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梦想启动未来:通用电气梦想之路

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梦想启动未来:通用电气梦想之路
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chinese
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目录

Content


总序

绪论 梦想启动未来(1)

绪论 梦想启动未来(2)

绪论 梦想启动未来(3)

绪论 梦想启动未来(4)

绪论 梦想启动未来(5)

导言

1.1 从电气行业起家(1879~1939年)(1)

1.1 从电气行业起家(1879~1939年)(2)

1.2 大展拳脚:多元化和分散化发展(1940~1970年)(1)

1.2 大展拳脚:多元化和分散化发展(1940~1970年)(2)

1.3 居安思危:于鼎盛时期进行变革(1971~2001年)(1)

1.3 居安思危:于鼎盛时期进行变革(1971~2001年)(2)

1.3 居安思危:于鼎盛时期进行变革(1971~2001年)(3)

1.3 居安思危:于鼎盛时期进行变革(1971~2001年)(4)

1.3 居安思危:于鼎盛时期进行变革(1971~2001年)(5)

1.4 面向未来(2001年至今)(1)

1.4 面向未来(2001年至今)(2)

导言

2.1 典型的盎格鲁—萨克逊公司治理模式(1)

2.1 典型的盎格鲁—萨克逊公司治理模式(2)

2.1 典型的盎格鲁—萨克逊公司治理模式(3)

2.1 典型的盎格鲁—萨克逊公司治理模式(4)

2.1 典型的盎格鲁—萨克逊公司治理模式(5)

2.1 典型的盎格鲁—萨克逊公司治理模式(6)

2.1 典型的盎格鲁—萨克逊公司治理模式(7)

2.1 典型的盎格鲁—萨克逊公司治理模式(8)

2.2 通用电气的高管薪酬(1)

2.2 通用电气的高管薪酬(2)

2.2 通用电气的高管薪酬(3)

2.2 通用电气的高管薪酬(4)

2.2 通用电气的高管薪酬(5)





总序


1993年,我主持编写了近千万字的《现代管理制度·程序·方法范例全集》,那时中国的企业正处于婴幼儿期,企业所需要的是成长的“ABC”,那套书所提供的世界优秀企业的基本管理制度与规则,为中国企业构建成长的治理框架与基本管理体系提供了原汁原味的参照范本。同时,以书为媒,我也结识了许多立志高远,极具企业家精神与个性的企业家,如华为的任正非、美的的何享健、六和的张唐之。因为书,使这些渴望成长的中国企业家将我们这些作者当成了管理专家,于是乎我们这支编写队伍从此也步入了咨询行业,不经意中成了所谓的管理咨询专家。弹指间,16年过去了,今天我们已不再年少,都已步入了知天命之年,而中国的企业也度过了成年礼。当年的小企业,如华为、联想、美的,已达到了千亿级企业的量级。迄今为止,中国已经有近50余家企业进入了世界500强。但我们不得不承认,除华为等少数几家企业外,对绝大多数进入世界500强的中国企业而言,500强实则是“500大”,我们的许多企业依靠硬扩张模式(粗放式的资源投入、低劳动力成本优势、对环境的漠视与破坏、对产业价值链的压榨、靠垄断或国家行政力量的整合)完成了量的积累,但全球竞争能力显然不足,人才、技术、品牌与管理的短板及软实力的缺陷,使我们的企业陷入了“肥胖而不强壮”的尴尬境地。



中国的“500大”如何走向500强,中国的中小企业如何涌现更多的世界级企业,这既是中国企业家在全球化竞争过程中所面临的问题,也是我们这些从事管理学研究及咨询的学者所需要思考的问题。世界级企业的软实力来自哪里?世界级企业是如何炼成的?这正是本套丛书所要致力于探索的,那么,应当如何从企业发展史的角度来窥探世界级企业成长之路,揭示世界级企业成功之道,勾勒世界级企业成功地图呢?为此,我们将研究的方向设定在世界级企业最优实践标杆的研究上。管理就是实践,实践是我们最伟大的老师。我们这些作者没有亲身在世界级企业实践过,而又如何去探索世界级企业的内在成长规律呢?这是在打算编写本套丛书时最让我们困惑的。一次,在与一位从事军事情报工作的老将军喝茶聊天时,老将军谈到,其实80%的情报都来自于对公开资料的分析和研究,老将军的一句话使我们茅塞顿开。如果我们能用一套科学的研究方法体系对世界级企业的公开资料进行深入的分析、求实的考证,我们同样可以从世界500强的公开资料中发掘出世界级企业成功的奥秘。本套丛书正是采用标杆研究与基于个案的深度质性研究相结合的方式,在大规模量化数据与翔实资料分析的基础上,对国际卓越大型企业发展历程及管理成功要点进行深入而系统的剖析,重现企业成长轨迹,探寻企业成长机理,从公司治理与组织结构、领导力、技术与研发、业务流程、产品与市场管理、供应链与价值链管理、人力资源管理与文化、财务运作与资本管理、知识与信息管理等诸多方面全面而立体地透视世界级企业的内在治理与管理体系。从中探寻企业做大做强的真谛,解读企业成长规律,为中国企业的成长提供现实的最优实践标杆。相对于其他介绍世界级企业的书籍,本套丛书具有以下几个方面的特点:



其一,在内容构架上,我们将纵向的企业发展历程与横向的若干经营管理维度进; 行了结合,力求为读者呈现一幅幅立体的国际级企业的卓越实践之路。这样,既从时间线条上体现了企业发展的历史纵深感,同时又在企业的各个经营功能上突出了实践解析的深度。



其二,与大多数由企业家自己或者媒体专业记者写作的传记性、故事性的书籍不同,我们从策划这套丛书开始,就定位于从第三方研究者的中立视角,尽可能“原汁原味”地向读者呈现企业的管理实践,通过大量的客观数据、制度文本和管理事实,更加具体且直接地描述和回答企业到底是“如何做”的问题。因为我们相信,在当前阶段,我国企业在进行标杆学习和借鉴的时候,不能仅仅停留于知道别人“做了什么”,而更应深入地了解“how”的过程与内涵。



其三,为了尽可能实现以上的定位目的,我们在研究的方式方法上,着实下了不少工夫,也进行了一些新的探索。在素材收集方面,除了对公开发布的各种数据、信息进行精耕细作的核实与梳理之外,在保证不涉及任何知识产权问题的前提下,我们还就一些可以获得的规范性制度文本进行了收集和整理,其中很多原文资料也是首次被转译为中文介绍给我国读者,以供企业能够更为方便地了解和借鉴。



其四,在对企业的管理实践进行细致解析、充分介绍的同时,我们还从一个整体性视角提纲挈领,对各家标杆企业的“成功地图”进行了提炼性的构建,在纷繁的管理行为中抽离出那些对企业成功产生重大影响的基础性和关键性的管理实践,并理清这些成功实践之间的相互影响和匹配关系,从而描绘出企业获得核心竞争优势的管理图谱。我们把这部分提炼性的内容作为绪论放在了每本书的前面,以供读者能够首先建立起对标杆企业的全面了解,进而可根据需要和兴趣在其后的相关章节展开更具体的阅读。



最后,在对企业的各种管理实践进行原原本本呈现的基础上,我们这回一反作为学者喜欢“发表议论和观点”的职业常态,刻意地在书中省略了所谓“评论性”的内容。之所以如此,是因为我们更愿意把思考和判断的空间留给我们中国企业的读者,我们相信任何企业所构建的战略要求和所面临的管理问题,往往都是独特且具体的,所以我们特别鼓励我国企业的管理实践者们带着你们自己的视角、思考和问题,来有借鉴、有批判地审视和学习国际级企业的经营实践,我想这也正符合了我们这套丛书来自实践、尊重实践并归于实践的原则和逻辑。



也正是在这种尊重实践的原则和意义上,我们需要再一次强调的是,标杆学习不是生搬硬套地“克隆”,不是采取简单的拿来主义。在学习国外经验的时候,我十分推崇华为任正非的观点,即“先僵化、再优化、后固化”。对于一些国外先进理念和实践,我们只有先僵化地老老实实学习,将其精髓掌握后,再去优化,最后才固化为我们自己的东西,而不能不求甚解,以中国特色或企业特色为借口,将好的东西先改得七零八乱,最后学了个空架子,花拳绣腿。管理是实践,管理要解决问题,来不得半点虚假,形式主义害死人;同时管理创新是一个持续改善和积累的过程,管理创新是70%的积累加30%的创新,没有最优实践的积累和学习就谈不上管理创新。



当然,我们现在所选择的都是国外的世界级企业的优秀实践,希望在不远的将来,我们能对中国的世界级企业进行探索。让中国的世界级企业成为全球的最优标杆,让世界不仅从中国经济发展过程中受益,而且能从中国企业的最优管理实践中受益,这才是中国企业对世界的贡献,也是中国企业家的光荣与梦想,也是我们这一代管理学人的使命与责任。



彭剑锋



中国人民大学教授 博导



北京华夏基石企业管理咨询集团 董事长





绪论 梦想启动未来(1)


在过去的130年间,通用电气在行业中长期处于领导地位,业绩表现一直令人叹服,在美国《财富》500强的排行榜中长期处于第四、第五的位置。在1997年,韦尔奇甚至声称公司的任何一个业务集团,如果单独作为一家公司的话,都能进入《财富》500强的行列。这样不俗的表现是很少见的,更值得惊叹的是,通用还是世界范围内罕见的多元化发展的楷模。



19世纪末,通用在电气化演变的过程中率先成立,并且成为电气行业的领先者。从20世纪20年代开始,通用开始开发多元化的电气产品,大幅增加产品种类,加速了美国家庭的电气化。第二次世界大战爆发时,通用还只是局限于电气行业,以第二次世界大战为契机,通用公司开始涉足飞机、船舶及军工制造等国防相关领域。战后,GE果断地选择了继续发展多元化,试图在多元化领域闯出一番成绩。经过半个世纪的业务拓展,如今,通用电气已经成为一家庞大的多元化龙头企业,集科技、媒体和金融服务为一体,致力于将创意转化为领先的产品和服务,帮助客户解决最棘手的问题。通用的产品和服务范围广阔,从飞机发动机、发电设备、水处理和安全技术,到医疗成像、商务和消费者金融、媒体内容和工业产品,客户遍及全球100多个国家,在全球雇用了超过32.7万名员工。



如此大的规模、如此多样化的业务,通用却打理得井井有条,这主要得益于其强大的业务整合能力。从2001年至今的短短9年时间内,公司进行了三次业务调整和重组。2004年,通用围绕市场和客户,将其原有的13个业务集团重组为11个,新的业务体系包括7个增长引擎,它们是商务融资、消费者金融、能源、运输、医疗、NBC环球和基础设施等业务,增长引擎给公司带来了85%的利润,这些业务都是在技术、成本、服务、全球分销和资本效率方面有强大优势的市场领先者;而高新材料、保险、消费与工业产品、设备服务等业务集团则被定义为现金增长点,在增长的经济环境下持续产生现金流和利润;2005年,通用再次将其业务部门整合,重新组合成六大产业部门,分别为:基础设施、工业、医疗、NBC环球、商务融资和消费者金融;2008年,为了精简组织机构,GE再次对旗下的业务集团进行调整,如今的通用电气由四大业务集团组成,它们是:技术基础设施、能源基础设施、金融和NBC环球,每个集团都包括多个共同增长的部门,这一调整是应对金融危机的一项举措,这意味着GE逐渐将其发展由依靠金融服务转向以基础设施产业部门为发展主导。



强大的业务组合和发展能力也让通用拥有对投资者极具吸引力的财务业绩。2007年,通用的利润和收入均实现了两位数增长(收入为1730亿美元,利润为225亿美元);2008年,在全球性的经济危机的背景下,公司的销售收入仍历史性地达到了1830亿美元,运营利润为181亿美元,在《财富》排行榜中排名第五。图0-1、图0-2是近五年来通用的销售收入和利润情况,销售收入五年平均增长率为12%,运营利润的平均增长率为7%。



20世纪末,很多企业以通用电气为标杆,学习其先进的管理方法和多元化成功的秘笈,但在多元化扩张中大都以失败告终。到底是它们学走了样,还是GE的多元化模式已经成为不可复制的管理奇迹?本文将从通用历史发展的角度来探求其发展过程中的成功关键实践,揭示其成功的内在逻辑因素。



图0-1 GE近五年来的合并销售收入



图0-2 GE近五年来的持续运营利润



企业发展历程概览



自1878年爱迪生电力照明公司成立以来,GE已经历经了130年的时间,根据其战略演变和业务重心的调整将其发展分为四个阶段(见图0-3)。



图0-3 GE历史发展的四个阶段



阶段一:从电气行业发家,发明天才和管理天才奠定GE成功的基调



1878年,爱迪生创立电力照明公司,从电气行业发家,由此开启了通用电气百年的鸿篇巨制。爱迪生领导了最早的爱迪生通用电气公司,公司开发了电力系统的一整套产品和技术,占领了这个在当时还是新兴产业的市场,为GE的发展打下了良好基础。第一任董事长科芬建立起了一整套公司管理的制度体系:层级分明的集权组织制度、系统严谨的研发体系、保守的财务制度和强有力的人力资源体系,为GE的发展打下了稳固的制度基础。斯沃普和杨则大力推行“良性循环”策略,使家电产品需求增加,也带动了发电及供电相关设备的销售增长。他们带领GE在电气行业发展、壮大,引领电气产业的进步,并成为电气行业的老大。



阶段二:多元化和分散化发展,组织战略齐步走



在电气行业站稳脚之后,通用开始了向非相关多元化的转化。第二次世界大战为GE复杂多元化提供了契机,通用大幅扩张国防相关业务,有效地发展了飞机、船舶及军工制造业?。战争把通用公司从单一产业中的巨头变成了高度复杂和多元化的企业。



战争结束后,通用选择了继续走多元化发展道路,但是原来的集权组织结构已经无法适应多元化发展起来的庞大业务系统,因此GE适时变革组织管理体制来适应公司多元化发展的需要。20世纪50年代初,GE就完全采用了“分权的事业部制”,实行分散化经营。1971年,又在企业管理体制上采取了一种新的战略性措施,即在事业部内设立“战略事业单位”。这样的组织设计使得通用公司庞大的管理层更加复杂,埋下了官僚主义的隐患。



阶段三:于鼎盛时期变革,GE发展腾空跃



20世纪70年代,公司掌门人琼斯把战略重心从外部扩张收回到内部增长,这一战略举措使通用即使处在美国滞胀的特殊时期,依然保持了快速的增长。但此时的通用官僚主义盛行,公司内部问题重重,当GE的大多数人还沉浸在大公司的荣誉中时,韦尔奇敏锐地发现了这一切,并进行了大刀阔斧的改革。



韦尔奇执掌通用长达20年,这20年大致可以分为两个10年,第一个10年是内部调整,进行组织机构和企业文化的变革,扫除官僚主义,第二个10年则外部发展,主要有四大战略举措:产品服务、全球化、六西格玛、电子商务。通过内部变革和四大战略举措,GE市值腾空飞跃,1999年公司市值突破3000亿美元,成为世界上盈利能力最强、最值钱的企业。



阶段四:面向未来,全力以赴完成未来的任务



2001年9月2日,杰夫·伊梅尔特接替韦尔奇成为GE新任的董事长兼CEO。伊梅尔特把长期战略的实施放到首位,在放眼世界、面向未来的战略中重塑通用公司。伊梅尔特逐渐改变了公司一贯以来的商业模式,减少大规模并购,剥离不良资产。与此同时,加大研发创新方面的投入,通过技术创新改造GE的增长模式。通用在探索一种面向未来的战略方式,致力于将创意转化为领先的产品和服务,帮助客户解决最棘手的问题,全力以赴完成未来的任务。



从爱迪生到韦尔奇,从电气行业到多元化,通用的成功路径是不可复制的,但通用的成功经验却是普遍适用的。发展依靠内在的管理体制和文化品质,通用在电气领域形成强大的实力之后才能够发展其他的非相关多元化。也就是只有在练就了雄厚内功的条件下,才能博采众长,兼修百家功夫。





绪论 梦想启动未来(2)


企业成功实践



那么通用电气雄厚的内功到底表现在哪些方面呢?我们认为GE的成功在很大程度上得益于相应的六大关键成功实践,由图0-4可一览概要,具体内容将在书中各章节予以详细阐述。



关键成功实践之一:以基础研究为支撑,面向市场进行技术创新



1. 通用最早建立进行基础研究的工业实验室,以基础研发为核心



1900年建立的谷仓实验室,发展到今天已经成为世界上规模最大、最多元化的工业研究机构之一—全球研发中心,为通用的所有业务提供创新技术。



通用实验室将研究工作分为三类,即基础研究、应用研究、工程开发,它们之间的区别主要反映在研究目标上。基础研究旨在探求新知识,对于研究方法、目标、对象没有任何要求,很少或几乎不考虑实际应用的问题。应用研究是针对特定问题而展开的探求新知识的过程。工程开发是对现有知识的经济利用,在实际运作中,从纯科学研究到机器故障检修,无所不做。



图0-4 通用电气成功实践



GE对于基础研究极为重视,早在20世纪早期,其研发部门的直接创建者惠特尼便极力呼吁对工业开展研究工作。1913年他给公司高层领导写了一份报告:“我极为推崇纯科学研究,所以我认为,优秀的人无论在哪个领域展开研究工作,将来总是会有回报的。”一直以来的坚持基础研发的传统也让GE受益颇多,正因为有了基础研究雄厚的实力,才有了GE在工程应用开发领域的累累硕果。例如,通用家用电器事业部研发的新型洗衣机,便是采用基础研究领域的数学模型,结合应用科学知识、消费者和企业内部其他部门在内的各类需求研制成功的。正是因为有着基础科学、应用科学相互协作的传统,通用医疗系统才会拥有LOGIQ Book便携式彩色超声波诊断仪;通用工业系统才会拥有Fly By Wire;通用动力系统才会拥有高效先进蒸汽透平(HEAT);通用飞机发电机集团才会打破发动机推力的世界纪录。



2. 大量的研发投入,雄厚的技术实力



通用公司在研发上投入了大量的人、财、物,2005年,GE启动“绿色创想”计划,公司大幅度增加环保技术的研发投资,帮助全球客户解决日益严峻的环境挑战,同时减少自身在全球生产和经营活动中的温室气体排放,并以环保产品和服务作为新的业务增长点。



高投入也带来了高产出,通用每年成千的专利数就是很好的回报。2007年,公司在智力基础建设方面已投资了150亿美元,研发预算总额为60亿美元。这一投资带来了2350项全球专利,以及遍布全球的知识产权资产。



3. 持续的创新能力



面向市场的持续创新能力是通用一直以来能够引领技术潮流的源泉。从爱迪生发明的第一个灯泡作为商用,到第一台X光机应用在医疗上,GE一直在持续不断地创新,并且坚持研发以改善人类的生活为目标,让人类共享创新的成果。GE在那些人类还未设想过的领域进行创新:第一个踏足月球,发明了第一个电视网、第一颗人造钻石、第一架喷气发动机,历史上通用电气一次又一次地引领着世界的技术变革潮流。



正是GE的这种创新文化,培养了两位获得诺贝尔奖的科学家,以及其他拥有很多发明专利的科学家。拥有最多专利的科学家哈里·克林,他拥有多达175项的专利。



4. 在全球范围内构建四大研发中心



100多年来,全球研发中心一直是通用公司技术发展的基石。目前通用在全球已经拥有四个研发中心:全球研发中心的总部位于纽约Niskayuna,并在印度班加罗尔、中国上海和德国慕尼黑设有研究机构。这些研发中心实力雄厚,研究领域十分广泛,并各有侧重,目前主要集中在分子成像与诊断、节能、纳米技术、高级推进技术和安防技术等领域开发突破性技术创新。全球研发中心是GE增长的发动机,其目标就是努力实现新的技术创想,并转化为产品,以此推动GE的业务发展。



