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品牌王国瑞士的秘密:向瑞士学习七个智慧

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品牌王国瑞士的秘密:向瑞士学习七个智慧
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目录

Content


人均股票时价总额世界第一之国(1)

人均股票时价总额世界第一之国(2)

日本会不会成为“东洋瑞士”?

瑞士钟表业的救世主——斯沃琪集团(1)

瑞士钟表业的救世主——斯沃琪集团(2)

从破产危机中浴火重生(1)

从破产危机中浴火重生(2)

斯沃琪集团的品牌经营管理(1)

斯沃琪集团的品牌经营管理(2)

竞相降价,日本厂商自取灭亡;高端路线,瑞士厂商大获全胜(1)

竞相降价,日本厂商自取灭亡;高端路线,瑞士厂商大获全胜(2)

雀巢的品牌战略

用收购来建立品牌王国

下一个目标——宠物食品(1)

下一个目标——宠物食品(2)

日本式品牌营销的缺陷(1)

日本式品牌营销的缺陷(2)

雷克萨斯的挑战

高价也能畅销

高附加值经济与强势货币

高附加值经济与强势货币(2)

高附加值经济与强势货币(3)

私人银行的机能(1)

私人银行的机能(2)

诱人的魅力——美丽的国土(1)

诱人的魅力——美丽的国土(2)

起用年轻人,产生新活力——人才是资本

人口减少的社会与“老年人的活用”(1)

那么,日本又是什么样呢?(2)

日本经济发展的契机与外国人(1)

日本经济发展的契机与外国人(2)

“雇佣外国人”与西欧文明(1)

“雇佣外国人”与西欧文明(2)

“雇佣外国人”与西欧文明(3)

“民”主导的分权与小政府

后记(1)

后记(2)





人均股票时价总额世界第一之国(1)


2002年5月,《新闻周刊》(日本版)发表了一期耐人寻味的专题,名为“瑞士化的日本”。



专题以“梦断经济新发展,走向安逸‘退休国’”为副标题,正文的开头颇有挑衅意味:“世界第二经济大国退出舞台?目标是做优裕的‘亚洲瑞士’?”同时登出的还有醒目的大标题“退休国家之路”。



“国家虽然很富裕,却以内向的、独立的做事方式引以为荣,不喜欢改变,正在逐渐退出大国地位。”……报道用许多大问号质疑了日本不久的将来。



我在瑞士看到了这期专刊。正好那年3月1日我去日本经济新闻报社苏黎世分社赴任,刚在瑞士度过一个多月。



如果这篇报道发表在我去瑞士之前,在日本我一定是匆匆浏览一遍,不会有什么兴趣。但因为公司的人事变动,我“偶然”跟瑞士打了个照面。仅仅一个月,这个小国家就开始让我感到惊讶了。



所以我特意留心看了看这期报道,可是越读却越觉得不是那么回事。



杂志上描写的瑞士,拥有着一座金山般的金融资产,但同时逐渐老龄化,缺少活力,是个宜于养老的旅游国家。这大概是美国人心目中典型的瑞士形象。这种以“美国人描绘的瑞士”为前提展开的报道,让我觉得多少有些偏颇。



的确,瑞士国民生活富裕,治安状况在欧洲大陆首屈一指。也是全世界的富翁们安排退休生活的首选国家。这些都是人们对瑞士的直接印象。在欧美杂志评选的“世界宜居城市”中,瑞士的苏黎世屡次当选冠军,就是明证。而且据说这里有着欧洲最保守的政治作风。所以,“美国人描绘的瑞士”形象并不算错。



可是,这个坐落在阿尔卑斯山谷里,表面上又稳重又保守的小国家背后,却有着全然不同的另一面。那就是,“这个只有730万人口,资源贫乏的小国,却拥有着世界顶尖的企业,发达的金融市场,成功地聚集了世界上的人力、物力和财力”。



瑞士是多面的。一个神秘的、实在让人不可思议的国家。这就是我眼中的瑞士。从我2002年3月赴任以来,在苏黎世生活了两年零一个月,这种感觉越来越强烈。2004年3月,我的工作调到了德国法兰克福之后,又数次访问瑞士,直到现在,对瑞士的感觉也没有变。



不,其实是对瑞士越了解,就越想知道:“为什么瑞士是如此的不可思议?”



瑞士的经济实力究竟有多强大,列举几个瑞士企业的名字,想必读者就明白了。



世界最大的食品企业雀巢(Nestle)。世界排名数一数二的水泥企业霍尔希姆(Holcim)。世界最大的农业化学制造商先正达(Syngenta)。与德国安联保险(Allianz)争夺世界最大再保险公司的瑞士再(Swiss Re)。世界第二位的钟表制造商斯沃琪(Swatch)及其旗下世界名表系列,古董手表劳力士(Rolex),百达翡丽(Patek Philippe),还有合并后一跃成为世界最大的人才派遣公司的阿第克(Adecco)……



瑞士有不少世界一流的企业。甚至以UBS(瑞士银行)、瑞士信用集团(Credit Suisse)为代表的金融机构,以及医药界大型跨国公司诺华(Novartis)、罗氏(Roche),都将瑞士作为自己的根据地。



而且这些企业都是在瑞士创办、发展壮大,最后称霸全世界的。瑞士与那些为了贪图低税收而将总公司设在此处的避税国相比有所不同。仅从这些企业群体来看,从食品到精密机械,从药品到水泥,从化学到保险、金融,各种各样的行业巨头都挤在一个小国家,全世界放眼望去也只有瑞士了。
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人均股票时价总额世界第一之国(2)


进一步用数字来证明这个“隐形经济强国”吧。



为了衡量股票市场的规模,有“时价总额”这么一个概念,是指证券交易所所有上市交易的股票时价的总和。用这个尺度来衡量,拥有世界最大的纽约证券交易所(NYSE)和世界第三的纳斯达克证券交易所的美国,时价总额是17兆美元(2005年末统计数字。仅指美国国内企业,投资基金除外,下同),是世界最大的资本市场国。其次是拥有位居世界第二的东京证券交易所的日本,时价总额为7.5兆美元。而瑞士证券交易所排在世界第十一位,时价总额为9355亿美元,仅相当于日本的八分之一,美国的十八分之一。但是如果将各国的时价总额除以人口数,计算出人均时价总额,瑞士的实力便一跃成为世界第一。



瑞士仅有730万人。时价总额除以人口数就是12.8万美元。而美国是5.8万美元,英国是5.2万美元,日本是5.9万美元。瑞士是人均拥有企业价值最大的国家,因此也应该是资本密度最高的国家。



但是——



小国瑞士能拥有集中世界上的“人力、物力、财力”的力量,绝不是偶然现象。这不是过去的繁荣经济留下的遗产,而是每一个瑞士人向着明确的目标努力,才最终形成了今天的局面。这才是真正的“国家力量”。



其实,瑞士走上资本主义道路,成为一个富裕的国家,并不太久。让我们稍微回顾一下历史吧。



在1848年将联邦制度作为现在的国家体制,走上工业化道路之前,瑞士是欧洲最贫穷的国家之一。国土被山地占去一大半,农业生产力异常低下。瑞士人在山坡上种植牧草养牛,用牛奶做成可以保存的食物——奶酪,来勉强维持生活。而这些甚至连新生人口所需要的食物都不能满足。



这样一来,住在瑞士的人们为了满足生存需要,只好向国外寻求出路。在实现现代化工业立国、金融立国之前的很长一段时间里,瑞士人的生活一直靠着青年男子外出打工挣钱来维系。



这种外出打工最极端的形式就是雇佣兵。瑞士人被法国王朝和南方的德意志王国、北方的意大利贵族,作为勇猛果敢的外国部队所雇佣。现在,罗马的梵蒂冈城还依稀能看到当时瑞士雇佣军的风貌。守卫罗马教皇宫殿,身穿据说是米开朗琪罗设计的制服的警卫队,至今还都由瑞士人组成。这是从1527年为保护教皇克莱门七世,瑞士警卫队全军覆没以来,为表彰这次战功而保留下来的传统。



但是,靠当雇佣兵来挣钱,必然给这个贫穷的国家带来悲剧。四散在周围各个国家的瑞士雇佣兵,有时会因为敌对作战而陷入亲兄弟骨肉相残的悲惨境地。



这是贫穷带来的悲剧。可以说,摆脱这种悲剧,是瑞士走上产业化道路的动机之一。



其实作为宗教改革的根据地之一,瑞士有着为数众多的新教徒,而且自古就有着勤劳朴实的民风。这些都是近代产业产生和发展的要素。瑞士人从早到晚长时间的勤奋工作,至今还得到欧洲人的公认。





日本会不会成为“东洋瑞士”?


回顾瑞士的历史后,我们会发现与日本有着很多惊人的相似性。用高水准的教育和勤奋工作来提高生产力,从而弥补农业用地的短缺和资源贫乏造成的国力不足,这与明治维新以后的日本何其相似。还有一个共同点就是,从海外进口资源,制成高附加值的产品再出口,这种“加工贸易”成为产业发展的原动力。经历了经济高速发展之后,日本把“金融立国”作为目标,也是在瑞士有了先例的。



回到本文开头部分。



我在看《新闻周刊》专题的时候,不仅仅是对“美国人描绘的瑞士”感到不舒服,其实我还有更大的疑问。



“日本真的可以成为瑞士吗?”



这里说的“瑞士”,当然不是《新闻周刊》中描绘的用来“颐养天年”的瑞士,而是“耕地和资源都很贫乏的小国,主张永久中立,拥有世界数一数二的著名企业,是世界金融中心和国际政治的舞台,而且是欧洲著名的风光明媚的旅游胜地,治安良好生活优裕”,这样一个瑞士。



这样一个能够让人切实感到生活富足的国家,日本真的能做到吗?这就是我的疑问。



被瑞士的魅力所吸引的外国人,常常挂在嘴边的就是瑞士的“高品质生活”。这是一种单纯拿GDP的增长衡量不出来的、优裕的“品质”。在瑞士你就能感受得到。瑞士的优裕,包含了许多诸如“安全”、“美丽”等不能用金钱来衡量的东西。



换个说法,“高品质生活”可以解释为瑞士这个国家培养了自己强有力的“品牌”。高级钟表、金融、国际政治、观光旅游、风土人情……不管在哪个领域,都强有力地确立了“瑞士·名牌”这样一个观念。这种品牌的力量又吸引了更多“人力、物力、财力”的依附。瑞士的确是世界上最强大的品牌王国。



而在日本,很多人认同这样一种观点:在经历了泡沫经济和长期通货紧缩的痛苦之后,日本必须以制造业为中心进一步强化“日本品牌”,一方面要牵制追赶上来的以中国为代表的新兴势力,另一方面要与欧美制造业相抗衡。



这种发展趋势本身毫无争议。不是以盲目的扩大规模为目标,而是以从制造到服务,再到充实国民生活为目标。追求品质,在所有领域逐渐确立“日本·名牌”这样一个明确的战略目标,我也觉得非常重要。



问题是,现在的日本,有没有确立“日本·品牌”这样一个意志和战略呢?



可以说,瑞士为日本今后应该学习的“国家力量”创造了一个先例。发展成高密度的资本主义,以品牌立国的瑞士,的确有很多日本应该学习的地方。



那么,瑞士是怎样在各个领域建立了自己的品牌呢?



