已遍及24个州,共有300多家代理商、1000多家零售商以及300多个服务网点和安装公司。和很多企业出口到国外的产品利润微薄不同的是,格力的巴西工厂毛利率有30%以上。2004年起,格力电器巴西有限公司连续获得了巴西政府颁发的最高节能认证证书和奖杯。





第七章 女性思维下的创新(7)


除了不盲目冒进外,董明珠的另外一个原则是走中高端路线。与一些中国企业依靠低价走市场的做法不同,董明珠认为,中国企业家有必要改变世人认为的“中国是世界廉价商品制造基地”的成见。中国企业走出去,就代表着国家形象,格力电器要对得起国家形象,优秀的企业家应该有主动去塑造、培育、维护国家的形象的社会责任。在巴西,格力空调价格较高,许多名流如罗纳尔多都使用格力空调。

格力一直坚持自主品牌出口为主的发展战略和高品质产品、优质服务的市场定位。目前“格力”牌空调已经出口到世界80多个国家和地区,南非2010年世界杯的场馆也使用了格力中央空调。在西欧地区,格力空调的市场占有率达到30%。在巴西、俄罗斯等多个国家,“格力”是当地的第二大空调品牌。在意大利,市场占有率更是突破60%。

一位德国的用户曾经给了格力空调一句最高的评价,他说:“中国的格力空调,是全世界最好的。”因为德国的天气比较冷,他在使用的过程中感受到的一拖多中央空调技术达到了国际先进水平。董明珠认为这个评价不仅仅是对格力的一个认可,从另外一个角度来看,如果有更多的象格力这样的产品出口以后,相信全球一定会重新审视中国人的形象。

2007年,在格力电器的年报中,海外销售收入达7818亿元,同比增长4869%,增长速度超过了整体销售收入的4433%,即便如此,董明珠给格力电器的2008年海外销售任务定的指标还是和国内市场一样:增长25%。

为了更好地推广格力品牌,格力正在海外复制其国内成功的专卖店模式。格力的专卖店数量已经突破1万家,仅在印度已建立了几百家格力空调专卖店。专卖店不仅开到了发展中国家,也开到了发达国家。今后,格力电器还将采取措施加大对自主品牌的出口,把最初开拓市场为别人贴牌生产变为自主品牌生产,并希望今后实现别人为格力贴牌的梦想。

中国空调产量已经占到全球产量的70%,其中一半以上为出口。中国内需这几年的稳定增长确实分担了不少销量,但是相对于每年8000多万台的产量来说,仍然有“杯水车薪”的感觉。目前内销量占整体销售的比例也仅为40%多。虽然2007年底财政部以彩电、手机、冰箱为试点产品推出了“家电下乡”政策,但是空调作为“奢侈品”,在农村市场的普及不是两三年内所能完成的。在内销市场无法为产量分忧的时候,中国空调企业开始将目光转移到海外市场,格兰仕2007年出口空调280万台,占到总销量的75%。





第七章 女性思维下的创新(8)


国内空调企业所押宝的外销市场充满变数,很多国内企业不注重技术的开发,没有自己独立创新的能力,一直靠大打价格战来争夺外销定单,使得空调出口价已低于国内价格,影响到空调的外销市场,人民币升值、成本上升和海外市场的竞争加剧使得这条路越来越艰难。有的企业也在喊国际化,但是他们没有自己的技术,不能超前于别人,不能带领别人,永远是跟随在别人的后面。表面上看出口量很大,仔细一看出口量里面没有多少自己的技术,都是贴牌加工,一旦遇到外部环境的变化的时候就抵挡不住。

变化是翻天覆地的。但是董明珠觉得自己的目标还没有达到,希望格力空调能够成为全球消费者的品牌,而不仅仅是中国的格力。这个目标不是一天两天的事情,即使已经达到了这个目标,要如何保持下去,同样是一个很大的难题。但是董明珠有这个信心,她觉得人生最值得骄傲的事情就是在全世界每个角落和每个房间安装的都是格力空调,通过格力的产品,让中国以外的人来感受到中国的形象,感受到中国的严谨,中国同样可以造出最优秀的产品,其中的一个品牌就是“格力”。

面对不利的经济环境,董明珠依然信心满满。格力已经不再靠大量的低价位产品来保持出口竞争优势,而是坚持了自主创新、技术领先、管理领先的经营理念,依靠技术和品质取胜,所以在面对新的困难的时候还能够应对自如。





第八章 领导男人的秘诀(1)


成功的事业需要造就团结一心的员工队伍,用心关怀员工才能得到员工的回报。成长需要不断培养和发掘人才,挖不走的人才是真正的人才。

自主培养,子弟兵的价值

企业管理是一件艰苦的工作,而不是一个节点,它是把企业的业务流程、组织架构进行再造,真正的实质是挖掘员工的潜能,以使员工的绩效和能力完全地释放出来。董明珠称,站在历史新的发展平台上,用全球化、国际化的眼光来看,创新是涉及到从概念创新到技术创新到市场开拓的全过程,是一个大系统的创新。单有技术创新还不够,还必须通过制度创新来保障技术创新的到位,保障技术创新能够实实在在地转化为生产力。而要做到这一切,干部的培养至关重要。

1998年,格力的企业发展越来越大,人越来越多,对企业的管理提出了更新的要求。如何随着规模的扩大提高企业的管理?制度再完善,但执行人将其束之高阁,或者选错执行人,都会付出沉重的代价。解决办法就是强化干部队伍建设。从那一年起格力把干部管理放在了首位。