关键成功实践之二:成立资本公司进行专业的并购整合



1. GE发展离不开资本运作



通用公司在创立后的80多年中,以各种方式吞并了国内外许多企业,攫取了许多企业的股份。1939年GE在美国国内所辖的工厂只有三十几家,到1947年就增加到125家,1976年年底,通用公司在美国35个州共拥有224家制造厂。在国外,它逐步合并了意大利、法国、德国、比利时、瑞士、英国、西班牙等国的电工企业。1972年该公司在国外的子公司总计有:欧洲33家、加拿大10家、拉丁美洲24家、亚洲11家、澳大利亚3家、非洲1家。到1976年年底,公司在24个国家共拥有113家制造厂,成为一个庞大的跨国公司。



特别是在1981~2001年杰克·韦尔奇领导GE期间,对拥有100多年历史的通用电气实行了一场外科手术,卖掉GE下属的200多家企业,还同时购进70多家企业,比如说?60亿美元收购美国广播公司。杰克·韦尔奇在任的20年里,通用公司的市值飙升至4500亿美元,增长了30多倍,其排名也从世界第10位提升到第2位。



2. 通用金融成为高利润增长点



2005年11月4日通用电气将消费金融业务作为其“增长引擎”,对相关业务进行整合之后,推出了新的金融品牌—通用金融公司。通用金融在GE整体业务收入中占到30%以上(见图0-5),为GE的发展提供强大的推动力。



图0-5 GE各业务单元收入比例





绪论 梦想启动未来(3)


3. 并购整合模式—财富之轮



伊梅尔特曾说:“整个并购的环节,应当被看做是一个完整的生命周期。”通用电气在实践中的并购整合就如同生命周期,是一个闭合的财富之轮。财富之轮分成四个“行动阶段”,涵盖了从并购开始前就完成的工作到吸收同化阶段的各个步骤。每个行动阶段有2~3个子过程,如收购前奏阶段的并购考察和建造基础阶段的形成整合策略等。最后,每个行动阶段又包括若干最优策略—管理者用以支持该行动阶段的详细切实的步骤。这是GE成千上百次并购行动的统一模式,也是并购整合能够顺利完成的根本所在。



关键成功实践之三:提供产品服务的系统解决方案以获得良性循环



1. 产品业务组合能力强



1982年,韦尔奇将公司的64个业务分为“三个圈”:商业被界定为核心(将再投资于产品和质量作为优先选择),高技术(通过投资于研发使技术处于行业领先地位),服务(需要赋予杰出人士,并采取有关的并购)。



从2001年至今的短短9年时间内,GE进行了三次业务集团重组和调整。2004年,GE围绕市场和客户,将其原有的13个业务集团重组为11个,新的组织结构包括7个增长引擎,4个现金增长点;2005年,GE将其业务部门整合,重新组合成六大产业部门;2008年,为了精简组织机构,GE再次对旗下的业务集团进行调整。这种强大的产品业务整合能力使GE总能迅速适应内外部环境的发展。



2. 良性循环战略



20世纪二三十年代,斯沃普和杨掌舵通用电气的时候,电气产业仍然处于早期的成长阶段。要使电气公用事业持续增长就必须刺激用电需求。GE采用了良性循环这一策略来刺激用电的需求。通用电气为其所有的主要市场提供源源不断的创新型的电气产品和工业品,刺激电力在日常消费、工业、商业和公共市场上的使用。这就拉动了电力部门去生产、传输和分配更多的电力。电力部门进而需要购买容量更大、更先进的系统来扩展它们的网络。这就增加了对于传输、电力分配和电表等配套产品的需求。GE不仅能从出售新的电气产品中获利,即上文所说的一系列的电气产品,如冰箱、电炉、吸尘器、空调等,同时GE也能从出售发电系统、产品及服务中获利。良性循环现在仍是GE战略的主要思路之一。



3. 广告促销



广告促销是GE产品服务推向消费者的主要途径。早在1892年,通用电气就开始打广告,之后,斯沃普和他的团队认识到,创造消费者需求、扩大市场的另一关键要素是区域性和全国性的广告。利用其有影响力的首字母缩写GE,通用公司制作了大量的广告进行产品促销。在广告效应基础上,通用公司进而综合运用零售商店以及培训零售商销售队伍来获取市场份额的增长。除此之外,通用电气还通过举办展览和促销活动来提高广告的质量和效益。到了今天,广告仍然是通用电气进行宣传促销的主要手段。



1878~1904年GE的广告



2005~2008年GE的广告



4. 网络营销



网络营销是GE推出产品服务解决方案的另一手段。通用公司在1996年开通了美国GE网站(www.ge.com),该网站最初在设计中采用的营销宗旨是基于B2C运作模式,以6~8种主导电器为促销对象;以争取25%的新增家庭为主,同时兼顾其他以替换或添置个别产品为主的顾客。几经总体结构调整,后发展成为在线销售、在线设计、在线咨询与服务的大型电子商务网站,被安盛、GG等著名研究机构誉为“最成功的电子商务网站”之一。“我们将美好的事物带给生活”体现了通用公司网站的主题。



基础性成功实践之一:寻求价值观一致的人力资源管理



1. 优胜劣汰



在通用,达尔文“物竞天择,适者生存”的理念贯彻执行得最为淋漓尽致。员工被强制分为ABC三类,其中A类是前20%的员工,C类是最后的10%的员工,而B类则是中间的70%的员工。如果被评为A类,那么你就能获得晋升、加薪等一系列的奖励;但如果被评为C类,那么就意味着:如果无法改进绩效,就要被淘汰。



有的人认为把员工中底部的10%清除出来是残酷或者野蛮的行径,但是韦尔奇对此却有不同的观点,他认为:“在我看来,让一个人待在一个他不能成长和进步的环境里才是真正的野蛮行径或者‘假慈悲’。”正是这种强制的优胜劣汰法则促使员工发挥出了最大的潜力,保持了企业的活力和创新性。



2. 区别化



在韦尔奇看来,绩效管理就是要区分好的员工和不好的员工。他认为:“对人来说,差别就是一切”,一定要“区分”。通用强调用人的“区别化”,把最好的人挑出来,为他们创造好的条件,让他们承担更大的责任,激励他们取得更大的成功。绝对不能搞“平均主义”,杰克·韦尔奇对“平均主义”深恶痛绝,他年轻时就因为每个人都得到相同的1000美元加薪而差一点离开GE。



3. 价值观很重要



通用非常重视对员工价值观的考核。1992年,韦尔奇在博卡提出了对于经理的考核要融入价值观的考核,即根据各自公司经营目标和保持公司价值观的情况,把经理划分为不同的种类。考核内容包括“红”和“专”两部分:“专”是工作业绩,指其硬性考核部分;“红”是考核软性的东西,主要是考核价值观。这两个方面综合的结果就是考核的最终结果,可以用二维坐标来表示。对于认同GE价值观的员工,公司会给他提供大量的发展机会。



4. 重视沟通,搞好劳工关系



通用公司向来很重视与员工的交流,公司管理者的职能之一就是要对员工做好绩效沟通和绩效反馈工作,搞好员工关系。斯沃普和杨时期,公司的管理者很重视与员工的沟通,了解员工的意见和想法,寻求劳工组织的建议和意见。在科芬的基础上,完善培训项目、工会制度等,建立起全新的职工退休金、保险和失业保障政策,来帮助雇员度过经济萧条时期,并且一直保留下来。





绪论 梦想启动未来(4)


基础性成功实践之二:严格独立性的董事会保证高效治理



1. 严格的董事独立性



通用公司董事会的首要职责就是监管管理层为股东及其他权益相关者服务的情况。为了做到这一点,通用公司董事会采纳了企业治理原则,以确保董事会的独立性,以及对公司所面临的重大风险和战略事务的完全知情。通用公司也确实实现了其目标,根据严格的独立性定义,通用公司有2/3的董事会成员是独立的。今天,16个公司董事中有13个都是独立董事。



2. 股权分散



股权分散是通用公司的一个重要特征,在GE拥有的众多股票投资者中,55%的股票由2000家银行、退休基金和互助基金等机构投资者控制;40%的股票由个人持有,个人股东有240万(其中20万为通用公司的在职员工和退休员工)。另外,外国股东持有通用公司5%的股票。正是这种分散的股权结构给了公司管理层充分发挥创造性的管理空间。



3. 有竞争力的薪酬政策,吸引和保留世界最一流的人才



通用电气通过多种有效的薪酬激励组合计划来吸引、保留和激励高层管理者,使他们的个人利益与公司股东的利益保持一致。公司通过设立管理发展和薪酬委员会(MDCC)来设计、管理和审核高管的薪酬。MDCC的主要职责就是要为高层管理人员提供最为公平合理的薪酬方案,保证能够留住世界上第一流的人才。



通用公司采用了不同类型的薪资,以达到短期和长期绩效回馈之间的平衡,包括工资、年度奖金、长期股权和绩效奖励、递延报酬和养老金,不同的搭配组合以达到不同的激励目的。根据高管对公司短期和长期增长所做的贡献情况,平衡上述各项报酬。随着管理人员在公司内职位的提升,其整体薪资中有“风险”部分的比例也随之提高—这意味着这一部分需要视目标达成情况而定,比如收入、回报、每股利润和现金流等方面的切实增长。



基础性成功实践之三:内部培养卓越的持续领导力



1. 长期于企业中任职、公司内部成长



在通用电气100多年的发展过程中,选任的总裁、CEO都是从内部选拔出来的。继任人选都是从公司最基层的工作做起,通过在工作中展现出超群的工作能力和领导才华,一步步走到公司最高层。通过在内部选拔高管,有利于高管在对公司有充分了解的基础上,迅速适应下一步工作的要求。



领导者在通用电气中任职的时间非常长,一般都有20~30年。这一方面说明通用的领导者对公司有强烈的归属感和忠诚度,另一方面是因为GE内部拥有广阔的职业发展空间,对人才具有十分强烈的吸引力、聚集力,同时公司整体对内部人才培养十分重视,所以才能培养和保留这样一批精英人才。



2. 有效的继任者计划,恰当的领导、时间和任期



在通用电气有一个传统:即认为衡量一个领导者成功的标志,不仅在于他任期内创造了多少业绩,而且在于他能否选任一位优秀的接班人,持续保持GE的发展。



“榜样精神”是GE继任者的核心基因。GE要做的是想方设法帮助榜样放大优点,释放自身最大的潜能。考察通用电气历任领导者可以发现,他们的性格、处事方式、管理态度往往在相邻的两届上往往截然不同,但GE却“没有选错一次接班人”,那么通用电气是如何在其百年发展历程中做到在“不同”中寻求“相同”,从而确保公司百年长青的?“榜样精神”是一个很好的答案。历任领导者内在的特质中传承下来的是一种具有远见、鼓舞员工的能力,这是从第一代领导者那里就开始拥有的“榜样精神”。



企业面对的挑战与隐忧



通用电气虽然有历史沉淀的精华,但是也存在着内部的隐忧与外部的危机和挑战。



内在隐忧



1. GE非相关多元化发展的困境



2001年,9·11事件使通用电气遭受了巨大的损失,股票下跌了11个百分点,保险赔款达到了6亿美元,不过当时凭借多元化的平衡能力和通用资本公司的强大实力,公司很快就恢复了元气。但是在2008年,受经济危机的影响,利润率贡献最大的通用资本公司出事了,此时,GE的多元化平衡能力则不能那么迅速地发挥作用了。GE的这种多元化在本质上还是依赖于金融服务的强大实力,对于通用公司来说,如何才能更好地分散这种非相关多元化的风险是其需要面对的挑战之一。



2. 内部业务结构的调整方向



服务业的发展是经济发展的一种趋势,但金融服务业又是一种高风险的业务,如何控制风险成为一种挑战。虽然为了应对危机,通用电气进行了业务重组,将业务的重心转向基础设施,但是通用金融在通用电气的地位到底要如何确定?是否要逐渐减少或者是剥离?通用金融在一定程度上成为通用电气集团的隐忧。





绪论 梦想启动未来(5)


外在挑战



1. 受次贷危机的影响,重建投资者信心有难度



次贷危机对于美国和世界经济的影响不容小视,短时间内难以恢复原有的经济水平,这对于GE的发展是一个极大的挑战。另外,公司信用级别下调,通用金融信用违约风险增大,重新恢复投资者信心有一定的难度。



2. 公司整体风险仍然难以预计



受通用金融的拖累,导致股票暴跌,2009年3月4日达到最低点5.73美元,市值蒸发3000多亿美元;同一个月,3月24日,继标准普尔500降低GE的信用等级之后,穆迪也对通用信用采取了降级处理;通用资本公司每年贡献巨额利润55%,而受信贷危机的影响,通用资本不但没有盈利,反而需要公司的其他部门集团贴补资金,由通用资本带来的整体风险有多大现在还难以预计。





导言


谈及通用电气,不得不提到的就是托马斯·爱迪生。很多人可能会问:“是不是就是那个大发明家爱迪生呢?”没错,就是伟大的发明家爱迪生,他就是通用电气的创始人。托马斯·爱迪生以其发明天分被人们广为称颂,但鲜为人知的是,爱迪生拥有发明家身份的同时,还涉足商业领域,且可以称作是先驱型人物,通用电气就是他最好的作品。通过创办企业,爱迪生将发明成功转化为产品,造福人类,也打造了百年企业—通用电气。



当然,如果只有一位伟大的发明家,那并不能成就通用的辉煌;如果只是凭借一些发明专利,也无法延续企业的百年基业。从电气行业起家,到成为行业领先者;从产品多样化组合,到多元化的翘楚;于鼎盛时期进行全面的变革,到金融危机中的稳步革新和调整……若说企业的成功往往是来源于天时地利人和,那么通用电气到底占据了多少有利因素?让我们从其发展历程中去寻找答案吧!





1.1 从电气行业起家(1879~1939年)(1)


1.1.1 GE诞生:始于伟大的发明家



1876年,对于人类来说是跨时代的,费城百年博览会上的电器展,标志着人类的创新进入了新纪元;1876年,对于美国人来说是激动人心的,他们迎来了祖国的百年华诞;1876年,对于GE人来说是开天辟地的,位于新泽西州门洛帕克(New Jersey Menlo Park)爱迪生的实验室建成开放,在这里诞生了那个时代最伟大的发明—白炽灯泡,也孕育了一家伟大的企业—通用电气公司。



在19世纪80年代以前,人们普遍使用的还是煤气灯。虽然早在19世纪初,戴维就发明了弧光灯,但是弧光灯很刺眼,看一眼就会让人的眼睛发红很长时间,因此许多科学家都在寻找一种不太刺眼的电灯。爱迪生就是其中之一,他非常看好电力照明未来的发展前景,1878年,他就宣称一定要解决电照明的问题。为此他创办了爱迪生电力照明公司,这就是通用电气公司的前身。公司致力于开发一套照明系统来使电力商业化,在住宅、商业、工业和街道照明上都使用电照明。



虽然爱迪生所要解决的问题在落实层面上极具困难,但是他说干就干,带领团队很快就投入到研究中。首先要攻克的难关是选择合适的灯丝,经过一年多的研究,通过一次又一次的实验,终于找到了能够持久耐用的竹碳丝作为灯丝。



1879年10月21日,在新泽西州门洛帕克实验室,爱迪生发明了第一个商用白炽灯泡,这种碳丝白炽灯泡成功地通过了持续24小时的测试。1880年,爱迪生采用炭化竹纤维作为灯丝,使白炽灯泡的额定寿命增加到600小时。此后还进行了一系列的改进,一直持续到今天。1880年,爱迪生发明的白炽灯上市销售,确立了公司在电子领域发展的根基。1890年,在新泽西州的门洛帕克,爱迪生建立了第一个白炽灯泡厂。



为了推广销售白炽灯泡,爱迪生必须发明照明系统所需的其他设备。1879年,爱迪生和他的团队改进发明了第一台发电机,可满足社区范围内照明系统的用电需求。之后,爱迪生电力照明公司在纽约市建造了美国第一个中央供电站,开始从事发电行业经营活动。1882年9月4日,位于曼哈顿下城的珍珠街电站开始发电,可以同时为800只电灯泡供电。到第二年的12月份,珍珠街电站已经有508个用户,12 732只电灯泡,电气时代到来了。



爱迪生热衷于研究发明,他的一生拥有将近2000项专利,但是他并不只是取得专利,他还致力于将发明成果转化为改善人类生活品质的工业产品。为此他成立了几十家公司来利用这些专利,包括留声机、电影、蓄电池的商业化的公司,每一个都单独成立公司,但统一使用爱迪生商标品牌。1890年,爱迪生将这些他创办的各种业务组建成为爱迪生通用电气公司(Edison General Electric Company)。



在那个年代,电气产品是一个新的市场,电气行业是一个新兴的产业。而爱迪生是一个有强烈进取精神、不惧任何风险的企业家,他坚持开拓新的市场,最终在电气行业占据了重要的席位,为通用的发展打下了牢固的基础。为了成为电气行业的领先者,他采取了一系列的战略和措施:不断发明各种电照明所需要的新器具。例如,为了推广电灯的应用,他和他的团队发明了一系列的东西:发电机、稳压器、仪表、开关、熔断器、地下导线、接线盒直到绝缘带,这些发明中有很多是他的同事发明的,但是都被统一申请为爱迪生专利。另外,为了生产人们需要的照明系统,爱迪生建立许多公司来生产所需要的其他关键技术产品,如发电机、电线、各种架设电线的器具、开关等。例如,成立了爱迪生机械动力公司来生产照明系统所需要的大型发电机,爱迪生转轴制造公司可以提供皮带、滑轮,以及在转轴齿轮生产线上需要的旋转条,爱迪生电气管线公司制造地下电缆,爱迪生电气照明公司制造发电机,等等。



但是在当时,新的电力企业很难得到足够的资金来购买爱迪生的系统设备,因此爱迪生选择不再去拥有和运营属于自己的实体企业,而是仅仅向它们投资,使它们成为通用电气忠实的顾客。这在一定程度上增加了公司的风险,在1893年引发了GE历史上的第一次严重的经济危机。



在爱迪生时代,GE的产品就开始寻求打入国际市场,当时爱迪生认识到有必要打入欧洲和拉丁美洲的主要市场。1883年,为了使电灯走向市场,他和英国的斯旺公司联合,成立了爱迪生—斯旺联合电灯公司。不管是作为攻略还是防守,打入国际市场对公司都是有好处的:作为攻略,爱迪生希望他的直流电技术和专利成为国际标准;作为防御,他希望使得外国制造者忙于保护本国市场而无暇将产品出口至美国。为此,他没有选择自己独立设立公司,而是授权给其他主要国家的公司进行生产制造及服务。他在欧洲和拉丁美洲都建立了一些联盟公司,如表1-1所?。



表1-1 爱迪生在欧洲建立的联盟及建立的时间



全球爱迪生:战略联盟和特许生产商



欧洲



Companie Continentale Edison,1882



Deutsche Edison Gesellschaft,1883



Edison and Swan United Electric Light Company,Ltd.,1882



Edison Electric Light Company of Europe,Ltd.,1880



Societa Generate Italiana Di Elettricita Sistema Edison,1883



Societa D誥ppareillage Electrique,1882



Societe Electrique Edison,1882



Societe Industrielle et Commerciale Edison,1882



Edison Spanish and Colonial Electric Light Company,1882



拉丁美洲



Argentine Edison Light Company,1883



Compania Electrica De Edison,1885



Edison Electric Light Company of Cuba and Porto Rico,1881



Edison Electric Light Company of Havana,1881



爱迪生的战略其实很简单也很清晰:铺设一个庞大的网络,然后控制网络里的关键技术专利。他为人们提供一个系统的解决方案—建立一套完整的照明系统。而要建立起照明系统,则需要提供更多的产品,爱迪生就通过研发控制关键技术的专利来保证整个网络的产品都是由他来提供的。