就让本书来具体地解明,日本媒体至今从未深究过的“瑞士品牌战略”。



瑞士这个不可思议的国家的实情到底能让人多么惊讶,就请读者自己去判断吧。





瑞士钟表业的救世主——斯沃琪集团(1)


“现在,请你告诉我还有什么品牌需要收购。”——2003年1月,继任天才经营者父亲尼古拉斯·海耶克(Nicolas Hayek)、坐上斯沃琪总裁交椅的尼古拉斯·海耶克·朱尼尔(尼克·海耶克),对本公司强大的品牌阵容充满自信。



斯沃琪——以塑料表身加入多样化的设计为特征,几百元就能买到,给人以低价位时装表的深刻印象。自1983年发售以来,在世界上广受欢迎,在日本也博得了众多拥趸。它颠覆了“瑞士钟表=高端品牌”这一传统划一的概念,说它创造了瑞士钟表的崭新形象也并不为过。



但是您可能不知道,斯沃琪还是一个将“欧米伽”、“雷达”、“浪琴”等顶级品牌收入旗下的世界最大的钟表联合企业集团。



以数百年制造传统为傲的瑞士钟表制造商,大都接近家庭手工业,以创业者自己的名字作为公司名或者品牌名的企业并不在少数。而这些小规模钟表制造商被斯沃琪相继收购,纳入斯沃琪旗下。



尤其是从1999年到2000年,斯沃琪相继收购了宝玑(Breguet)、雷恩(Leon Hatot)、宝珀(Blancpain)、格拉苏蒂(Glashutte Original)等世界有名的老字号,使其多级品牌企业的色彩更加浓厚。现在,斯沃琪拥有超过16个主要钟表品牌,在钟表机芯、珠宝饰品等领域也有自己的独立品牌。



斯沃琪集团钟表品牌组成表



按价格分为4个区,共有18个品牌。商品开发和市场运作都有明确的针对性。





〈钟表部门〉



最高价区



·宝矶 ·宝珀 ·格拉苏蒂 ·珐琅 ·雷恩 ·欧米伽



高价区



·浪琴 ·雷达 ·联盟



中价区



·天梭 ·CK(美国CK将手表、珠宝饰品品牌使用权转让) ·巴尔曼 ·汉密尔顿



·雪铁纳 ·米度



平价区



·斯沃琪 ·飞菲 ·安多拉



〈钟表制品、零部件部门〉



〈珠宝饰品部门〉



·DYB(DRESS·YOUR·BODY)



〈电子·系统部门〉





瑞士钟表业的救世主——斯沃琪集团(2)


没有斯沃琪集团,就没有瑞士在世界钟表业界的地位。但是,在近年来瑞士机械手表大受追捧的日本,除了一些狂热的爱好者以外,这些事实并不为人所知。这也是斯沃琪集团品牌战略的精妙之处。



前面提到的斯沃琪集团旗下的这些奢侈品手表,人们看不出与低端品牌斯沃琪手表有任何的关联痕迹。如果没有相关的知识,人们也不会知道,“欧米伽”、“浪琴”、“宝矶”和“宝珀”这些貌似竞争对手的企业,却同属于斯沃琪集团。



这种品牌管理策略,尤其在世界高级品牌中正在逐渐形成一种规则。同样的例子还有,世界最强的企业集团LVMH[酩悦轩尼诗·路易威登(Moet HennessyLouis Vuitton, LVMH Group)],也是将欧洲各大品牌逐渐收入旗下,每个品牌独立发展,甚至时常让品牌间展开竞争,以此来控制市场。大众汽车集团(Volkswagen Group)以制造大众汽车广为人知,但其集团旗下却包括英国顶级汽车制造商“宾利”(Bentley)和意大利超级汽车企业“兰博基尼”(Lamborghini)以及法国老牌汽车“布加迪”(Bugatti)。



而在日本,企业一旦收购了其他公司,则会将品牌名称全部统一。制造业如此,服务业、流通业甚至金融业也是如此。但是在消费者需求多样化的今天,这种方法常常会适得其反。



典型的市场如,斯沃琪集团发展众多品牌的高级手表市场,LVMH集团的主战场是高级时装市场,大众汽车旗下拥有宾利和兰博基尼,BMW旗下拥有劳斯莱斯(Rolls Royce),福特汽车旗下拥有阿斯顿马丁(Aston Martin)和捷豹(Jaguar)等群雄割据的高级汽车市场。对于这种消费者具有很高的商品知识和多种喜好的市场,成功的关键就在于能否发展多种品牌,让每种品牌拥有自己明确的特征和针对性,构成品牌组合。



斯沃琪集团凭借多样化的品牌组合,迎合了从中东富豪到发展中国家的青年等世界上多种多样的市场需求。而且,在经济衰退时期,奢侈品市场一旦受到影响,还可以采用廉价品牌来吸引顾客,从而稳定整个集团的收益。如果只拥有单一品牌,在通货紧缩时期就无法与竞争对手打价格战。



斯沃琪等企业的这种品牌组合,的确也是避免卷入通货紧缩的一种良好结构。





从破产危机中浴火重生(1)


如今的斯沃琪集团品牌王国,并不是一朝一夕建立起来的。瑞士的钟表产业也有过一段辛酸史,引以为傲的传统产业,也曾一度徘徊在崩溃的边缘。



斯沃琪集团的前身,要上溯到1930年欧米伽、天梭设立的SSIH(瑞士钟表业联合会)和1931年创立的AUSAG(瑞士钟表联合总会)。



在当时,瑞士钟表是一种以工人的手工技术为生命的商品。即使是世界知名的制造商,其制造规模充其量就是手工工场,经营方式也因循守旧,规模很小。所以,SSIH和AUSAG这样由几家钟表公司组成的联合体的出现,可以说是一种必然趋势。瑞士的钟表制造商们只能靠组成联合体来维持生存。产业革命以前,瑞士就一直被称为“钟表王国”,制造商们想在世界各地大规模的工业化进程中,用联合体来扩大生产规模,保住瑞士钟表产业的命脉。



但是,他们所作的这些努力,到20世纪70年代就开始逐渐衰弱。瑞士钟表业很快被阴云所笼罩。因为60年代,在日本实现了批量生产的石英表席卷世界。



起初,对钟表来说,“时间的准确性”是最大的卖点之一。但因为有了石英这种革新技术,以机械式手表为中心的瑞士钟表业,很快就落伍了。钟表业的中心也由瑞士转移到日本。紧追其后的是70年代登场的电子表。石英+电子的钟表很容易实现批量生产,其结果就是钟表业面临着更加残酷的价格竞争。



在瑞士钟表称霸世界的时代,钟表是一种“奢侈品”。但是当石英表和电子表成为市场主流并实现批量生产的时候,钟表就成了“日用品”。



这样一来,依然是手工制作的瑞士制造商们就无法与日本的制造商相匹敌。虽然瑞士钟表业也投入了一些石英表和电子表,但无论从技术上还是价格上,都没能赶上日本这个先行者。于是,被打上“过时”烙印的众多瑞士钟表品牌相继陷入经营危机,生产停顿,事实上,有的公司已经完全处于停滞状态。



斯沃琪的诞生,就在瑞士钟表产业濒临破产的80年代前半期。



SSIH和AUSAG于1983年合并为SMH集团。实际上是银行管理,当时的瑞士三大银行都注入了资本。受委托担任经营战略顾问的,就是开头提到的尼克的父亲,现会长尼古拉斯·海耶克。





从破产危机中浴火重生(2)


他那留着花白胡子,总是抽着粗雪茄的形象也有几分可爱。当他把衣袖卷上去,两只手腕上就露出好几只自家品牌的名表。亮出两只手上戴着的五六只手表给人拍照,至今仍是他在记者招待会上的招牌动作。



海耶克并不是土生土长的瑞士人。事实上他出生于黎巴嫩。所以,他能够看清瑞士钟表产业结构上的问题,实行大胆的变革。那么,他实施了什么样的大胆行动呢?这个战略以当时的瑞士钟表产业的常识来看,简直闻所未闻。石英机芯、塑料外壳、时尚的廉价手表,那就是“斯沃琪”产业的开端。



银行当然不会赞成。但海耶克说服了银行,开始进行“斯沃琪”的开发和销售。



起初,定位于高端品牌路线的瑞士钟表,遭到了廉价的日本石英表和电子表的排挤。在日本厂商的强大攻势下,海耶克竟然敢于在廉价石英表擂台上向日本厂商发起挑战。这几乎是一场看不到任何胜利希望的战斗。遭到银行的反对也在情理之中。然而,海耶克用惊人的手段,使得斯沃琪大获全胜。



他的战略,用一句话来概括就是“手表并不是什么‘精密机械’,我们把手表作为一种‘时尚潮流’来创造和销售”。斯沃琪就像流行时装品牌一样,分春夏和秋冬,一年两次举行新品发布会,并且将各种款式的手表以半年为期限销售。



这种战略很快结出了丰硕的果实。全新款式手表每年两次接连上市,半年之后就停止销售,这种形式被市场所接受。这种便宜、时髦,还有销售时间的限制——这些商品特性都让人们感觉到,斯沃琪就像时装一样,是可以买得起而且很时髦的一种饰品。而且,斯沃琪多样化的设计可以搭配各种时装,有效地开拓了钟表业界向来难以涉足的女性消费者市场。



20世纪70年代至80年代,由于石英表和电子表的出现,手表逐渐普及,“精确性”已经成为理所当然的事情。各公司不得不展开价格竞争。看到这种趋势,海耶克从根本上转变了思路。即,斯沃琪所销售的手表,不是卖“高精确度”,而是卖“高时尚度”。



特别是80年代后期,海耶克推出了由世界知名设计师设计的特别限量版斯沃琪手表,如此一来,“斯沃琪”作为一种时尚品甚至收藏品的特征更加明确了。



在人人都买得起手表的80年代,人们认为钟表行业已经是一个成熟市场。而海耶克却在这个市场中凭借全新的切入点获得了成功。1986年,海耶克作为最大股东兼会长,入主SMH,开始对斯沃琪进行更加彻底的改造。



1998年,公司更名为“斯沃琪集团”。从组织上看,它是集团持股公司下拥有“欧米伽”等全资子公司的一个大企业联合体,总公司掌握着经营大权,斯沃琪从多家企业的联合体蜕变发展为现代化的企业集团。



“海耶克拯救了瑞士的传统钟表业。”



将瑞士作为根据地的另一家珠宝饰品集团公司历峰集团(Richemont Group)的总裁约翰·鲁伯特(Johann Rupert)如是说。历峰集团也和斯沃琪一样,旗下拥有诸如卡地亚(Cartier)、伯爵(Piaget)、登喜路(Dunhill)和万宝龙(Montblank)等诸多高级品牌。与海耶克是强有力的竞争对手。





斯沃琪集团的品牌经营管理(1)


中东出身的海耶克,当然在中东有着很广的路子。中东是各种高级品和奢侈品的一大需求市场。海耶克深知中东人对奢侈品的需求。也许正是如此,他才知道如何打造瑞士钟表品牌。海耶克的高明手段为他带来了很高的评价,当时的德国首相科尔召开了“关于德国未来与技术革新咨询会议”,还将海耶克纳为成员。



凭借“斯沃琪”手表大获成功的斯沃琪集团,到了20世纪90年代后期,走高端路线的进程开始进一步加快。一方面不断地收购高级品牌,强化了在高端手表市场的实力;另一方面将品牌号召力灵活运用,扩大了贵金属和珠宝饰品的经营规模,定位于高价产品。在扩大经营规模的同时,逐渐加强每个品牌的独特甚至是截然相反的风格,这其中包含着卓越的品牌经营理念。



在斯沃琪集团形成之前,现在的集团核心品牌“欧米伽”,向竞争对手“劳力士”发起挑战,硬性扩大销量。但是这种战略却适得其反。它损害了奢侈品手表欧米伽“物以稀为贵”的品牌特征,结果销量锐减,动摇了欧米伽品牌经营的根基。可以说因为那一次的反思,斯沃琪才产生了自身的斯沃琪营销理念,让每个品牌拥有自身的风格,避免陷入价格竞争。



海耶克再次将欧米伽的特色明确定位于“重量级品牌”。作为美国宇航局公认的唯一一只计时器,“超霸”(欧米伽Speedmaster系列)与“阿波罗11号”一起登上月球;在法国电影《碧海情》中,自由潜水世界冠军雅克在创造世界纪录时佩戴的潜水手表“海马”(欧米伽Seamaster系列),跟这部电影一起名扬天下。海耶克将品牌阵容重组,使得欧米伽成功地回归到了一线品牌阵营。



在这里,我们先就高级手表市场作个简单的说明。正如前面提到的,70年代到80年代前期,瑞士高级手表业在日本的石英+电子表的围攻下,已经溃不成军。但是在手表平民化、普及化的浪潮中,低价手表斯沃琪,以其时尚性和限量性开拓出了新的市场。手表不再是实用的物品,而成为时尚的一部分。这种定位的转换,对挽救濒临危机的瑞士钟表品牌起到了很大的作用。日本和中东一些地区,随着大好的经济形势,产生了一批新兴的富裕阶层。这些人逐渐将瑞士手表作为一种身份的象征。从实用品转化为奢侈品,是整个瑞士钟表行业复苏的契机。





斯沃琪集团的品牌经营管理(2)


大胆运用M&A战略,演出了这一场瑞士钟表复苏大剧的幕后导演,还是斯沃琪集团。首先,成功复活了欧米伽手表的斯沃琪,从1999年至2000年,为了将手表业的最高级品牌收入囊中,相继收购了宝玑、宝珀和珐琅表(Jaquet Droz)。以拥有玛丽安托瓦内特(法国国王路易十六之妻)等顾客的天才钟表技师Breguet的名字命名的宝玑表,以及世界上最古老的宝珀表,这些新收购的品牌都保留了原有的名字,并将它们定位为比浪琴和雷达表更为名贵的品牌。



收购拥有悠久历史的老字号,重新构建斯沃琪系列品牌,在市场中打磨品牌,凭借这些举措,使得一只售价几万瑞士法郎的高价商品,在销售中取得了一个又一个成功。



斯沃琪的高价品牌战略还很明显地表现在珠宝饰品方面。他们开始致力于加强在贵金属制品方面的实力,“DYB”(DRESS·YOUR·BODY)就是与欧米茄、浪琴等集团拥有的最高级品牌齐名的珠宝饰品品牌。