2001年,培养自己的人才队伍成为董明珠在成为总裁之后的第一个目标。格力有一个规定,只要是从同行业企业出来的人,无论多能干,原则上不收留。通常情况下,跳槽者无非升官发财的失意者,或是因某种缺点被炒掉,这两类人都不要。董明珠希望用十年的时间培养出优秀的人才。她把更多的精力放在了这上面,自己也认为做总裁期间最大的成就是用了人才。

格力要打造100年企业,必须要有一支相应的百年人才队伍。为了能够把格力打造成百年企业,董明珠要选择一个好的接班人,因为制度是需要人制定和执行的,如果没有人执行和发展,那么最终将会因为人的问题而使企业不能发展,要围绕百年企业的思路来进行企业的制度建设、人才的培养。

企业规模大了以后,用人问题是一个更显著的问题,表面上看民营企业用人制度好像比国有企业更为灵活,但是恰恰董明珠在实际调查中发现民营企业也逃脱不了人际关系,无论什么样的体制不重要,关键是企业用人的制度最重要,能不能做到任人唯贤,有能力的人能够获得相应的平台最为重要,企业家用这样的视野去用人才能有利于企业的发展。

董明珠认为,作为一个好的领导应该给人才自我发挥和创造的空间,给他发展的机会。而且在这个过程当中要实行优胜劣汰。需要的不是一个事事听你摆布的木偶,而是一个能够用他的聪明才智给企业带来更大利益的人。格力年轻人中有的是优秀的人才,关键是企业能不能通过良好的机制去发现人才,挖掘人才,给予人才成长的机会。





第八章 领导男人的秘诀(2)


作为总经理,董明珠对于管理者的任用,尤其高管很严格。工作方式方法问题可以慢慢调教,如果是个人品质问题,决不姑息。她可以容许和原谅员工犯错误,前提是这个错误是全新的、从没发生过的、并且事前谁也不能肯定它是错误的。对于那些在前期已经看到苗头的错误她会马上制止,而对于已经发生过的错误绝对不允许它发生第二次。

格力能有今天,完全是不拘一格用人才、充分放权、刻意培养人才的结果。格力的干部几乎都是从基层上来的,有工人也有大学生。从来不是论资排队,也不搞亲朋关系。外界认为格力的营销非常成功,其实这证实了格力的人才培养很成功。格力的员工和干部之间没有大的矛盾,因为格力用人不任人唯亲,而是能力有多少就坐什么位置。

在格力每年都有一次中层干部梯队的自荐选拔,岗位都是公开的,员工要是不服可以自己来竞争中层干部,给候选人一个展示自己的平台,看他们的处事判断能力,组织能力,还考验对企业的忠诚度。只要用心和敬业,就一定能有一个很好的发展平台。干什么活拿什么钱,你有能力就上,所以大家没有意见。

不称职的人混上来怎么办?那就要依赖公司的考核机制来解决。格力有很多相关的制度考核来约束和帮助他们,同时也让他们自我表现,这两者之间有效结合起来。格力的企业文化对员工灌输的要求就是忠诚、有职业道德、有关爱别人的思想。落实到优胜劣汰的考核上,首先考核的是勤奋敬业。中国企业30年前宣传爱厂如家,今天在格力还这么说,要求优秀员工应该有爱厂如家这样的精神。因为你爱它,你才能做好工作,你不爱它怎么可能做好。

董明珠在考核干部时首先看一个人对企业的忠诚度。格力的人才考核要求首先是忠诚,然后是敬业,没有这个其他都是白谈。如果一个员工不忠诚于企业,那么越有能力就越不能用,因为用得越多对企业的伤害越大。

要辨别、培养人才很不容易,首先要解决的就是一个“德”的问题,德在先,才在后。当有权力的时候也是最能够考验一个人的时候。平时一个员工可能很优秀,但当他手中有权力后是否能够做得好就很难讲,这时候才能考验他是不是真正优秀的人才。人的权力地位上升到一个较高的层次更容易暴露其内在的品质,这个阶段的人最容易犯错误,最需要的不是信任而是监督。格力的岗位制度和监督机制也越来越完善,有20多个信箱供员工直接对干部进行投诉。

对自己和企业的关系仅仅当成是经济关系的行为,董明珠一直反感。她特别强调领导干部要带头讲奉献,领导都不严格要求自己,怎么有理由要求手下的人?浑水摸鱼、懈怠不思进取在基层可能可以,但是到了领导岗位跟一般员工是不一样的。普通员工是被动地去工作,他不用去思想、去创新,干得好不好以能不能完成任务为标准。但是管理者是需要操心的,不思进取的人可能会是一名很好的员工,但不等于是一个好干部。





第八章 领导男人的秘诀(3)


格力最年轻的总经理助理被提拔时才二十九岁,他刚进入公司时负责办理护照,工作勤勤恳恳去做好这件事,如果有急需护照的情况,他哪怕夜里不睡觉都会想办法完成任务。董明珠非常推崇他严谨负责任的态度,觉得这个小伙子非常有培养潜力,就开始培养他。他自己不敢报名竞争中层干部,董明珠鼓励他去。经过层层面试、实践、评议、考试,格力高层打算让他在人力资源部培养,董明珠的意见是下车间,这个24岁的小伙子成了控制器分厂的厂长。去了以后必须要在短时间内掌握非本专业的技术,同时还要领导好这几百号员工,要统一行动,统一步伐,其艰巨可想而知。

董明珠一直关注着培养对象,关注他的变化,关注他的行为。他每天晚上都到员工集体宿舍和员工聊天,了解他们的想法,鼓励他们做相应的转变。然后回到办公室去看书,补上产品技术这一关。由于他的勤奋付出,一年多以后分厂从生产到人的精神面貌上都大为改观。董明珠又把他调到经营部门锻炼,采购部掌管公司命脉,处于风口浪尖,但是他自从到了采购部,每年为公司降低两个亿的成本。董明珠觉得这个人培养得很成功,把他提到总经理助理的岗位。