1.1 从电气行业起家(1879~1939年)(2)


但是爱迪生在一个关键的技术领域却做出了错误的选择,在“交流和直流之争”中选择了直流技术。他偏执地认为直流供电系统将会是市场的新宠,并一直不懈地推广直流供电系统,抵制交流供电系统。当时爱迪生的竞争对手西屋电气公司提倡推广交流供电系统。爱迪生为了在竞争中取胜,甚至证明交流电是最适合于电刑的,并且成功地使交流电作为处决犯人的方式,以此使人们认为是西屋提供的处刑技术。但不幸的是,市场最终选择了交流供电系统,这次错误的技术选择,最终使得爱迪生被迫放弃了对公司的掌控。



爱迪生虽然选择了一项错误了技术,但是他却给GE留下了宝贵的精神财富。爱迪生高度严谨和系统化的研发方式、注重发明的专利化内化成为通用电气公司的行为准则;另外就是他整体系统战略,为客户提供整体解决方案而不是单个的产品,直到现在这一战略还是GE的核心思维。



1.1.2 完美的联姻



直流供电战略是一个重大的错误,但从后来的结果来看,这一错误却促成了公司与交流供电实力强大的汤姆森·休斯敦公司的合并,实现了一次完美的联姻。



由于供电技术选择的失误,爱迪生通用电气公司的公众吸引力不断下降,财务状况也急剧恶化,在这种情况下,公司的投资者不得不采取措施来拯救这个公司。公司的一个主要投资者亨利·维拉德被选出来领导公司,寻找一个能够提供交流供电系统的途径。最终他找到了一个绝佳的合作对象,那就是汤姆森·休斯敦公司—在交流电领域具有强大实力的企业。1892年4月,爱迪生通用电气公司和在交流电领域排名第二的企业—汤姆森·休斯敦公司合并,新公司被命名为通用电气公司(General Electric Company),总部就设在纽约的斯克内克塔迪。公司标志就是GE字母组合,1900年,通用电气公司正式注册了GE两个字母作为自己的商标,使得公司的标志醒目、容易被识别出来,帮助公司建立GE的品牌。



两个公司的合并可以说是强强联合,优势互补。合并双方是电器设备制造行业的前两名,且各自拥有一名发明天才:托马斯·爱迪生和伊莱修·汤姆森,主导合并的是资本之手:J. P. 摩根。这两个公司是高度互补的:爱迪生通用电气在照明和直流电专利方面拥有非常强大的地位,而汤姆森·休斯敦在交流电方面仅次于西屋公司;爱迪生通用电气公司在照明市场上拥有强大的优势,而汤姆森在发电领域也是实力雄厚(见图1-1)。



图1-1 通用电气公司的成立



这一合并使得新的通用电气公司在关键的技术和应用系统方面成为电气系统和电气产品领域的领导者,成为拥有一万名员工及数千项专利的行业巨头。但是摩根却看中了汤姆森·休斯敦电气公司出众的销售能力,并将其董事长查尔斯·科芬扶上前台。



虽然由此导致爱迪生的黯然出局,但这一选择却是极为正确的,它为日后GE的经营发展方向奠定了基础。这一举动表明GE要成为由优秀经营者领导的企业,而不是由天才发明家主导;而在主导了GE历史上第一次公司政治后,摩根便不再插手公司事务,这为后来的通用电气董事会立下榜样,在其百年历史中,并无一任董事长或总裁遭受投资者的指手划脚乃至逼宫,而是得到尽可能多的支持与建议。



1.1.3 危机中成长



通用电气成立之后,由汤姆森·休斯敦公司的查尔斯·科芬出任总裁(1892~1921年),合并之后恰好需要一位能够融合多样化文化和技术的领导者,而科芬咨询式和参与式的领导风格,最有助于这一时期的发展。这一时期是通用电气成长的重要时期,不但成为电气行业的领导者,还建立起规范的管理制度。



GE广招人才,吸纳了很多有天赋的科学家,并且继承了爱迪生和休斯敦公司创建起来的严谨的、系统的研发系统,促进了公司的成长。此外还通过一系列的交易活动,如与西屋电气联合成立了专利审核委员会,使得通用电气得以保护和增强其优势的专利组合。公司不断占领市场份额,强化它在行业市场中的地位,并逐渐成为世界范围内新兴电气产业的领先者之一。



1893年,科芬任总裁的第一年,就遇到了经济危机,迎来了有史以来最严峻的挑战。正如前文所提到的,由于爱迪生在客户公司有投资,1892年世界范围内发生了一次金融危机,股票市场崩溃致使通用公司出现了严重的现金流短缺。这一重大的财务危机和混乱,几乎使通用电气公司陷入破产。但是,科芬凭借他极强的谈判能力,与纽约银行的J. P. 摩根进行协商,以通用电气持有的公用事业股票贷到了急需的款项。自此,摩根成为通用公司最重要的财务伙伴,这种联系一直持续到20世纪80年代,此后GE开始重视金融服务。这一成果挽救了公司,使通用电气在他的任期内迅速复苏和发展。



?过这次经济危机,科芬意识到公司防范和控制风险的能力极差,于是开始在GE建立起强有力的、透明的、高度严谨的会计和财务系统。他要求公司尽力避免为客户提供融资支持所带来的风险。公司把投资回报率和现金流作为两个最主要的衡量财务状况的指标,所有的投资必须基于这两个原则来选择。这一时期所形成的稳健保守的财务政策理念,至今仍然是GE经营管理的重要原则。



在科芬时代,他建立了层级分明的纵向组织结构。总经理之下有业务、会计、生产工程、法律专利等部门,各设副总经理直接向总经理负责,每个产品生产线分别设置业务组。GE各工厂经理受辖于生产工程副总经理,工厂内也设置研究开发单位,斯克内克塔迪总厂则设置研究工程实验室。部门间的争议由总经理解决(见图1-2)。这一时期,开始重点投资人力资源系统建设,如员工挑选、培训和发展项目等。



图1-2 科芬时代GE组织结构图



简而言之,这一时期建立了通用电气规范的管理系统,并奠定了其持续创新的基础。



1.1.4 产品扩张



1922年,杰拉德·斯沃普(1922~1940年;1942~1945年间担任GE总裁)和欧文·杨(1922~1939年;1942~1945年间担任GE董事长)接替了科芬和赖斯,在斯沃普和杨任内,GE大幅增加产品种类,加速了美国家庭的电气化。家电产品需求增加,也促成发电及供电相关设备的销售成长。斯沃普还扩大GE的内销市场控制政策,投资于具有竞争力的外国制造业。1919年,国际通用电气公司创立,以专注于对于国际市场的投资。1924年与外国照明设备厂商展开合作关系。



斯沃普和杨还使通用电气所谓的良性循环系统实现了跨越式的发展。当斯沃普和杨接手通用电气公司的管理时,电气产业仍然处于早期的成长阶段。他们意识到通用电气需要刺激用电需求,这样电气公用事业才会持续增长,并且购买新的系统和升级原有系统。这就是所谓的“良性循环”,以此来刺激用电需求。公司重视日用消费品和工业应用领域的创新,以刺激对电气发电、传输和分配系统的需求,进而使整个电力系统成为引发经济增长的强大动力(见图1-3)。



事实上,通用电气主宰了整个电气产业循环的每个阶段,并且成为世界领先者。1919年,在美国政府的帮助下,斯沃普和杨与他们的主要竞争对手西屋公司联合成立了RCA(美国无线电公司),试图进入并最终控制新兴的广播行业。这种战略曾使通用电气在电气产业发展中大获成功。1922年,GE广播电台WGY利用1500瓦的发射机,开始定时广播节目。1928年GE电台WGY开始每周两次播出电视节目。但在这件事情上,1932年,美国政府下令“美国无线电公司”必须脱离GE成为独立组织,GE最终失去了对这一极具发展前景的新兴产业的控制。



1929年,世界性的经济危机爆发,美国进入大萧条时期,斯沃普和杨在解决当时面临的一系列社会、政治和经济问题时做出了重要贡献,包括推动建立社会保障体系和全国复兴委员会,以及邀请工业组织联合会(CIO),即今日的产业联盟,来组织和代表通用电气的员工。1931年,斯沃普提出“斯沃普计划”。1932年,斯沃普获选商务部经济顾问会主席。



对于劳资关系,GE提出以公司为本、整体合作的观念,强调劳资之间沟通和个人接触的重要性,对劳资关系有深远的影响。员工待遇取决于工作成果、盈余红利及退休金计划,员工满意自己的待遇,工会的影响就会减少。这一做法使通用电气从20世纪30年代中期直到40年代后期,都能够保持劳资关系的稳定。



虽然处于美国的经济萧条时期,但GE还是保持了持续的增长,到1940年,其营业额已经达到了4.11亿美元,净利润5620万美元。相比1920年3.185亿美元的营业额和3540万美元净利润,有了长足的增长。





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1.2 大展拳脚:多元化和分散化发展(1940~1970年)(1)


1.2.1 威尔逊时代:多元化发展



第二次世界大战对于战争地区的人们来说是一场灾难,但对于通用来说却是完全相反的情况。利用战争中军队对于国防产品的需求,通用大幅扩张国防相关企业,有效地发展了飞机、船舶及军工制造业务,增加军事方面产品的研发和生产,以配合美国的军事行动,帮助美国最终取得战争的胜利。在这一时期,GE的产品和业务在事实上已经形成了多元化格局。在战争中GE可以说是大发战争财,这可以从其财务数据上得到很好的体现。1950年,GE的营业额达到22.338亿美元,净利润1.797亿美元,员工超过20万人。



这一阶段公司的主要领导人是里德(1939~1942年,1945~1958年任董事长)、威尔逊(1939~1942年,1945~1950年任总裁)。1939年,威尔逊成为通用电气公司的总裁,里德成为董事长。由于战争的原因,他们都只做了两年通用电气的领导。在1942年,威尔逊辞职,加入战时生产委员会,已退休的斯沃普重回GE担任总裁;里德辞职,专心协助美国对盟国的“租借法案”,后来出任美国驻伦敦经济事务委员会负责人,杨重回GE担任董事长。1945年,在战争快要胜利的时候,威尔逊和里德重回GE,接任以前的职位,然而威尔逊只做了五年又一次离开公司去做公益服务了,里德则继续担任主席直至1959年。



第二次世界大战将通用电气由一个电气产业的领导者变成一个高度多元化的企业。应战争的需要,通用公司大幅扩张国防相关企业,而在“进步是我们最重要的产品”口号下,GE打入数个新市场。1939年,GE成立无线电及电视部门;电视与调频接收器宣布上线生产。1942年,为适应战时的需求,GE生产400种塑料飞机零件,显示工程塑料应用的重要性。1942年,GE制造出美国第一台喷气发动机,并进行测试。1946年,GE开始研究核能发电。1945年,GE在美国以外拥有5000名营销及生产员工。GE的规模不断扩大,业务趋向于多元化。



在劳资关系方面,威尔逊不再秉承斯沃普和杨的做法,而是采取比较强硬的态度对待工会,他认为工人的要求都是不合理的。公司将生产中心从35个扩充到60个,以分散工会的影响。但是劳资的矛盾并没有得到缓解,而是在1946年,发生了针对通用公司的九周大罢工。



1.2.2 科迪纳时代:分权经营



通用就像是一个变形金刚,总能在遇到强劲的对手和剧烈变化的外部环境时成功变身,而且变得更加强大,战胜对手,永远立于不败之地。在风云变幻的市场环境中,适时抓住机遇、应对挑战,不断变身重组,成为竞争的赢家。



战争结束后,战时产生的军工产品的需求已经减少,甚至没有了,那么通用是否要继续发展多元化呢,还是缩小生产线,重新回到电气产业。科迪纳选择了继续走多元化发展的道路,因此他重视在管理体制上的变革,来适应公司多元化发展的需要。他专注于开发复杂的管理系统来帮助公司抓住主要的增长机会和获取多样化利益。



由于通用经营多样化,品种规格繁杂,市场竞争激烈,它在企业组织管理方面也积极从事改革。20世纪50年代初,通用电气就完全采用了“分权的事业部制”(见图1-4)。



当时拉尔夫·科迪纳(1950~1958年担任公司总裁,1958~1963年间担任董事长兼CEO)重整公司结构,将权力分散,将这家长期以来高度集权的大型企业进行分权改革,实行分散化经营。从而使公司分散成许多部门,这些部门规模极小,只需一个人就能运作。当一个部门的收入超过5000万美元时,就会被分解成更小的部门。科迪纳将公司的每一个主要业务部门划分成三个管理层次:集团、分公司、部门。主要的业务部门包括消费者业务部、工业业务部和电力事业部,每个部门都要求拥有自己的工程、销售、制造、财务和劳资关系部门,不允许有例外。这种分权也为通用电气从中型公司成长为大型公司做好了准备。科迪纳还在董事长和总裁之间首创了首席执行官(CEO)一职。



图1-4 科迪纳时代的分权事业部



到1956年,通用电气制造了20万种独立的产品,并且在100个产业部门拥有350条生产线。这些部门的平均收入在3000~4000万之间。公司的产品组合为:35%的消费产品,25%的商业和工业使用产品,20%的高科技的国防、电子和原子产品,还有20%主要为其他制造商生产零部件和材料。这样GE的产品更加复杂,多元化程度进一步提高。



科迪纳提出了“专业化管理”的概念,并建立了克罗顿维尔管理培训中心来实践这一概念。克罗顿维尔管理培训中心的成立,就是要教导主管用标准化的程序来管理企业,后来这里成为了韦尔奇改革的主要阵地。



在劳资关系方面,科迪纳将大政府和大工会看成是公司主要的威胁和反对者,因此,他大力反对工会组织的聚会和交流活动,以此来削弱大政府和大劳工组织的力量,他推行“博尔瓦主义”,来抵制工会和政府的力量。





1.2 大展拳脚:多元化和分散化发展(1940~1970年)(2)


1.2.3 博尔奇时代—全面开花



1963年,弗雷德·博尔奇(1963~1967年间担任GE总裁兼CEO,1967~1972年间担任董事长兼CEO)接任董事长。在1963~1972年任内,GE营业额和利润都增长了一倍。营业额由1961年的46.666亿美元增加到1970年的87.627亿美元,利润由1961年的2.001亿美元增加到3.285亿美元。财务表现非常好,如表1-2所示。



1963年,当博尔奇接任董事长时,公司的组织机构共计分为5个集团组、25个分公司和110个部门。当时公司销售正处于停滞时期,五年内销售额大约只有50亿美元。1967年以后,公司的经营业务增长迅速,几乎每一个集团组的销售额都达到了16亿美元。博尔奇认为业务扩大之后,原有的组织机构已不能适应。于是把5个集团组扩充到10个,把25个分部扩充到50个,110个部门扩充到170个。他还改组了领导机构的成员,指派了8个新的集团总经理、33个分部经理和100个新的部门领导。同时还成立了由5人组成的董事会,他们的职责是监督整个公司,并为公司制定相对长期的基本战略(见图1-5)。



从20世纪60年代以后,为了适应技术进步、经济发展和市场竞争的需要,美国各大公司的企业强调系统性和灵活性相结合、集权和分权相结合的管理体制。



60年代末,通用电气公司在市场上遇到西屋电气公司的激烈竞争,公司财政一直在赤字上摇摆。公司的最高领导为力挽危机,于1971年在企业管理体制上采取了一种新的战略性措施,即在事业部内设立“战略事业单位”。



这种“战略事业单位”是独立的组织部门,可以在事业部内有选择地对某些产品进行单独管理,以便事业部能够机动有效地集中分配使用人力、物力,对各种产品、销售、设备和组织编制出严密的、有预见性的战略计划。



图1-5 博尔奇时代GE组织部门的扩张



“战略事业单位”可以和集团组相平;也可以相当于分部的水平,如医疗系统、装置组成部分和化学与冶金等;还有些是相当于部门的水平,如碳化钨工具和工程用塑料。通用电气公司的领导集团很重视建立“战略事业单位”,认为它是“十分有意义的步骤”,对公司的发展是一个“重要的途径”,1971年,GE在销售额和利润额方面都创了纪录。



“战略事业单位”是一个充分授权的独立作战单位,它拥有相当高的组织资源决策权,能对竞争环境做出快速的反应,所以这些通用电气公司“野战军”能为通用电气公司立下奇功。从1966~1976年的11年,通用电气公司的销售额增长了一倍,由71.77亿美元增加到156.97亿美元;纯利润由3.39亿美元增加到9.31亿美元。同时期内的固定资产总额由27.57亿美元上升到69.55亿美元。



博尔奇还成立了GE增长委员会,由公司内外一些最优秀的人才组成。委员会的任务是识别比GNP增长更快的市场机会,在这些市场机会中通用电气要拥有独特的能力,并且能获取竞争优势。



利用两个关键指标,即超越GNP和发挥通用电气优势,委员会归纳出美国经济中九大增长领域,决定这九大产业都要发展。在这九项业务中,四项是关于产品和电力系统的,五项是关于服务业务的(见表1-3)。



在博尔奇时代,他创立了GE新颖而且高利润的服务业务。他认为:第一,提供服务通常比单纯销售产品获利多;第二,服务业很少受到外国竞争者的影响;第三,服务业务是非周期性循环的;最后,将服务业务和产品业务统合起来一并使用可以形成更加牢固的客户关系。



但是,增长委员会建议的很多业务在实践中都被证明是无法开展下去的(见表1-4)。



表1-4 九项业务开展的最终情况



失败或被转换的新事业成功的新事业



完全失败的事业被转换的事业



计算机核电制造转化为核能服务飞机发动机



娱乐消费者服务转化为产品设备服务工程塑料



社区发展金融服务



教育医疗



个人服务



博尔奇的新业务群在三年时间里使通用电气的收入增加了30多亿美元。但是,几乎没有哪些新业务真正获利,公司的现金流也受到影响。实践证明博尔奇的业务扩张步伐过快,因此,只有一些业务会取得成功,而且即使是那些成功的业务也会花费比预期更长的时间才能盈利。1969年,公司的营业额创下最高纪录,但利润却达到历来的最低点。



1968年,博尔奇委托进行“麦肯锡研究”,研究结果认为必须加强企业战略规划,以管理愈来愈分权的公司结构,决定投资的优先顺序。因此,博尔奇创立了颇具创新性的战略组合管理体系,建立了“战略性企业单位”的组织,各企业的战略规划都要制度化。



通用公司的战略业务单位数量从125个减少到43个。公司内部350多个部门,分属43个具有竞争力的“战略性企业单位”,每个战略企业单位的人员,使GE庞大的管理层更加复杂。总部的规划人员和新成立的企业执行室(包括总裁和三位副董事长),每年都会重新评估企业策略规划。





1.3 居安思危:于鼎盛时期进行变革(1971~2001年)(1)


1.3.1 发展壮大



当博尔奇离职时,世界正处于混乱之中。越南战争正进行得如火如荼,强大的美国正在衰退,到处充斥着动乱、抗议和民众的反抗,大多数政府及公共机构均受到攻击。



博尔奇已经启动了通用电气的改革计划,但他意识到他的新体系只不过刚刚开始,而且华尔街还没有完全相信公司已经走上了正确轨道。所以博尔奇需要一个能够增强公司持久性收入能力的继任者。最终他选择了雷金纳德·琼斯作为自己的继任者。



