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波士顿战略观点

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波士顿战略观点
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目录

Content


编辑推荐

内容简介

《波士顿战略观点》对中国企业的影响

名人推荐

中国名企与波士顿

第1章 顾客:市场细分和价值创造(1)

第1章 顾客:市场细分和价值创造(2)

第1章 顾客:市场细分和价值创造(3)

第1章 顾客:市场细分和价值创造(4)

第1章 顾客:市场细分和价值创造(5)

第1章 顾客:市场细分和价值创造(6)

第1章 顾客:市场细分和价值创造(7)

第1章 顾客:市场细分和价值创造(8)

第1章 顾客:市场细分和价值创造(9)

第1章 顾客:市场细分和价值创造(10)

第1章 顾客:市场细分和价值创造(11)

第1章 顾客:市场细分和价值创造(12)

第1章 顾客:市场细分和价值创造(13)

第1章 顾客:市场细分和价值创造(14)

第1章 顾客:市场细分和价值创造(15)

第1章 顾客:市场细分和价值创造(16)

第1章 顾客:市场细分和价值创造(17)

第1章 顾客:市场细分和价值创造(18)

第1章 顾客:市场细分和价值创造(19)

第1章 顾客:市场细分和价值创造(20)

第1章 顾客:市场细分和价值创造(21)

第1章 顾客:市场细分和价值创造(22)

第1章 顾客:市场细分和价值创造(23)

第1章 顾客:市场细分和价值创造(24)

第1章 顾客:市场细分和价值创造(25)

第1章 顾客:市场细分和价值创造(26)

第1章 顾客:市场细分和价值创造(27)





编辑推荐


走出一望无际的沙漠



一天,父亲带着三个儿子去沙漠猎杀骆驼。到了沙漠,父亲问第一个儿子:“你看到了什么?”第一个儿子回答:“我看到了猎枪、骆驼、还有一望无际的沙漠。”父亲摇摇头,又问第二个儿子:“你看到了什么?”第二个儿子回答:“我看到了爸爸、哥哥、弟弟、猎枪、骆驼、还有一望无际的沙漠。”父亲又摇摇头,于是又问第三个儿子:“你看到了什么?”第三个儿子回答:“我只看到了骆驼。”父亲欣慰地点了点头。



企业如何克服眼中一望无际的沙漠,猎到你早已盯上的骆驼?



骆驼是你的目标——目标是什么,目标是战略的第一步;战略是什么,战略是实现目标的坚定信念、制胜方法和战斗蓝图。战略是企业经营的航向,唯有它能保证你直达成功的未来。



研究战略的书有很多,但是这一本你不能不读。



——这本书收录了企业战略学之父布鲁斯•亨德森最经典的思想,经验曲线、持续增长方程式、以时间为本的竞争、股东总值等理论由此发源;



——价格战、广告战、上市闹剧、倾销与反倾销等等这些商界流行的竞争手法,全部根源于此;



——巨人集团就是应用书中介绍的“明星”“瘦狗”产品矩阵,创造了“脑白金”的神话。



……



这些思想帮助许多企业完成了看似不可能完成的任务,打开了无数公司走向业界巅峰的大门。



无论你是踌躇满志,准备带领自己的企业迈向更美好的未来,还是遇到发展的瓶颈,正苦苦思索解决的办法,翻开这本书,一定能得到不凡的启示。





内容简介


本书汇集了波士顿咨询公司对全球各行业先进战略管理经验的研究成果,记录了波士顿公司在这一领域做出的许多重要贡献。它就像一部电影,反映了波士顿咨询公司关于公司战略思维的演变轨迹。书中讨论的各种问题和实例正是中国企业面临的情况和挑战,对我国许多企业家和管理人员思考企业的长远发展将提供有益的启迪。





《波士顿战略观点》对中国企业的影响


“在20世纪下半叶,很少有人能像这位波士顿咨询公司的创始人那样,对国际企业界产生如此深远的影响。”这是布鲁斯•亨德森先生1992年7月20日去世后,《金融时报》对其思想遗产的描述。布鲁斯对这句墓志铭一定深感满意:影响世界是布鲁斯先生毕生的追求。



布鲁斯•亨德森于1963年创立了波士顿咨询公司,致力于改变企业界思考竞争的方式。他运用的工具就是公司战略。尽管某些基本的原则在军事上已得到了很好的发展,并广为接受。但令人惊讶的是当1963年布鲁斯创立波士顿咨询公司时,这些原则在企业思维中还是一片空白。为企业制定战略让布鲁斯在企业的神殿中赢得了一席之地,同时也推动波士顿咨询公司从一个一人经营的公司发展到今日拥有6000多名专业人员的全球性企业组织。



布鲁斯热情四溢、求知欲旺盛,而且喜好争辩,并对各种实践和思想都有着如饥似渴的欲望。他有着惊人的能力,善于博采众长,归纳和综合原本互相独立的概念,然后阐述它们对于企业经营的涵义。他把各种观念发展到逻辑的极限,从中获得了巨大的活力并因此感到无比兴奋。他喜欢引用杰伊•佛瑞斯特(Jay Forrester)的名言:“大部分人都只能理解第一阶效应,只有少数人会很好地考虑第二阶和第三阶效应。然而不幸的是,实际上企业真正有趣的事情,都存; 在于第四阶效应或者更高层次的效应。”