类似的例子很多,格力的很多中层干部都只有三十多岁。所有提拔上的人几乎跟董明珠都不认识,甚至和她越认识的人还不一定能提拔上,因为看到他太多的缺点。

董明珠希望格力培养人才不仅从技术上,还要从思想、品德上培养。人才一定要有奉献精神,要有精神做支撑,如果仅仅是因为钱而奋斗的人是不可用的。格力的员工待遇很好,中层的管理干部更高,但是钱到一定的数量以后对人已经没什么吸引力了,当他赚到钱后还可能有奋斗的激情吗?而格力要长远发展,需要一批有激情的人。

格力在干部管理上始终贯彻一条线,就是创新、总结。担任总经理这么多年来,董明珠始终坚持用一种创新的思维方式去激励格力的干部成长。在选拔干部中以创新为主题,干部每年必须要在工作中有所创新,不适应市场和企业的发展,用老的办法来管理就要换个岗位,创新以后会获得相应的的荣誉和待遇。干部们看到别人成功会激起效仿的冲动,会自己主动地去进行交流。所以格力发展到这么大的规模,管理仍然跟得上。

以营销为例,在之前的产业环境中,对员工的要求更多集中在冲锋陷阵执行公司政策,摆平经销商的能力,但当市场的关键成功要素从对经销商的整合能力转变为理解消费者的能力的时候,对员工的要求已转变为独立思考的能力和精耕细作辅助经销商的能力,这将是一种深刻的转变。





第八章 领导男人的秘诀(4)


接班人梯队是最大的财富

董明珠成为格力总经理的第一天,别人问她要烧什么三把火?她说我一把火都没得烧,唯一要做的事就是培养接班人。仅有好的制度、好的规则还不够,必须还要有好的人来执行。对于现代企业来说,最棘手的问题不是市场,正是经营人才问题。

全面驾驭一个较大规模的企业集团,非单个人能力所及,需要有识之士、有用人才来共同管理企业,管理也是生产力。中国民营企业曾经出现过很多辉煌一时的流星,珠海巨人集团、沈阳飞龙集团、济南三株集团都曾有如日中天般的辉煌。然而他们的事业并非盛极而衰,至多只能说是处于“初盛”,转瞬之间即已衰落。其间教训固然有很多,关键的教训便是没有解决好经营人才的使用问题。

在中国房地产业,顺驰的突然崛起和突然衰落都同样使人印象深刻。这家年轻的公司自天津崛起,数年间就达到年销售百亿元的规模,直接叫板行业老大万科。顺驰主张对员工充分放权,但是放下的权力却没有监管机制,加上由于顺驰人员流动过快,产生了一群二三十岁手握重权的年轻高管,直接影响了顺驰的实际运作,很多交易伙伴甚至因此拒绝和顺驰进行业务往来,因为找不到可以打交道的人。在顺驰,二十多岁的总经理比比皆是,被业界称为“娃娃兵”。在这群“娃娃兵”的运作下,顺驰的员工急剧膨胀,内部成本核算形同虚设,缺少监管,最终导致业务的失控、资金链的断裂、企业的被收购。

格力培养了很多人才,理所当然地成为很多企业挖人的对象。2007年,国内某空调企业的总裁亲自带领猎头团队住在格力附近的北京宾馆里1个月之久,给格力的技术专家和高级管理人员发短信,邀请对方到自己企业来大展宏图,年薪多少多少,待遇如何可观。但最终一无所获,悻悻而归。

这种事发生过不止一回,很多收到类似信息的人就来和董明珠说,有企业来挖我们,条件如何如何。董明珠的答复是如果你认为他那里好,我可以送你去。并制定了看似苛刻的规定:研发人员和高级管理者如果从格力离开,那么将永远不再被公司重新接纳。她认为,该留的会留下来,该走的就走了,如果他不认同格力的文化就一定会走,留也留不住。有的人追求的仅仅是钱,跟格力不志同道合。中国有那么多的优秀人才,相信格力一定会找到适合格力文化的人才。





第八章 领导男人的秘诀(5)


格力的营销队伍由于业绩卓著一直是挖角的重点,而和一些竞争对手相比格力销售部门是清水衙门,以至于一些人加入了竞争对手的阵营,格力成了行业的“黄埔军校”。在北京市场,一度美的、科龙、乐华的营销负责人全是格力的前骨干,他们对格力的营销运作了如指掌。

对此董明珠却并不很在意,因为人要互相认同才可能合作,互相不认同的人总是要走的。曾有记者问她,格力每年走掉那么多人,对人才的流失有没有危机感。回答是没有,这只能说明格力会更好。因为中国有的是人,格力有能力把其中一些人培养成才,长江后浪推前浪。而营销队伍的建设其实也是管理制度的建设过程,不是说一个业务员跑到一个企业就能把那个企业搞活。走了的人学会的只是表面东西,学不走自己的思想。

企业与人才是大树与绿叶的关系,企业是大树,个人就是绿叶。一个人才在企业里也许能做很多大事,但前提是这个企业给他提供了办事的必要条件,他只是成就这些大事中的某一个环节,不是成就这件大事的全部条件。董明珠一言断定:“在格力不行的人到其他地方更不行。”

劳累之余,她有所欣慰,因为格力的管理团队正在成长,集体的力量迸发出来,自己的负担能够减轻一些。她当年在经营部独自建立制度、管理队伍的时候付出很大,面对的是形形色色的人和各种不同的环境。而现在,格力的中层和高层队伍都在成长,各项工作和制度已经日常化和规范化。营销部门,当初的乱源现在是制度和管理经验的输出地。