琼斯(1972~1981年任董事长、总裁)在任时,GE壮大了国际业务及金融业务的实力。1970年GE国际营业额占总营业额的16%,到1978年,GE的国际企业在美国以外的员工超过10万人,包括23个国家的129家分公司,还有350多个营销据点,服务150多个国家的市场。



琼斯很重视内部增长,他的大多数多元化举措都靠内部增长支撑,而支撑内部增长的则是强有力的研发、战略性规划以及“能为通用电气10年后的长期增长机会做好准备”的组织架构。



到70年代中期,美国经济出现停滞,有些企业在管理体制方面又出现重新集权化的趋向。有一种被称为“超事业部制”的管理体制,就是在企业最高领导之下、各个事业部之上的一些统辖事业部的机构就应运而生了。



琼斯担心到80年代可能会出现比较长期的经济不景气,到1977年年底他又进一步改组公司的管理体制,1978年1月公司开始实行“执行部制”,它就是“超事业部制”的一种形式。



这种体制就是在各个事业部上再建立一些“超事业部”,来统辖和协调各事业部的活动,也就是在事业部的上面又多了一级管理。虽然在管理层级上有添加了一个层级,但是这个新管理阶层的架设并没有增加“决策点”与信息源之间的距离—琼斯的改革政策里明确规定,各事业部的日常事务,以至有关市场、产品、技术、顾客等方面的战略决策,以前都必须向公司最高领导机构报告,现在只需分别向各执行部报告就可以了。



这样,一方面使最高领导机构可以减轻日常的事务性工作,便于集中力量掌握有关企业发展的决策性战略计划;另一方面也增强了企业的灵活性。在改组后的体制中,董事长琼斯和两名副董事长组成最高领导机构执行局,专管长期战略计划,负责和政府打交道,以及研究税制等问题(见图1-6)。



图1-6 超事业部制组织结构图



执行局下面设5个“执行部”,包括消费类产品服务执行部、工业产品零件执行部、电力设备执行部、国际执行部、技术设备材料执行部,每个执行部由一名副总经理负责。执行部下共设有9个总部(集团),50个事业部,49个战略事业单位。各事业部的日常事务,以致市场、产品、技术、顾客等方面的战略决策,以前都必须向公司最高领导机构报告,而现在则分别向各执行部报告就行了。这五个执行部加上其他国际公司,分别由两位副董事长领导。此外,财务、人事和法律三个参谋部门直接由董事长领导。



琼斯时期,GE与政府的关系很好,这也得益于琼斯出色的沟通和交际能力。他认为,企业和政府之间必须建立建设性的对话渠道,因此,他同意出任工商委员会主席,也担任工商圆桌会议的两位主席之一。



琼斯对公司卓越的领导得到了很好的回报。公司当时的财务实力雄厚,已经重新获得了华尔街的信任。琼斯已经向华尔街展示出通用电气能够不断满足他们的预期,并且有避免重大意外事件发生的能力。从1971~1980年,公司的收入从94亿美元翻番至240多亿美元,而且净利润的增长速度更快—从4.17亿美元增至15.14亿美元(见图1-7)。



图1-7 琼斯时代GE的营业收入和利润变化图



在20世纪70年代末,日本制造业的迅速崛起,一股“日本热”席卷美国,威胁了美国经济。例如,在1970年,日本的汽车占美国市场份额几乎是零,但是,到1980年,日本汽车已经占了美国30%的市场份额,同年,日本汽车厂商生产了110 000辆,已经超过美国成为世界上最多的汽车生产国,占世界汽车市场的28.5%。1980年,美国从1904年超过法国后成为最大的汽车生产国,也是第一次又被其他国家超过。这一事实震惊美国企业界,日本经济的崛起和企业的成功对美国企业管理提出了挑战。



雷金纳德·琼斯意识到了这种威胁,同时也深深体会到公司的整个官僚主义的风气越来越浓厚,如果不力求改革,将面临美国汽车行业的同样命运。在1975年,在他担任董事长的第三年,他就了开始选拔GE接班人,经过七年的综合考核,最终选定了韦尔奇作为他的接班人。虽然韦尔奇从性格、气质、做事方式等方面都和雷金纳德·琼斯截然不同,而且当时,韦尔奇才45岁,是最年轻的一个。但是,雷金纳德·琼斯独具慧眼?事实证明选择韦尔奇是正确的。韦尔奇在位的20年,他成功地改造通用电气的企业DNA,使其脱胎换骨,成为从事所有行业中业绩最佳者。



琼斯的这种继任者计划随后作为GE选择继任者的制度规范确定下来,韦尔奇对这种继任者计划进行了继承和完善,杰夫·伊梅尔特也就是在这种继任者计划中脱颖而出,成为GE的掌门人。





1.3 居安思危:于鼎盛时期进行变革(1971~2001年)(2)


1.3.2 全面改革



选择韦尔奇任通用电气的掌舵人,令公司内外的许多人吃了一惊。韦尔奇年轻且易冲动,而且也许是通用电气发展史上最不“正统”的总裁。但是,韦尔奇所创造的业绩也是令公司内外的许多人大吃一惊的。



杰克·韦尔奇创造了GE的增长神话,他在位的20年间,通用电气保持了平均10%的增长速度。公司的市场价值从1981年的120亿美元增至1995年的1570亿美元,2000年的3000亿美元,成为全球最强大的公司。1998年通用电气在《财富》杂志第三届“全球最受推崇的公司”的评选中再次名列榜首,并且比位居第二的微软公司得票率高50%。1998年,通用电气登上了《财富》排行榜榜首;《福布斯》500强和《商业周刊》1000大的第一名。这些辉煌的成绩都得益于韦尔奇对GE的彻底改造。



韦尔奇成为首席执行官时,当时,美国的通货膨胀率虽然已经开始下降,但仍然在7%左右徘徊,通货膨胀依然是国家的主要威胁之一,也是公司所面临的较大挑战。此外,国际化也是对美国及其大公司的一项关键挑战。



而当时通用内部也是问题重重,只是还没有浮出表面,当GE的大多数人还沉浸在大公司的荣誉里时,韦尔奇敏锐地发现了这一切。韦尔奇上任的时候,通用电气已经有117年历史,历史也沉淀出了很多的毒瘤:公司机构臃肿,等级森严,对市场反应迟钝,在全球竞争中正走下坡路。按照韦尔奇的理念,在全球竞争激烈的市场中,只有在市场上领先对手的企业,才能立于不败之地。所以,韦尔奇一上任就进行了大刀阔斧的改革。



1. 成为第一或第二:整理、出售或关闭



当韦尔奇在GE掌握公司大权后,他给各个子公司设立了目标:成为行业第一或第二,否则退出该行业。当被问及这句简单的表述是不是GE的整体战略的时候,韦尔奇回答:“你不能为GE这么庞大的公司设计出一种既全面又具体的战略。”1983年,韦尔奇为他所制定的“成为第一或第二”的战略提供了“三个圆圈”(见图1-8):商业被界定为核心(将再投资于产品和质量作为优先的选择),高技术(通过投资于研发使技术处于行业领先地位),服务(需要赋予杰出人士,并采取有关的并购)。



韦尔奇这样描述自己所希望建立的GE:“10年以内,我希望通用电气公司能够成为一家独一无二的、具有企业内在动力的、具有企业家精神的公司……它必须具有最高的获利能力,成为非常多元化的公司,并在每一条产品线上都要成为全世界最优秀的领先公司。”



但是,当GE的管理层为实现“成为第一或第二”的战略努力奋斗时,遇到了经济衰退,同时面临着来自日本的竞争,韦尔奇对各子公司提供了“整理、售出或关闭”的选择,而没有竞争力的公司就只有面临被关闭的命运。很多公司被出售,其中包括中央空调、家用电器、煤矿开采,最后甚至包括了GE非常著名的消费者电器部门。从1981~1990年,通用通过出售200多个业务单元盘活了110亿美元的资产,相当于1980年销售收入的25%。与此同时,公司进行了370次并购,在这些大型并购中,公司投入了210亿美元,其中有著名的西屋公司照明事业部、Employers Reinsurance、RCA,Kidder Peabody和法国医疗成像公司Thomson/CGR(见表1-5)。



表1-5 通用电气的业务变化



并购的主要企业(总计210亿美元)剥离的主要企业(总计110亿美元)



Calma(CAD/CAM设备)Central Air Conditioning



Intersil(半导体材料)Pathfinder Mines



Employers Reinsurance Corp.Broadcasting Properties(非RCA电视和广播站)



Decimus(计算机)Utah International(矿业)



RCA(NBC电视,电子)Housewares(小型工具)



Kidder,Peabody(投资银行)Family Financial Services



Polaris(飞机制造)RCA Records



Genstar(容器)Nacolah Life Insurance(RAC誷)



Thomson/CGR(医疗设备)Coronet Carpets(RAC誷)



Gelco(建筑)Consumer Electronics(电视机)



Borg-Warner Chemicals(塑料)Carboloy(工业切割设备)



Montgomery Ward Credit(信用卡)NBC Radio Networks



Roper(工具)Roper Outdoor Lawn Equipment



Penske Leasing(卡车制造)GE Solid State(半导体材料)



Financial Guaranty Insurance Co.Calma(CAD/CAM设备)



Thungsram(灯泡)RCA Globcomm(国际电讯)



Burton Group Financial ServicesLadd Petroleum(石油勘探和加工)



Travelers Mortgage(抵押服务)RCA Columbia Home Video



Thorn Lighting(灯泡)Auto Auctions(二手车拍卖)



Financial News Network(有线电视网)



Chase Manhattan Leasing



Itel Containers(容器)



Harrods/House of Fraser Credit Cards



在公司内部,韦尔奇要求GE变得更加“倾斜和灵活”,进行了大规模的公司管理层裁员,在200人的战略计划部门裁撤了50%的员工。



韦尔奇这样描述他的动机:在公司中,我不需要提问者和检查者,这些人都会成为流程的障碍,每一个员工都要问自己,“我能否给公司提供价值?我如何使流程上的其他人更有效、更有竞争力?”



在大规模削减公司官僚机构过程中,韦尔奇取消了战略计划系统,随后是其他的有关管理员工。韦尔奇和其他14名公司高层管理者举办了一个“没有其他员工”的会议,建立了以一本五页的战略手册为中心的实时计划,以取代非常费劲的战略计划系统。每个子公司的战略手册都涉及公司内部的五个问题,而为每一个问题提供简单的只占一页空间的答案,包括竞争对手最近的主要行动、GE的回应、未来三年公司面临的最大威胁和GE设计的应对措施。





1.3 居安思危:于鼎盛时期进行变革(1971~2001年)(3)


同时,预算流程也相应地进行了严格的重新设计。不仅仅是记录公司过去的表现,而且要有公司和外部竞争对手的比较分析。例如,销售的增长是否反映了市场占有情况?相对于竞争者,毛利是否带来了成本优势?



1985年韦尔奇削减了公司的管理层级,通过把公司的管理层级从九级减到四级,保证了所有分公司能够直接将情况汇报给他。



他说:“我们曾经有分公司经理、部门经理、部门副经理、项目经理、监督员。现在我们把所有的这些头衔去掉……我们的CEO曾经面对集团经理、分公司经理、部门经理,现在的CEO直接面对分公司,中间没有任何隔层。”



1981~1988年间,通过缩减规模、裁员、降低管理层级等措施,GE减少了59 290个工资岗位和64 160个小时岗位,减少了122 700个冗员。尽管还有并购的影响,GE的员工数量仍从1980年的404 000降到了1984年的330 000,到1989年减少到了292 000。从1981~1985年,销售收入从272亿美元增加到了292亿美元,利润从16亿美元增加到24亿美元。表1-5显示了1981、1990、1998年GE的财务状况(见表1-6)。



表1-6 韦尔奇时代GE的财务表现



时间1981年1990年1998年



项目



收入(百万美元)27 240.0 52 619.0 100 469.0



运营利润(百万美元)2 447.0 6 616.0 13 477.0



净收益(百万美元)1 652.0 4 303.0 9 296.0



销售回报率6.1%8.2%10.8%



权益回报率18.1%19.8%25.4%



股票市场总股本13 073.4 50 344.9 334 236.9



标准普尔5500股价指数126.4 330.2 1 095.4



员工数404 000.0 298 000.0 293 000.0



20世纪80年代通用公司的巨大变革,使韦尔奇获得了“中子杰克”的绰号,这一绰号在通用的管理层中也得到了体现:在1986年8月韦尔奇换掉了14个公司上层管理领导中的12个。韦尔奇新组建成的领导层成员忠诚于GE新的管理理念,都试图打破GE旧的公司文化,更为难得的是他们都具有管理和变革的能力。尽管韦尔奇并不喜欢他的绰号,他觉得自己还没到这种地步,但他仍希望推动组织进行更大的变革。这些变革活动进行得越深入,他也越体会到大胆行动的必要性。



韦尔奇说:“对我而言,我希望争取极大的而不是一步一步的改变……组织怎么能知道它的节奏是否正确呢?如果我说组织应该超越自身,超越它没有组织间界限的部分,我希望你们不会认为我仅仅是一句戏言……记不记得说CEO不需要超过6~7个直接向他汇报的员工的那个理论?我想,10~15个更为合理。”



2. 调动公司“软件”的主动性:群策群力和最佳实践



到80年代末期,通用公司的大部分组织结构调整已经完成,但整体组织结构仍然经历着公司新文化的震荡和管理失效问题。韦尔奇和公司的其他人一样希望结束过去的“中子杰克”时期,建立起稳固的组织基础。



在GE完成了大规模的组织结构调整后,韦尔奇总结道:“到1988年中期,硬件准备基本已经就位了。我们开始关注商务流程,现在是进行我们组织公司软件部分的改造的时候了。”他也承认他的管理模式逐步开始转变:“一个公司可以通过组织结构调整、消除官僚系统、精简机构实现刺激产品增长的目的,但是如果没有文化变革的支持,这种产品增长不会保持。”



1989年,韦尔奇第一次谈到了他希望GE具有的文化模式:一种建立开放、坦诚、务实之上的工作模式。同时,他也定义了他所希望打造的组织文化核心要素—以快速、简洁、自信为根本特点。在之后的几年里,韦尔奇建立了两种具有相关性的创新:群策群力(Work-out)和最佳实践(Best Practice),其目的是形成最好的公司文化和管理方法。



(1)群策群力。在1988年年底,韦尔奇在一次例行视察中在管理层培训中心讲课的时候,与几名GE管理人员陷入了一场特殊的讨论中,主要涉及管理人员在管理工作中所遇到的执行上的难题。在与GE的企业管理发展部经理詹姆斯·保斯曼(James Baughman)的讨论中,韦尔奇问及如何在企业中复制这种诚实、有内在动力的交流讨论。他的目标是实行一个小公司的企业文化,所有的成员都能够参与,每个人都拥有话语权。他们在一起设计了“论坛”的模式,在这里员工不仅能够说出如何使企业更有效率的方法,同时,他们的这些意见和想法也要得到相应的反馈。最终,韦尔奇和保斯曼设计出了一种新的工作模式—群策群力,使得GE消除了传统的官僚模式,通过这种类似“论坛”的形式,经理和员工之间建立了新的沟通模式,使双方能够直接、面对面地解决问题。



在韦尔奇的要求下,保斯曼组织了一个团队,并聘请了数十名外部咨询家,尝试在全公司范围内推?这种改善计划。每个咨询人员被安排在一个GE的子公司,以新英格兰地区的城镇会议模式,举办了一系列在公司外的会议。40~100名的员工被邀请参与讨论,分享可能提高公司效率的办法。为期三天的讨论会,通常首先由公司的事业部经理制定任务日程表,并向参与者提出一个挑战。之后,经理会离开讨论会,由参与者组成小组展开讨论,并设计出解决方案和最终的演示方案。在最后一天,经理会被邀请参与到小组中,分享员工们的分析和解决方案。同时还规定,经理要当着所有员工的面,对所提出的每一条建议进行反馈和回答。大概有80%的建议当场得到了“是”或“否”的回答;如果经理需要更多的信息,他需要制定出时间表,在某一天前找到所有相关的资料。



阿曼德·洛宗(Armand Lauzon)是通用公司航空引擎事业部的一位经理,他回忆了第一次和部门的老板参加讨论会的情景,当时老板坐在他的后面,他直接和工厂的工人进行讨论。整个的讨论过程中,洛宗感觉自己一直汗流不止,在半个小时的时间里,工人们一共提出了108条建议,他需要在一分钟内做出“是”或“否”的回答。当时,洛宗的老板一直坐在他的身后,他必须直接回应所有的问题,尽管这些问题都非常琐碎。最后,洛宗拒绝了其中的8项意见,对剩下的工人意见都给予了肯定的回答。





1.3 居安思危:于鼎盛时期进行变革(1971~2001年)(4)


到1992年中期为止,在GE的20万名员工中有2/3的员工参与了这种“群策群力”形式的讨论会,尽管其中并没有进行过准确的统计,因为韦尔奇强调会议的内容无须留底。他认为,“这只会造成官僚作风”,更为重要的是关注生产率的提高。1981~1987年,GE的产品年平均增长率达到了2%,1988~1992年期间则高达4%。



(2)最佳实践。在“群策群力”员工讨论会大规模开展的时候,韦尔奇开始关注产品生产效率的提高,这导致了通用公司的另一场运动:“最佳实践”。在1988年夏天,韦尔奇交给商务发展部的迈克尔·福瑞泽(Michael Frazier)一个任务,去研究和学习那些生产率比GE高的其他公司的关键因素,这些公司包括:福特、惠普、施乐、东芝。福瑞泽和他的研究团队调查出了一些特殊研究方法和研究工具,并总结出了这些公司取得成功的核心因素:这些公司更注重更高效率的流程,而不仅仅是控制单项商务活动;客户满意度是这些公司的成功衡量;它们把供应商视为伙伴;它们更注重不断开发有助于高效率的制造过程的高质量产品。



通过研究福瑞泽的报告,韦尔奇要求将这些公司的经验融入“最佳实践”这一活动之中。这一活动的结果是,很多GE的经理逐步认识到,他们以往的工作中存在很多错误的地方。一位经理说:“我们更应该关注事情是如何做的,而不是去做什么事情。”后来,很多公司都改变了以前的商业流程。例如,公司审计部的经理说:“10年前开始做审计工作的时候,我更关注钱箱里的5000美元,现在我懂得了更应该关注工厂地板上价值500万美元的存货,到工作流程中去寻找造成这些存货损失的原因。”



(3)无边界组织。韦尔奇提出开展一种他称之为“整体化开发”的活动。他把公司形容成一种“无边界的组织”,这是一个开放、友善的环境,每个人都可以分享各自的观点,而不用介意他来自哪个部门。这是一种把“群策群力”和“最佳实践”两种活动结合在一起的结果,为GE展现了一种没有边界的愿景。韦尔奇自己写道:



无边界的组织将去除公司内部的研发、设计、市场、销售、客户关系管理等各种工作的界限;在本地和国外的运作中不存在任何差别—我们在布达佩斯工作和汉城工作不会感到有什么不适,就像我们在路易斯韦尔和谢尼克塔蒂工作的情形一样。无边界的组织会取消公司内部的管理、工资、工作小时等的名称,这些名称只会成为障碍。