他选择《管理新视野》(波士顿咨询公司定期出版的刊物,英文名为”Perspectives”)作为传播其思想的媒介:一篇篇简明而精辟的短文,旨在启发高层管理人员对一系列企业问题进行思考。布鲁斯喜欢把它们称作“打在鼻梁上的一记重拳”。这些短文所蕴含的深意是:“资深管理人员认为可信的一些观点,我们不加讨论。我们只对具有争议性的议题进行辩论。我们刻意挑选讨论具有争议性和重要涵义并与企业竞争的决策有关的主题。”迄今为止,《管理新视野》已先后出版了400余篇。它们至少已被翻译成六种文字,并在全球众多的高级管理人员之间流传。



本书选取了82篇《管理新视野》、4篇哈佛商业评论文章和8篇其它相关文章,这些文章都是由波士顿咨询公司的员工在1968年到2005年间所写的作品。本书反映了波士顿咨询公司关于公司战略思维的演变轨迹,记录了波士顿咨询公司在这一领域作出的许多重要贡献。当然,本书远不止是一种历史记录,更是汇总了那些独树一帜的企业管理理念,供读者参考。这些观念被证明是真知灼见而历久弥新。



我们相信中国大多数的企业正面临着本书讨论的各种挑战,此次《波士顿战略观点》中文译本的出版正逢其时。在过去的20年,中国企业的成功在很大程度上是基于具体业务模式的线性增长。中国市场迅速发展,资本廉价且充裕,大多数投资带来了积极的回报。一些市场已初现成熟,中外资企业之间的竞争也日益加剧,而如今全球经济危机又席卷而来。企业家和公司更多地面临一种全新的“需求驱动”经济:这就需要企业寻找解决方案以面对艰难的问题做出抉择,并更多地从战略上创造竞争优势。波士顿咨询公司创立于20世纪60年代,当时的经济环境与现在类似,因此本书介绍的许多早期观点正是直接从根本变革对企业思维的影响中得出。



在中国,许多企业在新的增长领域第一次面临严峻抉择,如国际化还是产品多元化、新的细分模式和服务客户模式、进一步实现流程和组织的优化。结合自身独特的情况和能力,企业需要在这些问题上作出抉择,而不能简单复制全球做法。它们需要形成自己的“观点”,从而有效地抓住机遇并应对挑战。



本书没有简单地介绍“成功”秘诀,而是希望通过各章节来激发中国读者对他们传统的“观点”加以思考。本书有些章节介绍企业可能面临的类似情况,有些章节则介绍面对挑战,机遇以及进一步发展的全新思考框架。本书或许并非具体的“指导手册”,但对这些经典的重温肯定会是非常有益的“精神之旅”。



我们确信本书能够带来极具价值的洞察,并对中国许多企业家和管理人员思考企业的长远发展有所启迪。





麦维德 耐迪贤



David C. Michael 	 			Christoph Nettesheim



波士顿咨询公司资深合伙人 		波士顿咨询公司资深合伙人



大中华区主席	 			大中华区技术和通信专项领导人





名人推荐


在20世纪下半叶,很少有人能像波士顿咨询公司的创始人那样,对国际企业界产生如此深远的影响。



——《金融时报》



在中国,许多企业在新的增长领域第一次面临严峻抉择,如国际化还是产品多元化、新的细分模式还是服务客户模式等。本书没有简单地介绍“成功”秘诀,而是通过各章节来激发读者对传统“观点”的思考。它或许并非具体的“指导手册”,但对这些经典的重温肯定会是非常有益的“精神之旅”。



——麦维德 波士顿咨询公司资深合伙人,大中华区主席



耐迪贤 波士顿咨询公司资深合伙人,大中华区技术和通信专项领导人





中国名企与波士顿


中国名企以得到波士顿咨询公司权威评价而感到自豪:



	世界500强之一中粮集团2007年12月7日入选波士顿咨询公司的“BCG100新全球挑战者”排行榜,第二周在其网站的新闻板块中,中粮集团就自豪地刊登了自己“首次登上‘新全球挑战者’百强榜”的新闻。



	2009年10月20日,正在向世界500强挺进的中国化工集团邀请波士顿咨询公司全球董事长卡尔•斯特恩(Carl Stern)访问公司。



	招商银行在招聘公告中这样介绍自己:“全球知名管理咨询公司波士顿咨询公司日前发布的2009年银行业价值创造报告中,我行高居全球业绩最佳银行排行榜的第一位,是中国大陆地区唯一入围全球业绩最佳银行前十位的银行。”





第1章 顾客:市场细分和价值创造(1)


企业战略的实施必须从顾客开始,因为没有需要满足需求的顾客,企业就失去了存在的理由。当从前被认为是铁板一块的群体中出现了具有独特需求的顾客时,战略问题就产生了。



企业的细分市场可以从几个方面加以界定:顾客群(需求)、满足这些群体的经济要素(成本/价格),和/或选择为这些群体服务的参与者(竞争动态)。细分市场就像生态小环境,其中某些看起来是由大环境决定的,另一些则由居于其间的物种决定。各方面的相互作用使市场细分变成了一门艺术。