董明珠认为,企业最重要的是技术和管理,还有一个就是人才培养。技术和管理格力都已经具备了,销售业绩一直稳步上升,内部管理也比较健全,最难的是人才培养,因为这不是一天两天就能见成效,需要长时间的磨练,但她充满信心。她说,格力培养了我,朱江洪董事长培养了我,而我正在培养更多人。打造一个百年企业,不是一位两位企业领袖完成的,而是需要一代代、一批批优秀的德才兼备的人才。

企业选对老总,就等于成功了一半。接班人担负的是让企业继续稳步发展的责任,不仅要有才干,还要思想品德好。董明珠为接班人界定的最基本的准则是对格力的忠诚、责任大於对利益的看重。但要更好地发展壮大,还必须加强对各方面人才的培养。打造“百年企业”是格力电器追求的目标,实现这个目标不是一代人能完成的,需要有优秀的接班人,接班人要有可以为企业牺牲的精神,有为事业奉献一生的胸怀,如果没有这样的人来接班,就很难成就一个百年企业。董明珠能力再强也不可能自己去完成所有的工作,必须按照管理层次和岗位职责把工作层层分解,让下属去尽职,给下属压担子,使下属得以成长。

人生就是一个圈,从普通员工到领导岗位,不论升到多高,到最后还是回到起点,因为你总有从官位上退下来的一天。对于未来的退休生活,年过五旬的董明珠还没有设想,她自觉是一个能适应环境的人,在任何一个岗位上都要做好。现在的时间不允许她考虑退休后的问题,但相信到退休之后是一定能找到事情做的。也许将来退休了会去办一个提供免费咨询的服务公司帮助中小企业去;或者干脆带孙子,做一个快乐的老祖母。





第九章 总裁也温柔(1)


成为总经理意味着肩负的责任和不能犯错,为了坚持原则,有时候难免与亲情保持距离。尽管困难,董明珠依然追求事业和家庭生活的平衡,重压之下玫瑰依然美丽,儿子是心中永远的寄托和牵挂。

爱美是每个女人的天性

在很多人的想象当中,董明珠的形象已经定格了,一个非常强硬的、男性化的女人。但是见了本人之后都觉得她不像自己心目中的那个人,第一句话往往都是:你是董明珠吗?他们突然觉得对方很有女人味,尤其是当不谈工作的时候更是如此。其实董明珠在本质上就是一个普通女人,与其他女人一样爱美。

董明珠爱美,喜欢听别人称赞自己美丽。一次有人曾半真半假地公开对她说,她是最丑的。董明珠就告诉他,兄弟姐妹中自己是最丑的,但在外面看来自己是最漂亮的,因为跟自己交谈的人能获得快乐,一个能给别人带给快乐的人是最漂亮的。这是实情,在千千万万个经销商、员工、消费者和慈善受益人的眼里,董明珠给他们所创造的价值又岂能用快乐来形容那么简单。

对于女性来说,帮助自己克服内心不自信和生活不幸的一个重要因素是对自己外貌和内心强烈的信任。犹太人经常教导他们的孩子在心中树立强大的自我,不断告诉自己是伟大而完美,聪明而又美丽的。这使得他们受到很多人的嘲笑,但却有效地帮孩子树立了自信,帮助他们去克服遭遇的不幸与挑战,大多数成功女性从小便相信自己长大后会不平凡。

董明珠与别人一样,同样需要保持这种对自己的自信。儿时她曾经是个羞涩的女孩,但随着年龄渐长,尤其是参与商海搏击之后,她对自己的原则和信念有了越来越强烈的自信,同样,她对自己的形象也非常看重和在意。

虽然身为公司高管,董明珠却很少穿职业装,而是喜欢打扮,在镜头上,会场上,每次她的衣着都不重样。在男性主导的家电业,董明珠走到哪个场合都会和身边一律西装革履包装的人们区别开来。在极少的空闲时间,她的爱好是逛街、逛打折店,找到那些琳琅满目的五彩物件,看到中意的就扫货,淘到物美价廉的打折货就会兴奋不已。在办公桌上她放了很多相框,都是自己的美人照,而且经常换。

但是,她非常清楚这些东西在自己生活中的真实位置。如果说生活是一棵树,那化妆品和服装连一个树枝都算不上,只是枝丫上的一个角、一个点,不足挂齿。现在对董明珠来说,最重要的就是企业,如果自己离开企业就没有了价值。





第九章 总裁也温柔(2)


岁月是冷酷的,时间的流逝在董明珠脸上添加了细细的皱纹。她当初是为了享受一份海滨城市的宁静而来到珠海,结果却收获了无休无止的加班和在外奔波。也许安宁的生活唾手可得,结果反而被我们所忽视,等到离我们远去的时候,我们却已经穿上红舞鞋而奔波不止,生活往往就是这样。

人总是要老的,早老和晚老并没有不同。到知天命之年的董明珠逐渐变得不爱照镜子,以前人家夸她“漂亮”,现在只肯说“精神”,但她依然很快乐,不遗憾,不胆怯。她自己说:“谁的一生都会遇到困难,只是问题性质不同而已。别人说‘夹着尾巴做人’,我都没有尾巴,夹什么夹!”

