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世界500强风云:战败启示录

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世界500强风云:战败启示录
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chinese
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目录

Content


第1章 “链锯阿尔”的失败(1)

第1章 “链锯阿尔”的失败(2)

第1章 “链锯阿尔”的失败(3)

第1章 “链锯阿尔”的失败(4)

第2章 黯然让位的毕雷(1)

第2章 黯然让位的毕雷(2)

第2章 黯然让位的毕雷(3)

第3章 福特与凡士通的决裂(1)

第3章 福特与凡士通的决裂(2)

第3章 福特与凡士通的决裂(3)

第3章 福特与凡士通的决裂(4)

第7章 欧洲迪士尼(1)

第7章 欧洲迪士尼(2)

第7章 欧洲迪士尼(3)

第7章 欧洲迪士尼(4)

第7章 欧洲迪士尼(5)

第10章 被解雇的惠普女CEO(1)

第10章 被解雇的惠普女CEO(2)

第10章 被解雇的惠普女CEO(3)

第10章 被解雇的惠普女CEO(4)

第10章 被解雇的惠普女CEO(5)

第10章 被解雇的惠普女CEO(6)

第10章 被解雇的惠普女CEO(7)

第18章 IBM(1)

第18章 IBM(2)

第18章 IBM(3)

第18章 IBM(4)

第18章 IBM(5)

第18章 IBM(6)

第18章 IBM(7)





第1章 “链锯阿尔”的失败(1)


第1章“链锯阿尔”的失败:



拿什么来拯救你,困境公司



1996年7月,日光公司的两大股东邀请阿尔伯特•杜兰普加盟,希望其能够改善日光公司的不良业绩。鉴于其最近在斯科特纸业取得的成就,阿尔伯特•杜兰普获得了一个“非凡逆转艺术大师”的名号。杜兰普的管理哲学在于将原有的公司进行肢解,所以媒体经常称其为“链锯阿尔”(ChainsawAl.),不过,他在日光公司却遇到了问题。在对公司进行重组的过程中,杜兰普的公司哲学及其处事方式并没有得到大家的认同。公司肢解涉及到相关人员的生计问题,而且将一家公司究竟肢解到什么程度才算合适呢?对此,人们意见不一。但下面我们要讲述的是,日光公司的账面所反映出来的业绩水平要远远好于其实际业绩水平。



阿尔伯特•杜兰普



杜兰普曾写过一本自传叫《商海无情:我如何拯救业绩不良的公司并将其转化为优质公司》(MeanBusiness:HowISaveBadCompaniesandMakeGoodCompanies)。在该书中,杜兰普描述了其商业哲学及逆转艺术,该书后来成为了一本畅销书。杜兰普在新泽西州的霍博肯(Hoboken)贫民区中长大,是一名船坞厂工人的儿子,从小就梦想创造一些属于自己的东西。杜兰普在高中时爱好踢足球,后来以一名伞兵的身份从西点军校毕业。杜兰普以“快枪手、无情的成本削减者与强硬的老板”而著称,他总能取得成果,至少在短期内是这样。



1983年,杜兰普成为了立力•图利普公司(LilyTulipCo.)的CEO,这是一家被人买断、处于严重负债状态的纸杯生产公司。杜兰普在该公司快速实施了使其成名的管理哲学,他通过解雇公司总部员工、关闭分厂以及出售公司的喷气式飞机来削减成本。20世纪80年代中期,当杜兰普离开的时候,这家公司已能健康运行。20世纪80年代后期,杜兰普成为了詹姆斯•高德史密斯公司(SirJamesGoldsmith)的CEO,并被视为一名臭名昭著的公司收购者。杜兰普参与了詹姆斯•高德史密斯收购皇冠•泽赖巴(Crown-Zellerbach)与钻石国际(InternationalDiamond)两大公司的重组交易。1991年,杜兰普就职于一家严重负债的澳大利亚联合公司——联合印刷控股集团(ConsolidatedPressHolding),两年后,在其“链锯式方法”的指导之下,联合印刷控股集团削减了100个部门,并且摆脱了债务的困扰。



业绩衰退与危机管理那时,杜兰普已经很富有了,经过多次公司重组交易,杜兰普赚到了近1亿美元。当他56岁的时候,杜兰普丝毫没有打算退休的意思。为了邀请赋闲在家的杜兰普加盟,斯科特纸业董事会不惜花320万美元重金从杜兰普手中买断了其在佛罗里达州的豪宅。



垂死挣扎的斯科特纸业



20世纪90年代早期,斯科特纸业陷入困境,公司的销售额增长几乎为零,公司的税前每股收益同比1989年下降了61%。1993年,公司亏损达到了2.77亿美元。



部分问题源自斯科特纸业的一家制造生产与出版商业用纸的子公司S.D.沃伦公司(S.D.Warren)。1990年,斯科特纸业斥巨资加大对S.D.沃伦公司的投入。但不幸的是,这个投资时机相当糟糕,其中一个最重要的原因在于其恰好处于大萧条时期以来工业最严重的一次衰退的开始。接下来的三个“重组”措施并没有带来正面的效应。



表1—1列示了自1990年—1993年公司销售额的下降数据。表1—2列示了公司这; 4年的净利润与亏损情况。尤其需要关注的是斯科特纸业公司这4年的业绩相对其主要竞争对手宝洁与金佰利的表现如何。表1—3显示了这3家公司净利润占销售额之比的比较情况。结果显示,斯科特纸业在大部分指标上的数据表现不尽人意。毫无疑问,这是一家迫切需要进行重组与变革的公司。





第1章 “链锯阿尔”的失败(2)


1994年4月19日,杜兰普成为斯科特纸业的CEO。依据其个人风格鲜明的方式,杜兰普迅速采取行动。当天,为了显示其对公司的信心与承诺,杜兰普将自己个人的200万美元现金投资到了斯科特纸业之中。几个月之后,当公司的股价上涨30%的时候,杜兰普再次向公司投资了200万美元。



刚刚就任几个小时,杜兰普就宣布聘用其以前的3名副手担任这家公司的高级主管,并在第二天解散了公司以前的管理委员会。第三天,杜兰普解雇了11名高级行政主管中的9名。第四天,杜兰普又撤除了4个塞满了以前战略计划方案的书架,并以此作为这次闪电行动胜利的圆满结尾。这些激进的、出其不意的变革是否过了头?这些变革是否应该更加缓慢并经过深思熟虑之后才进行?



在1994年6月的一次股东大会上,也就是在其上任2个月之后,杜兰普宣布了公司当年的四大主要目标:第一,剥离并出售公司不具有战略意义的资产,尤其是S.D.沃伦公司,前几年母公司一直在为其扩张提供主要的资金;第二,组建一个由业绩卓越的高层主管组成的公司核心领导层;第三,通过全球化的战略重组实现斯科特纸业的成本削减;最后一个主要目标则在于,杜兰普允诺通过发展新战略将斯科特纸业的产品市场扩展至全球。



在这次全美最大的公司战略重组中,在斯科特纸业全球25900个的职位中,超过11000个的职位被裁减,其中包括71%的总部职员、50%的员工以及20%的生产工人。这种残酷的措施的确在一定程度上削减了公司成本,但其做法是否太过火了呢?这种削减公司成本的措施是否利于公司的长远发展?



除了通过裁员来降低营运成本,杜兰普还着手减少其他方面的支出,包括将公司的一些运营与服务外包给其他公司。如果这些业务由其他公司来提供会更加便宜,那么公司是否应该将这些业务外包呢?杜兰普宣布,到年底重组完成时,公司节省的税前成本支出将达到3.4亿美元。



1994年晚秋,杜兰普将公司的非战略性资产即子公司S.D.沃伦公司从公司业务中剥离,并以16亿美元作价卖给了一个国际投资组织。其他的资产出售总计也获得了20多亿美元的进账。这样,杜兰普就有能力偿还公司15亿美元的负债,并且重新回购了3亿美元的公司股票,籍此,公司的信用等级得到了大幅度的提升。



杜兰普的变革结果的确令人称道。公司第二季度的利润上涨了71%;第三季度的利润上涨了73%,这是公司4年来最好的季度业绩。与1993年同期相比,第四季度的利润上涨了159%,这创造了公司有史以来最好的业绩记录。相对于上一年,公司的净利润上涨了82%,而且自杜兰普上任以来,斯科特纸业的股票始终处在纽约证券交易所股票市场上1%的顶级股票的行列中。



但巨额的成本削减并没有提高公司的市场份额。在杜兰普上任后的第一个会计年度结束时,即1995年4月2日,斯科特纸业的厕用卫生纸在美国市场上的占有率下降了1%,与此同时,其面巾纸的市场占有率下降了5.2%。



通过努力,杜兰普已使斯科特纸业成为了一家非常吸引眼球的公司,并在1995年7月17日以73.8亿美元的要约价格被金佰利收购。在整个过程中,杜兰普应该受到适当的嘉奖,但杜兰普放弃了比其前7次参与公司重组所得丰厚利润都高的机会,他强调说:“我的报价才是全美公司中最好的报价。”



日光公司面临的挑战



日光公司是一家生产搅拌机、电热毯与烧烤炉的公司,这些产品业绩增长缓慢,同时销售收入与利润也在不断下降。在媒体大力报道杜兰普在斯科特纸业的成功变革之后,杜兰普极力去竞争日光公司的CEO职位,并且对这场竞争表现出了极大的兴趣,对此,我们感到毫不意外。





第1章 “链锯阿尔”的失败(3)


杜兰普上任的当天,日光公司的股价立即上涨了50%,“真的”,股价最终上涨了300%。按照其惯常的管理方式,杜兰普首先裁掉了日光公司12000个职位中的一半,然后降低其产品的销售价格。撤掉诸如家具与床上用品等产品,并将重点放在了烧烤炉、湿度调节器及厨房用具上。1996年,在进行这样一系列的变革处理之后,公司会计勾销的总额达3.38亿美元,其中存货接近1亿美元。



1997年,杜兰普看来完成了其另一项“奇迹”。销售额增长了22%,达到了11.68亿美元,同时净利润从前一年的亏损1.96亿美元增长为1997年的1.23亿美元收益。对于公司的股东而言,这意味着从1996年的每股亏损2.37美元增长为每股收益1.41美元。表1—4给出了日光公司自1991年—1997年的销售收入与净利润的变化趋势。



1997年10月,任职刚满一年时,杜兰普宣布,公司已扭亏为盈,其正在寻找潜在买家来收购日光公司。公司股东感到无比的高兴,因为公司的股票价格从1996年的每股12美元上涨到现在的每股50美元。不幸的是,杜兰普很快就发现日光公司的业绩也存在一个严重的下降趋势。日光公司的高股价超出了其潜在收购方的接受范围;每股50美元的市场价格使得其市场资本总值达到了46亿美元,换句话说,相当于其销售收入的4倍,只有很少的几家领头羊公司有如此多的资金储备。当时,日光公司的股东们力挺杜兰普。



杜兰普无法出售日光公司,便开始掀起了一股收购热潮。杜兰普以这样的语调谈论其“愿景”,例如:“我们已实现从以前紧缩产品种类到现今加紧产品种类系列的扩张,小型厨房用具转化到厨房用具,我们将把烧烤架转向户外烹调,卫生保健也从很少的产品发展到一系列范围的产品。”



杜兰普总共花了价值近24亿美元的现金与股票用于收购科尔曼公司(Coleman)、SignatureBrands公司、Mr.Coffee公司与FirstAlert公司,其中包括发行7.5亿美元的可转债券与出售6000万美元的应收账款用于筹措现金。批评人士认为,杜兰普出价过高,尤其是花22亿美元收购正在亏损的科尔曼公司。任何股东只要认真审视,都会被日光公司在这轮收购后的公司资产负债表所震惊。



当杜兰普开始接手日光公司的时候,尽管公司业绩表现不良,但公司仅有2亿美元的负债,而到1998年的时候,日光公司的负债总额已超过20亿美元,并且公司净资产也从5亿美元下降至-6亿美元。



1998年的崩溃及杜兰普的下台



1998年第一季度,日光公司的业绩表现完全颠倒过来了。销售收入急剧下降,公司第一季度亏损达到4460万美元——所有的业绩指标都低于预期目标。日光公司的股价下跌了50%,从每股53美元跌至每股25美元。到1998年夏季中旬时,日光公司的股价下跌至每股4.62美元。



杜兰普承认自己及公司高级主管们都将精力过度用在了“重组”与收购科尔曼公司及其他两家小公司上了,使得其下属能够以“愚蠢、低收益的交易”给客户提供户外烹调烧烤架。杜兰普指出,问题的根源在于用于新产品的巨额支出一时难以回收,甚至造成了巨大的厄尔尼诺现象。杜兰普指出,“在暴风雪天气之下,人们根本不会去考虑购买户外烧烤架。”“面对销售市场的不景气,市场主管给予了消费者过多的回扣。”他补充道。还有,更多的工作岗位被裁掉,其中包括新收购的几家公司中大约1/3的职位。



1998年6月15日,星期一,在经过周末的深思熟虑之后,日光公司的董事会终于决定解雇阿尔伯特•杜兰普,“很显然,公司董事会对杜兰普是否有能力带领公司实现长远的利润增长已丧失了信心。”人们都在议论杜兰普到底是以什么样的解聘合同被解雇的,如果有的话,这也是其理所应得的。“可恨的是——一个可恶的人领导了一家臭名昭著的公司,资本主义走向了疯狂。”工会领导人迈克尔•卡瓦诺(MichaelCavanaugh)说道。媒体还报道了一些其他的相关评论,以下的相关链接列示了其中的一些例子。





第1章 “链锯阿尔”的失败(4)


启示录



如何改善一个懒惰的组织?我们能够采取什么措施来改善一个业绩并没有实现其自身潜力的组织?或者,如何激励该组织接近其潜力期望呢?这样的挑战就好像是激励一支灰心丧气、抑郁的运动队伍,激励他们提升自己,对自己充满信心,并且重新让他们高质量地完成任务。