波士顿咨询公司自20世纪70年代早期起,就与客户一同开始了企业市场细分的探索。最初得到的是一些分析性的认识。顾客群不同的需求必须以不同的成本来满足。我们帮助客户实摊成本,帮助它们辨识不同细分市场的需求和经济要素,并使他们的价值观与顾客需求保持一致。为了识别潜在的竞争威胁与机会,我们给出了各细分市场上竞争者的成本模型。本部分前4篇《管理新视野》文章就运用了这些分析的方法,它们迄今仍然正确、仍然行之有效。



20世纪80年代后期的信息经济革命给市场细分增添了新的内容。在消费品和相关服务中,信息科技使得对交易的详细跟踪和分析成为可能。与弹性生产相结合,如今公司可以运用顾客的购买行为信息,为小到只有单个消费者的细分市场提供具有针对性的信息交流手段,定制产品和服务。在产业大市场里,信息科技使得协作更加紧密,最终加强了买卖双方的联系。接下来的4篇《管理新视野》文章,为思考这些趋势做出了早期的贡献。



最近,多数公司再次把增长放到了议事日程的首位。但许多公司发现,在企业再造的狂热中,他们丧失了辨别增长机会的能力。针对这种情况,本部分最后3篇《管理新视野》文章提出了富有想象力的方法,即通过市场细分来创造企业的增长。这些论文证实了波士顿咨询公司“世上不存在什么成熟企业”的信仰。



市场细分与战略问题



西摩•蒂勒斯,1974



人们常常不能发现市场细分上的问题。以下引述的几位经理的分析,都把其他因素当成了企业的主要问题。



 本企业成功的关键是产品线宽。然而,一些小生产商在关键环节上零敲碎打,抢走了我们的生意。



 我们是本行业中的“卡迪拉克”,质量公认第一。然而,竞争者看来比我们成长得更快,所以最近我们的盈利水平下降了。



 我们的业绩,在某些地区比其他地区要好得多。尽管最近对销售任务分配所作的调整并未使我们的总体业绩明显好转,但这仍可能是因为各地区的销售能力不同造成的。



市场细分是企业战略的一个重要方面。要具体划出企业的竞争区域和分析优先的战略重点,市场细分必不可少。细分的目标是为找到某种方法,可以把与竞争对手的差别转化成持久的成本差异。



对一般化产品而言,为满足不同层次顾客而花费的不同成本是最基本的细分界限。决定不同顾客的成本差异一般并不困难,因为售后服务或整体的包装都有明显区别。其他的成本差异,例如按不同顾客要求量身定制产品的成本、维持多元化生产线而造成的劣势或提供技术性服务的成本等,可能更重要,但是也更难度量。





第1章 顾客:市场细分和价值创造(2)


对于异质化产品而言,产品特征、产品的成本—价格比特征是细分的基础。例如,卡迪拉克、托里诺斯(Torinos)和大众汽车,它们的价格与功能关系千差万别,因此互相之间并没有直接的竞争关系。此类产品的市场细分,取决于生产商的成本特征与顾客对于功能所拟定的产品价值之间的关系。



在考虑产品差异时,要将产品自身及其全部交易条件都包括在内。这一点非常重要,因为销售商服务的可靠性和产品交货时间可能与产品的内在特征同样重要。而在一般化产品市场中,销售商之间却常常有极大的差异。



有了第一个跟随者之后,异质化产品就不再与众不同。自此,它开始沦为一般化产品。



经年累月,所有的产品都将成为一般化产品。随着市场的发展,先驱企业将面临两种选择:或者成为销量有限、价格高昂、成本高企的专业生产商,或者成为大批量、低成本的标准化产品生产商。孰优孰劣并没有明确答案,何去何从最终取决于各公司对前景的预测与财务资源。



同时满足上述两个细分市场也是可能的。这样做很大一个好处就是可以降低平均成本。然而,要做到这一点,就必须能在不同的细分市场上按不同的价格销售。而在各细分市场中,顾客花费的成本必须与获得的价值相匹配。价值不同,用以抵补不同成本的产品价格也就必然不同。



公司可以制定有力的竞争战略,迫使竞争对手在两个细分市场中,只好选择一个。另一种情况,即如果没有价格差异,又想两者兼得,那么竞争对手在一个细分市场中的价格就会低于成本,而在另一个细分市场中的价格却高不可攀,亦没有什么竞争力。



按顾客群来计量盈利水平很重要,因为如果不能按顾客群来监控盈利水平,就难以察觉某一顾客群内竞争优势的相对变化,这对竞争将是十分不利的。利润均摊所掩盖的问题往往比它揭示的要多得多。



战略的基础在于:识别产品和顾客群,从而获得并保持相对于竞争者的经济优势。这要求:



 根据不同的产品群和顾客群,评估产品成本与顾客认定的产品价值之间的关系。



 根据不同的产品群和顾客群,在与特定竞争者比较的基础上,对产品成本进行评估。



 细分市场的定义改变之后,潜在的市场容量也会随之发生变化。评估这种变化对产品成本和销量的最终影响。



对竞争性市场进行细分,是一个因竞争者而定的过程。任何领域都有一个领先的竞争者,而典型的市场细分将迫使这个竞争者在各个细分市场之间做出抉择。选择了其中之一,就必须放弃其他部分;若想同时拥有两者,亏损就会形成。不同顾客的服务性或支援性成本是迥然不同的。因此,如果要制定一个所有顾客都能普遍接受的价格,上述抉择事实上将不可避免。在少量顾客愿意为特定的功能支付高价,而大量顾客却不愿承担任何额外的开销时,竞争者也必须做出同样抉择。