韦尔奇经常讲的一个无边界组织能够充分有效地提高生产效率的故事发生在加拿大。加拿大的通用公司发现了一个新西兰机器的生产者:菲舍尔-佩克尔公司(Fisher&Paykel),它在它的小工厂里能够以高效率生产产品。加拿大的公司学习了这种“工作店”的生产模式去提高在大工厂里生产的效率,美国的生产商对这种变革产生了浓厚的兴趣。超过200名的经理和雇员从路易斯韦尔到蒙特利尔去学习这一经验。很快,学习的成效就在美国的工厂内得以显现。GE通过这一程序节省了一半的生产流程,减少了20%的存货。后来GE在路易斯韦尔的生产园区成为很多美国的公司经理一定要参观的“旅游地”,这一点也不足为奇了。在一年之内,这一套生产程序就像引擎一样在GE的很多公司得到了广泛应用。



为了宣传无边界的管理思想,这位CEO不仅仅只给员工讲这些成功的故事。同时,他也宣布,GE不会给那些坚持公司的旧文化、以自我为中心、不能与别人分享、不能融入无边界思想的人留下发展的空间。他说:“如果你不能接受无边界的思想,你就不会属于这里。”他也改变了一些奖金分配的制度,鼓励人们能够有一些创新的想法,并且要求能与大家分享这些想法,而不仅仅依靠单个人搞创新。五年后,韦尔奇有了很多关于无边界管理的案例。



公司内部很快开始互相学习,从照明事业部学习如何设计产品解决方案;从模具事业部学习快速反应和资产管理;从GE的资本公司学习如何提高资产转换效率;从飞行器引擎事业部学习如何降低成本;从塑料事业部学习如何进行全球会计核算。



GE利用“综合模型”推动无边界管理在公司内部传播是一个非常典型的例子。这个模型起源于数百个并购后的成绩评论,有助于引导管理人员在融合刚被并购的业务时的商业行为:从控制个别账目到调整商务结构;从确定和删除障碍到执行GE的项目或业务。到了20世纪90年代末,GE的所有整合项目都只须100天就可完成。



3. 服务导向



韦尔奇认为服务导向比产品导向重要。于是他决定将通用电气的重点从卖产品转变为向用户提供解决方案。1981年制造业的收入占GE总收入的一半以上,而到了1997年,GE 2/3的收入来自于服务业。此后,服务业一直是GE高速发展的主要发动机。GE?:“下个世纪的蓝图是,GE不仅将是一个销售高质量产品的公司,还是一个提供全球性服务的公司。”



韦尔奇的新服务战略大多旨在让通用电气的工业部门重现生机,但所有这一切的成长动力都来源于通用电气的资本服务公司,资本服务公司作为通用电气的核心,是任何企业都想仿效的典范。作为通用集团的子公司,从1991~1996年,如果没有资本服务公司,通用电气的年营业额每年只会增加4%,而现实却翻了一番,达到9.1%。资本服务公司的经营范围很广,从信用卡服务、计算机程序设计,到卫星发射,样样俱全。如果让资本服务公司从通用电气独立出来,它将以327亿美元的营业额名列《财富》500强的第20位。资本服务公司,在30年代只是一家附属通用电气洗衣机厂的小公司,经过几十年的不懈努力和发展壮大,20世纪90年代已声名显赫,屡创佳绩。1998年,资本服务公司拥有全球最大的设备出租公司,拥有900架飞机(这比任何一家航空公司都要多),188 000辆列车(数量超过任何一家铁路公司),759 000辆小汽车,12 000辆卡车和11颗卫星,它还拥有美国第三大保险公司。当时,如果你打电话给柯达公司,询问财务方面的事宜,那么接线员就一定是资本服务公司的员工,卓著的信誉使许多像柯达这样的公司都愿与资本服务公司签定合作协议。资本服务公司的经营范围还在不断扩大。20世纪末,它开始涉足于计算机服务业和人寿保险行业,在海外的投资总额达数十亿美元,已兼并76家公司。





1.3 居安思危:于鼎盛时期进行变革(1971~2001年)(5)


4. 全球化



在20世纪80年代,如何进行国际化扩展这个问题还没有被认真地考虑。



国际化战略的第一个现象来自韦尔奇在1986年的一系列高层人员的会议中向大家发出的挑战。这反映了他在通用塑料公司的经验,他并不要求执行一个整体的全球化战略,而是希望每一家子公司根据自己的需求来制定一个适当的计划。



韦尔奇曾经谈道:“29岁的时候,我在荷兰买了土地,并在那里建了工厂。这就是我开始做生意的地方,我对全球化的GE从来不感兴趣,但对全球化的塑料充满了热情,认为公司应该具有全球化的规模是没有意义的,关键是我们要让我们的产业遍布全球,而不仅仅是公司。”



这并不意味着韦尔奇不会参与设计公司全球化的计划。1987年,他给GE著名的“第一第二”战略贴上了“标签”:通用公司的“第一第二”战略适用于全球的市场,而不仅仅是美国市场。几个月后,通用公司宣布了一项交易,GE把自己较弱的日常消费电器业务和法国汤姆逊公司的医疗成像业务进行了交换。GE的医疗成像业务在全球占到了领先地位。



为了保证公司的国际化战略能够保持持久的动力,1989年,韦尔奇任命保罗·弗莱斯克为公司国际部的总裁,又于1992年提名他为GE的副总裁,并进入公司最高层的四人决策委员会。弗莱斯克是与汤姆逊进行业务交换的策划者,之后他又继续进行了多次国际化合作:与德国的博世公司(Robert Bosch)建立了合资公司;与东芝公司建立合作伙伴关系;在法国收购了当地消费者信用公司Sovac。当东欧市场开放后,弗莱斯克向那里发动了商业上的猛攻,收购了匈牙利的照明企业Tungsram。弗莱斯克成为了GE的新机会的发掘者,他谈道:“我只是弥补市场的空间,GE所签订的协议都是暂时性的,当这些协议到期,我们就自然地避开。”



就像GE的其他战略保持着主动性一样,全球化战略并不只是一次努力。在整个韦尔奇时代,GE都坚持了这一战略。GE利用了欧洲经济的低迷时期,在1989~1995年向欧洲投资175亿美元,一半用于新的工厂和设备,另外一半用于支付大约50项并购。在1995年,墨西哥比索崩溃的时候,通用公司把这次机会当成一次绝佳的购买时机。在6个月的时间,GE收购了16家公司,在之后又由于比索的复苏,获取了收益。1997~1998年间,亚洲国家陷入金融危机,韦尔奇同样认为这是一次非常好的购买时机,在短短6个月里,GE仅在日本就投入了大约150亿美元,并购了大量公司。



到1998年为止,国际业务为GE带来了428亿美元的收益,是五年前的两倍。到2000年为止,GE预计有一半的业务都发生在美国以外的国家,而1985年国际化战略刚刚开始的阶段,这个比例仅仅为20%。更为重要的是,国际化项目的收入是以高于国内业务收益三倍的速度增长。



韦尔奇通过一系列的变革彻底改变了GE的DNA,使其脱胎换骨,成为行业的领先者,也是非相关多元化成功发展的典范。





1.4 面向未来(2001年至今)(1)


1.4.1 伊梅尔特掌舵GE



2000年4月,GE第8任董事长兼CEO杰克·韦尔奇在其任职20周年之际宣布从其岗位引退,其新任接班人杰夫·伊梅尔特将成为通用电气第9任董事长兼CEO。杰夫·伊梅尔特是幸运的,他的当选向全世界宣布了GE历时六载的选拔CEO工作终于结束。这场激动人心的接班人大赛,其受到的关注不亚于美国的总统选举。



韦尔奇从1994年,他59岁时,就开始着手考虑接班人问题。整个选拔过程历时六载,通过严格的程序,从最初的24名候选人逐渐减少到8人、3人,最终才确定杰夫·伊梅尔特。



韦尔奇这样评价伊梅尔特最后的胜出:“他在我们的医疗器械部门取得了很多出色的成绩,重要的是(医疗器械部门)将成为通用电气未来的营运模范。我觉得他拥有智慧和协调能力。”



2001年9月7日,伊梅尔特正式成为GE的CEO,但是在其上任的第五天,9·11恐怖袭击事件震惊了整个世界,GE也遭受到了巨大的损失:在世贸中心工作的两名员工、六亿多美元的保险赔偿金和一架公司的飞机。更大的影响就是袭击后的六天内公司的股票下跌了11个百分点。伊梅尔特迅速做出反应,将其对公司的影响减至最小。同时与GE的员工进行沟通以缓和员工的情绪,树立信心。



2006年,在通用公司的年报里,提出了在整个经济周期,GE的长期目标是:让销售收入有机增长率达到GDP增长率的2~3倍,获得10%以上的利润增长率,运营现金流增长超过利润增长,平均总资本回报率达到20%(见图1-9)。



图1-9 GE的长期目标图



2007年,公司的销售收入达到1730亿美元,运营利润达到225亿美元,经营利润率达到16.6%,这一水平接近GE的历史最高点。



2005年5月9日,通用公司董事长兼首席执行官杰夫·伊梅尔特宣布了GE的“绿色创想”(Ecomagination)计划。“绿色创想”是通用公司为应对更清洁高效的能源需求,减少废气排放等做出的承诺,且公司也可从中盈利。2007 年,通用的绿色创想收入比2006年增长了约 15%,从 120 亿美元增至140亿美元。基于目前的成功,通用计划在2010年将年度收入目标从200亿美元提高至250亿美元。



通用正致力于为客户提供可提高其运营绩效并降低对环境影响的产品。这种互惠的潜力是巨大的。绿色创想产品不仅使GE实现了两位数增长,而且刺激了创新并开创了一种全新的企业对话模式。随着绿色创想计划的深入推进,GE为自身的产品所具有的活力感到欣喜,并期待着新产品走入市场之后,会带来更多收益。GE再次成为引领潮流的佼佼者。



与杰克·韦尔奇不同,伊梅尔特把长期战略的实施放到首位,发展娱乐业和医疗设备业,并大力投资发展纳米、光伏、氢动力等技术。伊梅尔特尽可能将中高层管理者固定在一个职位上,使他们成为专家。



就像20年前韦尔奇确立“第一第二”法则一样,通用电气内已经出现了一句新口号:立足客户,服务客户(at the customer,for the customer,ACFC)。在公司内部对于每个员工的工作最重要的考量就是:你最近为客户做了什么?



1.4.2 瘦身运动



为了适应战略发展的需要,伊梅尔特对GE的业务集团多次进行重组和调整。自2004年1月1日起,GE围绕市场和客户,将其原有的13个业务集团重组为11个。新的组织结构包括7个增长引擎,它们是商务融资、消费者金融、能源、运输、医疗、NBC环球和基础设施等业务,增长引擎将产生85%的利润,是在技术、成本、服务、全球分销和资本效率方面有强大优势的市场领先者;而高新材料、保险、消费与工业产品、设备服务等业务集团则被定义为现金增长点,在增长的经济环境下持续产生现金流和利润。



2005年,通用公司再次将其业务部门整合,重新组合成六大产业部门,分别为:基础设施、工业、医疗、NBC环球、商务融资和消费者金融。



通用公司董事长兼首席执行官杰夫·伊梅尔特在2008年7月25日宣布:公司决定精简组织架构并对旗下部分业务进行调整。GE的产业部门从基础设施、工业、医疗、商务金融、消费者金融、NBC环球等六个,重组为技术基础设施、能源基础设施、金融和NBC环球四个,但不涉及人员消减。此外,伊梅尔特还宣布:通用公司董事会已任命在公司供职24年、现年46岁的约翰·克瑞尼基为通用公司副董事长。



通过系列瘦身运动,GE业务部门已从2001年的13个简化为目前的4个。调整后通用的四个产业部门为:



通用技术基础设施—该产业部门由通用公司副董事长约翰·赖斯(John Rice)掌管,包括医疗、航空、运输系统和企业解决方案业务。这些业务将对技术、软件和工程产业产生影响。



通用能源基础设施—该产业部门由新任副董事长约翰·克瑞尼基(John Krenicki)掌管,包括能源、石油和天然气、水处理及工艺过程处理业务。这些产业技术均已和大型客户,尤其是新兴市场的大型客户展开合作。



通用金融—该产业部门由通用公司副董事长迈克·尼尔(Mike Neal)掌管,囊括了通用旗下所有的金融服务业务,其中包括商务金融,消费者金融(GE Money),垂直行业的商业航空服务,能源金融服务,以及公司的财政融资部门。这样的组织架构将促使GE金融改善资本分配、实现全球化增长及降低成本。



NBC环球—该产业部门维持不变,仍由杰夫·扎克尔(Jeff Zucker)掌管,并继续将重心放在NBC环球的全球化和多样化发展。



伊梅尔特表示,“随着消费与工业产品业务剥离计划提上日程,已根据市场重点、效率和执行力改善了业务组合并简化了组织架构。”



其中,基础设施产业部门成为GE发展的主导。GE基础设施部门因乘着新兴市场能源和航空项目投资之风而高速发展,此轮重大重组,赋予基础设施业务更突出的地位,并将四处分散的融资运营整合成一个部门。这些举措亦为GE分拆价值130亿美元的家用电器和照明部门计划打下基础。





1.4 面向未来(2001年至今)(2)


1.4.3 金融危机的挑战



2009年,由美国次级房贷引发的全球性金融风暴已经有一年多的时间了,GE以其多元化的优势迅速重整业务,但还是不能幸免于美国整体的经济衰退,从2003~2008年公司的销售收入和运营利润的增长情况可以看出经济危机对于GE的影响(见图1-10、图1-11)。



图1-10 2003~2008年GE的合并销售收入



图1-11 2003~2008年GE的持续运营利润



2008年,在公司的股东大会上,伊梅尔特宣布把2008年成本削减目标从20亿美元调升至30亿美元。伊梅尔特说:“我们处在自2001年以来经济最艰难的时期。”从2003~2007年的5年来,GE利润增长近一倍,但每股收益率下滑了50%,已接近20世纪90年代初的水平。2008年,公司的销售收入虽然创历史地达到了1830亿美元,但是运营利润却只有181亿美元,比2007年下降了将近20%。2009年3月4日,GE的股价更是跌至了近五年的最低点5.73(见图1-12)。



图1-12 近五年来GE股价的变化情况



鉴于2008年GE的业绩下滑,伊梅尔特主动请求承担责任。2009年2月,在GE的股东大会即将到来之际,伊梅尔特向董事会提交申请,主动放弃年度红利和长期绩效激励计划,这两项加起来应该有1200万美元。



2008年,韦尔奇曾经在《商业周刊》专栏里写道:“通用电气是家伟大的公司,它有伟大的商业模式和伟大的CEO,它还会一如既往地伟大下去。”有这样诚信的CEO、有着历史继承的伟大的商业模式、有着灵活应变的策略、有着技术创新的传统……GE在这样的经济危机中更能够牢牢抓住机遇,以此为契机改革业务过多倚重金融集团的弊端,转变经营思路,重新寻找业务增长点。GE能够挺过经济危机的打击吗?等待时间的证明……





导言


在将近130年的发展历程中,通用电气在许多方面取得了举世瞩目的成就,这些都要归功于GE成熟、高效的经营管理之道,有效的公司治理结构是通用电气成功的重要因素之一。经历长时间的发展,通用公司已经形成了一套严格的治理和监管体系、治理有效的董事会制度、合理的管理者激励方案,这些都是股东获得良好回报和形成信任、诚信的治理氛围的有效保证。



截至2009年2月,通用公司拥有大约500万股东,是世界上股票持有最广泛的公司之一。一直以来,GE为机构投资者和个人投资者提供了很好的回报:2003年,公司从经营活动中获得了1100亿美元的流动资金,通过派息和股票回购的方式回馈股东高达900亿美元;2008年,就算是在很艰难的经营环境下,公司依然回报给股东156亿美元。



诚信和信任是GE董事会主张和坚持的核心理念。在当今复杂的商业世界中,要建立一种正直诚信的文化,在各个行动领域都需要有非常严格的治理原则。通用公司通过各种力量来保证完全履行既定的公司承诺,这些力量是:独立的和充分知情的董事会,全面的过程,各种政策,沟通传播和广泛的培训。它们共同发挥作用,帮助公司实现共同目标,并保证其过程的透明度和公正性。此外,GE在全球建立了一个广泛的监督网络,700多名监察员活动在GE全球经营的每一个公司中。





2.1 典型的盎格鲁—萨克逊公司治理模式(1)


GE55%的股票由2000家银行、退休基金和互助基金等机构投资者控制,40%的股票由200万个人股东拥有(其中20万为GE的在职员工和退休员工),外国股东拥有GE5%的股票。可以看出来,通用公司的股权是极为分散的,属于典型的盎格鲁—萨克逊公司治理模式,即常说的英美模式。GE这种模式的形成与美国的大背景环境分不开,也与GE的历史发展过程是息息相关的。



2.1.1 GE治理结构发展过程



1. 创立之初



1878年,伟大的发明家爱迪生成立爱迪生电力照明公司。不久之后,他为了在地下铺设电缆线,争取到了纽约市长的支持,同意拨款100万美元成立了一个纽约爱迪生电力照明公司。该公司的股份分成了3000股,每股100美元,其中2500股和3000美元现金由爱迪生持有,这个公司要向纽约供应灯光、动力和热力。后来,由于爱迪生选择了一项错误的技术,而面对这种市场环境的变化又不具备经营企业所需要的足够的变通能力,因此,爱迪生电力照明公司的投资者只好迫使爱迪生离开了公司。



1892年,在投资家亨利·维拉德和银行家老摩根的促成下,爱迪生通用电气公司和汤姆森·休斯敦公司合并,成立了新的通用公司。这次合并不仅挽救了爱迪生的公司,也促成了一家新的伟大企业的诞生,在GE的历史上有重要的意义。



摩根选择了管理水平较高的休斯敦公司的管理者查尔斯·科芬作为新通用公司的总裁。摩根一手促成了新的GE的成立,是其投资者和融资者,但是只是在这一次合并中为公司指定了总裁,之后就再也没有插手过公司的管理,形成了GE良好的公司治理环境。同时也为GE设立了先例,在此后100多年的发展中,通用公司的管理层一直没有受到任何一个外部投资集团的支配,具有很高的经营自主性。



科芬建立了强有力的集权体系,有效完成了GE早年合并留下的整合难题。1896年,GE成为组成道琼斯工业指数的第一批样本公司,也是迄今为止唯一存活的企业,并且连续多年被美国《财富》杂志评为500强之首。



科芬时代GE建立了保守的财务制度,并且对现金流进行密切关注,这些都提升了其在华尔街和投资银行中的信誉。因此GE成为个体投资者的安全选择,从而GE拥有众多投资者,其中大多数是中小投资者,一百多年的优秀业绩表现使得GE股票至今仍然是世界上最广泛拥有的股票之一。也是因为GE拥有众多的投资者,使得在GE的历史中,从来未有哪一个人或者哪一家机构成为公司支配性的股东。



2. 董事长和总裁联合经营



科芬在1892年成为总裁,1913年赖斯继承了查理斯·科芬成为通用的总裁。然而在赖斯任职后不久,科芬开始担忧赖斯保守的性格会成为他履行业务部执行官职责的障碍,所以他决定为公司建立一种新的分享领导权的方式。在这一安排下,科芬继续作为董事会主席,专注于长期规划并且维护他数年来建立的同顾客、立法者和其他外部合作者间的良好关系。



自从科芬和赖斯联合执政以来,GE已经或多或少接受了分享领导权的方式,公司分派董事长和总裁专门负责外部事务和内部事务。此后,分享领导权成为GE重要的里程碑之一。董事长和总裁联合领导公司成为GE的一种传统被继承下来,一直到科迪纳时,创造出CEO这一职位,CEO兼任公司董事长,这种领导结构才退出历史舞台。



1922年,科芬和赖斯退休后,欧文·杨担任董事长,斯沃普担任总裁,联合执掌GE大权。两人之间的分工很明确:GE的总裁作为首席执行官和人事管理者,而董事会主席则着力于关注长期发展战略和企业外部关系事务。