无论是在体育界还是在商业活动中,人员变革都是最常见的变革措施。杜兰普引入了严酷的规模削减战略。对此,现在仍然存在争议。



我们看到了杜兰普在日光公司的结局,几乎可以认为他已身败名裂。那么究竟应该削减多少?什么时候进行变革?如何将变革扩展至其他领域或部门?在做这些决策的时候,什么信息才是最重要的影响因素?此外,这其中还牵涉到员工士气问题,这在公司业绩恢复时期显得相当重要。



我们发现,面对恢复公司业绩的强大挑战,我们应寄希望于一门管理艺术胜过一门管理科学。正确的协调方式或变革的程度问题都显得极其重要。让我们看一下需要考虑的问题:



我们应该削减多少?在许多变革之中,一定程度的业务及员工削减是必要的。但精简多少算过多,精简多少又不够呢?对于一些成功的变革而言,是否一定需要这样的精简措施呢?尽管人们都不希望出现这样的结局,但毫无疑问,那些无法接受公司变革的员工将面临被解雇的命运。同样,那些能力较差的员工、盈利程度较低的业务以及显示不出有多大改进可能性的相关部分都该被精简掉。这就好比一名运动员,如果达不到大家所期望的成绩,则很可能会被要求离队一样。不过,在指责后果之前,我们应该先掌握导致业绩不佳的充分信息,相对而言,这样可能会比较好。



我们要等多久?在掌握足够的信息之前,无论是立即采取行动,还是等待时间过长,都可能导致犯错。从心理学的角度而言,一家公司往往适应从一开始就采取巨大的变革,如果决策者耽误几个星期不采取行动,往往会导致公司损失更加惨重,公司境况也会更加恶化。



战略规划起什么作用?在没有进行一定的调查研究与计划安排时,不应采取重大行动。但战略规划过于频繁,则会推迟变革行动的实施,并成为效率低下的官僚行政机构与逃脱责任者的托词。(尽管制定战略规划具有普遍性,但它通常是拖延时机与逃避指责的一种手段。例如,“我只是简单地听从顾问所提议的战略。”)杜兰普厌恶进行战略规划,他认为这是一个官僚主义组织的典型特征或标志。当战略规划被用至一个极端时,或许杜兰普所说的确实正确。但如果在刚刚加盟一家公司之后,就实行无所顾忌的精简,而不考虑组织中相关员工的利益,势必导致严重的员工士气问题。



关注员工士气。对组织而言,重大重组往往会使其内部士气低落,通常的结果就是大量员工被临时解雇与强制退休,人员的重新安排、极为痛苦的人员与政策变革以及破坏大家原来所习惯的沟通渠道与权利安排,都不可能有助于维持组织的稳定、员工的士气以及微弱的团



队合作意识。



适度通常是最好的。关于适度的说法很多,例如面对大幅度与小幅度的成本削减,应选择其间的折中点。当然,应将公司自身条件作为一个主要参考因素。如果一家商业公司处于破产的边缘,无法达到收支平衡,则公司需要迅速采取激进的变革措施。但斯科特纸业与日光公司的情形并没有如此严重,因此,它们应该采取更为适度的变革措施。



将公司变革挑战视为需要时间去建设而非搞垮公司,这样会将更多的注意力集中在公司的长远利益而非短期结果上,过分关注短期结果反而会困扰公司本身及变革者,就像杜兰普那样。



定期精简,提升公司竞争力。为了减轻公司的负担,需要定期对公司各个方面进行客观的评估。除非有足够充分的理由表明它们确有存在的必要性,否则业绩不佳的产品与业务都该被精简掉。我们所说的正当理由包括:该产品或业务有良好的发展前景,或是它们成为了其他产品或业务的有益补充,或是为消费者提供了其所期待的服务。尤其需要指出的是,应仔细审查公司员工、管理者及相关职能部门,例如每5年对多余的人员与部门进行一次精简。最重要的一点则在于,这些审查必须具有针对性,并在需要改进的地方采取果断的措施。当然,有时会出现一定的裁员,但如果适当的转移安置能够解决问题,则不一定需要进行裁员。





第2章 黯然让位的毕雷(1)


第2章黯然让位的毕雷:



反应过度,一失足成千古恨



1990年2月上旬的一个星期五,毕雷的瓶装水被发现含苯的新闻传到了公司的行政办公室。美国毕雷集团公司总裁罗纳德•戴维斯(RonaldDavis)命令召回毕雷所有在北美地区销售的瓶装水。仅仅几天之后,其法国母公司毕雷矿泉水有限公司将召回范围扩展至全球其他所有的国家与地区,与此同时,公司决定设法查清问题的根源并采取纠正措施。



面对这场突如其来的危机,尽管毕雷公司看上去处理得十分积极,并引起了社会与消费者的广泛关注,但研究表明,这其实是一个不折不扣的重大决策失误。



危机发生之前



1989年末,43岁的罗纳德•戴维斯有理由感到高兴。在其10年的任期中,毕雷矿泉水在美国的零售业绩从4000万美元增长到了8亿美元,占据了母公司全球总销售额的25%。戴维斯同样引以为豪的是,1989年5月,毕雷集团公司被《财富》杂志评为最具竞争力的6家公司中的一员。《财富》杂志这样描述:“这些公司是即使在你的噩梦中也不想遇到的对手……它们不断地挤入并抢占市场份额。”



1987年,一篇公司报道这样描述法国毕雷矿泉水有限公司的水源地“维吉斯”(Vergeze):



毕雷矿泉水的一个显著特征在于其低矿物质(尤其是钠)含量。这是因为水一般只需要很短的时间就会过滤掉矿物质。当水在地下流淌时,会遇到垂直穿过火山岩的气体。这就是毕雷矿泉水如何获得其气泡的……公司向我们保证,其产品质量从来没有受到产量的影响。这家公司销售了近10亿瓶矿泉水,其中6亿瓶出口。



戴维斯意识到公司处在两个产业中,且这两个产业都包含瓶装水:(1)苏打水。著名的绿色瓶装,戴维斯将其定位于一种添加法国秘方的成人软饮料,作为汽水或酒精饮料的一种替代品;(2)纯净水。自来水的替代,这种产品配送到家庭与办公室,然后通过饮水机进行饮用。戴维斯认为,这第二个产业更多地类似于包裹快递业务,例如UPS与联邦快递(FederalExpress),而较少地类似于软饮料产品。因此,其着重强调公司配送司机的专业化服务。当绿色瓶装毕雷矿泉水为大家所熟知的时候,公司将销售市场的重心放在了酒店与酒吧。与此同时,毕雷还拥有其他9个著名的瓶装水品牌,其中包括波兰矿泉水(PolandSpring)、大熊(GreatBear)、卡利斯托加(Calistoga)与奥匝卡(Ozarka)。



毕雷瓶装水的销售价格相当于自来水销售价格的300~1200倍,是美国饮料产业中增长最快的市场(见表2—1)。毕雷矿泉水占据了全美瓶装水产业24%的市场份额。就进口瓶装水而言,毕雷的绿色瓶装矿泉水占据了50%的市场,尽管毕雷的市场份额因新的竞争对手加入这个高速增长的市场而出现了下滑。20世纪80年代,已有超过20家公司进入了绿色瓶装水产业,但没有一家取得显著成功,包括行业巨人也是如此,例如可口可乐公司、百事可乐公司与安海斯-布希公司(Anheuser-Busch)。现在,戴维斯更加关注扩展该产业,并且努力使其品牌的形象由时髦向健康的方向转变,以使其品牌的“质量”更容易被接受。



突如其来的危机



北美市场召回1990年上半年,当戴维斯制定公司5年计划时,他写道:“20世纪90年代的竞争可能不需要战略规划,但必须是‘弹性规划’。”如今追溯此言,戴维斯似乎是一名先知。



正当戴维斯在调整其规划的时候,2月9日,北卡罗来纳州的一间实验室发现毕雷的一些瓶装水中含有致癌物质苯的消息传来了。当天,戴维斯下令撤销毕雷在北美的配给供应。





第2章 黯然让位的毕雷(2)


很快,毕雷知会记者,污染物产生的根源在于一名员工错误地使用了含有苯的清洗剂清洗负责给北美瓶装水装瓶的机械生产线。毕雷总经理弗雷德里克•齐默尔(FrederikZimmer)宣称,公司已在周末对有问题的机器进行了清理与维修。但在另一场新闻发布会上,戴维斯却宣布,他希望毕雷矿泉水退出市场2~3个月。表2—1销售年平均增长率(1985年—1989年)饮料种类年均增长率(%)瓶装水11.1软饮料3.2牛奶1.5茶1.2啤酒0.4咖啡-0.4葡萄酒-2.0烈性酒精-2.6



一些评论人士认为,尽管毕雷是行业领跑者,但如此长时间的市场中断会对毕雷造成潜在的破坏。作为一家咨询公司的董事长与知名商业撰稿人,阿尔•利斯(AlRies)在《华尔街日报》上说道:“如果我是毕雷公司的负责人,我会尽可能地努力减少中断时间,哪怕我必须从法国坐波音747来加速减少时间。”



毫无疑问,竞争对手一定会抓住这个令其垂涎三尺的机会来提升他们在美国每年22亿美元总销售额中的份额。主要的竞争品牌包括依云(Evian)与萨拉托加(Saratoga),这两个品牌公司都是法国BSN有限公司(达能集团的前身)旗下的公司,竞争品牌还包括一家意大利公司进口的瓶装水品牌圣帕格瑞诺(SanPeligrino)。1989年,百事可乐公司已开始进行H2OH的市场测试了!而1990年1月,阿道弗-库尔斯(AdolphCoors)公司引入了库尔斯洛基山苏打水(CoorsRockyMountainSparklingWater)。毕雷的市场中断预计要加速这些公司的市场进入。



尽管一些竞争对手因毕雷的灾难而感到高兴,但这个行业的一些公司也在焦虑。它们害怕消费者会完全放弃瓶装水,因为其洁净度受到了质疑。我们不妨参见下面的相关链接来讨论价格与质量之间的关系。



全球市场召回



几天之后,即2月14日,发生了另外一件事情。媒体相继报道荷兰与丹麦的毕雷瓶装水也被发现含有苯,于是,毕雷将召回范围从北美地区扩展至全球剩余的国家与地区,并且承认其所有苏打水生产线在最近几个月中都含有微量的苯。



在巴黎召开的一个新闻发布会上,毕雷高层第一次正式承认,公司的水中天然含有苯,而最近问题的产生是由于工人未能更换原来设计用来过滤苯的过滤器。这等于推倒了公司先前的声明:只有当工人错误地使用含有苯的清洗剂来清洗机器的时候,瓶装水才会被污染。齐默尔讲的更多,他透露毕雷的矿泉水天然含有几种需要被滤掉的有毒物质,其中就包括苯。



毕雷同时坚称,公司著名的矿泉水品牌水没有被污染。但现在的问题是,这个声明及公司之前针对此事的其他声明都已被盯上了。污染物分布多广?水中含苯到底是天然发生的现象还是一种人工污染呢?人们的猜疑更倾向于是人工污染。如果苯是天然存于一些食品中的话,那么当石油蒸馏物被用于制造工艺之中时,苯就会更为常见地被发现。



让人尤其诧异的是毕雷公司主管部门无动于衷的态度。齐默尔甚至认为“所有的这些公众关注都会有助于提升公司品牌的知名度”。



罗纳德•戴维斯迅速指出,公司完全没有必要召回全美7000万瓶的存货。毕竟,美国卫生部与法国卫生部都指出,毕雷矿泉水中所含苯的数量不会对人的身体产生严重的危害。最大的危险在于公司的形象问题:公司花了很长的时间来树立其矿泉水天然纯净的形象。但现在全世界的人们都可以从公众信息中知道,其矿泉水并非天然纯净,尽管这并不会对公司造成特别的伤害。但无疑会逐渐降低瓶装水对大众的吸引力——因为人们以前相信瓶装水比普通的自来水更加安全——召回行动与公众的注意将会使这种危险加剧。





第2章 黯然让位的毕雷(3)


市场复出



直到7月中旬,毕雷矿泉水才再次在美国广泛销售。这次市场中断是5个月而非预期的3个月。不过,戴维斯还是坚信,毕雷矿泉水在1991年年末就能够恢复到正常销售业绩水平的85%左右,实际上,他更担心的是市场供应短缺而非市场需求问题。戴维斯只是不能确定法国的维吉斯矿泉水在1991年年初的时候是否能够恢复其全球的供应。



戴维斯对稳定市场需求的信心建立在其对零售商的影响力上,因为该品牌占据了这些零售商大部分的营业额。戴维斯相信品牌良好的名声,加上公司之前撤回的其他品牌的产品现在又已出现在一些大型超市的货架上了,这样会使公司恢复得更快。为了帮助市场恢复,戴维斯给550家零售公司的CEO写信,保证将花巨额费用进行促销。毕雷1990年的营销预算从600万美元增长到了2500万美元,其中1600万美元用于广告,剩余的则投向促销与特别活动。一个可以察觉到的高折扣战略已经开始着手了,包括一个买二送一的活动。大型超市的售价也降低了,瓶装水的价格从之前的1.09美元~1.19美元变为现在的0.89美元~0.99美元。为了赢回酒店市场,52名新成员组成了一支销售队伍,用来增补分销商的能力。但另一次打击不期而至,美国食品与药物管理局(FoodandDrugAdministration)要求毕雷的品牌除去“自然冒泡”字样。



不过,一项消费者调查研究表明,原来美国毕雷瓶装水的客户中的84%会选择再次购买这个产品。这样戴维斯就有可能抓住竞争对手在其事故期间的非侵略性行动的脉搏。尽管大部分公司提高了各自的市场销售,但没有任何一家公司反应异常强烈。因资金与瓶装能力的受限,规模较小的竞争对手显然害怕围剿毕雷会对自己的整体市场销售造成负影响,而规模较大的竞争对手,例如百事可乐与库尔斯,则引入了其他瓶装水品牌,但因种种原因,它们更不愿意采取侵略性行为。



启示录



谨防中断市场数月,特别是对日常消费用品而言。这种市场中断会导致分销商与消费者建立新的习惯及对其他产品的忠诚度,以后指望他们再对市场中断前的产品完全恢复忠诚几乎是不可能的。如果竞争产品相似,或者竞争对手采取积极的态度,利用这次机会来夺取市场,结果会尤为如此。



欺骗被发现会破坏公司的神秘性。没有永远的神秘。消费者改变偏好,竞争对手的对抗变得更强硬,或者,公司对其质量管理与创新技术变得过于自满。这些因素会拭去并最终破坏公司的神秘性。在毕雷的案例中,人们长期习惯了其产品健康无害与纯天然的理念,然而突然有一天,这些被揭发是错误的——其广告也显得不诚实甚至带有欺骗性。类似的任何神秘的东西一旦被消费者突然知道,则那些神秘就不复再有了。如果媒体没有对这件欺骗与不当的事件进行广泛报道的话,或许其后一系列的事情都可以避免。但对于像毕雷矿泉水这种流行产品而言,报道早已从商业杂志延伸到了大众报刊。这就是大型著名公司的命运。



消费者通常会有价格决定质量的错觉。毫无疑问,大多数消费者通过产品价格来评判其质量,所谓价格越高,质量越好。2.5美元1升的依云瓶装水的质量真的好于售价不到1美分1加仑的自来水吗?也许是这样的。但真的就好100倍吗?很多人还是信奉价格是决定质量的一个关键指标,并且每一天都在利用这种错觉。



极少不择手段的公司会破坏整个行业的健康形象吗?人们一般对保健、美容与青春产品都很敏感。我们希望得到公司在广告宣传中承诺的东西,希望我们重点关注的需求得到满足。而我们因为这些要求容易上当受骗,成了庸医与江湖骗子手下的受害者。政府部门尝试重点监管这些现象,但因预算有限,这些问题一时难以进行调查研究。当国会深入调查并揭发这些问题时,瓶装水行业已被政府部门忽视很久了。或许是因为毕雷召回案例发生的缘故,现在情形变了。但这是否对长期市场有正面影响呢?