各种因素的组合千变万化,这使市场细分成为一个极难实现最优化的决策过程。竞争战略的报酬所以如此之高,原因正在于此。





第1章 顾客:市场细分和价值创造(3)


每个企业都有自己的战略性局部市场



布鲁斯•D•亨德森,1975



所谓战略性的局部市场,指的是企业可以获得竞争优势并加以利用的那部分市场。战略性局部市场完全是从竞争性差异的角度来界定的。战略性局部市场分析的功能与成本—效益分析相同。成本—效益分析可以实现价值与成本之比的最优化,而战略性局部市场分析则是根据竞争程度实现利润的最优化。



和成本—效益分析一样,在完成战略目标及其可行性的论证之前,战略性局部市场分析并不考虑管理因素。向各管理单位分配必要的资源和计划,其目的也是为了完成战略任务。



战略性局部市场不受利润中心、战略经营单位、集团、分支、部门、市场和任何其他管理单位的局限。如果在越过某一市场边界时,相对的竞争性利润变化率达到了最大值,这条边界就是战略性局部市场的边界。



战略性局部市场之所以存在,是因为同样的产品可以有很多不同的变种,可以有很多不同的相关服务方式。每种特性和服务都有成本。但增加某种特征或服务所带来的附加价值,在不同的顾客眼中却是不尽相同的。这将影响到产品设计、生产能力和分销活动,而其中任何一个环节的变化都将同时对成本和价值造成影响。



产品设计必须与所服务的战略性局部市场紧密相连。稍有偏离,成本就会增加,价值就会减少。



产品制造必须与所服务的战略性局部市场紧密相连。稍有偏离,或想全面开花,也会给成本和价值带来如上所述的后果。集中生产、目标单一的厂家,在成本上是无人能够匹敌的。



给定的某个战略性局部市场,一般只能有一条分销渠道。不同的渠道,其成本不同,提供的服务不同,适用的顾客也不同。因此,不同分销渠道所服务的客户,所处的战略性局部市场通常也不同。如果企图以同样的价格同时满足两个战略性局部市场,竞争者将会深受其害:在一个市场上,它的价格太高了;而在另一个市场上,它的成本又显得太高。



利润中心和战略经营单位的战略实施本身都会使利润减少,除非整个公司是一个利润中心。通用汽车公司之所以能成为获利能力最强的竞争者,是因为整个公司就是一个经营单位,内部管理单位则专心致力于增加战略性局部市场的对其有重大影响的附加价值。



当公司变得太大、太复杂,以致无法由独立的部门进行管理时,利润中心就应运而生。然而,公司权力的分散会导致决策次优化,灵活调配内部财务资源的能力也随之丧失,而这种能力对公司的战略集中是至关重要的。



设计战略经营单位的目的,在于扭转权力过度分散于利润中心所带来的影响。所谓的战略经营单位试图将所有战略决策权集中到一个管理单位手中,而公司决不能把现金流量这一关键要素授权给任何一个战略经营单位管理。如果这么做了,母公司就只是个保险箱式的控股公司,它将失去剥离权或兼并权之外所有的战略空间。



战略性局部市场是战略的关键,因为市场竞争是它的参照系。如果规模较小的竞争者控制了各个战略性局部市场,那么行业最大的竞争者必将无利可图。决定盈利水平的,正是竞争者在战略性局部市场中所占的市场份额,而不是公司的规模。





第1章 顾客:市场细分和价值创造(4)


专业化的价值



理查德•K•洛赫里奇,1981



任何竞争者都是专业厂商。没有两个竞争者能在同一时间以同一方式、同一成本服务于完全相同的顾客。竞争者之间的差别是衡量其专业化程度的工具。



差别越大,专业化程度越高。顾客的购买行为,比如说买多少、出什么价,给产品差异赋予了不同的价值。在某些市场,专业化的价值很高,但在另一些市场就并非如此。



如果实现产品差异的成本很高,那么只有在顾客愿意支付额外费用时,专业竞争者才能获得足够的收益。如果产量在很大程度上决定了产品或服务的供应成本(经验效应或规模经济就是一例),那么异质化产品的成本将成倍增长。为了获取足够的收益,竞争者在向顾客开价时,不仅要加上异质化成本,还要加上减产的成本。在价格敏感、产品统一化的行业中,这种做法将是灾难性的。



在其他行业中,专业化的回报要高得多。顾客偏好的多样性、异质化成本的降低,这些都有利于专业化。不是所有的顾客都想要同样的东西。尤其是在供给充足的市场,顾客一般更喜欢根据自己的需求定制的产品或服务。产品或服务的特征、服务水平、质量水平等等都可以体现出多样性。如果产品的附加价值主要来自对不同顾客群不同需求的满足,专业化就几乎是不可避免的了。



成本可以被粗略地划分为两个大类。第一类是企业加入某个行业的基础成本。最起码的生产要素或供应能力、制造或服务水平、直接成本和可变成本,以及管理企业所必需的间接费用,凡此种种都是基础成本的组成部分。