1940年,斯沃普和欧文·杨将公司移交给另一团队。查理·威尔逊接替斯沃普任总裁。菲尔·里德担任董事会主席。在他们就任初期,威尔逊和里德仅仅做了两年GE的领导。1942年,威尔逊被任命为战时生产委员会的副主席。里德也离开公司,成为生产管理办公室中一个“年薪1美元的职员”,并且成为美国经济事务代表团的成员。



在威尔逊和里德为政府服务的三年里,斯沃普和杨在劝说下放弃了退休,重新领导GE。这是一个非同寻常的情况,从历史上看,GE的总裁在退休之后几乎不会承担任何管理责任。与其他公司不同,退休的通用公司总裁甚至不允许在董事会中占有一席之地。但是战争创造了一个特殊情况,GE要求斯沃普和杨回来继续领导公司。



3. 首席执行官制度



在1950年,威尔逊选择了自己的执行助理,拉尔夫·科迪纳作为他的继承者来领导GE,而菲利普·里德仍然是董事会主席。科迪纳在1950年到1958年作为总裁,1958~1963年作为主席。



1950年,科迪纳在公司规模迅速膨胀时开始了分权经营的努力,在董事长和总裁之间首创了首席执行官之职。公司采用了“分权的事业部制”:整个公司一共分为10个事业部,每个事业部独立经营,单独核算。



1963年,弗雷德·博尔奇(Fred Borch)任第五任董事长,他改组了领导层,成立了由5人组成的董事会,职责是监督整个公司,并为公司制定长期战略。



1972年接任董事长的雷金纳德·琼斯以其卓越的领导才能赢得了公众的认可,并被当时的美国舆论推崇为“美国商业领袖”。1978年1月,通用公司开始实行“执行部制”(“超事业部”制的一种组织结构形式),即在企业最高领导之下、各个事业部之上设立一些统辖事业部的机构。这种管理体制一方面可以减轻最高领导机构的日常事务工作,使之更便于集中力量掌握有关企业发展的决策性战略计划;另一方面也有助于增强企业的灵活性。



在改组后的体制中,琼斯和两名副董事长组成最高领导机构执行局,专管制定长期战略计划、和政府打交道以及研究税制等问题。执行局下面设5个“执行部”,包括消费者类产品服务执行部、工业产品零件执行部、电力设备执行部、国际执行部、技术设备材料执行部,每个执行部由一名副总经理负责。执行部下共设9个总部,50个事业部,49个战略事业单位。各事业部的日常事务,以致市场、产品、技术、顾客等方面的战略决策,以前都必须向公司最高领导机构报告,而现在则分别向各执行部报告就行了。这5个执行部加上其他国际公司,分别由两位副董事长领导。此外,财务、人事和法律三个参谋部门直接由董事长领导。





2.1 典型的盎格鲁—萨克逊公司治理模式(2)


4. 高股东回报率



1981年4月,杰克·韦尔奇成为GE的第八任董事长兼首席执行官。从1995年开始,通用公司的市场价值便一直超过1000亿美元;1996年,公司利润为74亿美元,成为美国最赚钱的公司;1997年,公司总资产为3000亿美元,是世界上第一家公司市值超过2000亿美元的公司,也是唯一的一家。各业务单位的平均年增长率超过10%,年投资收益率超过15%。杰克·韦尔奇在任期间使公司保持了两位数的增长速度。



接替韦尔奇的杰夫·伊梅尔特顶住了各方面的压力,带领GE在复杂的经济环境背景下,取得了良好的业绩。在2001~2007年中GE的利润已经翻了一番,从2001年的110亿美元到2007年的225亿美元。到2007年,GE的市值达到4241.9亿美元,排名世界第一。每股利润(EPS)为2.20美元,增长18%。自由现金流达到190亿美元;运营活动产生的行业现金增长15%; 股息增长11%,连续32年实现增长;通过派息和股票回购向投资者提供了254亿美元回报。



高股东回报得益于良好的公司治理和经营,经过数代领导人,GE的公司治理已经有了一套比较成熟稳定的制度。



2.1.2 股东政策



健全的企业管理原则对于公司获取和保持投资者的信任,特别是对GE总体的诚信形象来说是至关重要的。



通用公司的经理人员曾说:“公司是鱼缸中的金鱼,无数的投资者都在鱼缸外盯着金鱼的游动。公司经营具有很高的透明度。”



通用公司的“透明度”主要源自两个方面:一方面是由公司股价来反映,市场投资者时刻监视着GE的发展战略和经营业绩;另一方面则是通过高效而负责任的董事会监督公司的经营与运作,间接保证了通用公司的“透明”。通用公司的董事会理念以及构成和运作模式是卓越有效的,其注重诚信、责任、变化与有效性的理念和实践,对GE今日稳居全球企业界龙头地位起着至关重要的作用。



公司设董事会,董事会下委任各种董事会委员会,在各专业领域监督公司的经营管理;定期召开股东大会,保证股东对于公司的经营管理的监督和影响。GE正是通过这些健全的外部监督机制、比较完善的内部股东制度和股东监督体制使得公司的业绩和股东回报都保持较高的增长。通用公司的治理模式属于典型的英美治理模式,以股东主权加竞争性资本市场为主要特点,实行单层的董事会制度。图2-1表示出了通用公司的治理结构,显示了股东、董事会和公司高层管理团队的相互关系。



图2-1 通用公司治理结构图



1. 股票发行历史



1892年4月15日,GE合并成立,公司以每股100美元的价格发行了1000股股票。1892年6月23日,GE第一次在纽约证交所交易,成交了50股,每股108美元。到现在,每天都有数以百万计的GE股票买进卖出。



截至2008年,通用公司授权发行的股票总计为132.5亿股,其中132亿普通股,票面价值为0.06美元/股;5000万优先股,票面价值为1美元/股。除去向伯克希尔-哈撒韦公司提供了30亿美元的永久优先股之外,GE没有其他外部发行的优先股票。



(1)股票分割历史。为了适应公司经营规模扩大的需要,GE普通股从发行到目前为止,历经了9次拆分。表2-1显示了每次分割的时间和拆分比例。经历了9次拆分,如果是在1926年以前购买的1股到今天已经成为4608股了。



公司并没有什么硬性的规定什么时候会分割股票,都是基于经营发展的需要。然而,最近几次的分割,公司是交给股东来投票的,却使得每股的交易超过了100美元。



在公司的注册章程里,记载了8次股票数量和价格的变动的具体情况,表2-2显示了具体每次变动的情况,反映出通用公司规模持续扩大的趋势。



(2)派息和回购。GE通过股票派息和股票回购的方式来回馈股东。



从1899年开始,GE都会每季度支付股息。GE最近一次提高股息是在2007年12月11日,从每季度每股0.28美元到0.31美元。这标志着GE连续第32年提高股息水平。但是面对金融危机的严峻形势,公司也不得不做出调整,2009年2月27日,GE董事会批准了一项减少GE季度股息的计划,每股普通股有每季度每股0.31美元减少到0.1美元,这一计划在2009年下半年生效。



2003年,公司从经营活动中获得了1100亿美元的流动资金,通过派息和股票回购的方式回馈股东高达900亿美元;2008年,为了进一步平衡GE资本公司的资产负债表,在第三季度回购了价值35亿美元的股票之后,9月25日,GE宣布停止股票回购计划,就算是在这种很艰难的经营环境下,2008年,公司依然回报给股东156亿美元。





2.1 典型的盎格鲁—萨克逊公司治理模式(3)


2. “用脚投票”



所谓“用手投票”和“用脚投票”是在股份公司中,股权约束的两种方式。它们是以股票投资者对公司拥有的最终所有权为基础,通过投资者行使股东权利的方式体现出来。“用手投票”是指通过公司股东代表大会、董事会,参与公司的重要决策,对经营者提出的投资、融资、人事、分配等议案进行表决或否决;而“用脚投票”是指股东卖掉股票一走了之,利用资本市场的监管来对经营者施加压力。



“用脚投票”通过一种间接的治理方式在公司治理中发挥作用。GE的股票在公开的证券市场上交易,所以无论是机构投资者还是中小个人股东都可以很容易地购买或抛售公司股票,也就是这种证券市场的高度流动性机制带来了美国公司治理的成效。股东通过分析公司的财务资料以及间接获取更多的公司内部信息来决定是否购买或出售公司股票。例如,当股东对公司的经营状况不满时,他们会卖出手中的股票。如果众多的股东都在抛售股票而只有很少人购买股票的话,股票交易价格必然会由于供给过量而下降。股东通过这种机制向经理人员传递满意或不满的信号。当股价低于其价值水平时,就会有投资者购买这一公众公司的股票以换取被投资公司的控制权,并通过更换董事会成员间接更替公司管理层或直接更替管理层的方式介入公司治理行为。经理人员由于担心被更替,因此加倍努力工作以维持公司股价。尽管股东无法直接介入公司治理,但这样一种机制在某种程度上可以解决相当一部分所有者与经营者之间的委托代理问题。虽然所有权和控制权在表面上是分离的,但实际上,股东在这种机制下仍然拥有对公司的最终控制权。



在GE拥有的众多股票投资者中,55%的股票由2000家银行、退休基金和互助基金等机构投资者控制;40%的股票由个人持有,个人股东有240万(其中20万为通用公司的在职员工和退休员工)。另外,外国股东持有通用公司5%的股票。图2-2显示了通用公司的股票持有结构。



图2-2 GE股东结构



很明显,通用公司股权较为分散,属于典型的盎格鲁—萨克逊公司治理模式,也即英美模式。这种模式的形成有其特定的原因,主要是由于英美国家拥有发达的金融证券市场以及对于股东主权的强调,加之通用公司在最初合并之后就少受大股东的支配,在其后的经营活动中一直出色的表现也即赢得了众多的中小投资者的信赖,造成了其所有权结构的分散。



在GE,股东无法“用手投票”的方式来影响公司的经营管理,但是股东还是能通过“用脚投票”的方式来影响公司的经营管理。



3. 股东大会



股东大会是监督和影响公司的经营管理活动的方式,GE对于股东大会的召开有以下三点规定:



?董事会应该按照《纽约商业公司法》的第602(b)节的要求在每年4月的第四个星期三召开法定股东大会。



?特殊股东大会可以由董事会按需要临时召集召开,或者可以由持有公司发行股票40%的股东联合向秘书长提交书面申请召开特殊股东大会。



?董事会可以制定股东大会的会议规则。股东大会由董事长主持召开;在董事长不能与会的情况下,由股东大会主席或者指定的官员负责主持股东大会;也可以由董事会委任股东大会专门指派特定官员主持股东大会。



事实上,健全的外部市场机制、比较完善的内部股东制度和股东监督体制使通用公司的业绩和股东回报都保持了一个比较高的增长。



4. 公司荣誉和业绩



(1)广受赞誉。通用公司历年优秀的业绩赢得了全世界的广泛认可,获得了一系列的荣誉和称号:



2007年,GE在《首席执行官》杂志“20家最适合领导发展的公司”调查中名列第一。



2007年,GE被《快速公司》(Fast Company)杂志的“世界上最具创新力的公司”评选中名列第四。



2007年,GE在《商业周刊》的“世界最具创新力的公司”评选中排名第四,从2006年的第6上升二位。



2007年,GE在《财富》杂志评选的“全球最受赞赏的公司”评选中名列榜首,这是该公司在9年中第7次位列第一。



2007年,GE在《Barron》年度全球最受尊敬的公司调查中,名列前5位。



GE是美国仅有的获得“AAA”评级的5家工业公司之一。



GE被道琼斯评选为“可持续发展的领先企业”,并位列2007年道琼斯可持续发展指数榜。



在得到认可的同时,更加重要的是GE给股东带来了丰厚利润,这使通用公司成了金融市场投资者的宠儿。1981~2001年,杰克·韦尔奇在任期间,公司保持了两位数的增长速度。韦尔奇退休后,接任的杰夫·伊梅尔特,顶住了各方面的压力和不信任,使得公司保持了高速平稳的增长,到2007年,公司的利润翻了一番,从2001年的110亿美?到现在的225亿美元。





2.1 典型的盎格鲁—萨克逊公司治理模式(4)


(2)经营业绩及股东收益。



■2005年度业绩及股东收益。2005年,GE的销售收入增长11%,达到1500亿美元,有机收入增长8%。利润增长12%,达到183亿美元。6个产业部门的利润增长20%,各个部门都至少增长了10%。营运利润从13.7%增长到14.4%。利润增长12%,达到183亿美元。6个产业部门的利润增长20%,各个部门都至少增长了10%。营运利润从13.7%增长到14.4%。GE股东的总收益率(再投资红利引起的股价提升)为-1.4%,标准普尔500企业的总收益则为4.9%。在过去的三年间,GE的股东总收益率则高达55%,比标准普尔500企业指数高出了12%。年末GE股票市盈率(P/E)为17.7%,比标准普尔500指数高出了13%。



董事会将红利提高了14%,这是GE第30年连续的红利增长。董事会同时宣布从2005年到2008年期间,实施高达250亿美元的股票回购计划。年末GE的红利率为2.9%,比标准普尔500指数高出了60%。2005年通用公司共向投资者回馈了140亿美元。



■2006年度业绩及股东收益。2006年公司的销售收入达到1572亿美元,回报率为18.4%,增加了180个基本点。如果剔除非现金薪资福利的影响,在过去的五年中GE的利润已经翻了一番,从2001年的110亿美元到现在的210亿美元。经营现金流也取得了类似的增长,达到了246亿美元。回报率为18.4%,在过去的两年中增长了220个基本点。



GE致力于成为一家安全可靠的增长型公司。2006年的利润增长达到了11%,过去五年的利润增长为10%,过去10年来为11%,过去15年来为12%,而过去20年来则为11%。在过去的20年中,标准普尔500的平均利润增长为8%。尽管GE的业绩优秀,但GE的股票市盈率对标准普尔500贡献微薄。



■2007年度业绩及股东收益。2007年是艰难的一年,次级房产抵押贷款标准和风险不明的复杂投资产品为消费者和金融机构带来了“扼颈之灾”。泡沫破裂了,资本过剩也以难看的方式终结;信贷宽松时期已被此起彼伏的金融危机取代,银行核销了大约1500亿美元;许多证券类型整体消失,评级机构也广受诟病;从放宽信贷到禁止流动。



但是,即使面临如此艰难的市场环境,2007年GE也仍然再次创下了全新纪录。业务收入增长14%,达1730亿美元。持续性经营利润增长16%,达225亿美元。GE还创造了破纪录的业界现金流,自由现金流为190亿美元,通过派息和股份回购的方式向投资者回馈了254亿美元。



2.1.3 董事会



GE董事会的首要职责就是监管管理层为股东及其他权益相关者服务的情况。为了做到这一点,GE董事会采纳了企业治理原则,以确保董事会的独立性,以及对GE所面临的重大风险和战略事务的完全知情。GE也确实实现了其目标,根据严格的独立性定义,GE有2/3的董事会成员是独立的。今天,16个公司董事中有13个都是独立董事。



良好董事会的组建不是一蹴而就的。它有相应制度和理念的支持和指引,通用公司以诚信作为基石与核心,这是通用公司董事会的基本理念,它引导着公司董事会的价值判断和行为方式,解决“做什么”、“为谁去做”以及“如何去做”等关键问题。GE的董事会是一个亲密合作的团队,为共同的目标而努力,在实际行动中贯彻和实践董事会的基本理念,监督公司的经营活动。



1. 董事会的角色



GE的董事会是由股东选举产生。通用公司董事会的角色非常明确:监督管理层,保证管理层服务于股东和其他利益相关者的长期利益。这一角色内含三个方面的意义:



首先,要认真关注和保证股东的长期利益,这是股东选举董事会的首要目的,董事会首先必须是“照看者”。



其次,要监督公司管理层的行为,以使其经营行为符合股东的利益。通过董事会的职能和权限来行使监督的职责,要求以首席执行官为代表的高层管理者以股东利益为出发点,有效地领导高级管理人员、经理人员和其他雇员开展公司业务。为此,董事会必须成为“监督者”。



最后,为保证监督的有效性,使股东的长期利益得到保护和提升,公司董事会应当负责任地使公司利益相关者的意见得到应有的反映。在通用公司董事会看来,公司利益相关者应包括公司的员工、临时雇用者、顾客、供应商、通用公司所在的社区、政府官员以及更大范围的社会公众。从这个意义上来说,公司董事会又应当是公司各方面利益相关者意见的“反映者”。



董事会通过反映利益相关者的意见、监督公司管理层行为,最终都回到一个落脚点,那就是保证股东的长期利益。通用公司董事会的角色如图2-3所示。



图2-3 通用公司董事会角色图



2. 董事会的职能



为扮演好上述角色,通用公司董事会每年有八个例行全体会议。在这些会议上,董事会要评估并讨论公司业绩、计划和前景,以及面临的问题。除了对管理层一般意义上的“监督”外,公司董事会还要行使以下一系列职能(见表2-3):



表2-3 通用公司董事会职能表



选评首席执行官发展高级管理人员监督运作风险控制维护诚信



挑选、评估首 对公司高级管理 对公司财务战略、 对公司面临的主 保证、维护公司



席执行官,确定人员的选任、发展其他商业战略与重要要风险进行评估,的财务诚信、守法



首席执行官的薪和薪酬提供相关参行动,实施评估、核审查缓解风险的方和道德诚信、对顾



酬,监督首席执考意见和评估 准和监督程序 案等客和供应商的诚信



行官继任计划的以及在处理与其他



执行利益相关者方面的诚信



为了更好地履行这些职能,2007年,GE董事会一共举行了13次会议。为亲自体验通用公司的经营,每一名外部董事均在不参与公司管理的前提下,考察了至少两个GE业务部门。董事会的关注重点是对股东至关重要的领域:战略、风险管理和人员。2007年,董事会还收到了涉及下列事务的简报:控制和风险管理、合规与诉讼趋势、美国与全球税收政策、环境风险管理、社会成本趋势、收购与出售、知识产权与版权保护、全球走势、再造与拓展GE业务、成本削减。作为常规治理程序的一部分,董事会以及各个委员会还在2007年年底开展了全面的自我评估。





2.1 典型的盎格鲁—萨克逊公司治理模式(5)


3. 董事的独立性



作为监督机构,董事会的独立性是保证其运作有效性的基本条件。通用公司依靠独立董事来保证董事会的独立性。根据纽约证交所的规定,以及公司治理原则的规定,GE董事会要长期拥有10个独立的董事,其目标是董事会拥有超过2/3的董事符合严格定义下独立董事,以此来保证GE董事会更自主、更有效。GE的16个董事中有13个是独立董事。



对于一个独立董事,董事会必须确定该董事与GE不存在任何直接或间接的物质利益关系。GE有关于董事独立性的严格规定,这些规定与纽约证交所关于独立性的要求相比,基本相同甚至更苛刻。另外,除了运用这些规则,董事会在做出独立性的决定时还会考虑所有相关的事实和环境。



当一个董事第一次入选董事会时,董事会将会为每一位董事披露它的独立性决定,此后每年向当选为董事的候选人披露。当董事会认定一个满足纽约证券交易所的规定但不满足所有GE的规定的董事是独立的,那么在下一次的代理声明中必须公开这个决定并做出解释。



基于过去三个完整的财年里,董事如果存在以下情况,那么不能确定为独立的:



?该董事是GE的员工,或者是GE经理的直系亲属



?该董事从GE直接获取薪酬,而不是董事和委员的费用和退休金或其他形式的为事先服务支付的递延补偿



?直系亲属成员每年从GE获取超过10万美元的直接薪酬



?该董事依附于或受雇于GE的独立审计,或者直系亲属凭借专业能力依附于或受雇于GE的独立审计



?GE的经理任职于一个公司董事会的薪酬委员会,该公司聘用GE的董事或者直系亲属作为管理人员



基于过去三个完整的财年里与GE的关系,如果在独立性确定期间,存在以下情况,则不能被确定为独立的:



?该董事是另外一个公司的执行官或者员工,或者是该董事的直系亲属是另外一个公司的执行官,而这个公司与GE存在业务上的往来,在评价期的任何一个财年中,该公司与GE的交易量超过该公司全年收入的1%或者100万美元



?该董事是另外一个公司的执行官或者员工,或者是该董事的直系亲属是另外一个公司的执行官,而这个公司与GE有债务关系,不管是该公司欠GE的债,还是GE欠它的债,在上一个完整财年的末期,任何一方的债务总量超过另一方固定资产的1%



?该董事是一个慈善机构的执行官、董事或者受托人,而GE对该组织的慈善贡献超过20万美元或者在上一个完整的财年超过该组织每年固定毛收入的1%



而GE也规定了,下列各项情况则不被视为影响董事独立性的“物质联系”:



?如果某董事是另一家与通用公司有业务往来的公司的首席执行官,这家公司与通用公司发生的销售或采购的金额,不足该公司年销售额的1%



?如果某董事是另一家与通用公司存在债务关系的公司的首席执行官,这家公司与通用公司之间存在的债务数额不足该公司总资产的1%



?如果某董事是一家与通用公司存在捐赠关系的慈善组织的高层管理人员(或董事、理事),通用公司对这家组织的慈善性捐赠,不足该组织全年总捐赠收入的1%



4. 董事的任职资格



董事应具备最高的个人和职业道德,诚信和价值观,并承诺代表股东的长远利益。他们还必须有一个好奇、客观的立场,实践智慧和成熟的判断。他们努力拥有这样一个董事会:它代表了在商界、政府、教育及科技等有关公司全球活动的各个领域决策层的不同的经验。



董事必须愿意用足够的时间来有效履行其义务和责任,并应致力在较长一段时间内服务于董事会。当他们的个人情况发生任何重大变化时,包括主要的职责的改变,董事会应允许他们辞职。



那些担任公开上市公司CEO或者相似职位的董事,除了GE的董事会外,他们不能为两个以上的上市公司董事会服务,而其他董事除了GE董事会外,不应超过四个。除非董事会认为这样做会损害董事为GE董事会的服务,那么这些限制将会坚持下去。



董事会认为对于董事服务的任意任期限制是不恰当的,董事没有必要每年都得到提名,直至他们达到法定退休年龄。董事会自我评估过程是董事会任期的一个重要的决定因素。超过73岁的董事将不会被提名进入董事局,但也不排除在特殊环境下的例外。





2.1 典型的盎格鲁—萨克逊公司治理模式(6)


5. 董事的选举程序



董事每年由股东在年度会议上选举产生。股东可以通过向教育统筹司、美国通用公司、3135伊斯顿大道、费尔菲尔德、CT06828呈交候选人的姓名和支持信息提名候选人。董事会向股东提供候选人名单,并决定董事会董事的人数,但至少要10人。在每年股东会议之间,董事会可选举董事直到下一次年度会议。根据GE的规模和广度,以及对董事会观点多样性的需要,一般通用董事会要求应该有13~17个人。



6. 董事会成员构成



依照纽约证券交易所的指导意见,通用公司董事会保持了外部董事(独立董事、有“物质联系”的非雇员董事)的一定比例。表2-4是1997~2008年通用公司董事会的内外部董事比例资料。



表2-4 通用公司1997~2008年董事会结构



199719981999200020012002200320042005200620072008



内部董事443444443221



外部董事121214151213121212141415



从上表中可以看出来,通用董事会的总体规模比较稳定,保持在16人左右的规模。只有2000年比较特殊,董事人数达到19人,这主要是因为2000年是新老领导班子交接的时候,伊梅尔特要接任韦尔奇成为通用新的CEO。一般通用的内部董事人数都控制在4人左右,从2005年开始,内部董事的比例在逐渐减少,直到2008年,16名董事当中内部董事只占一名。这也显示了通用公司极为重视董事会的独立性,以增加外部董事和独立董事的方式来更好地发挥外部监督作用。



2008年,通用公司董事会由16人组成:内部董事1人,即公司的董事长兼首席执行官杰夫·伊梅尔特;外部董事15人,包括企业家12人、学术专家3人,在15名外部董事中有13人是独立董事,其中有两名董事是与通用公司存在“物质联系”的外部董事(这两名董事属于外部董事,但不能算作是独立董事)。



GE董事会的主席一职由公司的CEO担任。独立董事委任管理发展和薪酬委员会主席为责任董事。责任董事召开非雇员董事会议,并执行其他董事会安排的职能,包括为提名与公司治理委员会选举委员会主席提供意见,为董事会主席关于董事会议的日程提供意见,在董事会议召开之前确定(和董事会主席一起)提供给董事会的信息的性质和程度,并与董事会主席一起提出每年主要议题的安排表。



董事会每年将为非雇员董事召开至少三个定期排定的会议,管理层不能参加。管理发展和薪酬委员会的主席将主持这类会议。非雇员董事也可以在没有管理层的参与下,按照责任董事安排的时间见面。



2.1.4 董事会委员会



董事会设立了四个委员会,协助董事会履行职责,主要负责公司的审计,管理发展及薪酬,提名与公司治理及公司的公共责任。董事会下设委员会也是保持董事会独立性的重要手段之一。



1. 精简董事会委员会



2001年之前,通用公司共设有7个董事会委员会,它们分别是:审计委员会、财务委员会、管理发展和薪酬委员会、提名委员会、执行委员会、公共责任委员会和技术与科学委员会。



2001年后,通用公司对其原有的董事会委员会进行了精简调整(见图2-4),将原来的7个委员会调整为目前的审计委员会、管理发展和薪酬委员会、提名和公司治理委员会以及公共责任委员会,共4个委员会。调整后的董事会委员会更具独立性:除公共责任委员会外,所有委员会成员均为外部董事;而公共责任委员会由7名外部董事和1名内部董事组成,主席由外部董事担任。调整前,有的委员会由内部董事担任主席或副主席,如2000年的财务委员会和公共责任委员会便由杰克·韦尔奇担任委员会副主席。



图2-4 2001年前后通用公司委员会结构图



通用公司除要求董事会成员中大多数应当是外部独立董事之外,还对不同董事会委员会的成员提出不同的独立性要求。审计委员会成员必须符合纽约证券交易所额外的独立性要求,具体而言,他们不能从GE或下属公司接受除了董事薪酬外的任何直接或间接的咨询费用及其他补偿费。作为一个政策事项和附加要求,董事会也将对管理发展和薪酬委员会、提名和公司治理委员会成员使用一个单独的、更高的标准。任何成员都不能是从GE或其下属公司取得顾问费用的律师事务所、会计事务所或投资银行公司的合作伙伴、成员或老总。



各委员会按照GE公布的章程的要求行使监督权力,召开委员会会议。在每次相关的委员会会议后,该委员会主席向董事会报告他们委员会的重点部分。委员会偶尔也和董事会召开会议。举例来说,正是由于2月份审计委员会与董事会开会,所有的董事才能参与审查每年的财务报表,财务状况的讨论与分析,上一年的运营结果以及今年的财务计划。





2.1 典型的盎格鲁—萨克逊公司治理模式(7)


2. 四大董事会委员会



2008年,通用公司董事会设立4个委员会、27个委员职位。所有现任16名董事都在不同的委员会中有自己的位置。具体设置如下:



(1)审计委员会。审计委员会是完全由独立董事组成的,由道格拉斯·华纳任审计委员会主席,主要是协助董事会监督公司整体的财务状况、内部审计职能情况,以及是否遵守法律和规章制度的要求。在2007年,审计委员会一共举行了22次会议,对公司的财务报告活动、GE外部审计的活动和独立性,以及GE内部审计员工的组织和活动进行了评估。委员会还对公司是否满足《萨班斯—奥克斯利法案》第404条的内部控制要求,以及对主要GE政策和相关法律的遵守情况进行了审查。



为落实《萨班斯—奥克斯利法案》第301条的要求,审计委员会还建立了一套程序来受理、保留和处理关于投诉核算和内部会计控制的审计事项。



(2)管理发展和薪酬委员会。管理发展和薪酬委员会也是完全由独立董事组成的,由拉尔夫·拉尔森领导,审核批准所有政策规定的给予公司的高层管理人员薪酬,并协助董事会评估行政领导职务候选人。2007年,管理发展和薪酬委员会一共举行了8次会议,其目标是审批高级管理层的薪资情况,审查管理人员薪资计划、政策和规范,行政人员的职位和职责变化,以及重要公司领导人的继任计划。



(3)提名与企业治理委员会。提名与企业治理委员会,完全由独立董事组成的,克劳迪奥·冈萨雷斯任主席,其主要工作是协助董事会物色合适的人选成为董事,决定董事会的组成,以及董事会及其委员会成员的薪酬,设立一套监督的程序来评估董事会的有效性,并且制定和实施公司的企业治理准则。2007年,该委员会一共举行了3次会议,讨论GE的治理宪章和规范以及董事任命。



(4)公共责任委员会。公共责任委员会包括了仅有的一名内部董事,由外部董事萨姆·纳恩担任主席,主要负责监督公司在企业社会责任和影响投资者和相关利益者的重大公共事件的立场。2007年,该委员会一共举行了3次会议,审查了2007年度《GE企业公民报告》,在全球化和自由贸易、NBC环球知识产权保护、政治捐赠方面的运作情况以及GE基金会的预算。



审计委员会、提名和公司治理委员会管理发展和薪酬委员会的委员完全由独立董事担任。唯一的内部董事伊梅尔特仅是公共责任委员会的委员之一。审计委员会提名与企业治理委员会由7人组成,管理发展和薪酬委员会由5人组成,公共责任委员会由8人组成。四个委员会的主席都是由外部董事担任,这是董事会独立性要求提出更高要求的表现。表2-5列出了通用公司董事会各个委员会的成员构成。



表2-5 2008年GE董事委员会委员构成



审计提名与企业管理发展和公共责任背景资料



委员会治理委员会薪酬委员会委员会



Outside directors Indipendent(外部独立董事)



小詹姆斯·凯什



James I.XX哈佛商学院退休教授,



Cash, Jr.马萨诸塞州波士顿市,



1997年成为公司董事



安·福治



杨·罗必凯集团前任董事长



Ann M.X兼首席执行官,



Fudge环球推广交流网络,



纽约州纽约市,



1999年成为公司董事



(续)



审计提名与企业管理发展和公共责任背景资料



委员会治理委员会薪酬委员会委员会



克劳迪奥·冈萨雷斯



Claudio X.XChairX金佰利墨西哥公司董事长,



Gonzalez消费品行业,墨西哥城,



1993年成为公司董事



苏珊·霍克菲尔德



SusanXX麻省理工学院校长,



Hockfield马萨诸塞州剑桥,



2006年成为公司董事



钟彬娴



雅芳公司董事长



AndreaXX兼首席执行官,



Jung化妆品行业,



纽约州纽约市,



1998年成为公司董事



艾伦·雷富礼



宝洁公司董事长



A.G.X兼首席执行官,



Lafley个人及家庭日用品行业,



俄亥俄州辛辛那提市,



2002年成为公司董事



罗伯特·莱恩



迪尔公司董事长



RobertX兼首席执行官,



Lane农林产品,



伊利诺伊州莫林市,



2005年成为公司董事



拉尔夫·拉尔森(主持董事)



强生制药集团前董事长



Ralph S.XChair兼首席执行官,



Larsen医疗、医药和消费品行业,



新泽西州新布朗韦克市,



2002年成为公司董事



罗切尔·拉扎勒斯



奥美全球广告公司董事长



Rochelle B.XX兼首席执行官,



Lazarus跨国广告业,



纽约州纽约市,



2000年成为公司董事



(续)



审计提名与企业管理发展和公共责任背景资料



委员会治理委员会薪酬委员会委员会



詹姆斯·穆维



James J.康菲国际综合性能源公司



Mulva董事长、总裁



兼首席执行干事



得克萨斯州休斯敦市



山姆·那恩



核威胁倡议组织联合主席





2.1 典型的盎格鲁—萨克逊公司治理模式(8)


Sam NunnXChair兼首席执行官,



华盛顿特区,



1997年成为公司董事



罗伯特·斯韦林格



康奈尔大学



约翰逊管理学研究生院,



Robert J.X前Anne-Elmer Lindseth



Swieringa学院院长



兼会计学教授,



纽约州伊萨卡市,



2002年成为公司董事



道格拉斯·华纳 III



JP摩根大通公司、大通曼



Douglas A.ChairXX哈顿银行及纽约摩根担保信



Warner III托公司前董事长, 投资银



行业,纽约州纽约市,



1992年成为公司董事



Material Relationships with GE(有物质联系的外部董事)



罗杰·彭斯克



彭斯克公司,



Roger S.X彭斯克卡车租赁公司



Penske及联合汽车集团董事长,



密歇根州底特律市,



1994年成为公司董事



威廉·卡斯特爵士



Sir WilliamX通用公司前副董事长,



Castell2004年成为公司董事



Inside Director Management Director(内部董事)



杰夫·伊梅尔特



Jeffrey R.X通用公司董事长



Immelt兼首席执行官,



2000年成为公司董事





2.2 通用电气的高管薪酬(1)


发达国家的现代公司治理结构都呈现出一个共同的特点:所有权与经营权的高度分离。在这种企业制度中,就会产生“委托代理”问题。委托人(通常指股东,即公司所有者)和代理人(公司的经营者)是企业在市场赖以生存和发展的两个支点:股东为企业提供资本,经营层负责公司的日常运作,他们之间的“委托代理”关系为公司运作赢得效率,但同时也带来了风险。因此,企业需要建立使经理人像股东一样关注公司绩效、确保经理层行为符合股东利益的机制。



在通用电气公司这种复杂的关系却不那么难处理,公司通过多种有效的薪酬激励计划组合来吸引、保留和激励高层管理者,使他们个人的利益与公司股东的利益保持一致。公司通过设立管理发展和薪酬委员会(MDCC)来设计、管理和审核高管的薪酬。MDCC的主要职责就是要为高层管理人员提供最为公平合理的薪酬方案,保证能够留住世界上最优秀的人才。



2.2.1 管理发展和薪酬委员会



1. 管理发展和薪酬委员会的组成及独立性原则



通用公司的管理发展和薪酬委员会至少由三名董事组成。委员会的成员必须根据提名和公司治理委员会的推荐任命。董事会也可以根据自己的判断来辞退管理发展和薪酬委员会的成员。



管理发展和薪酬委员会的每一位成员都必须是由董事会根据纽约证券交易所的上市公司指导意见以及通用公司本身更严格的独立性指引确定的独立董事,其2008年担任主席的是拉尔夫·拉尔森。该委员会由5人组成,5人都是企业界的精英、社会名流,且全部是独立的外部董事。这样的人员构成是管理发展和薪酬委员会独立性的有力保证。



对于通用公司独立性指引的具体细节,在上文的董事会委员会部分已经介绍。正是通过这种严格的独立性指引和措施,通用公司确保了其管理发展和薪酬委员会成员的独立性,为委员会能公平、合理、有效地履行其职责打下了坚实基础。



管理发展和薪酬委员会的主要职责是确保GE能够招聘、培养、并保留杰出的领导者。他们相信良好的高级管理人员薪资计划对于GE成为顶级全球企业,以及为股东创造长期价值至关重要。



一切关于管理层薪酬政策和奖励措施的制定、审核通过、监督实施等工作都由管理发展和薪酬委员会负责,除此以外,委员会还肩负着评估首席执行官等公司高级管理人员的表现,协助董事会评估和发展公司高级管理人员候选人等职责。由此可见,管理发展和薪酬委员会是在通用公司治理结构中与经营层关系最直接、最密切的机构。根据公司治理原则的规定管理发展和薪酬委员会的主席自动成为主持董事,主持非雇员董事的会议。在每年的年度报告中,管理发展和薪酬委员会的主席都要写一封信向股东报告一年的工作情况。



2. 管理发展和薪酬委员会的职责



管理发展和薪酬委员会的主要目标就是帮助董事会承担与高层管理人员薪酬相关的所有责任。进一步讲,委员会有以下权力和责任:



?帮助董事会开发和评估有潜力的高层管理职位(包括首席执行官)候选人,同时总管高管人员接班人计划。



?每年都要负责审阅和批准公司针对首席执行官薪酬的目标。参照这些既定的目标,委员会每年必须对首席执行官的绩效至少进行一次评估,然后在评估的基础上来设定首席执行官的年度薪酬,包括基薪、奖金、权益的和非权益的激励薪酬。



?每年都要审阅和批准针对公司执行官的评估流程和薪酬结构。基于CEO的建议,委员会还要评估公司高级执行官的绩效,并批准他们的年度薪酬,包括基薪、奖金、权益的和非权益的激励薪酬。同时委员会也需要提供管理层对于其他公司高管薪酬和绩效的认识和决定。



?审阅公司的以权益为基础的激励薪酬以及其他以股票为基础的激励计划,并根据需要向董事会提供关于改变这些计划的建议。而且委员会还要代表董事会行使所有有关这些计划的管理责任。



?维持与公司领导之间的日常联系。这包括与公司的领导发展机构进行沟通,审阅员工调查的结果以及年度领导力评估流程的结果。



?审阅公司的“薪酬讨论和分析”并与管理层进行讨论,向董事会建议应该将这部分内容放入公司的年度报告和代理人公告中。



根据委员会自己的判断,可以在合适的情况下将一些职责授权给下级委员会执行。委员会负责维持与其认为合适的薪酬咨询、外部顾问以及其他顾问的关系,并批准相关给用和续约条款。在每次委员会会议结束以后,要将它的行动和建议向董事会报告,而且每年要对委员会自己的绩效进行评估并向董事会提交报告。对于以上的职责委员会可以每年进行一次审阅,并提出合适的修改建议并提交董事会批准。



为了履行管理发展和薪酬委员会的章程中溜确定的职责,委员会的具体工作包括:委员会每年至少召开8次会议;确定薪酬与奖励原则和构成,每年在股东委托书中披露对公司最高级别5位管理人员的报酬和奖励情况并做出解释;制定高层持股数量指引;限定期权持有时间;把给高层奖励的期权纳入成本;禁止期权再定价;期权授予计划;根据1990年制定的长期激励计划确定股票奖励;高层管理人员的任用和罢免;管理层薪水递延计划。





2.2 通用电气的高管薪酬(2)


2.2.2 高管薪酬



通用公司管理层薪酬的设计和构成都是旨在吸引、激励、奖赏和保留那些为股东长期利益着想并能为股东创造长期价值的公司管理人员。



1. 高管薪酬构成要素



(1)基本薪酬和奖金。高级管理者的基本薪酬主要由他们承担责任的范围、领导技能和价值观、绩效以及他们担任工作的时间决定。MDCC每18个月对高管的基本工资审查一次,根据比较高管目前的工资与公司内外同级别的工资情况来决定是否给予加薪。每年的2月份MDCC都会对高管前一年的业绩进行评估,根据是否达成承诺业绩目标,以及达成的程度决定奖金的多少。