组织是否需要一个危机管理团队?毕雷在危机管理方面做得显然不够好。在处理危机的时候,一个正式的组织部门是否会比那些缺乏这方面技能的高管们处理得更好呢?这个问题显然不能简单笼统地回答。危机很少发生,一些组织可能从来没有发生严重的危机。这意味着危机处理小组会由那些同时担任其他重要责任的主管与员工组成,所以他们的决策与行动并不会优于非正式小组。对于严重危机——就像毕雷矿泉水那样的危机——那些承担最终责任的高管往往同时也是最后的决策者。一些人在危机中表现得比其他人更为冷静,但他们通常直到危机爆发之后才能完全弄清事故的缘由。对大多数组织而言,更为可取的是,提前为各种可以预见的事件制定应急方案,包括遇到最坏的情形。如果在比较正常的情形下制定这样的行动方案,就容易形成更好的判断。





第3章 福特与凡士通的决裂(1)


第3章 福特与凡士通的决裂:



互推责任,大难临头各自飞



很多公司可能都遭遇过这样的严重危机:因制造商的粗心,其产品缺陷导致了消费者的受伤与死亡。这不仅仅会破坏公司品牌的声誉,还会涉及道德与社会责任问题,带来法律与管制后果。如果制造商知道问题的根源并对此加以隐瞒或否认,处理这样的严重危机就会变得更为艰难。



本章的案例很独特,两家制造商凡士通与福特本应都受到谴责,但它们却相互指责对方。结果,凡士通与福特受到了媒体、公众舆论、政府及大量律师的猛烈攻击。大量的轮胎召回摧毁了普利司通-凡士通公司(Bridgestone/Firestone)的防御底线,甚至威胁到了公司自身的生存。福特的“探险者”越野车本是世界上最畅销的运动型多功能车(sport-utilityvehicle,SUV),但2001年4月,当美国SUV销量上升了9%的情形下,“探险者”越野车的销售相对一年前的同期水平却骤降了22%。



恐怖情景



在美国,装有凡士通轮胎的福特“探险者”越野车至少造成了200多起倾车翻覆死亡事故,与此同时,在委内瑞拉发生了60多起这样的事故,另据报道,在沙特阿拉伯及其邻国也发生了14起。2001年夏天,得克萨斯州的一场诉讼倍受关注。有人估计陪审团会做出一个决定:谁最应该为装有凡士通轮胎的福特“探险者”越野车造成的死亡与受伤事件承担责任。



在开庭之前,福特每月得花600万美元用于处置部分诉讼案件。后来,凡士通成了唯一的被告,但法官还是要求评估福特对事故的责任问题。



这起诉讼由马里萨•罗德里格斯(MarisaRodriguez)家族提起。马里萨•罗德里格斯是3个孩子的母亲,2000年3月,在前往墨西哥旅行的时候,她所乘坐的“探险者”越野车的钢带与一只凡士通轮胎发生了脱落,然后,越野车翻转了3次,挤碎了罗德里格斯太太所坐后座上方的车顶,睡在副驾驶室上的丈夫乔尔(Joel)同样也受了伤。电视台广泛报道了罗德里格斯太太坐在轮椅上的照片。



在得克萨斯州边境的麦卡伦镇(McAllen),联邦法院陪审团的审议陷入了僵局,4天之后,马里萨家族与普利司通-凡士通达成了获赔785万美元的场外和解协议(原告一开始索赔10亿美元)。



福特与普利司通-凡士通数不尽的场外和解并没有解决一个问题:谁最应该受到谴责并承担这数百起受伤与死亡事故的后果。但罗德里格斯诉讼案的一名律师预言,迟早会出现裁决结果:“将会有审判及判决结果。我们已将马里萨•罗德里格斯的遭遇介绍给了世界各地。”



问题剖析



福特与凡士通的渊源福特与凡士通有着长期密切合作的历史。1895年,凡士通的创始人哈卫•凡士通(HarveyFirestone)就曾尝试向福特的创始人亨利•福特(HenryFord)的第一辆汽车出售凡士通轮胎。1906年,凡士通轮胎橡胶公司赢得了第一份为福特汽车公司提供大量轮胎的合同,这种合作关系持续了数十年。



亨利•福特与哈卫•凡士通成为了商业合作伙伴及最好的朋友,他们与爱迪生及艺术家约翰•巴勒斯(JohnBurroughs)一起驾驶福特的T系列车去参加每年的夏令营旅行。1947年,两家公司的关系得到了进一步的巩固,哈卫•凡士通的孙女玛莎(Martha)与亨利•福特的孙子威廉姆•克莱•福特(WilliamClayFord)结为连理,他们的婚礼在俄亥俄州阿克伦市(Akron)举行,吸引了不少的社会显要与名流人士,他们的儿子小威廉姆•克莱•福特(WilliamClayFordJr.)后来成为了福特的董事长。





第3章 福特与凡士通的决裂(2)


1988年,位于东京的普利司通公司收购了凡士通公司,这家日本公司在20年前就用普利司通这个品牌在美国出售其轮胎。1990年,福特公司宣布,他们将在1991年的汽车展销节推出“探险者”运动型多功能车来替换野马(Bronco)Ⅱ车型。“探险者”成为了美国最畅销的SUV,并在长达十多年的时间里获得了巨大的市场利润。同时,普利司通-凡士通成为了“探险者”轮胎的唯一供应商。



关系恶化



两家公司的关系第一次出现麻烦是在1999年,在发生了14起死亡事故之后,福特开始在沙特阿拉伯及其周边国家更换“探险者”越野车的轮胎,因为其轮胎被指责不能承受高温天气及充气膨胀。那时,在国外发生的事故并不需要上报给美国监管当局,因此,这些事故只有少量的媒体给予了关注。



2000年年初,媒体盯住了这事,当时休斯顿电视媒体报道了凡士通ATX轮胎发生脱落的事情,美国公路交通安全管理局(TheNationalHighwayTrafficSafetyAdministration,NHTSA)开始介入此事并展开调查。到了5月份,又有4起事故被曝光,美国公路交通安全管理局则将调查范围扩展至4700万副ATX、ATXⅡ以及荒野(Wilderness)系列轮胎。



2000年8月,因死亡人数越来越多,在来自消费者及多起诉讼的巨大压力之下,凡士通自动召回了可能发生脱落的1440万副径向15英寸的轮胎。在所发生的大多数事故中,凡士通在伊利诺伊州迪凯特市(Decatur)的一家工厂都受到了牵连。福特与凡士通同意更换轮胎,但估计还有650万副这种型号的轮胎还在道路上行驶。消费者权益团体要求更广泛的召回,指责装有凡士通其他型号轮胎的“探险者”同样存在因轮胎脱落而导致翻车的可能性。



2000年12月,凡士通发布报告指责福特存在的问题,报告指出,“探险者”的设计导致了汽车因轮胎脱落而倾覆的可能性。2001年8月21日,在给美国公路交通安全管理局的一份报告中,福特指责问题的根源在于凡士通的制造缺陷。



2001年5月,福特宣布,公司已更换其车型中总共1300万副的凡士通AT轮胎,并指出此举十分必要,因为福特对凡士通轮胎的安全性缺乏信心。“我们觉得立即采取行动是我们的责任,”福特CEO雅克•纳赛尔(JacquesNasser)说道。福特声称,此举将使福特损失21亿美元,但福特希望凡士通进行补偿。



凡士通总裁兼CEO约翰•兰姆帕(JohnLampe)则为自己公司的轮胎辩解,“没有人比我们更加关心使用我们轮胎的人们的安全。当存在问题的时候,我们会承认并修正问题。”



最后的日子



两家公司长期密切合作关系的破裂着实令人惋惜。2001年5月21日,兰姆帕突然宣布终止与福特已有95年的合作关系,且对福特拒绝承认其汽车设计的安全问题并将所有过错推向凡士通的举措表示强烈谴责。



这场危机酝酿了数月之久。凡士通的很多高级主管不再信任福特公司。即使是相互之间简单的文件交换也彼此怀有敌意,并且双方在解释数据的过程中存在着重大的分歧。凡士通辩称,“探险者”越野车比装有相同轮胎的福特巡逻骑士汽车(Ranger)发生轮胎脱落的概率高10倍,并以此来支持自己的观点:主要的过错在于福特方面。福特反驳了凡士通对“探险者”越野车的指责,指出“探险者”在长达10年的时间中一直是“12款SUV中已达到或接近最安全的车型”。福特声明,超过500000辆装有290万只固特异(Goodyear)轮胎的“探险者”越野车“一直保持着业界的领先安全性”。





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第3章 福特与凡士通的决裂(3)


5月21日,由兰姆帕与福特公司行政官员组成的代表团参加了一个会议,结果该会议将矛盾推向了极点。每一方都坚持认为对方应承担事故责任。关于双方共同检测“探险者”事故原因的可能性的工作讨论最后以失败而告终。至此,兰姆帕终止双方合作关系。无论是在国会、法院的舆论面前,还是在无休止的诉讼中,每一方当事人都在为自己辩护。下面的相关链接将讨论情感如何影响消费者对公司的认识。



竞争对手的优势



凡士通的主要竞争对手固特异与米其林(Michelin)及一些小型竞争公司和私有品牌轮胎制造商都有预见性地将轮胎的价格提高了3%~5%。在凡士通召回数百万副轮胎的同时,固特异立即尝试增强其生产能力以取代凡士通的产品,但却试图避免支付加班工资以提高利润。在一份书面声明中,固特异提道,“我们正在和福特亲密合作,共同制定一个强有力的计划,尽快满足消费者的市场需求。”



自2000年开始,经济增长放缓,汽车售量也因此减少,固特异2000年净利润则减少了83%,于是固特异不得不进行产量削减,包括全球裁员7200名。



反思



无论是在美国还是在国外,购买装有凡士通轮胎的“探险者”越野车的消费者连续几年的伤亡风险都远远高于其他车型的消费者。《纽约时报》早在1996年就报道过这种轮胎的缺陷及其导致事故的原因。直到1999年8月14起恶性死亡事故发生之后,福特公司才在沙特阿拉伯更换其“探险者”越野车上的凡士通轮胎,他们将这一措施叫做“客户反馈提升计划”(customernotificationenhancement)。2000年3月,当电视台对此进行广泛报道后,联邦立法者与这两家制造商才开始认识到问题的严重性。



福特基于其关注底线极力拒绝承认“探险者”越野车存在任何问题。同时,凡士通也未能清楚地解释其在迪凯特工厂及其他一些工厂的粗心大意和忽视消费者安全的行为。当人性丧失的时候,这种少数的道德不正之风就成为了重点,直到律师关注该事件,他们才得以停止。然后为了掩盖他们的过失,他们就将矛头指向了对方,然而消费者的安全问题还在继续受到威胁。在整个事件发展的过程中,拯救生命并没有被摆在首要的位置。最终结果:两家公司招致数百起诉讼,数百万副轮胎被召回,两家公司都被公众形象受损等问题所困扰。



怎么能够允许这种事情发生呢?毕竟,这些公司的高管都不是行为恶毒的人。尽管很不明智,但他们的意图是良好的。或许,他们罪恶的行为首先是从忽视日益严重的安全问题开始的,然后他们拒绝承认自己的错误,甚至掩盖事实。



40年前,通用汽车的科威尔(Corvair)车型也碰到了类似的问题,当时这种带有引擎发动机的汽车的性能很不稳定,在极端条件下的转弯会导致翻车。拉尔夫•纳德(RalphNader)的消费者权益捍卫者的名声就源自其在最畅销的书《任何速度都不安全》(UnsafeatAnySpeed)中谴责这种汽车的不安全性能。但通用汽车的高层主管们拒绝承认其汽车存在任何问题——最终,证据无懈可击,诉讼不断,联邦政府1966年基于国家交通与机动车辆安全法(theNationalTrafficandMotorVehicleSafetyAct)介入此事。国家交通与机动车辆安全法规定,除特殊情况之外,汽车制造商应将后来在汽车中发现的任何缺陷与瑕疵提前告知消费者。



就像40年后福特与凡士通两家公司的高管们一样,通用汽车的高管们都是值得尊敬的人。一些事情涉及到良知与道德问题。他们担当一定的公司角色,据此在公司中授权,而这些行为在这些高管的私人生活中几乎是难以想象的。通用汽车前高管约翰•德罗宁(JohnDeLorean)是第一个提及这种二分法的人:





第3章 福特与凡士通的决裂(4)