第二类是自定成本。这些成本取决于竞争者所处的细分市场。它们可以具体到为提高质量而采用的更昂贵的原料,为向特定顾客群传达产品信息而做的广告,或市场部分人士所推崇的服务水平、销售支持以及交货体系等。自定成本或细分市场的特定成本还包括一些不太明显的费用,诸如制造流程弹性化的成本,或为满足顾客的多样性需求,使间接费用以及其他层面的附加价值复杂化的成本等等。



当附加价值中的大部分为自定成本时,我们就有机会确定细分市场的重点。某个竞争者可以把重点放在市场的部分人群上,并专门为满足这一群体的需要而对成本进行调节。这不仅能降低灵活性和复杂性方面的自定成本,还可以在细分市场的特定成本上取得规模经济。这样,在满足所选细分市场的需求时,目标集中的竞争者就赢得了竞争优势。



理所当然地,当附加价值中的大部分为自定成本时,基础成本就成了相对较小的部分。这样,尽管更低的产量、更小的规模经济以及经验匮乏会导致基础成本上升,但细分市场自定成本降低所带来的收益足以弥补这一小小的损失。如果竞争者之间不存在基础成本的差异,那么由专业化导致的自定成本的降低就更有竞争价值。



如果某个竞争者能用相对最低的成本为某个细分市场服务,它就能享有竞争优势。如果规模经济在细分市场的特定成本中很重要,则各细分市场的领导者将比追随者更加有利可图。细分市场的特定成本往往深受规模经济的影响。例如,每单位的广告成本就会随产量翻番而成倍减少。当这些成本占取附加价值的较大比例时,不同细分市场上的不同竞争者的收益就会有很大的差别。



高明的专业化战略应能产生足够的成本优势。部分优势将能惠及消费者,具体表现为质量/服务水平的提高,或者是产品价格的降低。这能有效地抵御竞争性攻击。抓住了细分市场的大头,专业化厂商将兴旺发达,并能进一步扩展市场边界,形成更大的竞争优势区域。



在有条件产生竞争优势的各个领域,都存在着专业的供应商。是竞争者的差异,而不是顾客的差异决定了细分市场的边界。顾客只是在相对优势的区域里加上了自己的价值判断。竞争者要么是低成本一般产品的专业厂商(自定成本最低),要么是高自定成本、高售价的专业厂商。在后者的细分市场中,只有在价格提升足以抵补成本的增加时,更高的价格实现才有价值。这通常只适用于细分市场的领导者。



专业化是顾客需求多样性和竞争者满足这些需求的意愿所共同达成的结果。专业化是一种在市场局部取得竞争优势的战略。在优势区域之外的业务将降低专业厂商的平均收益。更糟糕的是,它会使市场重点的价值变得模糊不清。因为会计体系几乎不按细分市场计算自定成本,而是平摊不同细分市场的成本和收益。这样,即使是成功的专业化厂商,也可能对自身的优势或细分市场边界浑然不觉。这种愚钝将使细分市场领先者精力分散,竞争优势最终丧失殆尽,而其他对市场及自身感觉良好的对手则将从其手中抢得地盘。



专业化是在利润丰厚但竞争激烈的市场上求生的手段。要在所有情况下、对所?顾客、相对于所有竞争者都占据竞争优势是不可能的。然而,企业只要有地方取得竞争优势,就能从中获得丰厚的回报。





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第1章 顾客:市场细分和价值创造(5)


实现专业化:借助成本还是借助价格?



安东尼•J•哈伯古德,1981



专业化企业日益引人注目。能完全依赖总产量经营的企业越来越少。通过专营某个特定领域,小公司常常能成功地与比自己大得多的行业领导者共存。专业化可以有两种截然不同的类型,这两种类型各有各的战略和风险特征。某些专业化公司的竞争手段是降低成本、压低价格,另一些则采取高成本、高价格的方法。



要成功地实现成本降低型的专业化,单靠降低重要的成本因素水平是不够的,而应该完全剔除行业领导者成本结构中的某个组成部分。自有品牌生产商的成功与其归功于更低的生产成本,不如说是因为它们免去了品牌宣传和销售的成本。莱克(Laker)公司并未找到比国际航空运输协会(IATA)所属航空公司更便宜的从伦敦至纽约的航线,而只是省掉了后者所需预订机票、安排航线及保证乘客满舱率的成本。阿姆达尔(Amdahl)公司能与IBM竞争,也不是因为它能更便宜地生产电脑主机,而是因为它剔除了操作系统的成本。



剔除行业领导者成本结构中的一个重要组成部分之后,专业化厂商通常能把价格降低20%~40%。理论上讲,行业领导者倘若做出强有力的反应,就可能把专业化厂商逐出市场。但实际上,行业领导者自身会受到企业组织和结构的限制,许多专业厂商因此十分安全。如果竞争优势过快地向专业厂商的细分市场倾斜,市场领导者可能会提早做出反应,而往往这时是小型专业化厂商最脆弱的时候。不过一般而言,市场的竞争态势还是会眷顾这些专业化厂商的。



相比之下,成功的价格实现型专业化厂商,则是以行业领导者不能承受的附加成本为支撑来提高价格、进行竞争的。在这类行业中,产品价格通常会有天壤之别。例如,在化妆品市场或汽车市场中,大众化产品和那些专为少数高品位的小群体设计、生产、包装、分销和促销的产品之间,成本差距可能高达10倍。高档市场的产品常常由像戴姆勒—奔驰或宝马一类的专业化公司生产,因为这些公司能成功地与比自己大得多的标准化产品生产商竞争。