“在全世界销售的贵金属中,品牌产品的比率还很低。”斯沃琪集团珠宝饰品部门的负责人说道。他们计划用精益求精的品牌产品来占领高端贵金属饰品市场,并将这个战略进一步明确化。而且日本正是他们的目标之一。



“日本厂商立志要生产最好的产品,我倒想看看他们在珠宝饰品事业上表现如何。”



从父亲尼古拉斯·海耶克手里接过总裁大权的尼克·海耶克自信满满。从这番话中,我们能窥视到他希望将高级品牌战略更加明确化的意图,更甚于他的父亲。尼克明确了这样一个体制,给旗下的每个品牌设置一名“品牌经理”,全权负责每一种产品从品牌规划到市场营销的每一个细节。另一方面,不分品牌,将运输和财务一体化统一管理。这样,零售商店就可以与欧洲物流中心共享销售信息,有效地将以前零售商店从订货到交货需要的2—3周缩短为几天。同时运输成本节省了35%。



对消费者来说,各具特色的品牌满足了顾客多样化的需求,同时,集团内部将零件生产和运输、管理一体化,在节约成本和技术创新方面都获得了巨大的好处。斯沃琪的品牌组合战略与管理部门的合理化配置,使瑞士高级钟表业起死回生。





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竞相降价,日本厂商自取灭亡;高端路线,瑞士厂商大获全胜(1)


在手表的每个价格段都打造出品牌,并打磨出每个品牌的独特风格,尼克·海耶克凭借着这个战略成功地避免了陷入价格竞争。他对被价格大战玩弄于股掌之间的日本厂商冷眼相看。



“如果继续打价格战,消费者就不再重视你的产品。没人会把只要10美元的手表当做礼物送给妻子或者朋友。”



尼克在接受日本《日经产业新闻》采访时,一针见血地指出了日本手表企业品牌战略的缺陷。关于日本手表企业的高端品牌战略,他尖锐地说道:“看到瑞士手表企业的成功,很多日本企业也想涉足高端品牌市场。比如精工、西铁城。但是它们还不知道到底应该怎么做。”“日本厂商的经营战略立足于产品价格,但这并不可取。因为只有最低端产品才能靠价格优势来唤起消费需求。然而做这种低价产品,根本没有利润可言。”



对于日本厂商在中国设立工厂扩大产量,海耶克也不赞成。日本精工(SII)与美国FOSSIL合作在中国建厂,他坚决认为这是品牌营销的败笔。“美国消费者都知道FOSSIL是在中国生产的低端产品。这样一来他们会认为所有的精工手表都是‘Made in China’。”



在人人担心世界经济形势的不景气造成消费水平的下跌的90年代,高价商品战略乍一看简直异想天开,但斯沃琪集团毫无畏惧地开展高价商品事业,并取得了成功。正是有了这个成功经验,海耶克才认为只以廉价见长的低价普及商品市场没有将来。能使“Swatch”这个低价品牌成功避免卷入价格竞争的人,他的话的确让人感到很有说服力。



这样一来,在日本厂商怎么也打不了胜仗的高级手表市场,已经完全成了瑞士表的天下。根据瑞士钟表协会2003年的统计,瑞士成品钟表的出口总额为97亿瑞士法郎(约合8500亿日元)。将出口额第二位的德国(6.8亿瑞士法郎)远远甩在后面。第三位是法国(3.78亿瑞士法郎),第四位是英国(2.87亿瑞士法郎),到第五位才排上号的日本,出口额为1.28亿瑞士法郎,瑞士是日本的72倍。



从出口产品的单价上来看,差别更加明显。瑞士表为378瑞士法郎(约合3.4万日元),日本表只有27瑞士法郎(2400日元)。而且,瑞士的这个出口单价,还平均了Swatch等廉价手表。这就说明瑞士出口的高价手表占了非常大的比重。同时,日本产品如此低的出口单价里也平均了精工、西铁城等高价手表,可以看出日本的廉价电子表出口量之大。



跟斯沃琪一样,还有一家追求多元化品牌经营的集团——历峰集团,也将自己的根据地设在瑞士。这个集团的名字,本身知名度并不高,但它旗下的“卡地亚”、“伯爵”等大名,怕是无人不知无人不晓。历峰就是拥有这些著名奢侈品品牌的实力强大的品牌集团。它们在喜爱奢侈品的日本市场也取得了巨大的成功,2003年7月在东京银座开业的卡地亚专卖店销售火暴。





竞相降价,日本厂商自取灭亡;高端路线,瑞士厂商大获全胜(2)


历峰集团的核心企业卡地亚,历史可以上溯到1874年,那是巴黎的一家宝石商,由卡地亚家族经营,其珠宝深受世界各国王公贵族的喜爱。到1960年,卡地亚的产权已经四散卖给了各个国家。1972年,以约瑟夫·卡努伊带头的国际资本金融集团收购了巴黎的卡地亚,1979年将世界各国的卡地亚产权整合统一。



卡地亚的控股公司,也就是现在的历峰集团,成立于1988年。同年就将伯爵和名士(Baume & Mercier)收入旗下。1993年,以这三家公司为中心,成立了珠宝企业联合“温德姆力士利集团”(Vendme Luxury),“登喜路”、“万宝龙”、“歌莉儿”(Chloe)、“卡尔拉格菲尔德”(Karl Lagerfeld)、“苏尔卡”(Sulka)、“胡吉特”(Huggett)也加入进来。1996年,集团收购了高级手表“江诗丹顿”(Vacheron Constantin)。历峰收购了小股东持有的股票,1998年江诗丹顿成为历峰集团的全资子公司。



之后,历峰品牌收购的脚步就从来没有停止过。1999年得到梵克雅宝(Van Cleef & Arpels)的经营权(2003年成为全资子公司),第二年又收购了高级钟表品牌“积家”(JaegerLecoultre)、“万国”(IWC)、“朗格”(A.Lange & Sohne)。



但是与斯沃琪相比,历峰的品牌构建大不相同。旗下的登喜路、万宝龙已经失去了其高端品牌的锐利,品牌特色也逐渐淡化,被迫苦苦支撑。而且历峰集团完全没有像“Swatch”这种面向低端市场的品牌。在2003年3月的财务结算中,历峰集团决定将收购品牌的债务一次性还清,最终的利润同比减少了两成。历峰提前还款,无债一身轻之后,是不是又要积极收购新的品牌了呢?



顺便说说,历峰集团的组织构造很复杂。总部设在瑞士日内瓦的持股公司费南希尔历峰集团公司拥有董事会职能;其全资子公司,总部设在卢森堡的历峰SA,实际上拥有参与实际经营的执行董事会职能。两公司合二为一才构成了完整的公司职能。



前者持股公司的总裁,由整个历峰集团总裁约翰·鲁伯特担任,13人组成的董事会中,一大半成员都不在公司任职。而后者历峰SA的董事,都是任职于本公司、致力于经营的公司成员。鲁伯特除兼任总裁之外,还担任卡地亚、登喜路等部门的领导。



历峰的股票在瑞士上市,持股公司发行了5.22亿股A股和5220万股B股。A股和B股的分红一样,但是B股是拥有相当于A股10倍表决权的“优先股”。而且,这些优先股全部归瑞士鲁伯特家族的资产管理公司——费南希尔鲁伯特公司所有。历峰集团虽然有着合伙经营的形态,但其合作伙伴却只有鲁伯特这个“光杆司令”。鲁伯特一人掌握集团经营大权的经营体制,是历峰集团的一大特征。



鲁伯特出生在南非,曾任职于南非某银行的总裁。1988年就任当时刚成立的历峰公司CEO。1992年成为整个集团的总裁。



有趣的是,将瑞士作为其根据地的两大高级珠宝饰品集团,其建立者都不是瑞士人。这让我联想到,使日产汽车起死回生的卡雷洛斯·高,也是中东出身。





雀巢的品牌战略


在瑞士企业中,首先灵活运用M&A(合并·收购)品牌战略的,其实并不是钟表业,而是1866年创业的食品公司雀巢。



雀巢的创始人,德国化学家亨利·内斯特尔(之后改了一个法国式名字昂利·内斯特尔),开发出一种婴儿奶粉,而创立了雀巢公司,他们所有的产品上都印着雀巢公司的商标——一个小小的鸟巢。



世界上最大的食品公司,仍然将这个小鸟巢当做商标,并将这个小鸟巢作为品牌一直使用至今。并且,雀巢公司除了雀巢咖啡之外,还拥有美极调味料(Maggi)、意大利食品宝康利(Buitoni)等为数众多的著名品牌,是一个真正的品牌王国。雀巢公司拥有大约8500个品牌,如果将每种商品名称也算进去,这个数字会更加庞大。



这些品牌用于哪些地区、什么商品,公司总部有着严格的管理。为了将众多品牌有效地运营,雀巢公司将这些品牌对应不同的层次,分为“企业·品牌”、“全球战略品牌”、“地区战略品牌”等,分门别类加以管理。



在这些不同层次的品牌中,被放在最重要的位置的,就是“团体·品牌”。虽然品牌的重要性和战略地位常常被重新定位,但这里基本指除“雀巢”之外的“雀巢咖啡”、“雀巢茶饮品”、“美极调味料”、“宝康利”、“丘比”。它们每一种都是知名品牌,但很多人都不知道它们同属于雀巢集团。雀巢集团将这些品牌灵活运用,打开全球市场。



雀巢还将饮料“美禄”、糖果“宝路糖”、矿泉水“伟图”(Vittel)等七十余种主要产品放在“全球战略品牌”中,将商品标签、标志、广告,归于瑞士总公司统一管理。



但同时,如果雀巢收购了某个地区非常著名的品牌,则将该品牌保持原有的状态,用“地区品牌战略”来管理,这种情况也很常见。雀巢将品牌使用的权限大量让渡给雀巢的地区分公司,是为了灵活开展适应当地市场的经营策略。



雀巢旗下的8500个品牌,不是每一个都像雀巢咖啡那样是雀巢公司自己从头培育起来的。也是凭借着反复运用M&A战略,才构筑了今日雀巢的品牌王国。这与斯沃琪在钟表业界进行的M&A战略是相通的。



“有目的的收购战略,是为了扩大特定地区的市场所使用的手段。这也是我们公司特有的手段。”



2002年4月,在瑞士洛桑召开的雀巢集团公司股东大会上,集团总裁莱那·高特(当时任雀巢总裁)对两千多名股东述说M&A战略的成效。收购的标准是:“(某个领域的)最好的企业或者能与之匹敌的第二名。”(雀巢最高财务总监雷岑伯格)雀巢的目标是买下最核心的市场。与生活密切相关的食品,比价格更重要的是消费者的信赖。拥有这些经过时间考验,深入人心的品牌,就确保了市场占有率——这就是雀巢的战略。





用收购来建立品牌王国


美极调味料、喜跃猫粮、毕雷(Perrier)矿泉水、奇巧(Kitkat)巧克力、宝康利意大利面……这些全世界人们都喜欢的牌子,全部被雀巢收入囊中。雀巢买下这些品牌后,保持它们原有的名称,在外包装上也看不到“雀巢”二字。这一点与斯沃琪的品牌管理也有着共通之处。当然,雀巢不仅只是增加了品牌的数量。品牌被收购之后,雀巢为供应优质产品,会将原本的品牌在生产过程、品质管理、产品运输等方面打造一新。即雀巢收购来的品牌,还需要重新“打磨”。



雀巢的业绩说明,品牌收购的目的,并不完全在于销售额的增加和市场份额的扩大。雀巢还明确地提出了“现有事业维持5%—6%的增长率,并提高EBITA率(税息前资产收益率)”的方针。因为通过合并和收购,不管表面上销售额增加了多少,如果没有净利润,也是徒劳一场。这种理念与只重视市场份额和销售量的日本企业完全不同。从1995年至2002年的7年间,雀巢的销售额增长了1.6倍,同时净利润增长了2.6倍。企业规模和收益“双管齐下”的战略,使雀巢经营体制坚如磐石。



以高收益为目标的雀巢经营战略,在股票市场也获得了很高的评价。雀巢的销售额,大约是位居日本食品业之首的“味之素”公司的7倍,但是,从被称作股市晴雨表的股票时价总额来看,雀巢的股票时价总额已经超过14兆日元,是“味之素”的17倍。



其实,重视利润的战略,与品牌管理密不可分。斯沃琪也是同样,为了避免卷入无益的价格竞争而采取了灵活的品牌策略。可以说雀巢式品牌管理,归根结底是一种应对通货紧缩的策略。



比如矿泉水。雀巢旗下有“伟图”、“毕雷”和1998年收购的“圣培露”等多个品牌。在被收购之前,每一个都是独立经营、拥有一定市场的企业,雀巢没有统一它们的品牌名称,而是将它们发展为拥有自己特定消费群的独立品牌。