将科威尔投放市场的这些人并非不道德。他们都拥有自己的家庭与孩子,他们充满热情,如果他们个人事先知道车子存在问题的话,他们不可能支持这个项目,“你们正在用这种车杀死和伤害人们。”但在商业活动中,因所有的事情都受到成本、公司目标与产品期限的限制,这些人会选择支持该产品,他们中的大多数并不像其作为一个独立个体时那样考虑问题。



我们不得不问:为什么销售额和利润与不惜一切代价的行为会同步呢?参见下面的相关链接。



启示录



公司应积极避免发生产品责任诉讼。在现在的诉讼环境下,公司主管应意识到产品责任诉讼有可能使公司破产。现在的商业领域变得更加危险,不谨慎或漠不关心都会导致更大的风险。所以,公司需要认真及客观地检测任何可能会影响到消费者健康与安全的产品。有时候,这种检测可能需要延迟产品的发布,即使竞争对手能从这种延迟中获得竞争优势。将一种不安全产品投放市场的风险要远远超出竞争对手威胁带来的风险。



必须对人们关于产品安全的质疑与投诉进行彻底调查。我们应从本案例中学会,不管公司管理层对其产品具有多么充足的信心,对于任何遭受质疑与投诉的产品,公司必须马上对其进行彻底调查,拖延或忽视投诉风险的态度都不可以接受。



有时候,问题的根源并非显而易见,或者,比一开始考虑的要更为复杂。在普利司通-凡士通公司的案例中,客观研究应将重心放在“探险者”越野车与凡士通轮胎二者及其如何纠正错误以减少翻车事故与拯救生命上面。



消费者的健康和安全与公司的良好运行完全可以做到兼容。如果忽视这点的话,则会是一种两败俱伤的情景:消费者受到伤害,当诉讼增长及公司运营亏损增加时,公司也将受到伤害。既然这样,那为什么公司的心态总是“我们(公司)vs他们(消费者)”呢?公司与消费者二者的目标并不存在冲突。当消费者福利最大化的同时,也就形成了公司与消费者双赢的境地。



在最坏的情形下采取安抚挽救的策略。在1999年末到2000年初期间,福特与凡士通两家公司都面临着一个转折点。涉及福特的“探险者”越野车与凡士通轮胎的恶性事故报道开始大量出现,第一起事故发生在高温天气下的沙特阿拉伯,随后几个月事故不断发生。这时公司该如何面对呢?



一项挽救策略的实施异常艰难,与不道德的报道做斗争、否认存在过失、将责任归咎于他人以及求助于最强势的法律辩护。这些基本上是福特所选择的策略——将所有的责任归咎于凡士通,并且花数百万美元用于支付广告来宣传自己的观点。



凡士通则显得更加无助,因为其几乎不可能否认轮胎脱落的事实,尽管其坚称轮胎脱落的原因在于轮胎具有膨胀系数限制以及福特公司错误地选择了低质量的轮胎,但凡士通公司还是被迫召回了数百万副轮胎。这其中的利害关系包括两家公司的声誉与经济地位、凡士通的生存,最重要的则是无数使用者的生命。



安抚通常是最好的挽救策略。这需要公司认识到并完全承认问题中的过失,且清除风险,只要能够识别问题的根源并及时纠正,即使是召回全部产品也是必要的。这样的举措的确会成本巨大,但相对公司的生存及消费者的健康而言,这根本算不了什么。



没有哪种挽救策略不需要付出巨大的代价。行动的第一步在于将主要的开支放在未来,因为届时公司需要面对巨大法律费用及赔偿损失的暴涨。行动的第二步在于对盈利能力施加直接的影响,尽管法律费用不可避免,但可以挽救公司及其声誉,并使公司在不久的将来重新实现盈利。



双方应共同承担责任,问题的解决应通过合作而非对抗。这点是福特与凡士通两家公司之所以丧失公众信任的最重要的原因。两家公司双方否认并相互指责,而非通过双方合作来共同解决产品的安全问题。但对那些傲慢的高管来说,让他们接受这点确实是太难了(同时也会令他人感到惊奇),因为他们担心,在承认这些之后,他们会被判有罪。





第7章 欧洲迪士尼(1)


第7章欧洲迪士尼:



简单复制,成功模式的覆灭



1992年4月,欧洲迪士尼乐园在巴黎郊外开业,迪士尼公司踌躇满志,对欧洲迪士尼乐园的前景十分看好。成功似乎无可质疑。毕竟佛罗里达迪士尼乐园、加利福尼亚迪士尼乐园以及最近在日本成立的迪士尼乐园都获得了极大的成功。但所有的乐观预期最终都变成了幻想。法国迪士尼乐园开业失败的结果甚至让人对其未来能否持续经营都心存疑问。原本看似完美的设想怎么会变得如此糟糕呢?错误究竟出在哪里?



意料之外的失败



随着1992年4月欧洲迪士尼乐园开业仪式的临近,迪士尼公司举行了一个盛大的交流会,目的在于向欧洲人宣布那个神话般的迪士尼乐园现在已与他们近在咫尺了,迪士尼公司还盛情款待了诸多来参观造访的出版社与广播媒体。盛大的开幕式与工作人员的热情给大部分的媒体人士留下了积极良好的印象。然而,这些公关方面的努力也因为开业仪式过于隆重以及没有提供接触迪士尼管理层的机会而受到了一些人士的批评。



令人难以置信的是,在1992年欧洲迪士尼乐园开业后不久,迪士尼公司就发现其无法实现预期的收益目标。欧洲迪士尼乐园的开业还正好赶上了欧洲严重的经济衰退。也正因如此,欧洲游客远比美国游客要节省得多。很多人都自己带饭,不住迪士尼宾馆。例如,一名来自法国南部名叫柯琳(Corine)的游客就是典型的“不花钱”的代表,在她与丈夫以及3个孩子在欧洲迪士尼乐园游玩了3天之后,她说:“那就是个无底洞。每当我们游览一个地方时,总有孩子闹着要买东西。”投资者的思考逻辑与推论或许是对的,但他们的预期根本就无法实现。



实际上,迪士尼公司最初是以实现收益目标来确定乐园的门票与酒店价格的,并认为无论是什么价格,都一定会有人光顾。欧洲迪士尼乐园成人门票的价格是42.25美元——比在美国的还贵。在乐园门口的迪士尼宾馆旗舰店,一个房间一晚就要花费340美元,这相当于巴黎顶级酒店的价格。迪士尼公司很快发现,乐园宾馆的平均入住率降到了只有50%。客人们不愿意停留更多的时间、花费更多的钱在这些昂贵的商品与服务上。我们可以将欧洲迪士尼乐园最初的定价策略称为“撇脂定价法”(SkimmingPricing)。下面的相关链接将讨论撇脂定价法及其相反的定价策略——“渗透定价法”(PenetrationPricing)。



迪士尼公司的管理层不久就意识到他们犯了一个计算上的错误。去佛罗里达州迪士尼乐园的游客通常会待上4天以上,与拥有3个主题乐园的佛罗里达州迪士尼乐园相比,来游览只有一个主题乐园的欧洲迪士尼乐园的游客最多只会待上2天。许多游客都是一大早来乐园就直接去游玩,一直待到很晚,第二天一早结完账退房,再回到乐园进行最后的探险。



尽管早期有人批评欧洲迪士尼乐园,但其主要问题不在于公众的接受程度低。欧洲人很喜欢这个乐园,自从开放以来,每个月都可以吸引近100万的游客,并很快就达到了原先的目标。游客们的惠顾使得欧洲迪士尼乐园成了欧洲花费最大最吸引人的游乐园。但大量节俭的游客并没有让迪士尼公司实现收益与利润目标,也无法弥补其日益膨胀的管理开支。



其他的一些经营不当与预计错误也给迪士尼公司带来了伤害,其中最主要的是文化因素。一项不准在乐园内饮酒的规定使得欧洲人很为不满,因为他们把在午餐与晚餐时喝酒视为一种习惯(这项规定不久就被废除了)。迪士尼公司原以为星期一游客会少一些,而星期五则会多一些,并为此相应地安排了员工,但情况却恰好相反。迪士尼公司还发现游客人数有高峰期与低谷期,高峰期每天的游客人数要比低谷期的人数多出10倍。因此,在淡季时公司就需要解雇一定数量的员工,而这又违反了法国严格的劳动法律。



还有一件令人不快的事情与早餐相关。“我们听说欧洲人不吃早餐,因此缩小了餐馆的规模,”一位管理人员回忆道,“结果怎样?每个人都要吃早餐,我们不得不努力在仅有350个





第7章 欧洲迪士尼(2)


迪士尼公司也没有预见到另一个需求,这次是来自旅游大巴司机的需求。迪士尼公司为司机们建造的休息室只能容纳50个司机,而在高峰期每天有2000个司机需要休息。“从不耐烦的旅游大巴司机到抱怨的银行家,迪士尼乐园真是得罪了不少的欧洲人。”



在1993年9月30日结束的财政年度里,这个娱乐乐园的损失已高达9.6亿美元,并且公司对乐园的前景也充满了怀疑。(截止1993年12月31日,累计损失达到60.4亿法郎,相当于10.3亿美元。)沃尔特迪士尼公司直到次年春天还在筹集1.75亿美元,用来挽救欧洲迪士尼乐园。这个步履维艰的乐园还背负着沉重的利息负担。正如表7—3所示,在44亿美元的总投资中只有32%的资本是权益融资,有29亿美元主要是从60家贷款银行借来的,并且贷款利率高达11%,可见其财务杠杆很高,而且已不能靠经营来弥补由于利率上升而增加的管理费用,迪士尼公司与银行进行了谈判,希望能够重组债务结构与再融资。



奋力重振



在第一个财政年度内,欧洲迪士尼乐园的损失达9.6亿美元,这意味着每天损失超过250万美元。但实际情况并不像这些统计数据显示的那样可怕,实际上,欧洲迪士尼乐园仍然产生了营业利润,只不过非营业成本使其出现了较大的赤字而已。



尽管欧洲迪士尼乐园的运营状况有所改善,但远未达到令人满意的地步。欧洲迪士尼乐园花了20个月的时间才平息那些风波,并调整各种错误的估计,主要是对宾馆房间需求量与欧洲人花多少钱住宿、吃饭与购买迪士尼商品的意愿的错误估计,欧洲迪士尼乐园的运营状况也得以逐步改善。



到1994年初,欧洲迪士尼乐园变更得更能为人们所接受。一些酒店房间进行了减价,例如,从每天76美元减少到51美元。10美元一件的T恤衫与5美元一套的蜡笔取代了昂贵的珠宝。奢侈的点餐式餐馆改成了自助式餐馆。淡季时的门票价格从38美元降到了30美元。并且由于实行流水线操作与减少了900多个工作岗位,经营成本也降低了7%。



效率与节约成为了欧洲迪士尼乐园新的口号。商场里的商品从30000种削减到了17000种,剩余的商品都是纯粹的美国迪士尼产品(公司原本以为,欧洲人更喜欢一些精致的商品,而非绚丽俗气的米老鼠纪念品,但事实并非如此)。欧洲迪士尼乐园提供的食品种类也减少了50%以上。公司还重新设计了培训计划,以激励9000名全职员工对顾客的需求更加关注,并能够更灵活地完成他们的任务。与公众游客接触的员工还要参加西班牙语与德语的速成课程。



然而,正如我们所看到的那样,问题并不在于游客的人数,尽管经济衰退与较高的产品与服务定价使游客人数减少了一些。在开业的前20个月里,欧洲迪士尼乐园仍然接待了1800万的游客。不过他们不像游览美国迪士尼乐园的人一样花费巨大。欧洲迪士尼乐园的高价策略曾经让很多欧洲旅行社望而却步,现在,迪士尼公司正在努力采取行动,希望与这些旅行社建立起良好的合作关系。



迪士尼公司的管理层希望通过将酒店出售给私人经营而减少沉重的利息负担。但是,这些酒店的入住率只有55%,这对于那些投资者来说,实在没有太大的吸引力。虽然经济衰退也是导致低入住率的一个重要原因,但最主要的问题还是在于对住房需求的错误估计。因为欧洲迪士尼乐园到巴黎市中心仅需35分钟,这样许多游客就住在城里了。大约在欧洲迪士尼乐园开业的同一时期,法国的房地产市场开始崩盘,这使得酒店在短期内很难出售,这无疑会增加公司的管理支出负担,并使得公司的经营前景变得暗淡。





第7章 欧洲迪士尼(3)


当一些分析人士正讨论要彻底放弃欧洲迪士尼乐园的时候,他们忘记了奥兰多的迪士尼乐园原先也曾是如此的令人失望,其成本比预期的要高,而游客人数却比预计的要少。但奥兰多迪士尼乐园最终还是成为了北美利润最丰厚的旅游胜地之一。



后续发展



1994年3月15日,欧洲迪士尼乐园与债权人达成一项协议,旨在让欧洲迪士尼乐园在1995年9月30日以前实现盈利。欧洲银行愿意再为其提供5亿美元的资金,并做出进一步的让步,例如免除18个月的贷款利息,并把所有本金偿还的期限推迟3年。与之相应,沃尔特迪士尼公司同意再投资7.5亿美元帮助欧洲迪士尼乐园脱离困境。这样一来,迪士尼的债务就减少了一半,利息支出费用也大大地减少了。迪士尼公司还同意在未来的5年中,不再从销售门票与纪念品的收入中提取高额的管理费与特许费。



直到1994年中期,欧洲迪士尼乐园的问题仍然没有得到妥善解决。巴黎附近的主题乐园与游览胜地仍存在麻烦。但一个新的融资来源出现了:沙特阿拉伯的王室成员同意投资5亿美元以取得欧洲迪士尼乐园24%的股份。阿尔瓦利德(Alwaleed)王子过去就表示过有兴趣投资那些处于困境中的企业。现在,他愿意投资欧洲迪士尼乐园,这表明他对这个游乐胜地最终取得成功充满信心。