在与总体市场领导者的竞争中,这些专业化厂商在经济上是安全的——如果它们能够在高质量商品市场所特有的具有显著规模效应的成本因素上确立竞争优势。真正的风险来自市场。消费者口味或用户经济情况的变化可能极大地改变小群体市场的容量,而对市场整体却没有丝毫影响。顾客几乎可以在任何时候做出转向低级市场的选择。



成本降低或价格实现都能成功地实现专业化。两种类型的专业化面临不同的风险,要求采取不同的战略。成本降低型专业化厂商必须集中于它们的强势区域:保持专一的目标,保持低成本,抵制进入对自己并不适应的其他市场区间的诱惑。对于价格实现型专业化厂商而言,它们必须理解为满足细分市场的成本与可能的价格之间的关系,并能实现这种关系的最优化。这些厂商必须密切关注市场动向,因为正是细分市场的微妙运转决定了它们的风险和机遇。





第1章 顾客:市场细分和价值创造(6)


一人细分市场的营销



理查德•温格,戴维•C•艾德曼,1989



还记得当人们预测计算机时代时,凭空想象出的奥威尔社会吗?在这个社会里,没有个性的机器人向人们提供机械化服务和标准化产品。而事实上,现在发生的一切恰恰与之相反。



在许多行业中,计算机使公司向客户提供的服务更具个性化,而非标准化。例如,在高级宾馆的连锁分号里,职员问候客人时直呼其名,对每个客人的特殊要求也铭记于心。这里,电话控制台起到了提示的作用,因为每当电话铃响时总会闪过客户姓名。储存客户个人要求的数据库也为个性化服务提供了帮助。



十年前,大量营销人员发现自己可以缩小目标,为特定顾客的细分市场创造产品。时至今日,细分市场已经可以小到只有一个顾客。



从前,获取信息和提供服务是两个互不相干的概念。然而,就像大多数突破性进展那样,一人细分(Segment-of-One)市场的营销方法将这两个概念整合到了同一组经营关系之中。这种经营关系,一边是记录顾客偏好和购买行为的专有数据库;另一边则是严格而紧凑的运作方式:借助于数据库中的信息,而为单个顾客从统一的整套服务项目中提供一套按其要求量身定制的服务。



上层阶级服务



对于顾客,这种服务好在直接而有力。消费者越来越看重的是,自己能被人当作一个独特的个体来对待。他们要求定制的产品和服务能随叫随到。谁能理解、满足自己的特殊要求,顾客就愿意与谁保持长久的关系,因为他们看重这种合作所带来的放心与稳定的感觉。



这些当然不是什么新鲜事,但直到不久以前,还只有十分富有的人才能消受得起这种服务。而如今,信息科技已把上层阶级享有的服务带到了中产阶级手边。



北卡罗来纳州的第一瓦乔维亚银行是一家勇于创新而又极其成功的银行。该行职员为所有客户提供在过去只有最好的客户才能享有的服务。银行问候每个客户时,都能叫得出客户的姓名。银行还为他们提供个人化的信息,诸如个人的财务状况,这种财务状况与其长期目标的关系,等等。基于对客户的了解,瓦乔维亚银行推出了各种新产品。一般化的零售银行业务变成了定制的个性化服务。结果呢?营销成本降低,销售额上升,银行形成了阻止竞争者拉走顾客的强大障碍。



这种全新的服务水准,似乎得来全不费工夫,但其背后却有着三项重大的投资:建立完备的客户资料数据库,并将其普及到任何一个客户与银行的联系点;组织详尽的培训活动,教授个性化服务的方法;设计与每个客户保持个性化交流的方案。



科技超越想象



对个体消费者行为进行跟踪和了解的能力,是一人细分市场营销的基础。由于数据获取机会增加、信息储存成本降低,数据库本身已在很大程度上节约了成本。事实上,当今科技已远远超出了许多营销人员的想象。



但并非所有的营销人员都是如此。花旗银行集团正在建立一个庞大的数据库,用以跟踪3 000万~5 000万户家庭的超市购买行为。这将帮助包装商品的营销人员把促销业绩提升到今天难以企及的高度。





第1章 顾客:市场细分和价值创造(7)


主要的包装商品公司将能了解自己以及竞争对手的各类用户,包括这些客户的购买量大小、姓名、住址和品牌忠诚度等等。



运用信息系统为单个客户定制产品、提供个性化服务的能力,是一人细分市场营销的第二个要求。在某些情况下,可以设计信息系统直接融入个性化服务。诺氏(Noxell)在药房引进大众化化妆品——Clarion系列时,希望这一产品能在拥挤的市场上表现得与众不同。他们找到了一个方法,那就是引入所谓Clarion电脑。客户只要往电脑里输入皮肤特征,就能得到从Clarion的产品线中选出的护理方案。“丰富多彩的个性化建议,没有推销的压力,更方便的药房渠道”成为顾客价值的核心。结果呢?在近年来推向市场的系列化大众化妆品中,这是仅有的成功案例。