雀巢用造型独特的绿色小瓶提升了“毕雷”的品牌形象,一些高级饭店就非常喜欢将它放在房间的吧台上。而收购自意大利的“圣培露”则是每个意大利餐厅的必备品。明确商品的针对性,才是避免与其他公司同类产品打价格战的高明策略。



矿泉水的品质决定于它的水源。用水源来命名矿泉水的牌子,也很常见。拿“圣培露”来说,它的水取自意大利北部的圣培露贝加莫水源地。瓶子上像日本温泉一样写着成分表。除了这种传统型矿泉水之外,雀巢还销售如“雀巢飘蓝”(Pure life)等矿泉水。雀巢除了发展名牌,还培育了雀巢自有品牌,提高了消费者对雀巢自身的产品信任度。即,雀巢在品牌管理上,运用了双管齐下的策略。





下一个目标——宠物食品(1)


说到食品产业,相对安定,很少受到经济是否景气的影响。但同时市场相对成熟,缺乏发展潜力。尽管如此,雀巢在1995年至2002年的七年间营业额却增长了60%,这得力于雀巢不断地收购企业来开疆拓土。



一个典型事例就是宠物食品。雀巢在2001年12月收购了美国“普瑞纳”(Purina)牌宠物食品公司,随即整合了现有的“喜跃”等品牌,2002年12月,宠物食品部门销售额达到107亿瑞士法郎(约合9600亿日元),比前一年增长72%,一跃成为宠物食品市场的老大。雀巢成长的新动力是宠物食品,即,将目标定位于小狗小猫所喜爱的商品。



“宠物给予了人们心灵的平静和很多精神上的慰藉,给它们更好的食物也是在情理之中。”



雀巢的管理人员对宠物事业的未来充满信心。实际上,雀巢公司的宠物部门一直生意兴隆。随着社会越来越不安定,全世界养宠物以求慰藉的人们也越来越多。据估计,美国人大约养着7500多万只狗和6000多万只猫,以比人口增加率高得多的基数在增长。



雀巢公司开始涉足宠物食品行业,始于1985年收购美国康乃馨公司(Carnation)。真正开始扩大宠物食品业,是从1998年收购英国斯派乐斯宠物食品公司(Spillers)开始。随后,相继收购了匈牙利、阿根廷、法国的一些宠物食品公司,最终将美国普瑞纳公司收入旗下。现在,雀巢已将“喜跃猫粮”、“爱宝狗粮”、“普瑞纳狗粮”等诸多强有力品牌悉数掌握。2002年,仅宠物食品一项,雀巢公司就有超过110亿瑞士法郎的销售额,占销售总额的13%,简直有凌驾于雀巢另一大招牌产品——巧克力产业之上的趋势。



雀巢公司的速溶咖啡和巧克力等传统产业已经达到顶点,近年来快速成长起来的矿泉水产业发展趋势渐缓,而宠物食品产业近年来真正挑起了雀巢公司发展的大梁。



雀巢公司的宠物食品业占全世界份额的27.5%(市场推测),为世界第一,超过了美国的玛氏(Mars)(24.5%)。更是将第三名高露洁(ColgatePalmolive)(5.2%)以及宝洁(P&G)(4.9%)、亨氏(HEINZ)(4.5%)等第三名以后的企业远远甩在身后。



对雀巢公司来说,占领世界上数一数二的宠物大国——日本的宠物食品市场,也是它们的重要目标。根据宠物食品工业协会的统计,在美国,95%的狗都吃宠物食品,而日本,吃宠物食品的狗和猫只占59.5%和54.6%,宠物食品的普及率还很低。也就是说,市场还有很大的发展空间。





下一个目标——宠物食品(2)


实际上,日本的宠物食品进口正在增长。根据宠物食品工业协会的统计资料,2004年日本的宠物食品进口量为44.7万吨,是10年前的1.5倍,创下历史新高。在这个大背景下,雀巢等国外品牌的进口数量也达到了高峰。



从利润上来看,宠物食品也为雀巢集团作出了卓越的贡献。作为世界最大的生产者,产品价格支配作用就很强,批量生产也能降低成本。现阶段,虽然盈利最高的是饮料部门,但有人认为,宠物食品迟早会成为最赚钱的部门。有分析家认为:“宠物食品比人类食品更容易产生品牌效应以及维持较高的价格水平。”



“我们可以用手头上充裕的资金买下一座拥有悠久历史的庄园,来做红酒生意。但那并不是我们的目标。”



关于雀巢的收购战略,CEO包必达如是说。这就是说,积极的收购只限于那些已经掌握了技术的雀巢的主流产业。



日本在泡沫经济时期,很多大企业同时打出多元化的口号,去收购一些和公司主流产业根本不搭界的企业。20世纪90年代后期,欧洲也提出综合化口号,用M&A战略极力扩张,最后栽了跟头的着实不在少数。



但是,雀巢的收购方针始终坚持围绕公司的中心业务,只限于那些已经掌握了核心技术的领域。雀巢所关注的焦点在于食品营养。雀巢开发了一系列与营养相关的食品种类,如面向运动员的高能量食品、病人康复后的营养补充食品、针对肥胖人群的减肥食品等,来扩大营养类食品产业。



雀巢提出新战略的一个大背景,是全球老龄化的趋势。对于靠婴儿食品起家的雀巢来说,持续多年的全球“少子化”趋势,无疑是最大的商业危机。雀巢之所以能够发展成为一家跨国企业,还有一个原因是以瑞士为代表的欧洲发达国家,向海外寻求资源以满足国内的需要。



雀巢利用了少子老龄化趋势,或者说把这当做商业机遇,进一步加大了对营养类食品的研究开发和资金投入,也迟早会开始收购营养食品和健康食品企业。





日本式品牌营销的缺陷(1)


有很多总部设在瑞士的跨国企业,将旗下的品牌采用了“多层次”式的营销方式,获得了成功。这个明确的战略就是:将每一个品牌都赋予独特的风格,避免陷入价格竞争,进而收购更加强势的品牌,目标直指利润的提高。与其形成鲜明对比的就是为数众多的日本企业。而日本企业的品牌营销是怎样的呢?



欧洲著名的商学院IMD(本部设在瑞士洛桑)的教授多米尼克·德鲁潘,对日本企业经营非常了解。他认为:“日本企业打造强有力品牌的障碍之一,就是把所拥有的众多商品统一成一个牌子。”“松下”、“东芝”、“日立”这些名号世界上可谓无人不知,从洗衣机到电视、电脑,全都用公司名字来命名,所以让人“听到这个牌子,也没有强烈的印象”。



一说到“可口可乐”,大家脑子里都会立刻浮现出一个印着白字的红色易拉罐。但是一说起“日立”,大概每个人脑子里冒出的东西都不一样。有人想到空调,有人想到电脑,没准还有人想到金融服务。



“可口可乐”和“百事可乐”的味觉实验非常著名。让被测验的人蒙上眼睛品尝哪个更好喝,百事赢了,但让他们看着罐子品尝,结果人们觉得可口可乐更好喝。这就说明品牌力量在消费者的选择中起到了很大的作用。为了创造有力的品牌,“要把传递给消费者的信息单纯化”。德鲁潘教授说道。“可口可乐”=红色,“万宝路”=西部牛仔。将能够让人联想到自己品牌的关键词浓缩在一个词汇里,并且在长期的广告宣传中持续强化,将品牌印象单纯化,深深地印在消费者的记忆中。



日本品牌的最大特征就是,非常多的企业都用公司名称来作为品牌名。为了从泡沫经济崩溃的深渊中重新站起来,日本企业进行了反复的合并、重组。



但这样一来就产生了严重的品牌问题。日本企业合并的时候往往要改名,为了将公司名和品牌名画等号,不得不同时改变品牌的名称。这种情况不在少数。



最典型的就是银行。“三菱”、“三井”、“住友”、“三和”、“富士”、“第一劝业”、“大和”、“东海”、“协和”、“日本兴业”等有着悠久历史的大银行,到现在没有一家能保留着原名。合并后还依稀看出原名的,只有“三菱东京”(UFJ)和“三井住友”,其他的已经全部湮灭了。



三井住友银行这个名称的来历,数十年间错综复杂。起初,太阳神户和三井合并后诞生了太阳神户三井,但合并两年后的1992年银行改名为“樱花”。但是,三井是一家始创于江户时代的老字号,即使从明治九年(1876年)银行创立算起,也是一家百年老店了。就这样扔掉“三井”这块招牌,一时间人们议论纷纷。9年以后的2001年,利用和住友银行合并的机会,“三井”的招牌终于重见天日。但不管是因为重新发现了三井的品牌价值,还是仅仅因为怀旧情结,三井重见天日的同时,精心培育了9年的品牌“樱花”,又被毫不吝惜地丢掉了。





日本式品牌营销的缺陷(2)


品牌,从企业资产的角度上来说,是具有其价值的。用专业的话来说,就叫做“无形资产”,是可以写入资产负债表中的项目。但这块牌子值多少钱,怎么计算,是个很麻烦的问题。有时候收购一家企业时,收购价会高于实际企业资产。这之间的差额,被记作“买牌儿费”,这大概就相当于品牌价值了吧。



如果这样计算的话,银行统合以后,消失了的“三和”、“日本兴业”这些招牌就没有任何价值了。是不是非得砸了老牌子再花钱换新的呢?由此产生不良债券、信用滑到谷底、品牌价值为零……对企业产生的还不如说是副作用。



日本石油和三菱石油合并成为新日本石油,也是如此。日本全国各地都有标着“日石”或者“三菱”的加油站,公司合并以后全部换成了“ENEOS”的牌子,多年来人们备感亲切、具有很高的品牌价值的“日石”,就这样没有了。做这个决定,大概是他们觉得司机只会去选加油站,不在乎油的牌子吧。



更有甚者,最近,拥有7—11便利店和DENNYS家庭餐厅的伊藤洋华堂集团,2005年秋成立了持股公司“7&i HOLDINGS”,同时将相关企业全换成了写着“7&i”的大招牌。白底配着红和绿的“7&i”招牌,很明显是仿照7—11的风格。结果闹出了笑话,人家开着车找便利店,以为看见了7—11,其实却是DENNYS餐厅(本书的编辑也曾亲身经历过)。这真让人笑不出来。就连以前“伊藤洋华堂”楼顶的广告牌,也全换成了“7&i”的大牌子。



综合超市、便利店和家庭餐厅,经营范围各不相同,顾客来的目的也不一样。“伊藤洋华堂”、“7—11”和“DENNYS”,本来都是各自领域的老大,为什么现在非要把他们统一成“7&i”呢?懂得市场营销的人都知道,这种品牌统一,缺乏一种站在消费者立场上思考的策略。



与“日本AIRSYSTEM”合并的“日本航空”,把公司名改成了“日本航空SYSTEM”,虽然人们熟知的英文名“JAL”没有变,但可惜,旅客们喜欢的仙鹤标志还是被换掉了。



多年的老品牌确实缺乏新鲜感,顾客也容易厌倦。但这属于品牌营销策略,和企业自身的合并战略是两码事。



可惜的是,在“企业名=品牌名”的日本企业中,品牌总是被当做次要问题来对待。其结果常常是,千辛万苦完成了企业重组,但在品牌战略上却栽了跟头。





雷克萨斯的挑战


在“公司名即是品牌名”占绝大多数的日本大企业中,有一家公司果敢地致力于打造“第二品牌”,这就是丰田汽车。丰田的产品原本也拥有很多品牌,但基本上还是延续了“公司名丰田=单一品牌”的路线。



但是在丰田,高级汽车品牌“雷克萨斯”登场了。作为丰田的第二品牌,1989年,雷克萨斯起步于美国。在保留丰田“高性能低价格”概念的基础上,雷克萨斯还肩负着创造新高端品牌的使命。丰田将雷克萨斯与以前的产品划清界限,不论是车身还是广告,都不出现“TOYOTA”几个字。而且众所周知,经过十年的打造,雷克萨斯在美国已跻身于顶级品牌的行列。



2005年8月末,雷克萨斯实现了在日本的反登陆。在全国140家门店开始销售雷克萨斯的同时,丰田将旗下的高级轿车品牌“ARISTO”、“SOARER”、“ALTEZZA”、“CELSIOR”全部更名为雷克萨斯,分别加以“GS”、“SC”、“IS”、“LS”等名称销售。日本国内的高级汽车市场长期被梅塞德斯奔驰、BMW等进口车所垄断,而高级品牌雷克萨斯在北美已经过了16年的成熟期。投放市场以后,可借此与进口车一决高下。