1995年的第3个季度,欧洲迪士尼乐园终于传出捷报,宣布该季度盈利3500万美元。这与一年前的1.13亿美元亏损形成了鲜明的对比。此时,迪士尼公司仅仅拥有欧洲迪士尼乐园39%的股份。欧洲迪士尼乐园转亏为盈主要是因为采取了新的市场营销策略,通过降低门票与主题乐园内其他商品的价格来吸引更多的游客,并改变了既往收费过高的形象。另外一个引人注目的地方就在于欧洲迪士尼乐园新增了一项叫“太空山”的游戏,可以模拟月球旅行。



但许多分析人士还是对欧洲迪士尼乐园能否持续盈利表示了怀疑,尤其是,他们认为欧洲迪士尼乐园大部分的利润都来自于债务重组:负债累累的欧洲迪士尼乐园与债权人达成了一项协议,暂缓支付本金并取消部分利息。但债务终究还是要偿还的,从长远来看,如何开发第二个主题乐园与加强进一步的资产性投资才是欧洲迪士尼乐园能否持续盈利的关键所在。



令法国政府感到高兴的是,1999年迪士尼公司宣布,决定在魔法王国主题公园附近兴建一座迪士尼影城,预计在2002年开业。据估计,这次扩张将每年额外吸引420万游客,包括吸引来自欧洲偏远地区的游客。1998年,巴黎迪士尼乐园吸引了1250万游客,从而打败了巴黎圣母院,一举成为法国最具吸引力的旅游胜地。



1999年末,迪士尼公司与中国香港特别行政区政府达成一项协议,计划在香港兴建一家大型迪士尼主题乐园,迪士尼公司投资3.14亿美元,获得43%的股权,香港则投资近30亿美元。香港特区政府估计,2005年香港迪士尼乐园开业时,这个新的世界性乐园将会创造出16000个就业岗位,这肯定是当时香港特区政府愿意接受这项不平等投资计划的动力。



2002年3月,法国迪士尼影城如期开业,实现了迪士尼娱乐同欧洲电影历史与文化的融合。法国迪士尼影城大力开展营销,一方面致力于唤醒人们新的文化意识,另一方面则依靠旅行社促销而增加乐园的游客人数。在巴黎迪士尼乐园最初的促销计划中,旅行社并没有得到重视。随着迪士尼主题乐园从经济衰退与恐怖袭击的阴影中步履蹒跚地走了出来,迪士尼对其发展进度应该掌控得更好一些。2001年在东京开放的第二个迪士尼乐园获得巨大的成功,但在加利福尼亚州阿纳海姆市(Anahaim)开放的新加利福尼亚冒险乐园却失败了。





第7章 欧洲迪士尼(4)


2004年底,欧洲迪士尼乐园再次遭受巨额亏损。部分原因在于迪士尼公司又要支付特许费与管理费用了,但还有更深层次的原因。欧洲迪士尼乐园的游客人数仍然维持在1240万。原先预计迪士尼影城的开业会带来400万的游客,但2004年带来的游客仅有220万,而且许多游客还抱怨乐园并没有像宣传的那样具有吸引力。迪士尼公司打算从2006年到2008年建设3个主要的新增旅游点,其中有2个同影城相关。2005年的前3个月,为了改建升级,备受欢迎的“太空山”被迫关闭。面对如此情形,公司计划“适度提高门票价格”。一位组合基金经理说:“这种商业模式是行不通的。”



2005年的情况



2005年1月发生了一些重大事情。法国政府非常需要欧洲迪士尼取得成功。尽管在美国对伊拉克发动战争以及法国总统雅克•希拉克宣称美国文化传播是一种“生态灾难”之后出现了许多反美人士,但法国的当务之急是尽快降低法国的高失业率。欧洲迪士尼乐园是巴黎地区最大的雇主,可以提供43000个就业岗位,而且其已在原先荒凉的土地上创造出了一个欣欣向荣的城郊商业圈。



法国总理让-皮埃尔•拉法兰认为不能让欧洲迪士尼乐园破产:“我们感谢美国人民,并且十分尊重他们的文化。”一家法国国有银行为欧洲迪士尼乐园提供了大约5亿美元的投资与贷款。大家都希望经营良好的新项目与更好的外部经济形势能够将欧洲迪士尼乐园带向复苏。如果“过山车”与其他新的精品项目仍然不能吸引更多新游客的话,迪士尼公司与法国政府可能不得不投资更多的钱,这是不言而喻的。考虑到戴高乐机场的开放会增加更多的低票价航线,一些游客可以花费更少的旅费到达欧洲迪士尼乐园。



欧洲迪士尼乐园的成功也让迪士尼公司承受了巨大的风险。迪士尼公司准备拓展中国与远东市场,一旦失败,则无疑会损害迪士尼的全球品牌形象。或许从巴黎迪士尼乐园获得的经验很管用:尽量减少固定成本,并尽量延长游客的游览时间。



启示录



切忌自大,特别是在处理新问题与面对新文化时。法国人生性敏感,而迪士尼公司的高管们通常粗鲁急躁、反应迟钝与傲慢专横,这就不可避免会产生冲突。迪士尼公司自以为是的态度让人反感,而且加深了计划执行与运营的难度。对于任何疑问或建议,答案总是千篇一律:“按照我们说的去做,因为我们在这方面最专业。”





第7章 欧洲迪士尼(5)


伟大的成功可能昙花一现。我们常常发现,伟大的成功总是难以持久,它们都缺乏使之持续的力量。在某些时候,成功的模式不是消失了,就是被遗忘了,再或者就是不够完美。而在某些时候,则是企业的成长超出了企业创始人的能力范围。虎视眈眈的竞争对手经常会隐藏起来,并时刻准备从对方的失败中获得利益。就像我们在欧洲迪士尼乐园的案例中所看到的那样,迪士尼固步自封,没有重视改变观念,不愿意修改陈旧的成功模式——成功使人骄傲——使得公司在不同环境下的发展变得更加困难甚至十分冒险。



过高的财务杠杆相当危险。在20世纪80年代的大部分时间里,很多经理,包括并购投资者在内,都在追求负债融资(财务杠杆)而非权益融资(股东权益)策略。这种贷款资金通常很容易就可以借到,大比例的负债有减少所得税的优点,利润可以在少数股东之间进行分



配,这样每股盈余就会比较高。在那个时期,有些人对许多公司过度负债的状况提出了批评,他们预测,当经济衰退来临时,这些公司会发现自己没有办法应对沉重的利息负担。然而,大部分贷款人都没有注意那些少数人的呼吁,反而继续鼓励大家大量借款。



慎重选择撇脂定价策略。欧洲迪士尼乐园面临的是适合采取撇脂定价策略的典型情况:处于行业垄断地位,没有相同实力的竞争对手;面临的是一条缺乏弹性的需求曲线,这表明顾客们不会考虑价格的高低。所以,为什么不定一个可以让单位利润最大的价格呢?迪士尼的不幸在于,精明的欧洲人通过节省的方法巧妙地避开了高价格。当然,严重的经济衰退无疑让情况更加恶化。



我们应该从本案例中吸取教训。撇脂定价策略的前提在于消费者愿意也有能力支付较高的价格,而且没有采取较低定价的竞争对手存在。但当很多消费者没有能力或不愿意支付高价,而且能够以更便宜的方式体验产品或服务时,采取撇脂定价策略无疑是错误的。





第10章 被解雇的惠普女CEO(1)


第10章 被解雇的惠普女CEO:



成功的合并,失败的领导



1999年7月,世界第二大电脑制造商惠普选择卡莉•菲奥莉娜(CarlyFiorina)作为其CEO,卡莉•菲奥莉娜就此成为了惠普60年历史上首位掌管公司的外来人员。在此之前,惠普在高管职位上从未有过外来人员,如今却由一位外来人员担任了CEO的职位。卡莉•菲奥莉娜是当时《财富》500强公司中仅有的3位女性掌门人之一。



3年后的2002年5月,卡莉•菲奥莉娜策划了惠普与康柏电脑公司的合并,这也是高科技行业史上最大的一桩合并案。为了实现这一合并,菲奥莉娜必须说服美国与欧洲的政府官员,证明这次合并不违反竞争法。面对公司共同创始人比尔•休利特(BillHewlett)的儿子沃尔特•休利特(WalterHewlett)的强烈反对,菲奥莉娜必须说服公司股东支持这次合并,而且因为沃尔特•休利特指控卡莉•菲奥莉娜误导股东赞成这次合并,因此,她还必须赢得官司。



到2003年8月,这次规模巨大的合并与其间不同的公司文化看起来似乎正在实现很好的融合——并未出现像在本书讨论的一些合并中出现的那些问题。惠普与康柏的这次合并会不会成为组织合并的一个典范呢?



卡莉•菲奥莉娜



卡尔顿(卡莉)•菲奥莉娜[Carleton(Carly)Fiorina]在加州大学洛杉矶分校(UCLA)的法学院学习了一个学期之后就退学了,这让她身为联邦法院法官与大学法学教授的父亲感到十分失望。[卡尔顿这个名字是自美国内战以来的一个传统,因为她父亲的家族在美国内战中丧生了所有姓卡尔顿的成员,为了纪念这个姓氏,在此之后,家族后代中的每个男孩都叫卡尔顿,女孩都叫卡拉•卡尔顿(CaraCarleton)。卡莉是美国内战以来的第9个卡拉•卡尔顿。]



在放弃法律之前,卡莉•菲奥莉娜1976年从斯坦福大学获得了中世纪历史和哲学的学士学位,1980年从马里兰大学(UniversityofMaryland)获得了市场营销方向的MBA学位,还从麻省理工学院斯隆学院(MIT





第10章 被解雇的惠普女CEO(2)


菲奥莉娜接管惠普时的状况



“有人可能会说我们笨重,但没人会说这家公司缺乏闪耀的灵魂。”当菲奥莉娜接管惠普公司时如是说。惠普自从1984年推出喷墨打印机以来就没有大的突破性产品。“惠普模式”也逐渐沦为官僚的、意见一致化的文化,在技术快速革新的时代,这对公司要处于最前端的位置没有什么益处。



一个臃肿的官僚机构似乎是许多老牌成功企业的必然伴随物,我们在本书中也碰到过其他的例子,例如日光公司、斯科特纸业公司及波音公司。惠普也不例外,官僚主义在此更是甚嚣尘上。惠普拥有130个不同的产品群,当零售商百思买(BestBuy)想购买电脑产品时,将会出现50个惠普的销售人员来推销自己单元的商品。当惠普的一名副经理想开展一项运营变革时,需要得到惠普37名不同内部委员会委员的通过才能进行。



与其臃肿官僚机构与众多不同产品群组相伴的是惠普新产品的缺乏。公司管理层通常由于害怕完不成他们的销售目标而不愿意投资新的设想。如果被提议的新产品不能够确保带来良好的利润,或这些被提议的新产品可能从现有产品上调拨人员或抢走生意,公司管理层就不会进一步考虑这些被提议新产品的开发与生产。



打印机是惠普当仁不让的核心产品,该产品自20世纪80年代以来就在惠普占据着主导地位。墨水与调色剂填充装置每年带给惠普近100亿美元的收入,占了惠普总收入的15%。填充装置的盈利能力使得惠普能够以低价销售打印机,这正如吉列公司以低得不能再低的价格销售剃须刀,但却能赢得巨大的利润。



1998年,因公司收入增长率下降到不足10%,公司CEO普莱特开始采取措施应对这种萎靡不振,他邀请麦肯锡公司的咨询人员开展组织重构,结果惠普价值80亿美元的检测部门从公司中剥离出来,该部门与快速增长的电脑与打印机业务几乎没有任何关系。普莱特冒着很大的风险,建议董事会聘请一位新的CEO,这促使了菲奥莉娜的上任。



菲奥莉娜的行动[*2]惹人争议的新领导在成为公司CEO不久,菲奥莉娜就开始寻求一笔大的交易。2001年6月,惠普与康柏签订了一份粗糙的合并草案,在合并最终正式宣布之前又花了4个月做相关准备。但菲奥莉娜很难料到随之而起的合并会引起争议,在这场合并战役中,沃尔特•休利特——惠普公司董事会的一名成员,起初赞成这项交易,然后发动了一场强烈的运动以反对合并,他以家族占有的公司24%的选票反对合并,而合并最终以微弱的3个百分点通过。由于对自己的失败不满,沃尔特•休利特又向法庭起诉,控告菲奥莉娜与惠普非法操纵了投票,但最终以失败告终,合并继续进行。



使组织中尤其是在高层管理人员中产生严重不和的这些事情,充其量只是使菲奥莉娜的工作变得困难,但却有更多的相反效果。一些人起初认为菲奥莉娜是外来人员,并因其不懂“惠普模式”从而憎恨她,现在却大多团结在这位惹人争议的新领导身后。惠普的人事部门领导苏珊•鲍威克说道:“我们没人预料到冲突。卡莉被描绘成破坏惠普灵魂的人,我们是她心甘情愿的共犯。”然而,有人期待有许多员工起来抵制变革,他们知道菲奥莉娜的到来在很大程度上可能预示着持续的变革与他们自己工作职位的不保。



强力促成惠普与康柏的合并



两家公司合并之前投入的准备工作堪称行业成功合并的楷模。在宣布合并之后的一个月到正式合并通过之前的这段时间里,双方公司的管理人员与员工多次会面商讨,并决定众多相关事情,以促使合并顺利完成。这些事情包括从保留什么样的产品线到使用什么样的养老金计划等不一而足。商讨小组在开始时将近100人,合并结束时则增加到了2500人,其中包括15名高层管理人员,10名来自惠普,5名来自康柏。





第10章 被解雇的惠普女CEO(3)


当打开两家公司的资料时,对比十分鲜明:惠普每季度在一项叫做网络服务器的行业标准产品上损失1亿美元,但在专利产品上盈利,康柏面临的情况则刚好相反;惠普的个人电脑销售大多数依靠零售,而康柏却有一项依靠网络盈利的业务;一家公司在Windows视窗方面与微软公司有着更好的交易,另一家公司则在芯片业务上与英特尔公司有着更好的贸易——这些微小百分点的差异意味着几十亿美元的业务。