春风不解风情,她在岁月的河流中自信地美丽,自信地迎接下一幕的风景到来。

亲情似水:孩子是永远的安慰

在社会舆论和很多女性自己看来,完美的女性应当是杰出的职业女性、母亲和家庭主妇,但是现实中,这种三重成功形象可以说是个神话,哪怕做好两个领域也很困难。很多人竭尽全力想做好三个角色,结果一个也没成功。

作为一名成功女性,董明珠有着耀眼的光环和荣誉,唯一的遗憾是放弃了自己的一部分生活和亲情,用世俗的标准看她只做好了职业女性一个角色。她不愿和人谈自己的家庭,却非常愿意谈及儿子,把和儿子的合影设为手机的壁纸。她和任何一个普通母亲一样,谈及孩子时笑声爽朗,也会情不自禁落泪。

不止一位从事不同职业的母亲评论过,董明珠的心挺“狠”的。当年为了工作,她把年幼的儿子东东送进学校寄读。眼睁睁看着自己8岁的儿子独自一人回家,放到很多人身上是难以做到的。

在南京工作期间,董明珠工作太忙,回到住处就想躺下睡觉,甚至连脸也懒得洗。儿子住在母亲家里,但少有时间过去探望,一年也见不了几次,因此和孩子面对面的沟通就非常少。虽然同在一个城市里,但是彼此的距离好像是咫尺天涯。

即使在去看儿子的时候,一个工作电话打进来就把这种合家团聚的温馨情绪破坏了。有一天她去妈妈那里看儿子,临别时儿子面带笑容地说“妈妈再见”,但是当她返回家里取自已落下的东西时,却发现儿子在自己的房间用被子蒙着头流泪。从小孩子就知道,妈妈没有时间陪自己。





第九章 总裁也温柔(3)


工作太忙,同孩子面对面交流的机会非常少,董明珠把母爱更多地体现在行为影响的潜移默化中,希望儿子能成为社会有用的人。其实母子之间沟通的语言并不太多,不在于要跟他说什么,要他做什么,而是母亲做什么样的言行举止,对他产生什么样的影响。她觉得,在儿子的成长过程中应该多经受磨砺,生活在蜜罐里则对其成长不利。很多家长认为每天接送孩子上学和回家是对孩子关心,但她会站在校门口看着孩子自己走回家。

幸运的是,孩子坚强而自立,一直学习努力,生病的时候也不声张,给了母亲很大的支持。儿子很小就会提出抗议,说报纸上不能老表扬妈妈,也要表扬自己,没有自己这么懂事,妈妈怎么能安心工作。到东东长大后,董明珠偶尔回家的时候,他就会一直静静地坐在母亲旁边,但不会有更多的语言和行为,似乎在守候母亲不使她离去。

董明珠很少流泪,偶尔有流泪的时候多是被孩子感动的。高考时儿子也是一个人做准备,自己带上常用药以防意外。这对董明珠是一个很大的安慰,因为他能自立了,知道照顾自己了。2007年1月,董明珠荣获央视“2006年CCTV中国经济年度人物”,收到儿子的祝贺短信使她流泪。有时她会觉得,只有在远离格力的时候自己才是一个女人,一个母亲。自己对得起公司,对得起客户,也对得起自己,可唯独对不起家人,尤其是儿子。她甚至想,要是我是一个普通的家庭妇女就好了,也许那样儿子会更幸福。

1995年,董明珠车祸住院时连做了两次CT,她开始心里有点发慌,认为肯定是问题比较严重了。就是在那一瞬间她才想到自己走了以后儿子怎么办?忍不住失声痛哭。后来东东来了,静静地抓着母亲的手,什么也没说。她自己后来感慨,往往人有时候就是这样,生病的时候就想出院以后再不这么辛苦了,但是当面对现实的时候,当必须要付出的时候,还得挺身而出啊。

令董明珠感到欣慰的是,儿子已经比母亲高了将近一个头,在北京读研,并且已经有了自己的价值观和看法。在和母亲探讨一些人的行为时,他就建议母亲不要用自己的行为标准来要求别人,哪里有那么多都像她这样的人呢?

在很多采访董明珠的电视节目里,东东都没有出现,因为他不希望在母亲的背影下生活,不想因为母亲而让自己在社会上享受不一样的待遇,选择工作也希望到不认识母亲的地方去工作。母子两人之间也依然很少见面,但是会通过电话联系。儿子的电话打得很少,母亲后来慢慢理解了,既然自己希望他成才自立,就更不能希望他围着自己转。最好的母爱就是给儿子一个自由发展的空间,自己在旁边正确地引导他,让他自己去判断事物,鼓励他能够真正成为对社会有贡献的人。

在与儿子的合影上,董明珠的眼神不再锐利,而是幸福而满足。作为一个母亲的时候,董明珠跟任何一个普通的母亲没有区别。





第十章 下一手何在(1)


用事实和能力说话,格力的欣欣向荣证明国有企业一样可以搞好。未来充满各类变数,面对金融危机挑战,董明珠下一手落子何方?

商标归属:两个格力打架的背后

对于董明珠来说,在格力征战的岁月里,她所担心的主要是外部的市场问题。但是从2003年到2005年,格力电器的改制风波可能是董明珠进入格力以来经历最大的一场风波。这场风波使得格力的前途一度迷惘,还将珠海市政府、外部媒体、外部投资者等诸多方面牵涉其中。

外人说起格力,一般人只会想到格力空调的生产者,即上市公司格力电器。但格力电器在资产上隶属于珠海市国有企业集团格力集团,这是一家带有强烈行政特色的国有企业集团。格力集团的前身珠海特区经济发展总公司成立于1985年,受珠海市政府授权经营,作为国有资产授权经营主体,肩负着确保国有资产保值增值的使命。2003年,格力集团总产值为151亿元,占珠海全市工业总产值的七分之一。形成了以工业为主体,商贸、房地产为两翼的产业格局,旗下拥有两个驰名商标:格力空调和罗西尼钟表。