对丰田来说,抓住日本高级汽车市场,在经营上有着重要的意义。



丰田2005年3月全集团营业利润为1兆6700亿日元,其中七成来自北美市场。在日本的新车销售利润只有1000亿日元,不到全部利润的6%。据说销售一辆雷克萨斯的利润幅度超过了100万日元,而小型车威驰的利润只有10万日元左右,品牌收益力存在很大的差距。所以,发展高级汽车市场,与强化丰田的经营体制是密不可分的。



通常情况下,拥有了一个足够强大的单一品牌以后,一般不会考虑再去打造另一个第二品牌。因为这会侵占原有品牌的市场。如果在单一品牌下细分成各种产品系列,那么顾客如果对某种产品有所不满,就可以向他推荐其他系列的产品。



但是企业一般不会将完全一样的产品分成两个品牌,顾客拒绝一个就推荐另一个。如果这样来销售产品,一定会损害品牌的独立性和自身价值。



今后,不知道丰田汽车将以怎样的方式来经营“TOYOTA”和“雷克萨斯”这两个品牌呢。以2005年末的数字来看,丰田的业绩似乎已经达到了当初的目标。不知道雷克萨斯在日本能否成为从丰田完全独立出来的高级汽车品牌。





高价也能畅销


中国作为世界工厂,开始逐渐崭露头角,凭借廉价劳动力向世界大量供给廉价产品。近20年来没有受发达国家通货膨胀的威胁,其原因离不开中国的存在。



这对凭借提供高品质低价格产品而发展起来的日本企业来说是一个考验,也是必然的结果。很多日本企业将工厂迁往东南亚或中国等劳动力价格很低的地区,跳进了降价竞争的漩涡。



凭借产品品质和技术赢得好评的日本,在中国产业抬头的一瞬间就陷入价格竞争,是因为日本企业还没有将质量好评与名牌效应挂钩,品牌营销还没有进化到“高价也能畅销”的新阶段。



“如果雀巢公司的员工一夜之间全消失了,只要几个星期,新员工就可以让雀巢重新运转。如果工厂一夜之间都不见了,也只要几个月,重新建起厂房来,雀巢也能够重新开始经营。但是,把雀巢这个名字从人们记忆中抹去的话,想要复原,怕是永远也不可能了。”



对一个公司来说,守住自己的品牌,比经营者的手段或者工厂的生产力都要重要。据说这是雀巢前总裁在做演讲时经常说到的话。现在谈到品牌重要性的时候,雀巢的管理人员也会这样说。



正是这种理念的渗透,瑞士的顶级企业才果断地收购老店,并且小心翼翼地保留原有的店名,同时实施更加明确的品牌策略,成功地赢得了顾客。



对于快要被中国迎头赶上的日本企业来说,瑞士企业的品牌战略,有很多值得学习的地方。





高附加值经济与强势货币


向瑞士学习的第一种智慧就是,实现高附加值经济。这一点,可以说是利用品牌营销的成果。



瑞士和日本都是从国外进口原材料,再对其进行价值附加,然后出口的加工贸易国家。既然如此,如何将加工好的产品实现附加价值的最大化,也就是说如何将全部能量用于提高品牌价值,从而与挑起价格竞争的亚洲新兴势力对抗,才是最难的环节。



日本的看家本领曾经是向全球大量供应“物美价廉”的产品。但是这种模式已经被后来居上的韩国、中国等分走了一大杯羹。这样一来,就很有必要探索一条日本企业“好东西如何卖高价”的道路。



在这一点上,瑞士产业界中凭借品牌营销的技巧,成功树立了不被“性能”和“价格”所左右的品牌的案例不在少数。



在第一章辟出章节说明的瑞士钟表业就是一个很好的例子。源于日本的石英钟及电子表技术的普及,激化了价格竞争。已经成熟的钟表市场,使瑞士钟表业摸索并找到了一条避开单纯的性能竞争和价格竞争的道路。在低端价格市场,有以时尚性大获全胜的“斯沃琪”;在高端市场,也有很多利用老字号品牌的知名度,以机械式运动的设计和精密性为卖点,使拥有者得到身份象征的各种高级钟表品牌。它们都跳开了价格竞争,向消费者提示了一种新的“价值”,从而成功地确立了品牌。



回头看看日本的钟表产业。



曾经被瑞士和钟表业界所排挤的精工和西铁城,且不论普及型产品,在这个分段价格竞争时代,很难说它们向市场提供了合适的产品。现实就是,在从20世纪90年代到现在的高级钟表风潮中,没有一个品牌能够实现突破。曾经大打价格战的精工和西铁城,不论制造出技术多么先进的高级手表,在追求性能以外附加价值的消费者心中,也无法领先于瑞士钟表品牌。



20世纪80年代以后,在日本的钟表界,开创了全球性大品牌的,只有卡西欧电子手表“G-SHOCK”。这种号称从三层楼摔下来也摔不坏,以坚固结实为卖点的手表,在1991年的海湾战争中作为军用手表而被人们所知。日本也因此成为当时全球的热点。卡西欧销售了很多“G-SHOCK”品牌限量版手表,同时开拓女性消费者市场,在被定义为“便宜货”的电子表市场刮起了一股新风潮。





高附加值经济与强势货币(2)


但尽管如此,“G-SHOCK”再怎么说也是一种低价商品。在高级手表市场,日本制造商能否打造出令世人瞩目的名牌呢?



关键的一点是,对日本企业来说,最引以为傲的东西是什么?就是说,能够成为独一无二的品牌的因素是什么?这才是应该重新思考的事情。



瑞士钟表产业,从技术上来说并不能胜过日本。但它们将悠久的历史、知名度和传统巧妙地融入商品中,使品牌得到了新生的力量。尤其是在高端手表市场,将落后于石英表和电子表的“机械式”手表,转化为“传统”、“精密”甚至“有乐趣”这样一种“新的魅力”。瑞士钟表制造商树立了钟表这种商品价值的典范。



那么,日本钟表产业的典范是什么呢?大概还是“技术”与“性价比”,因为与瑞士传统品牌相比,用华而不实的“传统”相比拼,肯定是赢不了的。



是的,日本产业的品牌关键,还是在于“高技术含量”与借此实现的“高性价比”。但是有言在先,这并不是指引发价格战的“高品质低价格”,而是“高品质高价格但划算”的“高性价比”。所以要提高品牌竞争力,最重要的就是开发能够产生高附加值的傲视全球的新技术。



一个例子就是第一章中提到过的,丰田汽车在北美培育并大获成功的高级汽车品牌“雷克萨斯”。在对性价比要求非常严格的美国市场,雷克萨斯能与梅塞德斯奔驰、BMW等欧洲顶级汽车品牌并驾齐驱,唯一的原因就是雷克萨斯是“技术遥遥领先,与其他品牌相比又很划算”的高级轿车。



2005年秋,信心十足要给日本汽车市场增光添彩的雷克萨斯,其新的品牌卖点就是,丰田的混合动力引擎技术所打造的“超低燃油费的高级汽车”。2006年春以后的GS,2007年以后的顶级LS等都使用混合动力引擎,意在与欧洲高级轿车相抗衡。加上原油价格飙升,欧洲与美国的汽车制造商对于雷克萨斯的混合动力攻势感到战战兢兢。



就这样,雷克萨斯将自身品牌的本质放在了“技术”上面。雷克萨斯在日本市场的尝试才刚刚开始。这种品牌战略能否取得成功还有待于进一步关注,但不管怎么说,丰田的这种尝试也算是给日本企业的品牌战略提了一个醒。从这个意义上来说,日本政府开始实施各种政策以实现“技术立国”这一目标,也是很有意义的。



另一方面,与制造业同样面临着国际竞争的金融业中,日本金融企业的品牌在逐渐走下坡路。有一段时间,可以说是全球化积极推动者的金融机构的身影,却从以打出金融立国口号的日本消失了。





高附加值经济与强势货币(3)


不,这不能说是正确的说法。日本的银行和证券公司是否得到了世界公认的服务和信赖,打造出了独立的品牌还很难说。当初在泡沫经济时期,全球的排行榜前几位中,日本银行占据半壁江山,是因为地价高涨和随之带来的大量贷款使银行总资产迅速膨胀,所以绝不能说日本银行具备了与世界金融机构角逐的商业模式。



随后泡沫经济崩溃,称之为“炼金术”的商业系统也随之垮塌,日本花了15年时间耗费巨大成本来处理金融部门包括国家资金在内的负资产。虽然对储户没有造成直接损失,但从为此花费的税金的角度考虑,其实对国民还是造成了很大的负担,不过尽管花了很大的代价,最终还是重新进行了企业整合。



重新整合的目的并不是让全世界的顾客纷至沓来。



获得日本国内储户的信赖才是第一要务。城市银行整合为瑞穗、三菱东京UFJ、三井住友等几家,其结果不过是“单纯扩大了规模”。仅从日本国内来看,要重新复兴这15年来所失去的信赖与品牌认同感,可不是一件容易的事情。



UBS和瑞信等大型金融机构在全球开展着业务,然而日本银行没必要单纯地与那些在国内有无数的私人银行、从全世界吸取资金的瑞士金融机构相比。那么在金融领域打造名牌,怎样才是可行之道呢?



在回答这个问题之前,先来看看应向瑞士学习的第二种智慧,这就是“强势货币”。



作为第一个“智慧”的品牌的力量,大家会觉得难以用言语来描述,也就是说无法数字化。但是这第二种“智慧”,是一种非常具体的东西。品牌的力量和强有力的货币,是支撑瑞士这个品牌王国的两个要素。



那么,如何实现强有力的货币呢?这不仅仅靠经济实力,更不可或缺的是来自全世界的“信任”。实际上,以加工贸易作为立国基础的日本,对日元升值非常惧怕。尤其是对出口行业受到打击而动摇经济根基一事非常恐慌。对日元成为“强势货币”有一种潜在的抗拒心理。



但是日元升值绝不仅仅是一件坏事。



出口行业经过80年代后半期日元升值带来的不景气,从而强化了企业的体质,就是说为了加强企业对日元升值的抵抗力而进行企业改革,打造出了强大的企业。1985年2月,日元兑美元比价为1美元=261日元,然而猛烈的日元升值使得汇率在1987年4月达到1美元=139日元。日本经济迎来了前所未有的泡沫时代。日元升值趋势在泡沫崩溃后仍在持续,到1995年竟达到1美元=80日元。



在此期间,实施了大规模整合的汽车产业维持了强有力的发展,丰田汽车以1兆日元以上的利润一跃成为世界第一大汽车公司。当然这与丰田从单纯出口转化为国外生产的跨国企业和国际化企业有关,也是因为渡过了日元升值的难关进一步加强了实力。



另一方面,强势货币可以提高国民的生活水平。进口物品价格变低,货币的实际购买力提高了。出国旅行变得稀松平常,人口流动变得活跃。虽然被高物价所保护的国内型产业和企业受到了很大的打击,但是对这种企业来说也是一个实行产业改革、诞生各种新产业的契机。从日本的经验来看,强势货币绝非只有副作用。



与实现强势货币密切相关的是,汇聚资金的结构形式。即建立能够实现资本积累的体制。这给了我们刚才提出的问题“日本金融机构的复兴”一个暗示。让我来介绍在第二章我们集中说到的“银行保密义务”。多年来与周边国家讨价还价勉强维持的“银行保密义务”引进日本实在有些勉强。所以我想着眼于“私人银行”。



是的,向瑞士学习的第三个智慧,就是能从全世界吸引资金,积累跨时代的资本的结构形式。其中之一就是“私人银行”。





私人银行的机能(1)


瑞士西部的国际化都市日内瓦。雷曼湖再次化为落努河缓缓流淌。过了架在其上的依鲁桥,向着剧场和美术馆林立的文教区,漫步于克拉托利大道,不一会儿就能看到左手边有一座挂着11号门牌的石造建筑。并不华美但很厚重。但这里却没有挂牌子。



这里是瑞士最大的私人银行——Lombard Odier Parier Hentsch总行。它创建于1796年,以日内瓦最古老的私人银行为自豪。



推开厚重的大门进去,两位身着宫廷侍者般深蓝色制服的老先生上前迎接。在仔细确认了客人的来意之后,将客人带到二楼会客室。会客室摆设着洛可可式的家具,墙壁上挂着银行创始人的肖像,枝形吊灯从天井上垂下。这种私人银行特有的“作秀”,让初次造访瑞士私人银行的客人感到了他们沉甸甸的传统与历史。



“我们的使命就是让客户的资产传给下一代。”合伙人强·杜阿雷一开口就说到。一分一秒的市值变动都能致人于死地的金融市场,私人银行提供了与这种时间坐标轴完全不同的服务。这与日本人对“银行”的认识大不相同。



在经济增长期积累起来的资产,如何传给下一代呢?这一定是发了财的人面临的最大烦恼。很多国外的有钱人之所以将资产转移到瑞士,大多是看中了瑞士没有继承税等政策上的好处,但还有很重要的一点就是瑞士有能够帮助他们管理资产的私人银行这种机构。