因仅有一家公司可以在新组织的各种各样的领域中生存下来,因此必须做出变革,而且不容耽搁。这些选择涉及工作:越整合则失去越多的工作。例如:为了支持康柏的iPAQ业务,惠普的Jornade掌上装置就必须减少;惠普亏损的网络服务器业务必须终止,康柏与此对应的普罗利恩特(Proliant)生产线则保留下来;康柏家用型个人电脑业务被砍去以支持惠普的业务;惠普的企业型个人电脑终止而保留康柏的业务。



两家公司4个并不兼容的电子邮件系统被整合为一个,这连接着215000台个人电脑与49000台其他设备。在合并之前,惠普与康柏各自都拥有一些本公司的相关政策,两家公司的这些相关政策加在一起总共超过1000项,涉及诸如对顾客的折扣与员工的牙医开销等。这些政策都被整合到合并公司的一整套规则中,并适用到160个国家。



以更高的效率削减成本



公司合并之后,减少成本的机会大量存在。下面是一些例子:



原来的惠普每年花1.4亿美元用于打印文件、使用手册与宣传册,其中估计有5000万美元属于浪费;公司合并后的该项开支减少到了1.3亿美元,其中仅有大约1000万美元的浪费。



惠普的制造成本在合并的第一年降了26个百分点。所有惠普的供应商被组织到仅有的5个供应链中,并且大多数的供应商通过网络与惠普公司连接,自动地获得销售数据与补货订单,这节约了10亿美元。库存从48天减到40天,因此空出了12亿的运营资本。



应收账款收回时间缩短了4天,更快的客户付款节省了8亿美元。



合并后削减了17000个工作岗位。



通过这项复杂合并获得的这些及其他成本的节省,菲奥莉娜每年可以减少35亿的成本——比其承诺的还多节省了10亿美元,且提前了一年。



新产品与新业务



在合并后的第一个全年里,效果十分不错。近3000项新专利成功获批申请,生产了367种新产品。专利跨越了技术综合体的各个部分,从打印技术到分子计算。惠普在关键产品类别上获得了市场份额,赢得了与宝洁公司价值30亿美元的一份10年期的外包协议。对迪士尼的综合销售自2001以来翻了一番还要多。惠普为沃尔特迪士尼世界的最新骑乘玩具“使命-空间号”和可以用5种语言解说主题公园的无线耳机进行了技术设计。



2002年财政年度的季度销售利润结果显示在表10—2中。前两个季度反应了两家公司合并之前的数字,后两个季度反映了合并之后的数字。最后一季度的数字截止到2002年10月31日,这样的业绩让卡莉•菲奥莉娜感到格外骄傲:“在2002年的第4个季度中,继引起将近30亿美元的重大重组与其他并购相关的业务,导致在第3财政季度损失了共计25亿美元的运营费用之后,公司重新盈利。这些费用主要用于取缔全球范围内的冗余岗位与办公处、流程内的研究和开发以及伴随我们前半年提出的并购整合计划导致的员工保留奖金。”





第10章 被解雇的惠普女CEO(4)


基于惠普与康柏貌似成功的合并,菲奥莉娜开始向美国公司推销:“你需要合并,你需要削减,并且我们可以帮助你开展这些,因为我们自己已做过了。”惠普把自己描绘成了“史无前例的最伟大的案例研究”。在与康柏的系统进行合并的过程中,惠普自夸已建立了一个单独的交流网络,连接着超过25万的个人电脑与掌上装置;公司每天处理2600万封电子邮件。惠普还将用过的应用软件数量从7000删减到5000,把购买的零部件数量从250000减少到25000个。



菲奥莉娜及其同事告诉像通用电气、美国国土安全部(DepartmentofHomelandSecurity)与沃尔特•迪士尼这样的公司以及许多小一些的公司,“我们可以为您创造同样的奇迹”。惠普采用其广为人知的“适应性企业”战略,即使用新的技术与更富有智慧的咨询服务来帮助组织降低它们的运营费用。惠普在书面合同中保证其适应性模式能够节省15%~30%的运营成本。惠普声称,通过使用这种适应性方法,其信息技术预算在合并之后降低了24%。



来自IBM的威胁



惠普服务与咨询业务最可怕的竞争对手是IBM。IBM称自己的方法为“按需计算”,其装备良好,统治着该市场。虽然IBM公司的年收入仅仅比惠普的720亿美元多90亿美元,但其股票市场价值(1420亿美元)却是惠普的两倍还要多。虽然IBM雇用了两倍于惠普的员工,但其盈利也是惠普的两倍之多。IBM已成为一家依靠服务获取高利润的公司,而惠普则仍然依靠硬件如打印机、服务器与个人电脑来获取大部分的收入,而这些业务很多已很难弥补惠普的亏损了。例如,在最近的一个季度,惠普价值50亿美元的个人电脑业务仅有0.025%的利润率。此外,IBM已好多年在提升自己的商务咨询服务方面高于惠普公司,这项价值363亿美元的商务咨询的部分业务是全球服务单元。IBM也可以骄傲地说自己最近通过出售3家工厂、将制造转向成本更低的地方例如中国和爱尔兰,以及简化产品设计等手段削减了30亿美元的成本。在此过程中,IBM减少了1/3的库存、1/2的供应商,并发现了其他的经济来源,例如用更便宜的硬纸板包装个人电脑与从旧的主机回收部件。



然而,惠普仍然可以宣称其与康柏的合并是所有领域中最快与最有效的合并,也是目前为止电脑行业中最大的合并。惠普将自己的适应性模式看做一项技术与战略,这项技术与战略可以卖给其他打算合并与进行战略变革的公司。首项最大的试验是同宝洁公司价值30亿美元的合同,为签订这份合同,仅竞标说明书就长达10000页。在同IBM与电子数据服务公司(ElectronicDataService)的较量中,惠普虽然处于劣势,但在第一轮就赢得了合同,其将潜在成本节约、数据虚拟化与新的跨公司角色卖给了2000名宝洁的技术人员,这些人员同意参与这项交易。IBM声称惠普在这份与宝洁的合同上因赢得一个战利品而带来了预期的损失。“听到这些是个好消息,”负责运营服务业务的惠普资深人士安•利弗莫尔(AnnLivermore)说,“他们仍然低估了我们的能力。”



伴随着这次胜利,惠普的销售上了高速轨道。参见下面的相关链接,讨论推销在组织各个层级的重要性。



这项“成功的”合并已经完成了吗



事实证明,惠普与康柏的合并是成功的。CEO菲奥莉娜令那些分析人士印象深刻,因为她对成本的削减比他们原先想象的速度更快程度更深。在菲奥莉娜的领导下,公司开发出了一系列的新产品,也提出了新的理念。当整个行业不景气的时候,投资者愿意将资金投入到惠普。





第10章 被解雇的惠普女CEO(5)


2003年,当经济与股票市场开始复苏时,惠普的股票以每股24美元的价格水平波动了52周,直到8月20日,这一天是惠普宣布其未实现第3季度预期收入的第2天。惠普解释,之所以如此,原因在于占惠普销售额40%的欧洲市场的冷清、个人电脑价格的下降以及惠普的公司服务业务表现疲软。惠普的这一消息让其股票价格下跌了11%。



戴尔公司是影响惠普计算机销售的主要竞争对手。与惠普相比,戴尔步入了一个强势的销售季度。惠普没能及时提高计算机价格使其与电脑部件如计算机内存保持同步。惠普还在预测平板电脑屏幕销售上错失良机,结果不得不使用昂贵的空运来满足市场需求。继而,戴尔宣布降低商务电脑价格22%。



菲奥莉娜决定刺激个人电脑用户,这些个人用户比公司客户更稳定。与个人用户相关的销售额占了惠普总销售额的30%,有150项新产品是在2003年的返校时间与圣诞季节推出的。惠普还在诸如电路城(CircuitCity)的消费者电子零售商处试验“店中店”(store-in-store)。位居这些大零售商内部的惠普区强调,不仅其个人电脑与打印机能够实现很好的协作,而且其他各种惠普产品也可以做到如此。例如,媒体中心个人电脑能够将家庭娱乐设施与电脑连接起来。但让惠普倍感烦恼的是,戴尔宣布将降低其个人电脑与网络服务器的产品价格。惠普的个人系统部门包括笔记本与台式机,该部门的销量在第3季度增加了4.5%,但该部门却仍然没有实现盈利。



打印机与墨水填充器以持续增长的销售与利润长期支持着惠普。但在财政年度2003年行将结束之时,带来公司总收入20%的企业系统事业部仍是惠普4大主要业务中最差的一个部分,仍将出现赤字。该系统部门制造服务器电脑、存储装置及相关软件供大的公司和部门使用,其周转因来自戴尔与IBM的竞争以及公司顾客缓慢的技术支出而陷入困境。除非这种情况能够快速好转,否则将对惠普与康柏的合并带来强烈的冲击,并长期成为该项倍受争议、价值190亿美元的合并的一个不足之处,因为该项合并的部分原因就在于弥补惠普企业系统事业部门的不足。



惠普与康柏的合并是否为合并的最佳典范,尚有待证明。



公司状况——尤其是惠普的股票价格——截止到2005年初还没有得到改善。1月底的收盘价格低于每股20美元,这比2001年9月惠普宣布与康柏的合并时还要低15%,比1999年7月菲奥莉娜被任命为CEO时要低50%。(必须承认的是,在先前4年的时间里,惠普的技术部门并不具备强势的竞争力,在此方面,相比其主要竞争对手IBM与戴尔,惠普大幅度地下降了。)惠普董事会开始考虑改组,以便能够把菲奥莉娜的部分关键日常责任分给其他管理人员。“她拥有巨大的能量,”一个了解情况的人说,“但她不应该每天操劳于所有的事情,她很亲力亲为,但那会使事情变得缓慢。”



其他的批评主要集中在惠普与康柏的合并之上。实现惠普与康柏的合并是菲奥莉娜为了与IBM展开竞争而采取的“快速成长”(Get-Big)战略,但却似乎带来了无数的复杂难题。在与戴尔的竞争中,惠普的个人电脑业务单元倍受打击。惠普发现自己在与IBM竞争服务于大公司客户时步履蹒跚,且不能推出任何大型的新产品发明。一种争议已在酝酿之中,即,将惠普拆分为几个单元是否比作为一个整体能够实现更好的运营。IBM的例子被用来支持拆分惠普:“IBM最近有勇气退出暗淡的个人电脑业务。与此相比,惠普继续坚守。”



惠普董事会革职菲奥莉娜



出人意料的是,2005年2月9日,惠普董事会解雇了菲奥莉娜,成因在于菲奥莉娜拒绝将其部分日常权力转交给惠普关键业务单元的主管。惠普董事会这一革职决定的宣布就在菲奥莉娜与商业圆桌会议(BusinessRoundtable)的成员准备出席白宫的会议之前。仅仅几周之后,惠普宣称,其第一财政季度实现了10%的收入增长,比预期的还好。





第10章 被解雇的惠普女CEO(6)


继菲奥莉娜之后



马克•赫德(MarkHurd)被选出作为菲奥莉娜的继任。赫德在电子出纳机制造商安迅(NCR)公司工作了25年,从销售员一直干到CEO一职。一些批评人士认为卡莉是“过于自我且不可企及”,而马克•赫德则是卡莉的反面,“忽视对执行没有任何价值的东西。”赫德成为了华尔街的明星,正如惠普股东所显示的那样,自他接手惠普之后,惠普股票价格的上升超过了50%。戴尔在此期间差不多无涨无落,而IBM的股东则在亏损。



对菲奥莉娜最大的批评集中在2002年对康柏的并购。但赫德认为,菲奥莉娜的并购及其他战略元素并无任何错误。赫德没有像菲奥莉娜最大声的批评者所寻求的那样,将公司按合并前的生产线拆分。菲奥莉娜原本打算削减10000~12000个工作岗位,而赫德事实上删减了15000个。菲奥莉娜原本预测惠普会成为世界上最大的技术公司,其收入在2006年会达到870亿美元,几乎与IBM的收入持平。惠普在个人电脑业务上排在戴尔之后成为了全球第二,在Windows视窗、Linux服务器及打印机业务上成为了全球第一,在技术服务上成为了全球第四。总运营开支在2001年占21.5%,到2006年,将降到大约16%。但这些在赫德的成本削减运动开展之前只实现了1%的下降。



一些分析师开始质疑,到底谁该得到这份功绩。赫德很快说,“在惠普的个人电脑业务上,坦率地讲,在我之前,已存在一项长时间的持续运动了。”一名分析师认为,惠普的董事们“最终获得了两种不同领导模式带来的好处——一名魅力型CEO带来了一项猛烈的倍受争议但变革性的合并,一名实干、操作型CEO决定使合并的公司有效地运转起来。”



启示录



不要在合并或并购中操之过急。一些公司没有经过认真的研究与理性的判断就花数以亿计的美元匆忙上阵而并购或合并,结果事后遇到了诸多意想不到的错误与困难。有时候,一些CEO似乎在到处挥霍股东的钱而进行一些孤注一掷式的赌博。有时候,他们深深陷入了并购游戏之中,尤其是当其他公司对并购也很感兴趣之时,由此引发的竞价大战往往把并购价格哄抬得很高,超出了合理的价格范围。



应该花足够的时间去确认公平的价格与价格底线。为了防止意外,应做足研究工作。调查应跳出定量的数据与记录,还应从员工、顾客与供应商那里寻找定性信息。例如,公司及其品牌的声誉是良好的,差强人意的,还是负面的?仅仅在短短的几周之内就获得此类信息,这是很难的。



两家公司的相容性如何?完全的相容几乎不可能,尤其是在敌意并购中,这点应成为决策时必须考虑的一大因素。相容性不仅涉及到两个组织的人事与可能使两个组织同化难以进行的任何文化差异,还涉及到两个组织的产品、分配渠道、经营方式以及诸多其他因素。我们在其他案例中已见识了因缺乏相容性而引起的诸多问题,以及由此而生的令人烦闷的结果。



必须识别重复业务并对其做出取舍。我们在本案例中看到,新惠普花了大量的精力去识别哪些业务是重复发生的,并且做出了相关取舍。有时候是取消惠普的产品或做事方式,有时候则是取消康柏的产品或做事方式。这些取舍甚至在合并宣布之前就已决定好了。这些努力一年之内就为合并后的公司带来了盈利。





第10章 被解雇的惠普女CEO(7)