用格力集团的观点来看,格力电器的诞生和发展与集团的支持是分不开的,没有集团就没有格力空调的走红全国。在20世纪90年代前期,集团为了支持格力电器的发展,不惜停掉一些项目,集中资金力保空调项目。1996年,又是在集团公司的多方努力和积极奔走下,格力电器股份有限公司正式上市,从此迎来了大发展的时期。上市后,格力集团掌握着格力电器58.66%的股权,成为第一大股东,拥有格力品牌、重大决策及人事任免权。

格力电器作为格力集团的支柱和旗舰企业,多年来形成了有别与集团的管理模式和独特文化,且厚积了雄厚的人脉和资金实力。据格力集团2002年数据显示:集团220亿元工业总产值中,210亿元是由格力电器贡献的,这个数字也占了整个珠海市当年产值的半壁江山。

2003年,格力电器已成为珠海最大的支柱性工业企业,当年其工业总产值占珠海市工业总产值的1/3,吸纳就业1.5万多人;在竞争激烈的中国空调行业连续9年保持销售冠军,当年销售空调516万台,销售收入超过100亿元。

“格力”商标是对格力电器的生产经营具有重大意义的无形资产,格力商标是1991年由格力电器创立的,至今“格力”二字仍为朱江洪的手迹。由于格力电器当年不是上市公司,只是格力集团的子公司,只能无偿将自创的“格力”商标交给集团使用,当时格力影响较小,其他子公司并不愿意使用“格力”商标,但后来随着格力影响扩大,各子公司开始争用格力商标甚至“格力电器”的名称。





第十章 下一手何在(2)


国有企业有一个最大的通病,就是人际关系复杂,各有各的背景。董事长甚至都没有完全的用人权。有的人企业出了成绩就揽,出了责任就推。作为国企的领导除了要搞市场抓经营和技术开发,还要花费很多的精力和心思去处理复杂的人际关系。这导致了国有企业往往不按市场规律办事,往往有的人为了某种目的,甚至是为了一己之私,运用手中的权力做出违背市场规律的事情,最后受损害的还是企业的利益。

格力电器与格力集团历来关系微妙。格力集团曾经连换三任董事长,每个人都与格力电器貌合神离。诺贝尔经济学奖得主科斯有个著名的论断:企业要成功,首要条件是必须产权清晰。格力电器的创业者只有经营权,企业作出任何一个大的决策必须层层上报,等待层层批复。而空调业又可谓是中国市场化最彻底的一个行业。

作为上市公司的经营者,格力电器董事长朱江洪和总经理董明珠认为自己不完全代表大股东格力集团的利益,还要代表中小股东的利益,对于集团下的指令并不一概买帐。没上市的时候,朱江洪就曾经为了一项决策跟当时集团的董事长争吵得非常厉害,甚至猛拍桌子,从早上一直争到中午,最后取得了胜利。类似的事情一再发生,他连辞职报告都打好了,不行就辞职退休。格力电器的人士一般不愿意谈及与格力集团的关系,对于格力集团旗下的其他产业更一再声明“与格力电器无关”。

在早年格力电器业务如日中天的情况下,格力集团似乎还能忍受这种不敬,两者基本相安无事。然而因为集团内部存在和发生的一系列管理问题,格力集团与格力电器之间的矛盾开始激化。令格力集团恼怒的是,最好的资产格力电器也是最不听话的孩子。集团领导不止一次在会上公开说,格力电器是最不支持集团的。

格力集团方面曾经多次以支持兄弟企业发展为名要求格力电器提供资金支持,甚至将存款存入虚空的格力集团财务公司中,但都遭到格力电器高层的拒绝。2003年5月,格力集团重组成立格力集团财务有限责任公司,要求旗下子公司出资,其中格力电工投入的1000多万元甚至是由格力集团提供担保从银行贷来的,这是严重违反规定的行为。当时格力电器拥有近20亿元现金,集团希望这些现金通过财务公司来保管,最少要出资5亿元。关于财务公司的问题,格力电器认为,由于集团经营状况存在隐患,财务公司就必然存在一定风险;同时,根据证监发2001年第72号文件,上市公司要保证财务独立,不允许与控制人共用银行账户,格力集团的愿望没有实现。





第十章 下一手何在(3)


双方矛盾开始积累,格力集团抓住格力电器两年前被查出用于支付经销商奖励的账户问题大做文章,指责格力电器涉嫌侵吞国有资产,后因未查出个人问题而平息。

2003年,格力电器与母公司格力集团长期积累的矛盾终于爆发,上下级的体制矛盾被公开化了,并被媒体炒成“父子之争”。这一年,格力集团将“格力”品牌租借给中山两家小家电企业,市场上出现了两个“格力”。这一做法遭到了格力电器的强烈反对,认为小家电品牌会形成对格力空调的不良冲击。

格力集团在奉行“集团多元化,子公司专业化”的战略思想下,控股或者全资拥有了六十多家子公司,除了较知名的珠海格力电器股份、珠海凌达压缩机、珠海格力罗西尼表业等,还有珠海格力电工、珠海格力磁电、珠海格力小家电、顺德格力小家电、珠海格力新元电子元件厂、珠海格力电工、珠海格力磁电、珠海格力热工科技等等,而这些公司都使用“格力”品牌。其中,光是小家电公司就有3家,包括珠海格力小家电有限公司、顺德格力小家电有限公司、中山格力小家电有限公司。主要生产“格力”牌电风扇、电暖器、电火锅、电饭煲、电磁炉、饮水机、电水壶等小家电系列产品。