在私人银行,客户负责人可以支持客户几代人的业务往来。一名客户经理负责一二十年的例子也不在少数。这与几年就换一批人的大银行的业务方式完全不同。



只要他不退休,负责人就不会换,这样的私人银行比比皆是。而且一名经理负责的顾客要在50人以下,有时甚至是20人。



私人银行的客户经理从顾客的家庭组成上牢牢掌握着客人的财产状况。当客人有了财产上的麻烦,通过客户经理,私人银行的会计师和律师就开始活动。甚至还帮客人的子女介绍学校。通过数百年的历史,私人银行有着广泛的人际关系网。成为私人银行的大客户,就意味着也成为这个关系网的一员。



从严格意义上来说,私人银行是指合伙制等个人所有的银行。如果银行倒闭,合伙人将承担无限责任。



“能看见最终责任人的面孔,所以我能把全部财产托付给私人银行。股份制的大银行我信不过。”将资产委托给私人银行的中小企业所有者如是说。





私人银行的机能(2)


私人银行在欧洲相继诞生是在18世纪后半期。由那些在工业革命中发了财的大富豪们出资设立,吸收了社会上很多个人的富余资金。当然倒闭的私人银行也不在少数。但其中有一些银行度过了经济恐慌和第二次世界大战,一直延续到了今天。



能够跨越一代人进行资产托管的私人银行的存在,从国家的角度来看,是一种跨越了一代人的资产的积累机制。



从严格意义上来讲,日本不存在私人银行。明治、大正时期,银行可以说是个人所有,但经过第二次世界大战中的大政翼赞型经济,几乎全部成为要通过国家认可和严格审查的股份公司。银行设立的自由度放宽之后,诞生了索尼银行等企业出资的银行,但由大富豪们设立的银行还不存在。



在战后资本不足的时期,银行担负着资金调配与向民间提供贷款等资金供给的任务。战后的银行形成偏重于贷款的商业模式,吸收存款仅仅是低成本得到贷款本金的手段而已。高速经济增长结束后,即使有了剩余资本,日本的金融机关还是不能完成商业模式的转换,而是将剩余资金全部用于土地融资造成经济泡沫,导致不良债券堆积如山。



以长期托管个人资产为主要目的的信托银行,最先面对运用难的问题,为泡沫经济注资,就是商业模式不足的证明。国民的未来储蓄的人寿保险公司,也大量投资于美国国债等外资投资和房地产投资,本应将资产代代相传,但却陷入了连合同到期的退款也付不出的境地。



本应以资本积累为本业的邮政储蓄,也在国家基础设施建设的名义下将资金像泼水似的用于道路、桥梁、铁路等公共事业上。财政投资融资本应以资金的回收为前提,但有一种说法认为这样一来有可能发生上百兆日元的坏账。



邮政储蓄原本是作为从国民手中筹集军费的一种手段而存在的,其用途是前面说过的一种储蓄系统。到如今说它是为了增加国民储蓄的一种机制,实在有些勉强。邮政民营化之后,邮政储蓄要与民营银行公平竞争时,民营化银行到底是怎样一种商业模式,很值得深思。



这时的日本,发生了一些耐人寻味的变化,许多银行开始发展私人银行业务。伴随着IT经济泡沫和金融的自由化,日本也产生了大量的富裕阶层。保全资产的需求提高了。



但是,以贷款作为最初本业的大银行,有着与之相伴随的成本构造。在很长时间的历史中培养出的行事作风和工作方法,不是很容易就能改变,也不是单纯依靠与外国私人银行合作就能做到的。百年老店的银行生意经,确实不是一时半会儿就能学得来的。



关于私人银行与金融机构的“信用”,还想画蛇添足地说一句。如前所述,私人银行基本上都属于个人所有。信用的源泉就是“个人”。就是说因为顾客信任这家银行的老板和经营这家银行的合伙人,才把资产委托在这里。一旦银行破产,老板自不必说,连银行合伙人也得倾家荡产。所以保卫银行的资产、顾客的资产甚至经营者自己的资产,其实是一回事。



“不用监督部门提醒,对风险最敏感的就是我们这些合伙人了。因为一旦经营失败我们都得变成穷光蛋。”



一家私人银行的合伙人之一感慨道。



那么,因为泡沫经济崩溃而倒闭或大受打击的日本大银行又怎样呢?不会有经营者把银行的资产当做是自己的。如果是一般公司,为了吸引投资家的目光,才会着力完善经营。这样既能吸引投资人出钱,又能获得银行的关注。就是说只有上市才能增加信用。



但是银行作为最终的风险承担者,以股份公司的形式,让只是雇员性质的经营者来掌舵,是不是最好的机制呢?看看这些大量吸收了国民的税款才能得以残喘的日本银行,这种单纯的想法就像开水一样咕嘟咕嘟地沸腾起来。



当然,日本的大型金融机构也不会完全照搬私人银行的机制,但以“信用”为担保机制的私人银行,也许可以说是金融的原点吧。





诱人的魅力——美丽的国土(1)


像瑞士学习的第四个智慧,就是美丽的国土。



瑞士的美丽风光吸引着世界各地的人们,我们不必再多说了。再来看日本的国土,虽然各地都还有一些美丽的景观,但自然环境的破坏却在加剧。难忘的是,仅仅在140年前,日本还以亚洲屈指可数的美丽景观而自豪。幕府末期很多外国人访问日本,那些描写日本美丽风光的优美文字流传至今。



这些外国人当中也有瑞士人。1863年(文久三年)首次以瑞士公派使节身份访问日本的艾美·昂贝鲁,在1870年出版了访日报告书。最近,讲谈社文库以《图说幕末日本》为名再次出版。从昂贝鲁丰富生动的文字中,可以看到他10个月来在日本所见所闻的当时的社会风俗。



昂贝鲁这样描述日本的田园春色:



稻田中刚刚生长出的农作物,与丘陵上多种多样的常绿树木,虽然处在同一纬度同一位置,色彩却错落有致,并不相同。它们宣告着日本春天的到来。再去追寻比这更加绚烂的鲜花,更加丰富的绿色植物,都已毫无意义了。



而且,他这样描写日本人通过努力来维持美丽的景观。



以松树、枞树、杉树、月桂树、橡树、竹子等茂密的深色树木组成了一幅风景画,画中还描绘着菜园、农家周围清新的嫩叶和鲜艳的花坛。这边能看到野生桑树巨大的叶片,那边就是像我们国家的苹果树一般茁壮成长的椿树。而在它们对面,樱花、杏花、桃花,或者说雪白、鲜红的颜色热闹地开成一片。日本人对果子的收成毫不在意,精心照料树木只是为了使花朵的种类更加丰富。



让昂贝鲁感受最深的日式风光,就是微风轻抚竹林的远景了。



我更喜欢看到竹子像芦苇一般大片生长的景象。高高的青翠的竹竿叠着金色的影子,显得更加茂密。支撑着茂密树冠的竹枝纤细而强韧。竹枝所及之处牢牢抓住细长的青叶,就像伫立在空中的数千杆旗帜随风轻舞。没有比这更美的景色了。竹林就是日本最本质的姿容,是我心中最爱的一幅画。



他的报告书还包含许多铅笔画和木版画的插图。其中有他提到的“帮手”的画作,也有当时从旧书店买来的作品。



昂贝鲁还说:“大概只有瑞士的风景,能与日本如此美丽的自然风光一较高低了。”当时到访日本的外国人,对日本的景观,尤其是田园风光,异口同声地给予了最高评价。被称作旅游业鼻祖的托马斯·库克等很多人,都被日本的美景所征服,将它介绍给了欧洲。





诱人的魅力——美丽的国土(2)


但是本应引以为荣的那些美景,现在有很多已经消失了。



国际日本文化研究中心的副所长川胜平太,在他的著作《创造“美的文明”超越“力的文明”》(筑摩新书出版社)一书中说道:“日本以殖产兴业来实现富国强兵,从美丽的国家成为强大的国家。其结果就是自然风光惨不忍睹。”



在岩仓使节一行看来,欧洲霸主英国“凭借贸易立国来富国,以重视海防来强兵,是‘力量型文明’的典型”。而日本使团一心认为“现代化就是城市工业化”,从而以“力量型文明”为发展目标。川胜教授对明治以后130年日本的发展作出总结。



与此同时,关于英国他还写道:“受了日本直接间接的影响,英国以建设美丽的英吉利花园为目标,已有一个世纪有余。虽然国力不如从前,但现在已经是一个拥有美丽田园风光的国家了。”



川胜教授进一步说道:“英国通过工业革命实现了‘力量型文明’,通过与日本的接触走上了‘美丽型文明’的道路。日本从岩仓使团开始,花费了130年的时间实现了‘力量型文明’的今天,接下来应该往哪个方向前进,已经非常清楚了。”他提出了将太平洋岛国日本建设成花园之岛的构想,并多次呼吁:“恢复美丽的自然景观就是日本的文艺复兴,是有可能实现的。”



说到“美丽的国土”,在人们的印象中似乎有些理想主义,与国家现实的经济政策和发展目标并不协调。但仔细想想瑞士这个例子,建设“美丽的国土”,其实与国计民生有着密切的关系。



打着机构改革旗帜的小泉内阁,姑且不说到底评价如何,对日本的方针政策进行改革却是实实在在的。事实上,小泉内阁提出了“吸引国外资金投资”和“吸引国外观光游客”的政策。至此,拼命向海外输送“人力、物力、财力”的日本,终于开始从海外吸收“人力、物力、财力”了。小泉首相甚至亲自出演“投资日本”的电视广告,在海外的电视节目中呼吁向日本投资。



日本的近邻,“市场经济化的中国”,就像一个巨大的黑洞,吸引着“人力、物力、财力”。政界和经济界终于产生了日本可能会沦落为居于亚洲一隅的地区性市场这样的危机感。



怎样才能产生吸引人力、物力、财力的国家力量呢?



其中一点就是日本人多年来不曾想到的“美”。但就像川胜教授所说,这种“美”,只能是日本独特的传统文化。如果能重新复兴日本“美丽的国土”,日本这个国家不论在象征意义上还是实质意义上,都能成为有力的品牌。





起用年轻人,产生新活力——人才是资本


作为向瑞士学习的第五种智慧,我想举出的是,将人作为资本灵活运用的用人机制,特别是如何建立起用年轻人的机制。



“瑞士的劳动力成本,单从拿到手的薪水来看是高于德国的。但从社会保险金和带薪休假等附加成本上来看,就低了很多。如果加上劳动生产性的因素就更低了。”瑞士联邦经济部的外国企业引资部门“Location Suisse”的官员,一边给我们看统计数字一边强调。他告诉我们,以高薪闻名于世的瑞士,其实人们的工作量已经超出了所得。



我们在第三章提到过,在瑞士的发展史中,一个重要的支撑要素就是瑞士人的勤奋。在这里有着要致富只能拼命工作这种传统观念。与日本一样,虽然现在逐渐淡化了,但劳动是美德这种观念至今深入人心。“人才是资本”这种想法,与日本也是相同的。



但是在瑞士,学历不高成了严重的问题。瑞士现在所采用的教育制度,仍然是让孩子们在十来岁时就决定了将来的出路。上重点高中再上大学,和上一般中学再进职业学校的孩子完全分开。因为人们普遍认为:“让学习能力不高的孩子去接受高等教育,对孩子来说不是什么好事。”所以虽说这两条路是小学老师按照成绩划分的,其实与家长的想法也有很大的关系。



这种两条路的教育方式,是建立在“行行出状元”的人生观之上的。支持这种“行行出状元”观念的,应该说是一种“工头”制度。最初,工头是在由工匠组成的行会中,像家长一样拥有很高的权力的人。从历史上看,瑞士的州,就是由这些行会所控制的,州就是工头的领地。这种传统至今仍然存在。这种教育制度原本应该是为了培养优秀的工匠,以支撑国家的产业基础的。只不过近年来,年轻人的手艺开始退化了。



传统的工头制度,除了传承手工艺和建立高度职能化集团,还意味着产生了某种权力。一个极端的例子就是开业规定。如果没有工头资格,就不能开业。这意味着进入某个行业是非常困难的。瑞士长久以来采用一种权宜之计,比如要开一家新餐馆时,就借用一名拥有厨师工头资格的人的名义申请营业执照。反过来说,这些工头们什么也不用做,只要将资格借给人用,就能有大把的收入。这种弊端也非常的明显。瑞士开始着手改革工头制度,打击不劳而获,也是必然的举措。



而瑞士的大学生们现在成了特权阶级。因为职业教育的普及,大学升学率比其他发达国家要低。所以学生的待遇非常不错。不仅学费全免,还有很多人能拿到奖学金。所以有很多人年近三十了还在学校里晃来晃去。



这种精英教育使得瑞士大学生的水平比其他周边的欧洲国家要高。生于德国的爱因斯坦曾就读于苏黎世工科大学,后来在此任教。这说明瑞士有着从海外吸引人才的优良传统,并且非常成功。



从瑞士的大学毕业的年轻人一进公司,基本上马上被安排在管理职位。经过总公司经理助理等职位的锻炼积累,就被派往国外分部或者工厂担任经理。可以说他们已将“经营”确立为一项专业技能了。2002年以后,最高管理层迅速向美国型转化,年龄明显年轻化,30岁就担任分公司总裁的例子也逐渐增多。瑞士企业将机会留给年轻人,从而激发企业的活力使企业得到发展,这种机制今后将会起到更大的作用。





人口减少的社会与“老年人的活用”(1)


那么,日本又是什么样呢?