合并的一个主要问题在于两家公司通过将它们各自多样的独立实体合而为一。例如,两股彼此独立的销售力量或许可以合二为一,信息技术、人力资源及其他部门同样也可以如此。因此,新合并公司的总成本应该比原来两家独立公司的成本要少。如果冗余问题或业务重复



问题不能迅速得到解决,则合并带来的任何成本节约都将被耽搁。有时候,一项调查研究并不充分的合并会带来令人痛苦不堪的一团糟。



假设必须合理。当深陷合并游戏,尤其陷入竞价大战时,人们很容易对所有的事情都做出乐观的假设。例如一种并不存在的协同效应、一种永远也不可能实现的相容性、一种不可能实现的销售潜力。在合并决策中,应做到让乐观假设没有存在的位置。因为合并投入了如此之多的资金,花费了如此之多管理人员与员工的时间,而一项糟糕的合并决策会让公司及其股东饱受折磨。正因如此,我们需要保持客观,并对合并做出慎重的预测。



公司高层管理者必须做到面对未来的不确定性,其假设与论证应尽量站得住。也许必须慎重考虑一个最糟的情景:“如果这样怎么办?”一个唱反调的人对公司常常很有价值,尽管其很少获得重用。



魅力型领导的力量。卡莉•菲奥莉娜证明了自己是一位魅力型领导。虽然对惠普而言,她是个新人,但她似乎能够迅速激发出员工与管理者们的创新能力,让公司摆脱近年已逐渐侵入组织的呆板的官僚主义文化;她似乎能够从双方公司中获得关键人物的热情支持,从而让惠普与康柏的合并成行,并且能够让他们共同协作而实现合并的顺利运转。如果领导者缺乏魅力,合并也能够成功,但如果领导者能够给组织注入某种激情并带来某种承诺,则会更有助于合并的成功。然而,一个魅力型领导往往会招风树敌,进而引起蓄意的破坏与恶意的妒忌。





第18章 IBM(1)


第18章 IBM:



删繁就简,衰落巨人重振雄风



与大陆航空类似,IBM也曾经历过命运的沉浮,但与大陆航空不同的是,IBM不但规模更大,而且还曾持续多年统领全行业的发展。人们一般认为,公司越大,越难以扭转局面,就好像海上的巨型油轮,要想避免灾难,就比小型舰艇需要更多的空间用于调整。



现实与幻灭



1993年1月19日,IBM的公司报告称,公司1992年第四季度的亏损额为54.6亿美元,公司全年的亏损额则为49.7亿美元,这也是美国公司有史以来最高的年度亏损额(1991年,在支付完巨额遣散费并关闭数家工厂之后,通用汽车公司记载的年度亏损为44.5亿美元;1992年,福特汽车公司公布的年度净损失超过了60亿美元,但这已将需在未来支付的非现金支出退休津贴考虑在内了)。人力资源成本会随着员工的状况发生改变。1992年,IBM大约解雇了42900人,1993年,IBM则计划解雇2.5万人。在自1985年以来的第5次重组中,看似一刻不停的裁员浪潮已使IBM的就业岗位在不到10年的时间里减少了10万个。IBM的股价从1992年夏天的每股100多美元跌至11年来的新低——每股48.375美元,这一点都不足为奇。但请记住,IBM长久以来都是蓝筹股,并一直占据着计算机行业的头把交椅。问题怎么会如此突然且强烈地暴露出来了呢?



称雄之路



“1914年,也就是我出生的那一年,为了公司的发展,他们聘请了我父亲,”小托马斯•沃特森(Thomas.J.Watson.Jr.)说,“在某种程度上而言,从那时候起,我就已成为IBM的一员。”1956年,沃特森接管了这家中型公司,并将其建成了一家实力超群的科技公司——IBM。1992年,在退休将近19年的时候,沃特森不得不目睹IBM与强劲的对手展开痛苦的较量。



IBM是全世界最大的计算机制造商。自1946年开始,IBM就已成为全美蓝筹股中盈利最多的一家公司,且其利润增长稳健。IBM拥有来自世界各地的35万员工,它是全世界最大、以美国为基地的全球公司。1991年,IBM的总收入将近670亿美元,但其利润比1984年的65亿美元有所下降,尽管如此,其普通股的市盈率仍超过了100%,正因如此,IBM成为了投资者的宠儿。在1989年全美公司的市场价值(以股票价格与已发行股票金额为依据计算的普通股股本总金额)排名中,IBM高居榜首,总销售额与净利润同时排名第四。



在小沃特森时代,IBM以公司决策的高度集权而著称。IBM对产品线产生影响的一切决定都取决于最高管理层。甚至于IBM的整个公司文化都伴随着严格的制度,具有等级化差异的制服显得是如此的集权化、标准化。例如其统一着装,包括蓝色套装、白色衬衫及深色领带,IBM因其“深蓝”而广为人知。



IBM最大的资本在于其拥有目前为止世界上规模最大、花费也最大的研究实验室,其中的研究员包括3位诺贝尔奖获得者。IBM一直十分重视研发,其定期预算将销售额的10%用于那些具有前瞻性的科研活动。例如,其1991年的R&D经费高达66亿美元。



IBM不但有着辉煌的过去,而且似乎也拥有牢牢掌控未来技术的能力,人们对其未来发展的看涨使得IBM成为了投资顾问、分析师以及市场研究专家的宠儿。从彼得•德鲁克到汤姆•彼得斯,研究IBM缘何让如此优异的管理专家多得可以排成长队了呢?



但1992年,形势却直转急下。在一定程度上而言,近些年的IBM不知怎么已变得臃肿不堪且喜欢自以为是了。我们下面将探究的是IBM更深层次的问题。





第18章 IBM(2)


命运变迁



1992年,伟大的IBM公司崩溃,起因在于20世纪80年代早期一项颇具争议的管理决策。也许这比任何一项单一决策中的问题都更值得刨根寻因,也许他们比那些素有官僚作风名声的大公司更有典型性(西尔斯与通用汽车公司也或多或少面临着相似的问题),并伴生着不断增多的决策层与根深蒂固的利益集团。



20世纪80年代初期,两个名不见经传的小公司——英特尔与微软刚刚涉足IBM所主宰的行业即脱颖而出。英特尔与微软在20世纪90年代所取得的成功在很大程度上要归功于IBM对它们的扶持,因为它们在成为IBM的新型PC主供应商之后即为自己的公司赢得了极好的发展契机。英特尔与IBM签约为其制作芯片,微软则为之提供软件。这两个锐意进取的后起之秀有权为换代PC制定标准。因此在这一合作过程中,英特尔与微软从IBM手中攫取了对未来PC市场的控制权。个人电脑将会取代大型机(mainframe)的主导地位而成为未来计算机市场的主导产品,而IBM的优势恰恰在于大型机。



当IBM在一个又一个的市场上失去地盘的时候,英特尔与微软也就取得了市场领地。1982年,英特尔与微软的股票市价之和大约只是IBM的1/10,然而到了1992年10月,英特尔与微软的股票市价之和便超过了IBM,1992年年底,英特尔与微软的股票市价之和已高过IBM股票市值的近50%。参见表18—1IBM、英特尔及微软的经营状况比较,



IBM的防守行动



随着IBM面临的问题越来越多地暴露在投资者的面前,公司董事长约翰•埃克尔斯(JohnAkers)也开始寻求组织变革来挽救IBM这艘开始下沉的巨轮,问题在于如何彻底改变公司在缺乏激烈竞争的条件下形成的组织结构与企业文化,这是埃克尔斯必须解决的问题。



在一个迅速发展的产业中,臃肿的官僚机构会严重阻碍企业的创新。随着台式PC计算能力的增强,大型机在许多场合已不再显得不可或缺,但IBM却仍将高利润的大型机作为主导产品。而且在将技术创新快速转变为市场的能力上,IBM同样也存在问题,而恰恰正是技术创新在使这一产业发生着彻底的变革。早在1991年,埃克尔斯就曾警告过IBM那些不愿相信事实的公司管理者们,困境即将来临。所谓“企业已陷危机”。



埃克尔斯试图将权力下放,将几十年来一直集中于最高层的决策权分散,他更激进的建议甚至是将IBM分解为13个分公司,并且给予每个分公司较多的自主权。除此之外,埃克尔斯还寻求拓展服务业务,以便更多地满足顾客的需求。或许更为重要的是,埃克尔斯发现通过裁减冗员、削减机构来压缩成本已是势在必行。



削减成本几乎是人们的共识,但那些根深蒂固的官僚主义却对此视而不见。20世纪80年代中期,IBM的总成本以每年12%的速度在递增,但其收入的增长却没能跟上。裁员是IBM成本削减计划中的一个重要组成部分,但这一做法违背了那个由IBM的创始人——托马斯•沃特森的父亲开创、并为后人所珍视的传统:承诺绝不会因经济原因而解雇IBM的员工。IBM大部分的裁员是通过自愿离职以及向员工发一笔可观的遣散费而得以实现的,但从根本上而言,裁员本身也是必不可少的。



埃克尔斯实行的一些变革没有触及到统一的销售部门,不过每一个新产品部门都可以作为一个独立的经营单位,其财务也相应地独立。对埃克尔斯而言,最大的麻烦在于近来个人电脑业务部门的业绩十分糟糕。个人电脑的市场需求正在迅速增长,竞争也在加剧,但个人电脑业务在IBM公司中却日趋衰弱。早在1992年,埃克尔斯就挖掘出詹姆斯•卡那维诺(JamesCannavino),让他来领导IBM价值110亿美元的个人电脑系统部,其中还包括工作站与软件部分。





第18章 IBM(3)


IBM的PC业务



在IBM的总收入中,尽管大型计算机的销售收入占到大约200亿美元,但个人电脑还是成为了IBM公司产品中的新星。但在1990年,新的竞争对手能够以比IBM低得多的价格提供PC,使得IBM的市场占有率在这一年骤降。许多专家甚至还声称这些“克隆IBMPC”在质量上可以与IBM的产品媲美。1992年,在一场PC行业的价格大战中,IBM又失去了不少的市场份额。1992年6月,IBM在试图回击康柏的压价战略之后,其PC的价格仍高于同业竞争对手的1/3。更为糟糕的是,正在此时,IBM又发布了其秋季新机型,这一举措无疑会抑制现行产品的销售。在高档PC市场里,像太阳微系统与惠普这样的公司都纷纷推出了功能更为强大的工作站,可以将PC与小型计算机和大型机连接起来。詹姆斯•卡那维诺面临的重大挑战便在于振兴IBM的PC产品。



卡那维诺计划剥离出一个新的部门,用来专门从事PC硬件的开发与生产,从而达到合理化、效率化经营的目的。卡那维诺的这一做法可以使得IBM从个人系统、工作站与软件的市场中分得一杯羹。卡那维诺相信,这样可以造就一个更有效率的组织机构,公司的生产成本也会随之降低。与此同时,卡那维诺还计划每年数次向公众展示新产品,通过各种商场进行销售,并向客户提供应有尽有的软件——即使它们不属于IBM公司的经营范围。为了对竞争对手的行动做出快速的反应并抓住市场机遇,这样的经营自主权被认为很有必要,而且避免了与IBM的官僚主义发生正面的交锋。



危机



1993年1月25日,约翰•埃克尔斯宣布,他将辞去公司董事长与CEO的职务,他事实上已失去了董事会的信任。而在1月中旬,埃克尔斯似乎还要坚持到公司渡过危机,至少坚持到公司惯常的退休年龄(60岁),那应该是1994年的12月。但1992年公司49.7亿美元的巨额亏损改变了他的决定,而且投资者与公众的压力也加剧了公司高层管理者的变更。1992年第四季度,事态发展得格外令人震惊——在欧洲市场上,IBM的销售乏力,其小型计算机与大型机的销量均骤减。籍此,IBM的公司股价跌至17年来的最低点,每股不足46美元。



公司运营的其他方面也加快了IBM“堕落”的步伐,其中最引人注目的是主机的中央处理系统与存储系统(公司业务的精华部分)的销量也在萎缩。



IBM控制全球500亿美元的主机市场曾达25年之久。但1992年,在全球主机总销售额增长2%的情形下,IBM的该项收入反而下降了10~15个百分点。与此同时,IBM在主机市场上的主要竞争对手阿姆戴尔公司(AmdahlCorporation)与优利公司(UnisysCorporation)的销售额却分别增长了48%与10%。



在新机型的开发上,IBM也明显地落伍了。例如说IBM仍在使用老的390系列,而其性能早已不及新型计算机。无论在绝对功能上,还是在相对价格上,竞争对手们的机型都要优于IBM的老产品,尤其是他们的单机价格仅仅是IBM的1/10或更少。举个例子来讲,购买一台IBM的主机,用户需要为每个MIPS支付10万美元。所谓MIPS,即每秒钟执行100万个指令,是用来衡量计算机性能的粗略指标。而提供同样性能的惠普计算机的每个MIPS则仅需1.2万美元,而且美国电报电话公司(AT&T)的NCR部门出售的价格为1250万美元的计算机的功能要优于IBM价值2000万美元的ES/9000处理器。



在一些商业报刊上,例如在《华尔街日报》上,IBM利用一系列的整版广告为主机展开辩护,并抨击过分看重MIPS的做法:



围绕主机的一个主要问题在于成本。通常是将每个MIPS的价格与每个微机处理系统的成本进行比较,结果以此为基准进行比较的输家往往是主机,但是……每个MIPS的价格只是一个很表面化、意义不大的衡量标准,真正的问题在于功能。今天,人们对信息的要求需要通过严密的网络系统管理来实现,24小时的连续服务、高效且大规模的存储以及有效的信息保密系统才能满足人们的信息需求。MIPS自身并不能够提供这些功能,但IBM的主机已装载了以上功能,而且比现行所有微处理器的功能都要完备。





第18章 IBM(4)