(2)股票期权和限制性股票单位(RSU)。股票期权和限制性股票单位都是股权激励薪酬计划,旨在确认高管的职责范围、奖励既定的绩效和领导力、激励高管未来创造更高的绩效、将股东的长期价值与高管的利益整合在一起以及通过奖励来留住这些高管。MDCC一般都会通过设计两者适当的组合来激励高管人员。通过提供股票期权和限制性股票单位能够促使高管人员关注股东的长期价值,因为期权只有在GE的股票价格超过授予日期的股票价格才会有价值;而限制性股票单位能够奖励和留住高管,因为该计划给高管提供了获得通用电气股票的机会,这种获得股票的机会规定了一定的时期期限的,因此能够使高管长期受雇于公司。为了平衡上升潜力和波动的风险,对于年度股权激励奖,MDCC把总体奖金平均的分为限制性股票单位和股票期权,其中一个限制性股票单位是一个股票期权价值的三倍。如果高管自愿离开GE,股票期权和RSU将会失效,但如果他达到60岁退休或者是在预定的时间提前退休则可以取得。RSU在兑现日期之前可以同等地取得股息,与公司季度股息相同。



(3)业绩股票单位(PSU)。对于CEO的薪酬,从2003年起就开始用PSU替代其他的股票激励薪酬。MDCC认为CEO的股权奖励应该以关键业绩指标为基础,这些指标要与公司股东的利益相一致,而且还要有一定的风险性。业绩股票单位在五年绩效期结束后会转换成GE的股份,而且只有在特定的绩效目标实现的情况下才能兑换。排除非正常事件的影响,如果公司的持续运营现金流在5年的绩效期内平均增长10%或以上,50%的PSU就可以兑换成公司股票。另外50%的兑现则要求公司股东的总体回报达到或超过标准普尔500。如果绩效目标没有实现,那么业绩股票单位就不能兑换成股票。从2006年9月开始授予业绩股票单位起,GE在每个业绩股票单位上的分红已经等于GE每股股票一个季度的分红了。CEO只有在满足特定绩效目标之后的绩效考核期结束,才有资格拿到他获得的GE股票的分红(没有利息)。如果CEO在绩效考核期之前离开了,那么就丧失了获得业绩股票和分红的权利。



(4)长期绩效奖励。从1994年开始,MDCC就开始授予公司的执行官和其他领导人有条件的长期绩效奖励,每三年授予一次。这些奖项提供了强有力的激励以保证领导者实现指定的财务业绩目标,这些目标都关系到公司股东的价值。该奖项可支付现金或股票,旨在鼓励管理人员留在公司,如果高管人员离开公司则会丧失该项奖励,除非是死亡、残疾或者退休。



(5)递延薪酬。公司提供周期性的递延薪酬计划和年度递延奖励计划,根据美国证券交易委员会的规定递延薪酬计划必须支付高于市场水平的利息。因为递延薪酬计划能够获得税收优惠,所以长期积累的财富可以实现留住高管的目的。GE每三年就会提供一项递延薪酬计划,公司认为这是一个强有力的留人工具,因为有资格获得这项计划的高管必须至少任职五年才能获得这些递延的收益。上一个递延薪酬计划是在2006年提供的,大约4000名员工符合这项计划的条件。在递延薪酬计划开始实施的时候才被任命为高级管理人员的没有机会参加。



(6)养老金计划。公司给高管提供的退休福利包括统一的GE退休金计划,GE补充养老金计划和GE额外的福利计划。GE退休金计划规定员工的退休年龄为60岁或更大。公司还提供补充养老金计划来增加员工的退休收益。不同于退休金计划,补充退休金计划是无资金支持的,公司无担保义务,也没有纳税的要求。这是一个强有力的保留人才工具,因为如果管理人员在没有达到60岁之前离开公司,就得不到这些福利。



(7)其他的薪酬。公司还提供给高管人员其他的福利,这些都是很合理的,有竞争性的,并且与公司的总体薪酬计划是一致的。



2. 2008年GE高管薪酬情况



2008年,对于GE来说是十分艰难的一年,MDCC要做出薪酬决策也是很艰难的。在外部经济危机的情况下,管理层的领导依然坚决果断,取得了很强劲的经营业绩,但是这些作为并没有在股票价格上体现出来。CEO伊梅尔特主动提出放弃总共1170万美元的长期绩效奖励,MDCC同意了伊梅尔特的申请,并且2008年伊梅尔特得不到任何奖金。对于其他的高层管理者,鉴于当前时期的经济压力、利润减少和股票价格的显著下降,MDCC决定将高官薪酬方案的某些组成部分进行适当的下调。



MDCC对GE高管的业绩进行了客观公正的评估,提供给了高级管理层一个合理而且有竞争力的薪酬组合。表2-6展示了2008年GE高管中7位的薪酬一览表。



(1)伊梅尔特的薪酬决定。2008年,对于伊梅尔特先生的薪酬MDCC是根据他的绩效表现和目标来决定的(见表2-7)。



表2-7 伊梅尔特的业绩和目标的对比



财务指标目标业绩相比上一年的变化百分比



收入190~1951836%



持续经营利润24.2+18.119%



持续经营的每股收益(EPS)2.42+1.7819%



运营现金流(CFOA)23~2619.1410bp



总资本回报率(ROTC)%~2014.8100bp



利润率%~1715.6



尽管伊梅尔特先生没有达到预期的财务目标,但是MDCC认为在这样艰难的经济环境中,如此表现已经很好了。伊梅尔特运用其高超的领导力和决策力,使得公司很快能够在恶化的经济环境调整并适应。本年的财务结果主要是受到公司的金融服务业、GE资本公司和全球金融市场的收缩和挥发的影响。尽管有这样的挑战,但公司还是创造了历史性的收入,历史第三高的利润。GE资本公司的利润是86亿美元,比世界大部分其他金融服务公司的利润都要高。运营现金流减少了,为了给GE金融服务集团筹措额外的资金,公司降低了股息。然而,工业集团的运营现金流增长了5%,因此总的资本回报率和利润率还是比其他的工业公司要好(见表2-8)。





2.2 通用电气的高管薪酬(3)


表2-8 GE利润与标准普尔500利润的比较



GE持续普尔GE工业S&P 500GE金融S&P 500



运营利润标准500集团工业集团金融



相比2007年利润的增加(减少)19%30%5%0%37%170%



除了如上的财政计划,MDCC还为伊梅尔特先生设立了 2008年的一些经营和战略目标。这些目标包括保持优秀经营和财务纪律,创造更加有价值的业务组合,推动有机收入以GDP的2~3倍的速度增长,保留优秀团队,管理公司的风险和声誉,建立良好的投资者基础和领导董事会的活动。



伊梅尔特先生发起了数项措施,来使公司以安全的、负责任的方式度过当前的经济动荡。他从伯克希尔-哈撒韦公司筹措到了150亿美元的资金,并通过公开发行股票和参与政府资助信贷市场和金融部门的项目来努力保持GE的竞争性资金地位。他采取一系列措施,大大加强了公司的流动资金状况,以减少GE资本的杠杆作用和对于商业票据债务的依赖性,并且使经费来源多样化。伊梅尔特还发起了重大的行动,以增加GE资本公司专注于核心业务的能力和自我筹资能力,改组回报率低的业务,以保持通用电气资本的竞争力,使之变得更小,更集中于金融的公司。此外,他已着手实施一项更广泛的GE重组计划,以减少基本费用30亿美元,使公司的规模适应目前的经济状况。这一年,通用电气公司的增长依然很强劲,得益于工业有机收入增长8%,全球经济增长高达13%,服务业增长了10%和绿色创想增长了20%。通过成功地赞助和转播2008年北京奥运会,伊梅尔特也成功地为公司赢得了声誉,通过医疗、航空和GE消费者金融集团关键领导团队的成功过渡,以及持续加强董事会并吸引关键价值投资者,为公司保留了优秀的领导团队。



此外,自2001年以来,伊梅尔特一直是公司的首席执行官和董事会主席。在他的领导下,2003年以来收入平均增长12%,从2003年的1040亿美元达到2008年的1830亿美元,累计增长75%。今天,一半以上公司的收入来自美国以外的国家,这提供了更加稳定和多样化的收入基础。持续运营收益每年平均增长7%,从2003年的132亿美元增加到2008年的181亿美元,累计增长37%。超过1100亿美元的现金流来自2003年以来产生的经营活动,使该公司能够通过派息和股票回购的方式返回股东900亿美元。在2008年,尽管在一个非常具有挑战性的经济环境下,通用电气公司通过分红和回购返回156亿美元给股东。与此同时,伊梅尔特成功地将公司的重点转向新技术的研发,并通过处置和收购一些业务来改变公司的业务组合以保证公司的长期增长。



作为进一步表明与股东的一致性,伊梅尔特先生2008年在股票市场上购买了317 000股GE股票,到2008年12月31日他持有的GE股票数已经达到1 624 270股,超过公司对于公司CEO股权持有数量要求的3 倍之多。自从他成为CEO,他已经在公开市场上购买了786 400股GE股票。他没有基于行使股票选项计划而出售任何股份,也没有接受限制性股票,并且承诺只要他担任首席执行官他还将继续这样做。



伊梅尔特提议并经MDCC同意,他2008年将得不到任何奖金,他将拒绝全部1170万美元的长期绩效奖。伊梅尔特之所以这样做是因为他认为在当前的环境下这样做是正确的。这些行动使得伊梅尔特的现金薪酬从2007年的910万美元降低到2008年的330万美元,减少了64%。与2007年的条件一样,伊梅尔特被授予了15万PSUs业绩股票单位。他的基薪上一次增长是在2005年4月份,之后一直没有变化。



自2003年以来,伊梅尔特接受的所有股权激励薪酬都是业绩股票单位PSUs的形式。MDCC和伊梅尔特认为,他的股权激励薪酬应该是有风险的,并根据关键业绩来衡量。在2009年2月,伊梅尔特从他2004年被授予的25万的业绩股票单位中获得了12.5万股票。根据授予的条款,50%的业绩股票单位转换成GE股票,因为在执行期内,GE的运营现金流增长平均每年超过10%。其余50%的业绩股票单位被取消,因为在执行期内,通用电气公司的总股东回报没有达到或超过了标准普尔500指数。



(2)2008年其他高管薪酬。其他的高管都是某一个单独的事业部或职能部门的领导人。作为执行管理团队的成员,他们直接向伊梅尔特先生汇报,伊梅尔特先生给他们指定目标,并据此对他们的绩效进行评估。与伊梅尔特先生类似,这些目标主要来自高管参加的公司的年度财务和战略规划会议,MDCC在每年年初再次评估这些目标。



和伊梅尔特一样,他们的目标包括定量的财务目标和定性的战略和经营对他们各自领导的公司、业务集团、职能部门的影响。伊梅尔特领导评估每一个高管人员的个人业绩达成情况,公司的整体业绩和其领导的业务或职能部门的业绩。然后,他做出一个初步的薪酬建议,连同公司高级副总裁,人力资源部门的意见一起呈交给MDCC。





2.2 通用电气的高管薪酬(4)


q 基思·谢林(Keith Sherin)



1998年起一直担任首席财务官,公司副总裁。1981年加入GE,在很多主要业务集团中担任过主要职务。作为公司财务部门的领导者,他和伊梅尔特一样关注的是公司的总体财务表现。他的战略和业务目标包括建立一个更具全球性的金融组织,更强的专业知识,同时保持强有力的业务支持,改善审计和管理的关系,提供业务支持,以实现财政目标和管理公司保持其高信用评级。



在一个非常困难的经济环境下,谢林的领导作用是至关重要,他领导公司大大加强流动资金地位并维持了高信用评级。他还通过加强技术资源加强了公司的融资功能和重点控制力,同时继续提供强大的业务支持。



根据MDCC对谢林的评估,他获得了255万美元现金红利,比2007年减少了15%。2008年谢林先生获得了30万股票期权和20万限制性股票单位RSUs,其中一部分代表的是特殊主席保留补助金,2008年6月实现。他还收到255.53万美元现金,这表明他获得了长期业绩奖的50%。经过MDCC的准许,谢林拒绝了另外一半,如果按照规定支付的话,他还能够获得255.53万美元。



q 迈克·尼尔(Mike Neal)



自2008年9月资本金融业务成立以来,尼尔先生就一直是其领导者,也是公司副主席。之前,他曾是GE商业金融的总裁兼首席执行官,自从他1979年加入GE以来,他已经担任过几个其他业务部门的领导人。除开公司的总体目标,尼尔还有业务部门的独立目标。他的财务目标重点是要提高资产、收入、净收入和股票回报。他的战略和业务目标包括将业务转变成为以债务为重点的模式,开发新的资金来源,推动全球首创力量,并继续把重点放在风险和资本市场。



虽然尼尔没有达到既定的财务目标,但是同伊梅尔特一样,他以极为迅速的手段应对变化和日益恶化的经济状况。尽管世界金融市场突然急剧收缩,2008年资本金融还是赚取86亿美元,超过了在世界上大部分其他金融服务公司的收入。面对日益恶化的金融市场条件,尼尔先生能够快速降低GE资本的杠杆作用和对商业票据债务的依赖性,并且使资金来源多样化,从而使通用电气公司资本保持高信用评级。通过参与政府旨在协助信贷市场和金融部门的计划,他使通用资本保持了资金竞争地位。尼尔先生还采取了意义非凡的行动来增加通用资本公司专注于核心业务的能力和自我筹资能力,改组回报率低的业务,以保持通用资本的竞争力,使之变得更小,更集中于金融的公司。



MDCC评估尼尔先生的表现,他获得了290万美元现金红利, 比2007年减少25%。此外,2008年尼尔先生得到30万股票期权和10万RSUs。他还得到293.39万美元现金,这表明他只获得50%的长期业绩奖。在MDCC同意的情况下,奥尼尔拒绝了另一半,如果根据公式支付,额外部分为293.39万美元。2008年7月,他的基薪从155万美元增加到175万美元。



q 约翰·赖斯(John Rice)



技术与基础设施业务的领导,2008年成立以来一直担任公司副总裁。1978年加入GE,曾担任过GE基础设施、GE工业、能源和运输系统的总裁兼CEO。他的财务目标有:增加收入、运营利润、净收入、资产、利润率和现金流。战略和经营目标:获得强势而平衡的增长,提高利润率,重点获取现金,保持有机增长,推动全球化和启动重大新技术。



2008年表现突出。离财务目标稍微差一点,2008年2月经济危机加剧之前设立的目标。重组医疗和航空,以实现简化和提高业绩,达到很强的优绩增长5%,增加全球业务的份额,全球收入增加18%,包括中国、中东埃及的强势增长。推出新高品质、低成本技术和从已有的业务基础上增加了服务收入两方面获到重大进步。



MDCC评估:获得270万美元奖金,比2007年减少10%,还获得30万股票期权和10万限制性股票单位。长期绩效奖金获得561.54万,其中的50%是以股票的形式给予的。2008年7月,基薪从155万美元增加到175万美元。



q 布拉克特·丹尼斯顿(Brackett Denniston)



1996年加入GE,2004年以来一直担任公司总顾问。之前是公司的副总裁兼诉讼和法律政策的高级顾问。战略和经营目标:持续重塑法律组织以在一个风险和调控增加的环境中更快更好地决策、建立遵纪守法的文化、解决规章方面的问题、建立一支强大的政府关系小组,以有效的方式解决重大诉讼问题,支持GE的成长计划。



MDCC评估:获得185万现金奖金,比2007年降低12%。此外,获得17.5万股票期权和58 334限制性股票单位。获得400.02万美元的长期绩效奖金,一半是由股票的形式给予的。



q 戴维·尼森(David Nissen)



1993~2008年,GE Money(通用电气消费者金融)的总裁兼CEO。在GE服务27年之后,2008年2月从GE Money CEO的职位退下来。他还继续担任顾问的角色,直到2009年1月退休。1981年加入GE,在很多关键的业务单元担任过重要角色,是一步步走上来的。关于退休,尼森和公司已经签订了提前退休协议,遵循非竞争非恳请义务,尼森57岁退休会获得比60岁退休更多的好处。根据协议规定,他也获得了131万美元的现金红利,比2007年减少了50%,416.95万美元的长期业绩奖金,没有收到股权奖励。



q 罗伯特·赖特(Robert Wright)



经过21年建设和领导NBC环球(NBCU),在2007年2月赖特先生辞去NBCU的CEO,随后在2007年4月底担任NBCU的主席。赖特先生继续担任董事会副主席,直到他2008年5月退休。他收到278.3万美元的现金红利和101.483万美元长期业绩奖励。2008年他没有收到股权激励。





2.2 通用电气的高管薪酬(5)


2.2.3 通用公司的最新薪酬措施



1. 让管理者的薪资“面临风险”



拉尔夫·拉尔森在2007年的年度报告中称:GE的五位顶级管理者去年有70%的薪资都“面临风险”。



因为在管理人员的薪资当中有很大一部分是要到一定时间后才能实现的长期股权奖励,这就要求其绩效能够保持较长一段时期,然后才能真正兑现。这些工具得以使管理人员的利益与股东的利益紧密联系在一起,因为他们的价值都取决于公司股票的表现。在授予股权奖励时,我们强调的是对GE的整体绩效的长期贡献,而不是狭隘地专注于个人业务或职能。



很好的一个例子就是,2003年管理发展和薪酬委员会曾授予公司首席执行官25万个单位的五年期(2003~2008年)绩效股票单位,由股票增值权和限制性股票单位组成,因此这次的报酬完全是基于股票形式的。通用公司首席执行官伊梅尔特如果在2008年完全得到这25万个股票单位相应的股权,必须实现两个目标:2003~2008年公司的营运现金流平均每年增长10%;2003~2008年间的股东总回报等于或超过标准普尔500同期的股东总回报。只实现其中任意一个目标只能得到12.5万个股票单位,两者都未能实现则不能得到这项报酬。高绩效高回报,但是同时也是有着很大的风险的。



GE要求公司的高层管理者持有特定数额的公司股票。由于董事会是在2002年9月提出的这项要求,这个股票数额就确定为执行官们2002年9月基本薪酬的倍数。在2002年9月之后当选的高级执行官,持有股票的数额取决于他们晋升到这个高级执行官职位时的基本薪酬。对于公司高级管理人员持有公司股票的数量(以各自的薪酬数量为基数)有一定要求,首席执行官要求持股6倍以上,副董事长最低持股5倍,高级副总裁最低持股4倍等。



2. 短期与长期平衡



为了达到近期和长期绩效回馈之间的平衡,对于管理层,GE采用了不同类型的薪资组合。这一计划包括工资、年度奖金、长期股权和绩效奖励,递延报酬和养老金。根据高管对公司短期和长期增长所做的贡献情况,平衡上述各项报酬。值得注意的是,随着管理人员在公司内职位的提升,其整体薪资中有“风险”部分的比例也随之提高—这意味着这一薪资需要视目标达成情况而定,比如收入、回报、每股利润和现金流等方面的切实增长。



年度激励薪酬(或者说“奖金”)与明确的绩效目标直接挂钩,是奖励当前绩效的主要方式。然而,这并不是想要鼓励管理者追求短期效果,或是冒过大的风险去创造短暂的良好业绩。因此,这些奖金也与之前年度的表现相关,不仅要考虑管理人员在本年度的活动,同时也将其在前几个年度的绩效和奖金纳入考虑范畴。



由于公司的目标是持续的长期绩效,对于管理人员绩效的评估,GE并不只是简单地考核其业绩数字,因为单纯只看数字可能会导致错误的激励。因此,管理发展和薪酬委员会对于管理人员的考核还会对一系列的主观因素加以评估,最终得出恰当的薪资水平。委员会成员认识每一个高级领导,这也就可以清楚地了解高级领导人员的业绩完成情况,以及其是否激发了手下员工的信任和信心,是否做出了合理的判断,是否具备诚实守信和尊重他人的良好记录,这些都会成为影响管理人员薪资水平的重要考核标准。