这三家小家电公司生产设备简陋,并没有核心技术,几乎所有的零部件都是外购的,质量难以保证。而格力集团除了每年收取一笔品牌使用费外,在生产、经营、财务等方面均不参与,也缺乏监管。格力电器曾拟收购珠海格力小家电有限公司,派出人员到该厂进行前期审计调查,发现这家声称赢利的公司实际上亏损几千万元,收购计划只得搁浅。

格力小家电公司长期以来或明或暗地借用格力空调在消费者心目中的良好品牌形象为其推销产品,在宣传材料上经常使用“以生产专业家电而闻名的格力电器,宣布进军厨具市场”和“格力电器进军小家电、厨具市场”等字眼,这种“打擦边球”的做法严重影响了格力空调的专业化形象。

格力小家电的声誉在业界并不是很好,维修率较高。《中国经济周刊》的数据显示,2002年,格力小家电的电风扇总维修率64%,电暖器总维修率62%;2003年,电风扇总维修率62%,电暖器总维修率60%。实际的维修率很可能更高。

由于都使用‘格力’,很容易使社会公众产生误解。很多消费者有只认商标,不看生产厂家的消费习惯,因此误认为这些小家电产品是格力电器生产的,坏了就找格力电器总部或其在各地的空调销售服务网点要求解决,从而引发了一系列的纠纷,给格力电器带来了不应有的麻烦及负面影响,严重干扰了格力电器正常的经营秩序,并影响到格力空调的品牌形象和声誉。





第十章 下一手何在(4)


2003年10月28日《粤港信息日报》刊登了名为“格力进军厨具市场”的文章,中国财经信息网刊登了“据传格力建成三个小家电基地”的报道,主要内容诸如“格力进军厨具市场,5年后达15亿生产规模”,这样一篇为格力小家电进行的软文宣传引发了格力电器的强烈反应。

11月4日,格力电器向国内部分媒体发布“严正声明”,称近期某些媒体发表的“格力电器进军小家电、厨具市场”等报道内容纯属虚构、捏造,毫无根据,已严重误导了广大投资者和消费者。

格力电器的声明指出,格力电器接连发现南方某报和某网站刊发的“格力进军厨具市场”、“格力建成三个小家电基地”的文章,文中说格力电器进军小家电、厨具市场。上述报道根本没有向格力电器求证,文章内容纯属虚构、捏造,毫无根据,严重误导了广大投资者和消费者。为此格力电器严正声明:格力作为上市公司是国内最大的专业化生产空调系列产品企业,目前只生产空调产品,不生产任何小家电产品;“格力”商标作为驰名商标仅指本公司生产的空调类产品;任何公司借用“格力电器”及“格力空调”的品牌和良好形象来宣传自己的行为都是违法行为。

从中国人传统的为人处事的手法和风格来说,即使格力小家电确实有搭顺风车之嫌,格力电器股份公司似乎也没必要如此大动干戈。既然是内部矛盾,本来以内部协商方式解决才是上策。此文一出,可见格力电器管理层郁积的不满之严重。

这一篇公告以及随后发生的事情,将格力集团内部的矛盾毫无掩饰地暴露在公众与媒体面前。在格力电器发布声明的第二天,格力小家电拉上了格力集团一起对格力电器进行反击。格力小家电向全国20多家媒体及各地经销商发出了一份署名为格力集团的《“格力”商标授权使用说明》,指出格力电器以及格力小家电均为集团授权经营的家电产品专业子公司,授权合法使用“格力”字号和商标。

11月8日,格力电器再次发布公告,称珠海格力集团公司持有本公司股份中的5000万股、近30%的股权被格力集团办理了质押登记,冻结期限直至2010年9月。格力集团这次它一口气质押这么多股份是为了钱,需要钱做什么呢?格力集团没有说明。有一个可能性就是格力集团通过将部分股权质押出去的方式加强对格力电器的控制,因为股权冻结期间不可能进行转手,意味着股权所有人仍为格力集团。格力集团如果将钱别有用途,肯定会给上市公司的发展造成重大的影响。格力电器声明,虽然格力集团是格力电器的大股东,但格力电器在运作、经营、财务等各领域都是独立的,格力电器要对所有投资者负责。





第十章 下一手何在(5)


11月11日,《经济日报》以15万元的代价整版刊登了名为“奋进中的珠海格力集团”一文,称格力集团授权珠海格力小家电有限公司使用格力商标。

格力电器授权律师事务所发给《粤港信息日报》的律师函中,指格力小家电的“产品质量水平、技术水平与‘好空调、格力造’在消费者心中的良好形象有很大的反差”。而“奋进”一文却对格力集团的小家电业务持肯定评价,文中极力宣扬格力小家电的市场地位和质量、技术水平,称“生产的电暖器连续3年在国内市场销量名列前茅;电风扇、电饭煲、电磁炉、饮水机也进入了行业前三名”。

这时候,全国的媒体和网站纷纷出现针对此事的评论文章,最多的一天有三十几篇攻击格力电器的文章出现,其步调一致很是让人意外。董明珠和格力电器的领导层起初很是意外,但后来他们就习以为常了,因为几个月后与国美交恶时媒体的表现也是如此。这就引人思考另外一个问题:国内的财经媒体究竟有多大的可信度与中立性?当然这是题外话。

2003年12月,《粤港信息报》头版头条刊发评论性文章《格力再现褚时建式人物》,把朱江洪评析为另一个褚时健,并称朱江洪“想通过股权置换,拟用MBO方式实现企业改制,把集团公司所拥有的58%的股份中的30%归他个人所有”,把朱江洪描绘成一个侵吞国有资产的“59岁现象”人物。