与瑞士一样,日本凭借奋发努力完成了工业化,之后就躺在功劳簿上睡大觉,结果在持续发展的道路上碰壁,一直以来的教育体制面临危机,也同样面临着出生率低下的威胁。但是瑞士非常坦然地接受国外移民,以至于外国人占到了瑞士人口的两成。瑞士还迎合全球化的发展趋势,充分起用青年人才,以求打破闭塞取得新的发展。与瑞士相比,日本的改革步伐似乎慢了很多。



根据日本总务省以居民基本登记情况为基础的人口调查显示,2005年3月末,全国的男性人口比一年前减少了0.02%,即减少10680人。是有此调查以来首次下降。男女合计总人口虽然还维持着0.04%的增长,但增长率却达到了最低点,比上一年的0.11%又有所降低。



这些数字向我们显示,人口减少的社会已经到来。原本以人口增长型社会为前提制定的退休金等社会保障制度,出现漏洞也只是时间问题。消费下降所造成的经济增长速度变缓也是必然的。



这样的话,努力使持续减少的人口实现增长,具有决定性意义。然而针对出生率下降而采取的对策固然重要,但也不能从根本上解决问题。一个不可避免的课题就是,从国外向日本移民。



泡沫经济时期日本劳动力严重短缺,从国外引进了大量劳动力。大部分属于非法劳工,还有大量的外国人以进修的名义在日本工作。建筑工地上没有伊朗人就开不了工,饭店的厨房里都是中国人在洗碗。



到20世纪90年代初,当时的日本经济联合会(现在的经济团体联合会)曾经为了从根本上解禁外国人劳动力而发表了一份报告,中间也提到了日本正在成为一个人口减少型社会。



但是后来,根本上解禁国外劳工,或者说接受移民的问题最后并没有提上议程。非但如此,1990年时政府还修改了入国管理法,意图将外国人拒之门外。之后泡沫经济崩溃,外国劳工陆续回到本国。所以在经济崩溃之后日本的失业率比其他发达国家要低。从这可以看出外国劳工充当了日本经济形势的调节器。



而且,泡沫经济时期没能好好地讨论并以法律形式确定移民问题,还为以后的发展埋下了祸根。人口数量下降迫在眉睫,对于移民的需求骤然增加,但想要缓和人口缺少对社会造成的冲击,所需要的时间恐怕得以十年为单位。





那么,日本又是什么样呢?(2)


有一些不为人所知的讽刺的事实,那就是“日裔劳动者”问题。



20世纪80年代末,日本的汽车工业因为劳动力不足而头痛不已。以汽车产业为中心,雇佣了很多巴西、秘鲁等地的日本移民的子孙作为劳动力到日本工作。



当时,因为外国人非法从事劳务问题而头痛的日本政府,像是抓住了救命稻草,对这些工业企业对劳动力的需求顺水推舟,于1990年强化并修改了入国管理法的规定,一方面严厉取缔国外非法劳工,另一方面规定那些日裔移民的后代即使没有就业签证也可以在日本工作。结果,群马县太田市、静冈县浜松市、爱知县丰田市、广岛市等以汽车工业为中心的城市,巴西、秘鲁的日裔劳动者逐年增加,到现在日本国内登记在册的日裔人口达到将近30万。



但实际上,一些并没有日裔血统的巴西人和秘鲁人也到日本打黑工,混在日裔团体中生活,所以实际上大量的人口涌进了日本。因为没有统计数字,很难得知到底有多少“冒牌货”,但想来一定有相当多的人数。



而且,虽然日裔劳动者回国是被承认了,但政府、地方自治团体和雇佣这些劳动者的企业,对这些日裔在日本生活上所需的基础设施建设和子女教育问题上却没有有效的支持措施。他们虽然是日裔,但几乎不会讲日语,他们是西班牙语、葡萄牙语地区的南美洲人。不仅是语言,文化上也与日本人有很大差异。这些人在日本扎根、生育下一代,他们的孩子也已经到了青春期。而且他们中间有很多人没能接受良好的教育。



这会引起什么问题呢?就是这些地方团体沦为贫民,犯罪事件频发。丰田市、浜松市都发生了日裔团体的犯罪事件,2005年,在广岛还发生了与日裔混在一起的秘鲁人杀害女童案件,引起社会震动。



发生这种事情的根本责任,并不在于那些来日本求职的人。如果日本国内实现“就业合法化”,日裔团体就能够合法地在日本生存。这是日本政府、地方自治团体、雇佣他们的企业和每个日本人的责任。因为我们并没有对基础设施、教育设施和一些软环境进行改善,也没有制定出使他们融入日本社会的方针政策。



看到政府对日裔劳工问题的束手无策与当事人自我权益意识的不足,我不禁怀疑,现在的日本到底有没有能力解决移民问题。



瑞士的移民有很长的历史。第二章提到的瑞士总统戴斯曾说:“瑞士从100年前就居住着20%的国外移民。”而根据日本法务省2004年末对外国人居住者的统计数字来看,居住在日本的外国人有197万人,虽然达到了历史最高点,但也仅占总人口的1.55%而已。



2005年日本经济联合会原首脑访问欧洲时,我就劳动人口减少的问题向他提出了疑问。日本对外国人移民消极的态度让他感到很吃惊。他的回答是:“灵活充分发挥女性和老年人的作用,是当务之急。”



保证女性均等的就业机会和工作待遇,是一种必然的趋势,但发挥老年人的作用,会产生什么样的结果呢?有人提议将支付退休金的年龄提高到65岁,其实政府也存在着同样的困惑。



最让人担忧的一个问题是,人员构成的高龄化,会不会使企业丧失活力?像日本这种论资排辈的企业社会,假定退休年龄延长到65岁,那么每个职位的年龄都会相应增加5岁。总经理70岁、董事60岁、部长50岁的话,就比欧美企业平均年龄高了整整20岁。如果有人认为这样的企业还能有活力,简直是昏了头。



公司人员构成的高龄化,与整个社会的老龄化密切相关。还有一个原因,是老年人的意识问题。在日本,老年人想继续工作的最大原因不是金钱,而是希望通过工作来实现自我,或者说在公司才能感到自己的存在。可以说欧美式的“丰富多彩的退休生活”的观念还没有深入人心。



2005年8月,我们在第四章提到的,瑞士再保险公司的CEO琼·昆巴宣布辞职。就任CEO两年,他也年仅56岁而已。在采访他时我问到他辞职的原因。他说:“我知道有很多人说我还年轻。但是我工作了30年,做到了最高的位置,也找到了优秀的接班人。说句实话,我很想和我的妻子两人共度这一段时光。”



欧美很多企业的最高领导人很年轻就取得了成功,很多人都憧憬能在老去之前就过上悠闲自在的生活——“提前退休”。追求“公司不是人生的全部”的生活方式,其实是给了年轻人更多的机会,使经济产生了活力。这大概是日本的企业经营者们无法理解的心理吧!





日本经济发展的契机与外国人(1)


向瑞士学习的第六个智慧,就是发挥外国人的作用。



瑞士的经济发展离不开外国人的贡献。同样,日本经济的发展也不能不考虑外国人的因素。只要看看日本的历史就明白了。



从平成京到平安京时期日本国家的发展,与中国隋朝和唐朝的关系非常大。这一点毋庸置疑。遣隋使和遣唐使给日本带回了大量的文物,或者说为日本带来了全部的“国家力量”。



这个时期,从中国大陆和朝鲜半岛东渡到日本的“外国人”,将最先进的技术带到日本并植根于此。上自高僧鉴真,下至烧制陶器的工匠,每个领域的“最尖端”都来到了日本。对外邀请镇国之“法”的最高权威,放在现在就是让外国人来担任法务大臣或者最高法院的大法官或者文化厅长官等职位。凭借全盘模仿当时文明最发达的国家中国,当时的日本大步迈进了文明国家的行列。可以说这就是一个全球化的过程。



在这里我想强调的是,经过这个全球化过程的洗礼,日本是否已经沦为了中国的附属国。日本的平安时代,以其灿烂的“国风文化”著称于世。以《源氏物语》、《枕草子》等文学作品为发端,大和绘、绘卷物(卷轴画)、屏风绘等艺术,十二单和服等衣饰、寝殿造(贵族住宅设计形式)建筑等,在各个领域都创造了能使人感到“日本风格”的灿烂文化。假名文字也是在这一时代诞生的。



在现在的教科书中,对“国风文化”能够盛极一时的解释是,894年在菅原道真的提议下废除了遣唐使制度,中国文化的影响减弱的结果。



那么,遣隋使和遣唐使时代引进的中国文化,是否被全盘破坏掉了呢?好像并非如此。



借用前面提到的川胜平太教授的话说,日本将中国文化全盘接受之后,经过消化吸收使之成熟从而产生了“国风文化”。这就是说,应该认为日本是在彻底全球化之后,才创造出了值得骄傲的“日本风格”的文化。无论是十二单和服,还是寝殿造,都是以前日本没有的东西,是当时的新时尚。如果没有最先进的中国文化作为基础,自然是不可能产生这些事物的。这些事物到现在仍然能使我们感受到“日式风格”,正是这种文化具有普遍性和传播性的佐证。





日本经济发展的契机与外国人(2)


在织田信长的时代也发生过同样的事情。那是从葡萄牙传来大炮,和弗朗西斯科·泽皮埃鲁传播基督教的南蛮贸易时代。基督教是当时世界上最先进的文化。当时最先进的各种物品也与基督教一起像潮水般涌进了日本。为了充分吸收这种文化,日本派出了四个少年到罗马教皇门下学习。这就是天正遣欧使。



希望将这种南蛮文化全部吸收进来的,正是织田信长。南蛮文化与信长的关系无疑是从大炮开始的。当然,利用大炮和步兵的“最先进”战术,是信长实现国内统一的原动力。但是不仅仅是战争战术,也是为了国家统一,而向南蛮吸收“国家力量”。



如今已经不见踪迹的信长的城池安土城,其建筑格局在当时可以说是异想天开。那些南蛮传道士们很可能给信长看过当时欧洲的城郭和大教堂的建筑图纸。安土城有可能是模仿了当时欧洲的城市格局。在城外建造教会和学校,开设名为“乐市、乐座”的自由市场,这些都是欧洲国家的基础城市格局。不难想象,信长可能是利用了欧洲的知识文化来建设城市。



安土城中建造了日本第一个“天守阁”。这个名字象征着将人间的“王”与宗教的“王”的统一。安土城建于1579年。而大炮传入种子岛是在1543年,基督教传入日本是在1549年。也就是说其后仅仅30年时间,当时世界最高水平的文化,就成为日本立国的象征。在那之后,天守阁就作为日本都城不可缺少的建筑被固定下来。现在当我们仰望姬路城的天守阁时,就能感到日本文化的精魂。这难道不是信长时代容纳全球化潮流,并将其消化吸收,最后成熟的结果吗?