1993年3月24日,51岁的小路易斯•郭士纳(LouisV.Gerstner)被任命为IBM新一届的CEO。寻找埃克尔斯继任者的活动持续了两个月,在此期间,各种媒体对此表现出了极大的兴趣,并做出了诸多的推测,但最终这一职位授予了一个“外人”,这也确实令公众一片哗然。郭士纳过去是RJR纳贝斯克(RJRNabisco)的董事长兼CEO,纳贝斯克是一家在食品与烟草行业赫赫有名的大公司,可以说与计算机行业风马牛不相及。况且,IBM一直以从自己人中选拔人才而骄傲,例如说,约翰•埃克尔斯以及IBM大部分的管理人员都是终身员工,因此,并非所有的分析人士都赞同郭士纳是埃克尔斯继任者的最佳人选,但大多数人并没有批评董事会跨出IBM的大门寻找继任者的这一做法,只是有些人对于超越计算机与高科技行业的范围去招聘人员表示怀疑。作为《商业周刊》的主编,吉夫•列易斯(GeoffLewis)却全力支持这一做法。事实上,早在1988年,吉夫•列易斯就曾建议引进一些外部的管理者来辅佐埃克尔斯:



埃克尔斯似乎被我的问题惊呆了,甚至还有点生气。过了一会儿,他答道:“IBM拥有最完善的聘用机制,并且在职员培训方面花的精力比其他任何公司都要多得多。尽管有时候看起来从公司外部招纳一些具备特殊技能的人才是有好处的,但我还是认为IBM已拥有了全世界最出色的人才。”



在本章的后面部分,我们将探讨并评论郭士纳将蓝色巨人IBM拉出泥潭的过程。不过我们还是不妨先看一下导致IBM财富衰退的主要原因是什么吧。



分析



在分析IBM由盛转衰的原因时,我们将从以下几方面进行考察:潜在的诱因、导致的结果以及由此引发的一些争论。



前因



组织机构臃肿



随着IBM的成功发展,其官僚主义作风日盛。有人曾将IBM描绘成规模庞大而机构膨胀。还有人这样评价它:“过分注重内部文化使得他们不能及时醒来。”可以抛开这些文学修辞不谈,但到20世纪80年代末为止,IBM确实一直未能向市场推出什么新产品,而且也未能对一些小公司实施的价格战及其他策略做出快速的反应。太多的管理层级、太多的既得利益、充斥传统观念的过时心态,以及日益弥漫的满足于现状的精神状态,都已成为IBM发展道路上的羁绊。在某些行业看来,这些特征都被认为是成熟的标志,但事实上,对一些重要的部门而言,则意味着不同的结果。就像一艘巨轮的停靠或转弯都需要花费很长的时间、航行很长一段距离一样,比起那些规模较小、渴求发展、锐意进取、更加灵活、反应敏捷的公司,IBM并不具备什么竞争优势。许多规模庞大且发展成熟充分的公司都面临着同样的难题:变革的困难重重,抵制变革的势力强大。下面的相关链接即为针对这一现象开展的讨论。



过分集中的管理结构



与冗赘机构相联系的常常是僵化的权力与决策集中。如果公司所有的重大决策都只能由公司总部做出,而不是将决策权下放到各个分支机构,那么一些负面影响就必然会出现。例如说,决策速度必定会下降,因为经理们势必要预先做全面的调查,而且他们不肯以个人的名义提出忠告与建议,他们不但多疑,而且对新的项目与倡议的选择也很苛刻。不仅如此,低层员工们的热情与创造性也会遭到高层管理者们的典型保守主义的压制。营造一个充满革新精神与创造活力的企业氛围,需要全体员工的积极性与激昂的斗志,而这些往往常常被“别冒险”、“别企图兴风作浪”的官僚主义态度所扼杀。





第18章 IBM(5)


脆弱的“3C”状态



在业内根基稳固且多年占据优势地位的公司很容易陷入这样的状态,即经受不住积极进取又富于创新精神的竞争对手的挑战。这一点在第8章波音公司的案例中已进行了讨论。



“3C”不利于企业采取积极创新的行动,不利于企业在诸多重大经营问题上的决策与发展,譬如客户关系管理、售后服务甚至质量控制等。进一步而言,“3C”还会妨碍新产品的开发与创新——尽管新产品可能会挤占现售产品的部分市场,并损害企业短期利益。



后果



过分依赖高利润主机



在很长一段时间内,主机一直是IBM的利润及市场竞争力的主要源泉,但IBM的那些保守、满脑子传统观念的官僚们却不愿意接受这样的事实:计算机市场即将成为台式PC的天下,尽管大型机的市场仍然存在,但会十分有限,而且几乎没有什么扩张的潜力,未来属于台式计算机与工作站。就这样,IBM在主导产品上的选择失误令其丧失了优势地位。与此同时,小型计算机创造了一个全新的领域,其间拥有诸多雄心勃勃的竞争对手。但在20世纪80年代初期,行业兴衰的周期性显现出来了,个人电脑在定义出一些新的市场并培养出一批新的市场竞争对手的过程中开始取代小型计算机。尽管主机并没有被完全替代,但属于它的市场已变得越来越有限了,于是,同行业内的自相残杀变得十分残酷便不足为怪了。参见下面相关链接有关行业内自相残杀的讨论。



忽视了软件与服务



当软件与服务变得越来越重要时,IBM却仍只关注于硬件。1992年,服务所得仅占IBM收入的9%,正因如此,批评随之而来:



技术可以转化为产品,胜负之争取决于此,服务也将成为胜负的甄别器。作为一名消费者,我想要的是既能够为我提供产品也能为我提供服务的供货商。工作的任务是去理解消费者的每一个细微的需求。



在IBM与客户的联系不断减少的过程中,其销售部门变得不愿出售低利润的开放系统,即使其可以促进生成主机或小型计算机的市场主导地位。



成本膨胀



IBM的成本危机在不知不觉中形成,1992年裁员42900人就是机构臃肿的反映,此次裁员的顺利进行应该说是得益于IBM一直统一贯彻的提前退休政策。1993年,还将有25000人被辞退,但他们中的一些人却得不到与从前一样的提前退休津贴。公司员工的健康保险金遭到了缩减,公司的生产能力降低了25%,三个主机研究实验室中的两个也被关闭了。也许IBM最臃肿的机构就是研发部门。



研发支出巨大但回报却日益减少



正如之前我们所提到的那样,IBM在科研与技术开发方面的开销巨大,通常占到了其总销售额的10%(参见表18—3)。IBM的研究实验室是所在行业中规模最大、耗费最多的研究实验室。



IBM的实验室拥有一些惊人的发明,例如说,他们研制出了世界上最小的晶体管,该晶体管仅有一根头发的1/75000那么粗。尽管IBM拥有雄厚的研发资源与投入,但在将技术革新转化为市场的能力上,IBM却落后了。由于缺乏将实验室的样品转化为商业成功的能力,IBM的商业性研发并未得到充分的利用,而是被浪费了。





第18章 IBM(6)


在郭士纳的带领下东山再起



1993年3月,路易斯•郭士纳接受任命。正如我们已看到的那样,IBM那时真是步履维艰。但出乎大多数人意料的是,郭士纳带领IBM赢得了创记录的利润。表18—4显示了在这次非同一般的转折期的统计资料。1994年,IBM赚取了30亿美元的利润,这是自1990年以来的首个盈利年。如果将这一年的数据与往年进行对比,我们便可以看出这次转折的重大意义。与1993年相比,公司利润大幅度地攀升了110亿美元。收入也是自1990年以来第一次出现增长。全年总支出下降了35亿美元,下降了差不多15个百分点。1994年,IBM共积蓄财力:现金100亿美元,基本债务减少了33亿美元,对股东而言,更为重要的是,IBM的股票价格增长了3倍,从1993年的每股40美元涨至1995年8月17日的每股114美元。所有这些经营业绩的统计数据都表明,郭士纳已出色地完成了工作,并带领IBM打了一个漂亮的翻身仗。但仍然有一些怀疑论者,他们中大部分人的怀疑态度都源于这样一种观点——郭士纳不够积极进取。批评的声音仍旧存在,《财富》杂志曾发出这样的疑问:“他太过于谨慎,他有办法挽救IBM吗?”文中这样写道:“在主持IBM超过一年半之后,CEO郭士纳先生向人们表明,他不是那个受到重创而陷入混乱的公司董事会所期望的人选。他似乎只想要……一次传统的调整:把旧屋子好好打扫一下,重新装饰一下,而不是把它彻底地翻修一新。”文中还说这个“惊人的好结果”只能归功于IBM的好运气:“出乎意料的是,对大型机的需求增加恰好弥补了向低利润产品过渡时必然性的利润减少。”



郭士纳并没有大肆变革IBM的组织结构,在他继任以前,IBM已开始分解为13个独立的部门:一个主管主机,一个主管个人电脑,一个主管驱动器等等。但郭士纳看出IBM的竞争优势在于为客户提供全套的服务,一个统一的IBM、拥有独一无二的高效率的集体的IBM,可以使那些寻求解决技术问题的顾客只要通过一次性的购买,即可得到想要的一切服务。



静悄悄的革命



倾向于变革的批评家不得不感到失望,因为郭士纳说:“在一两年之内改造IBM是不大可能的,我们越是能更好地专注于眼前之事,我们就得花费越多的时间用于处理长远问题。”与斯科特纸业杜兰普的改革相对照(其在最初的几天里就更换了11名高层管理人员中的9名),郭士纳只从IBM外部吸纳了8名高级管理人员加盟到IBM多达37人的“全球管理委员会”中。



作为公司里一位非技术出身的高管,郭士纳的重心在于做好销售:他拥有在RJR公司从事曲奇与香烟销售的经历,并在美国快运公司(AmericanExpressCompany)从事过11年的旅游服务。上任数周后,在美国弗吉尼亚的尚蒂伊(Chantilly)饭店举行的IBM前100名大客户的回馈会上,郭士纳对IBM哪些做得好、哪些做得不够的地方向客户们进行了认真的求教。这些大客户既惊奇又欣慰,这可是这家拥有72年光辉历史的公司的老总第一次亲自进行客户意见调查。有资料这样描述:



客户们告诉他,他们很难与IBM进行业务上的合作,而且IBM对客户的需求总是反应迟钝。例如,当客户们考虑购买IBM久负盛名的大型主机时,这些客户竟然被告知这些机器简直就是大恐龙,并且公司正在考虑转型不再做相关生意了。



郭士纳告诉这些客户,IBM仍将在商务主机领域驻足,并将下狠心降价销售,还会集中经理帮助客户们建立关系网络与联接系统。



也许郭士纳最显著的变革措施在于将IBM销售人员从著名的蓝外套白衬衫的制服中解放出来。



1997年春,《财富》杂志在封面文章上大赞郭士纳是“IBM的救世主”。IBM公司的成长还在持续,1997年,IBM的营业总收入超过780亿美元,净收入则超过60亿美元,1998年,IBM的股票成为了道琼斯工业指数领衔涨势的几只公司股票之一。





第18章 IBM(7)


毋庸置疑,郭士纳给IBM带来的转势绝不是侥幸。



启示录



应谨防自我竞争恐惧症。我们已针对同一公司的不同产品之间的竞争问题设定了一些参数,也就是公司在开发新产品时应注重一个合适的度,鼓励新产品代替老产品的公司内部竞争。但如果被取代的老产品的销售恰恰是最盈利的业务,则问题就变得很棘手。但问题并非在于自我竞争,而是在于自我竞争会伤及公司的长期学习能力,这种长期学习能力意味着公司的创新、技术提升与竞争态势。除非一家公司确立了其垄断地位,不怕竞争对手们引进先进技术、提高生产效率与改善客户服务。



一般而言,我们的结论是,任何一家公司都不应满足于现有成就,而应该力求改进与变革,并对自己能够在竞争中获得领先地位而充满希望——甚至全然不顾现售商品的销售额与利润可能会下降。



记住要“小巧精干”(“大象跳舞也轻盈”)。市场是不确定的,尤其是一些高科技行业的市场更是如此。在这种情形下,较大规模的公司要想拥有小公司反应快、灵活性强的特点,则必须避免层层的管理、严格的政策界定与拘泥于传统的思想,否则一家大公司就会像一艘巨轮一样,不能够在停泊与转舵时节省宝贵的时间。但大公司应该怎样做才能够拥有小公司的灵活机动性与创造性思维呢?随着公司规模的扩大,公司如何才能保持组织的精干与高效呢?



警惕“山丘之王”式3C思想的形成。一家公司在走向成熟并获得了市场支配地位之后,必须提防那种会自然产生的保守、自满又自大的思想倾向。通常,这种危险的思想先会在高层管理者之间孕育形成,并且很快就会向公司的其他部分渗透。在前面的讨论中,我们已认识到,这种思想状态使得很多大公司在遇到小公司的挑战时显得十分脆弱,而它们的竞争对手又是那样的雄心勃勃。



尽管这种思想源于高级管理层,但这些高层管理者们并非不可以制止这种思想的产生及扩张。一家精干、竞争力强的公司绝不允许这种思想蔓延。如果管理人员可以抑制官僚主义作风的形成,也就可以将这种思想挫败于萌芽状态。关键在于,要在全公司范围内鼓励创新,并将公司外部的“新鲜血液”注入到本公司内部的一些岗位上,而且不能仅仅只是从内部选拔人才。



对顾客郑重承诺的力量。郭士纳挽救IBM的一个重大贡献在于他极力关注公司的客户:将客户的需求放在第一位,而不仅仅将其做为口头空话。郭士纳发现了客户真正需要的是什么,看到了公司应该做哪些努力才能尽可能快地满足这些客户需求,并在第一时间要求公司中那些傲慢的公司销售代表“精英”们在面对客户时温和下来。而来自蓝色套装与白色衬衫的风格转型更凸显了公司的文化与工作态度,并给人以视觉标志性印象。



许多公司都声称可以予以顾客郑重的承诺与高端的服务,但在如此寻常的承诺中,有很多其实不过是停留在嘴边的服务。说起来容易,执行起来却又是另外一回事。长此以往,在客户心中树立良好信用形象的大好机会就这样丧失了。



相信我们可以克服困难。我们已见证过大陆航空的崛起,现在又领略了IBM巨人的步伐。这些案例可以成为企业能够获得最佳价值的激励,那就是:不存在永远的困境。现代企业及其管理者们应从这些案例中习得精华,就像郭士纳写到的那样:“犯错误有助于更好的学习,犯错误能够为我们指明未来更加明智的决策与经营之道。”