朱江洪认为此文是对他的严重诽谤。2003年格力集团亏损逾亿,管理一团糟,格力电器赢利逾3亿,蒸蒸日上,而文中却把集团董事长描绘成是国有资产忠实的看门人,朱江洪则成了国有资产侵吞者。这种笔法使人感到寒心。他心力交瘁,叹息这是“创办格力以来最艰难的日子”。朱江洪于2004年初起诉作者仲大军侵犯其人格、名誉权。法院判决朱江洪胜诉,对方被要求除刊登文章道歉外,赔偿10万元精神损害抚慰金。

同时,关于格力电器建账外账、设立小金库、烧账本的传言到处流传。珠海的纪检、工商等部门也进驻格力电器进行调查。格力集团有些人的目的很明确,就是把朱江洪和董明珠赶出格力。

董明珠毫不示弱,她直指集团一些做法是想掏空上市公司、利用上市公司滋养腐败。董明珠疾呼:无论是企业还是个人都要敢于揭短,敢于正视自己的问题,敢于把自己的丑陋、错误暴露给别人,让别人来帮助自己。在总结经验的过程当中,不要互相指责,而是应该帮助。她在媒体面前毫不避讳地说:“格力集团长期运作不规范,出事是迟早的事儿。”





第十章 下一手何在(6)


传言和诋毁袭来的时候,正是格力电器第四期工程竣工准备剪彩典礼的时候,也是格力电器为其未来的增长布局的关键时候。就是这样,朱江洪和董明珠往往是每天早上看完一厚迭媒体的“报道”,下午还要面带笑容去出席公司扩建工程的奠基仪式。去外地出差还得匆忙赶回珠海配合有关方面反复的“谈话”、“调查”。在国有企业,墨守成规,把企业搞跨了可能还没有责任,异地做官就是了。反之,不管你把企业搞得多红火,但只要有一点违规,责任你都逃不了,在国企做领导必须十分谨慎。

这种人事的复杂不只是在格力电器有,在所有的国企都会存在,对企业经营者的精力影响很大。国企的领导人要上面任命,但是有的“上面”完全是出于个人的利益,而不是出于公心。他做事的出发点并不是为了把这个企业做好,而是为了整人。民营企业不会轻易换人,因为要考虑到企业自身利益受到的影响。但是国有企业无所谓,你走了,正好他上来。由此有一种说法,搞国企千万不能搞得太好,也不能搞得太不好,要搞得一般。每年有点鸡肋般的利润,食之无味,弃之可惜。要是搞得好,就有人觉得他能搞得更好,他就要来把你挤掉。要做得不好,上面就要把你免掉。 朱江洪和董明珠都是很有责任感的人,总感觉企业没有道理做不好。虽然这个企业不是自己的,他们也是打工的,但完全把格力看作自己的企业,像对自己的孩子一样地来爱护、培育格力,使格力不断成长。以他们的性格,要么就不做,要做就做好。更因为他们非常清楚国企的复杂,越是复杂,就一定不能违规。

在集团和公司的斗法中,董明珠是被集团拉拢的重点对象。集团派人来见朱江洪,开出的条件是:自动退休,退休以后拿5年的年薪,每年200万共计1000万。如果不退的话,就召开股东大会罢免他。对董明珠的条件是,朱江洪走后,董事长、总经理任她选。

得知了最后通牒的内容,董明珠对朱江洪说,虽然这个人不懂企业,也不懂管理,但是我觉得他还是认可你的。朱江洪一笑,说,他给我钱我也不敢拿,也不能拿,这不合法。他的心态是:无所谓,不让做就不做。不做不是我个人的损失,是企业的损失、政府的损失。在承受如此巨大压力的情况下,朱江洪也想过走,但走了之后格力怎么办,股民的投资怎么办,员工的出路又怎么办?还是决定留下来坐以待毙。这是一种完全凭良心干的想法。

关键时候,董明珠的斗志和能力爆发出来。当时她就对朱江洪表示,这不是你做不做,是对与错的问题。集团被那些人搞得亏了几十个亿,要是他们来做格力电器,企业很快就会断送掉,这损害了国家利益。一定要坚持,就算不做也得有一个说法。





第十章 下一手何在(7)


格力集团董事长徐荣本想在2003年5月23日召开格力电器换届股东大会,罢免朱江洪的格力电器董事长职务。而就在会议召开的前一天,由于获悉了内情,董明珠亲自去找了分管工业的市委书记,力陈利害关系。珠海市政府当天深夜做出决定:不准徐荣参加第二天的股东大会,让他写下委托书委托他人参加。这对集格力集团党委书记、法人代表、董事长、总经理于一身八年之久的徐荣来说,无疑是一个沉重的打击。这场斗法,以徐荣于2004年1月去职暂时告一段落。

王者之气:300家企业抵不上一个格力

浙江慈溪是与广东顺德、山东青岛齐名的家电之乡,涌现了“方太”、“先锋”、“奇迪”、“香雪海”等一批家电品牌。但随着国家宏观政策调整、退税减少、人民币升值、原材料价格暴涨,品牌较弱、规模较小的慈溪家电正受到前所未有的压力,慈溪家电业正在积极寻找出路。

2007年7月,董明珠来到慈溪参加民营企业峰会暨家电行业论坛,与慈溪企业家面对面,共话创新引领发展话题。董明珠在浙江慈溪上说了一句:“300家慈溪家电生产企业抵不上一个格力。”原本格力电器计划2007年全年生产1500万台空调,销售目标要突破300亿大关,这个数字的确抵得上慈溪300家家电企业年产值的总和。而结果也确实如此。

在竞争激烈的中国空调行业,2007年算得上是个好年。市场需求旺盛,价格上升,导