江户幕府于1639年开始,禁止与中国和荷兰以外的任何国家通商,即推行锁国政策。也与热心传播基督教的葡萄牙断了来往。在基督教传入90年、安土城建城60年之时,日本就没有再从基督教文化中吸取营养了。日本与当时世界最先进的基督教文化“一刀两断”了。



江户时代前半期,日本实现了前所未有的高速经济发展。其原因之一是开垦农田带来的人口的增加。江户初期,也是我们现在所说的“日本式的生活”产生的时期。天妇罗、烤鳗鱼、饭团子等典型的日式料理,追根溯源,其定型时间大都在江户时代前期。这大概源于当时以江户、京都、大阪为中心,市民阶层大大增加,消费社会逐渐产生这个大的时代背景吧。歌舞伎等典型市井文化的繁荣,也都可以追溯到江户时代中期。然而之所以能取得这些前所未有的经济发展,是因为有信长时代吸收容纳的丰富的文化作为发展根基。





“雇佣外国人”与西欧文明(1)


幕府末期之后是明治时代。在日本“开国”之后,建设“国家力量”之时,无疑外国人作出了很大的贡献。岩仓使团在欧美巡回访问时注意到了一点,那就是欧洲城市工业的发展并没有需要很长时间。



从这一点看来,英国比日本先进了“仅仅40年”而已。使团确信,日本能够赶上英国。追赶英国的方针政策就是要直接向外国人学习。这种状况,与遣唐使和信长的时代是相同的。这就是“雇佣外国人”。



当时明治政府为此所花费的金钱在现在看来简直匪夷所思。明治时代,雇佣外国人的最大特点就是找一流的人才,而且是高薪聘请。



关于雇佣外国人的情况,东京大学附属图书馆在1997年举办的“雇佣外国人展——从著作和记录中探寻雇佣外国人的足迹”中,在“概观”部分,东京大学名誉教授金井圆说道:“随着条约的修改,到明治三十二年(1899年)废除雇佣外国人制度为止的大约30年间,政府(官方聘请)和民间(私人聘请)加起来每年雇佣,而且是高薪雇佣外国人的人数是600—900人。”



现在人们最熟悉的雇佣外国人,大概就是“少年应胸怀大志”这句名言的主人,札幌农学校(现在的北海道大学)的克拉克博士了。当时,任美国马萨诸塞州立农业大学校长的威廉姆·史密斯·克拉克,就任了札幌农学校校长,为期一年。作为创建该校的实际负责人,克拉克作出了巨大的贡献。当时克拉克的月工资是600日元,而那时日本政界最高职位太政大臣的工资是每月800日元。



北海道雇佣的外国人中,还有美国农业部部长荷尔斯·开普罗。



开普罗应日本北海道开发使次官黑田清隆的邀请,辞去美国农业部长之职来到日本,担任开发顾问。他挑选了开发北海道所需要的一些专家,作为雇佣外国人请到日本。那时开普罗的年薪是1万美元,即1万日元,这是比太政大臣的年薪——9600日元还多的超高年薪。



而黑田清隆的年薪是4800日元,当时一般工薪阶层的月薪是10日元,年薪120日元左右,这就能看出对开普罗的破格优待。这种差距很难适用于工薪差距越来越小的今天的日本,换算过来大概相当于年薪数亿日元吧。





“雇佣外国人”与西欧文明(2)


看看这些受雇外国人的名单,不能不让人感觉到,现代日本社会的雏形,就是这些人创造出来的。致力于重新发现日本之美的费诺洛萨,作为东京美术学校教授,在日本度过了十多年的时光。日本现代医学之父,德国人贝鲁茨则与日本人结了婚,更是对日本有着深厚的感情。还有大地沟Fossa Magna的命名者诺曼,大森贝塚的发现者动物学家莫斯,指导日本货币制造的造币机构长官英国人金道鲁,事关日本“建国”的部门,都雇佣了掌握当时世界最高技术的外国人。



活跃在日本的外国人,不仅限于政府部门等公共事务。在东京中央区的主页上,登载着东京制衣业创始人的故事。他们雇佣外国人,向他们学习裁剪与缝制技术,培养日本的裁缝。其中有个叫大仓喜八郎的人,“以工作三年、年薪1075日元(第二年1295日元,第三年1410日元)雇佣英国人詹姆斯·阿斯那·波特曼。”明治六年十二月的《东京天天新闻》上还登了广告,说波特曼是“东京银座二丁目大仓裁缝店的裁缝师”,“他曾担任英国女王陛下的裁缝师”,等等。可以说当时从上到下的日本人,都从外国人那里吸收着先进的文化。



凭借明治时期这种对外国文化的吸收和全球化,日本文化形成了以英国为中心的欧美文化的另一个主流。岩仓使团曾预言的“仅仅40年”,变成了现实。迅速吸收了欧美文化的日本,通过日清战争和日俄战争,跻身于世界强国之列。在这个阶段,日本将以英国为中心的欧美最先进的技术和文化“全盘接收”了。



在全盘接收来的这个文化基础之上,在被称为“大正民主”时代,一种具有日本特色的新文化产生了。现在我们感到怀旧的那些竹久梦二的美人画、摩登男女(modenboy、modengirl的简称)、洋装,这些事物并不是对外国文化的全盘模仿,而是接受、融合后酝酿而生的日本独特的文化。



这个时期,一种新的日本特色的生活方式也诞生了。在大都市里,那些日洋结合的西式建筑、石质建筑中,新文化的气息暗香浮动。但在随后的昭和时代的战争中,这些几乎都化为尘土。在战后复兴时期的效率至上主义的影响下,这些事物终于消失行迹,再也难觅影踪。





“雇佣外国人”与西欧文明(3)


在日本,有日本的文化。



反对全球化的人们典型的主张之一就是文化论。甚至有种为了不让文化外流而封口不谈的倾向。但是纵观日本的历史就知道,全球化逐渐成为日本社会每次取得新发展的奠基石。



作为推动日本全球化,尤其是企业全球化,使之重新焕发活力的手段,我非常赞赏现代版的“雇佣外国人”。



正如日产汽车的总裁卡洛斯·贡使企业起死回生一样,想要打破日企自身的闭塞状况,聘请在日本毫无牵绊的外国人,无疑是个好办法。这一点,正如在第四章中说到的,连一向“保守”的瑞士人,都已实践过了。



说到老外总裁,有人会误以为将日本企业卖给了国外的企业。其实完全不是那么回事。欧美企业的管理机制中,分为负责企业每天运作的“执行董事”和监督企业是否正确运营的“董事”。“董事”由股东选出,会首先重视股东的利益。这种形式总是被叫做“美国式”,其实经常拿来作比较的德国,也采用的是与此很相似的机制。瑞士也基本是这种系统。



在德国,相当于前面所说的执行董事的是“董事”,而董事相当于“监督员”。德国将监督委员会作为企业的长期战略,担负着任免执行董事的责任,比单纯的“监督”有更大的权限。而且监督委员会成员包括员工代表,并不是股东利益一边倒的状态。这就是德国式的公司机制。



在美国式的公司中,最高董事——董事长,和最高执行董事——总经理,或者叫首席执行官CEO,为同一个人的例子不在少数。但2002年前后美国发生的一系列公司丑闻,暴露出总经理滥用职权而无人制约的弱点,于是总经理与董事长权限分立的趋势加强了。瑞士企业也逐渐推行董事长与总经理职权分离制。



在瑞士,董事长和董事会成员中,瑞士人占绝大多数。如果将公司总部设在瑞士,法律规定必须有超过一半的董事是瑞士人。同时,执行董事迅速向多国籍化发展。在跨国公司,执行董事们的薪资非常丰厚,甚至超过了一般的董事。但公司的一般董事经常是身兼数家公司的董事。董事长一般是全职,董事一般是非全职。



如此这般,在日本企业中,董事会成员都是日本人,雇佣再多的外国人作为执行董事,公司也不会落入外国人手中。“雇佣”的意思就在于此。



近年来,日本企业逐渐引进这种执行董事聘任制度,也有很多董事兼任执行董事的例子。或者说,即使董事与执行董事职权完全分开,也存在着一级董事和二级董事的差别。以前日本企业那种分为常务董事会成员和其他普通董事的“传统”,似乎仍在持续。在社长独揽大权的日本企业中,如果不到日产汽车那样濒临绝境的地步,大概不会迈出聘请外国人担当CEO这一步吧。





“民”主导的分权与小政府


向瑞士学习的最后一种智慧,就是“小政府”。



在第二章,“低税率就是竞争力”一篇中也提到过,在中央政府的统治力较小的方面,地方上会对其进行“切磋琢磨”。特别是作为税收主体的州和地方自治体,拥有所得税税率决定权。



形成地区之间的竞争非常重要。世界第一经济大国美国,约束企业的公司法,也是各个州不尽相同。企业会把公司总部设在最有利的地区。如果日本地方政府拥有课税决定权,就有可能用零法人税、零继承税、零消费税等各种地方性优惠措施来打动纳税人。所以作为国家衍生物的公共基础设施,地方政府必须有一定的度量权。航空规定、高速公路的收费体制、港口使用费等,难道不可以作为各地方竞争的武器吗?



日本的小泉内阁,提出建立“小政府”,致力于将税源让给地方政府。如果中央政府主导的分权化一旦成功,也许会成为世界历史上少有的案例。再说,全国各个地区都要中央政府来关照,也已经到达政府能力的极限了。



2005年末,国家与地方的公债余额(长期债务余额)合计突破770兆日元。三菱东京UFJ银行的经济学家宿轮纯一指出:“加上公共机关不甚明朗的赤字(隐形赤字),可以说已经达到了1000兆日元。”要实现财政年度盈余,要么每年节省出50兆日元的开支,要么必须将消费税提高到25%。



提倡改革的小泉政府,在增加税收这一点上不可避免地将巨额贷款留给了下一代。缩小政府权限,不如说是大政府已经无力支持了。战后60年以来,为了发展成为最先进国家所打造的“国家力量”,已经气数将近。我们为子孙后代留下的是怎样一个国家呢。从现在起,我们必须去考虑能让日本重新焕发活力的“国家力量”了。





后记(1)


你去瑞士,就写一本关于名牌的书吧。”



2002年3月,我去瑞士苏黎世赴任之前,日经BP社出版局的编辑柳濑博一先生给我留了一项“作业”。这也是我写此书的动机之一。



我这个人根本不讲究穿着,跟名牌更是扯不上关系。妻子听说让我写一本关于名牌的书,笑得合不拢嘴。想必给我出难题的柳濑先生也没想到我会写这样一本“名牌书”。



我和柳濑先生曾经在“日经商业”编辑部共事。仰仗那时的交情,我的上一本书《国际会计基准战争》也是通过柳濑先生之手出版面世的。他知识丰富、想法灵活,与他一边探讨一边写作,让我觉得是一种最理想的编辑与作者的关系,我们的合作非常愉快。虽然日本经济新闻社也有出版机构,但我还是在日经BP社出版本书,其一是因为这是柳濑先生留给我的作业,还有一个原因,是我想再次体会与他共事的乐趣。



读者可能会觉得,上一本关于国际会计基准的书,与本书完全没有关系。但是在我看来,二者有着很大的关联,可以说是姊妹篇。



上一本书中,以衡量企业价值的尺度——会计基准为焦点,通过日本的会计师和官员的状况,记录了在全球发达的“市场化”中用“时价”来衡量企业价值的趋势中,日本已经大大落后这一事实。



作为时价会计的延伸,被讨论最多的就是企业的“无形资产”,而不是物力和财力等有形资产。在无形资产中最大的一个就是“品牌”。



企业的“公司名”、“商品名”,或者从公司名能够联想到的印象,都不是靠会计财务数字能评估价值的对象。



但是如何正确评估品牌价值,如何使品牌价值进一步提升,对企业来说变得非常重要。





后记(2)


不只是企业,从地区、国家的竞争力来考虑也非常重要。



在上一部书中,以“国际会计基准”为主线,分析了企业的国际竞争力、国家的国际竞争力。而在本书中,聚焦于看不见的品牌力量,来分析企业和国家的国际竞争力。



瑞士这个“小大国”,在“国家力量”的建设上,给正在为将来感到迷茫的日本很多重要的启示。



当然,不是说将瑞士的模式原封不动地搬到日本来,就能解决所有的问题。也很容易被人质疑,说人口730万的国家和1.2亿的国家怎能相提并论?



希望本书能给追求新日本“国家力量”的人们提供一个小小的启发。



很可惜,我的瑞士生活从2002年3月到苏黎世赴任开始,只持续了两年零一个月就宣告结束了。因为日本经济新闻社关闭了苏黎世分社,我作为第七任分社长,将分社的工作降下帷幕。2004年4月,调动至德国法兰克福工作。在那之后,从法兰克福回到瑞士的金融机构和企业进行采访,这对我来说是难得的体验。因为可以在欧洲从内外两个角度观察瑞士这个国家。



从瑞士初到德国,最深切的感受是德国的“大”。越过蜿蜒起伏的丘陵,看到一望无际的小麦和马铃薯农田的风光,我想到了瑞士与德国原本生产力、国力的天壤之别。瑞士人民在极为不利的贫瘠土地上,为了致富而凝结智慧、不懈努力,对此我再次表示深深的敬意。



了解瑞士的人们看过这本书,批评我“净说好话”。的确,瑞士不是用美丽二字就能形容的国家。也许是因为我的瑞士生活仅有两年一个月,所以目光所及之处全是优点。但像我这样的工作,一旦有了见识其他国家的机会,自然会首先想到能向其他国家学习些什么。写这本书还有一个动机,就是向度过两年时光,并被它深深吸引的瑞士,以及在那里帮助、照顾过我的很多人,表达我的感恩之情。



本书在写作期间,参照了一些日本经济新闻、日经金融新闻等很多杂志上署名或未署名的报道。本应慎重确认报道事实,但如有误认和误解,一定在今后的采访和写作中改正。在此对在本书采访、写作、出版时提供帮助的各位朋友表示衷心的感谢。



矶山友幸



2006年2月11日



于德国法兰克福