人和系统



在大多数情况下,个性化服务组合的关键是人与系统成功的有机结合。但这种结合必须有精心的设计,要求信息系统用户界面友好,服务方案设计紧凑。



伊夫•诺切(Yves Rocher)是一家成功的法国化妆品专卖店。顾客只要出示ID卡,专卖店的销售人员就可以在POS终端上一眼看到她的购买史。销售人员学会了以此信息作为与客户深入交谈的基础,由此了解顾客使用公司产品的个人经验,并告诉顾客还应该再买些什么。与许多百货商店里千篇一律的推销相比,这种做法带来了更高的销售额和更高的顾客忠诚度。日本的大化妆品公司植村秀(Shu Uemura),也把类似理念当作打入美国市场的战略基础。



如果能分毫不差地执行客户要求的服务标准,企业通常就实现了一人细分市场的飞跃。



DAgostino是纽约的一家大杂货零售商。这家商店储存有客户的购物清单,每次客户来电购货时,这些清单都得到更新。商店的电话购物服务就是以此为基础的。随着客户电话次数的增加,定购变得越来越方便,因为商店每次只要修改一下已有的订单即可。一段时间下来,日渐稠密的信息网将客户与商店的距离越拉越近。最终,这种个性化便利的好处即便不能抵消竞争者向顾客发出的价格信号,至少也能将这些信号削弱。商店在核心顾客群市场上的盈利机会增加了。



详尽收集客户购买行为信息的能力,以及注重客户关系的服务方式,为一人细分市场营销的第三个元素提供了实现手段和生成背景。这第三个元素就是个性化沟通。



个性化沟通



经验表明,如果一人细分市场战略成功地建立了企业与客户的亲密关系,那么一封即便是通常并不引人注目的直邮信件,也能在如今嘈杂的环境中起到很大的作用。



其他进行个性化沟通的媒体也在急剧增加。人们正在设计一种选择性装订技术,这种技术允许杂志按个人订阅者的需求喜好而个性化。图文电视、购买点(point-of-purchase)交流和有目标的小范围邮寄广告,现在都已有实行。专址专送的有线电视如果还未商业化,至少在技术上已能实现。





第1章 顾客:市场细分和价值创造(8)


单是这些新媒体本身,就将促使营销人员千方百计地去进行个性化沟通。但在一体化的一人细分市场战略下,这些新媒体将能发挥最大的作用。



尽管数据库和直邮信件试验是企业迈出的第一步,但成功的一人细分市场战略并不能就此止步。它要求公司全面反思自己向客户提供的价值及价值的提供方式,它还要求公司在服务和信息的基础设施上进行相当的投资,如图3—1所示。



服务和信息基础设施的兴建,象征着公司能力的重大扩展。因此,它应该与公司现有优势相结合,并将这些优势当作自己的基础。但无论在什么情况下,服务、信息以及两者的结合都是不可或缺的。



从竞争的观点来看,个性化沟通的意义将是激动人心的。生产或产量的规模经济在许多行业消失了。一人细分市场的营销人员将在信息、信息管理、服务和分销上重建强大的规模经济。最终,竞争优势将偏向那些既拥有市场,又能同时满足单个客户需求的公司。





第1章 顾客:市场细分和价值创造(9)


“发现”顾客的需求



迈克尔•J•西尔弗斯坦,菲利普•西格,1991



至今大家都知道,企业成功的关键是满足顾客的需求。但如果每家企业都奉行此道,竞争优势又从何谈起呢?答案是:要更上一层楼。这意味着必须对重点顾客的业务系统了如指掌,甚至比顾客自己更早洞察潜在的机会,然后向顾客出谋献策。帮助顾客发现还没有被挖掘出来的潜在机会——服务之道倘能达到如此水平,双方都将获益良多。



“发现”可是真功夫,并非纯粹去探听顾客,或者顾客的顾客的需求;而是要求对顾客开展业务的战略思想和经济动因有一个深入的了解。它不是简单地披上陈旧的营销外套,自我标榜“帮助顾客”;而是要求有分析的技巧、开放的思想、对未知事物的好奇心,以及寻根究底的精神,同时还要对顾客的灵活性、创造性充满信心。“发现”要耗费大量的精力,正因如此,只能选择性地针对重点顾客而设。“发现”的精髓可以归纳为:与顾客结成团队,发掘对其具有重要价值的机会,并帮助付诸实行。



发现是如何生效的?



“发现”可以用于消费类产品,也可以用于工业类产品。曾有一个包装食品生产商与一家连锁超市合作进行了一次店内调查。调查的内容是:在品种日益增加、分类摆放的冷冻食品中,逛店的购物者如何最先注意到某一特定的商品,选择购买。历时两个月的观察促使商店彻底地改变了冷冻食品在冰柜中的陈列方式。改变之一是在整个连锁网络的商店拆掉妨碍购物者检查产品包装的玻璃门。这些改变使这些高利润商品在各连锁店里的销售大幅度增加。所有这一切都源于生产商而非商店的主动精神。这第一轮的发现带来了更多的“发现”。针对特定的消费群特征,这家包装食品公司不断地为连锁网络中的每一家主要商场推出度身定做的促销方案。现在,双方已经有了一个业务促进活动合作的年度日程安排,大家都能看到并分享合作带来的利益。在美国的中西部,有一家大型的商业印刷公司。这家公司运用“发现”的技巧,为重要的顾客,也为自己创造出全新的价值。大批量的印刷业务,如产品目录或电话簿的印刷,常被等同为一般的大宗货物买卖:谁的报价低,谁就能赢得生意。但是,这家公司却深知几个重点顾客的经营理念,并向他们揭示了一系列的财务革新方法,帮助他们降低了经营成本。公司在和一个顾客为时三个月的合作过程中,依次完成了下面5个阶段的工作:



 它分析顾客的核心业务——如何决定向消费者提供何种产品和服务,怎样推销这些产品和服务;以什么方式购买印刷服务等等。



 “发现”在某些业务交往中,顾客并没有好好利用自身印刷流程中特具的灵活性和速度优势。给用户提供更多服务,从而给顾客带来更高利润是可能的。



 对于顾客尚处于开发阶段的新产品,公司就为其研发项目提供检测和资金方面的帮助。之后,公司就成了唯一能满足整个项目供应需求的厂商。



 监测新项目所带来的销售反应和顾客满意程度,公司成为推动项目执行的幕后力量。



 利用这次成功强化了同顾客的关系,同时扩展了自己的基础业务范围。无论对哪一方而言,“发现”带来的新业务价值达数百万元之巨——20多倍于“发现”工作的成本。



在上面两个实例中,从销售点到最高管理层,该印刷公司小组人员与顾客在各个组织层次上竭诚合作。“发现”工作过程要求双方共享敏感的内部信息,包括成本与利润数据,以及个别最终用户的销售记录。因此,深入的“发现”工作,只能提供给和自己彼此信赖、相互尊重的顾客。



“发现”在很多条件下都适用。良好的候选伙伴应该是那些具有多种需求的大客户。他们在所属的市场上必须具备相当的实力,否则他们将无法抓住并维持在你的协助下取得的新业务,新业务的肥水很快就会流到他人田中。



发现的条件与准则



要成功地实施一项“发现”工作,就应该做到下面几点:



 确定最高管理层支持这种合作关系,让销售人员享有工作的成果。路途上少不了有磕磕绊绊,要把工作推向前进,销售人员是至关重要的。



 精心挑选、训练并组建“发现”的工作小组。只起用那些掌握各种重要原则的优秀人员;他们洞察顾客的需求,并能保密;他们能够分析项业务的经济意义;也懂得如何动员组织开展创新的工作。



 一旦同顾客确定了所要追求的全新理念,就应尽公司所能,贯彻始终,决定要做这项工作后,除了全身心的投入外,别无选择。



 奖励那些在“发现”工作中出谋划策、并能将构思付诸实行的人员。以新颖、不受陈规约束的方法与顾客进行合作,将能使优秀的下属脱颖而出。



对顾客仅?做到洗耳恭听,是不足以维系合作伙伴关系的。必须完全了解顾客的业务结构和经营理念,源源不断地向你们提供创新的思路,使他们能充分发挥自身的潜力。若要让更多优秀的下属直接接触顾客的业务,“发现”会是一个绝佳的机会。“发现”工作将能释放出你所在组织的潜能,并带来更多的“发现”。



你当然可以“只做”供应商,交些例行公事的建议及计划。你亦可以打打高尔夫球,娱乐娱乐身心之余并可结朋交友,但这样你只可以依赖运气而获得增长。如果你换一换做法:去了解顾客的弱点、梦想、业务障碍、决策缺陷和主要发展目标,你就能凭借运气或通过知识和创新精神发展壮大。





第1章 顾客:市场细分和价值创造(10)


全方位管理品牌



戴维•C•艾德曼,迈克尔•J•西尔弗斯坦,1993



一场商业革命已经展开——传统的品牌正受到来自各方的冲击。成本在攀升,而消费者对品牌的忠诚度却在削弱。同时部分零售商已经开始利用自有品牌与传统品牌竞争以获取其独特市场效益。一些观察家甚至预测传统品牌即将没落。



然而,品牌并不会消失,所改变的只是有关品牌的概念以及管理模式。品牌决不只是一个产品上的商标,这一点已日益明显。成绩骄人的品牌都是精心设计的商业系统,其范围从最初的原材料的选择一直延伸至最终的用户服务。消费者购买的并不单是产品本身,而是一个完整的系统。



所以,当品牌成为一个完整的商业系统,品牌管理就不能仅仅由营销部门独立担当。品牌的管理需要在价值链的每一环做出决策和行动,因此涉及各职能部门并贯穿整个商业流程,成为企业整体战略的核心,我们称这种新的管理方法为“全方位品牌管理”。



加重投入,加强重点



全方位品牌管理可以有多种形式:



 在某些情况下,品牌管理不仅包括产品本身还涉及整个辅助系统。譬如:凌志(Lexus)和无限(Infiniti)一类的高档品牌,甚或通用电气等中档品牌,都在有关客户服务的信息系统中做了大量投资,以完善主要产品的营销系统。



 在另一些情况下,像吉列(Gillette)和利维斯(Levis)这些经过千锤百炼的保护伞式品牌,则成功地把同一品牌扩展到许多相关产品,使品牌所有者在材料更新,营销投入和广告促销上成效更为显著。



 品牌也有可能就是整个零售系统本身。譬如美体小铺(The Body Shop),从进货(产品全部为天然成分),加工(禁止动物测试),到出售(别具特色的柏迪护肤精品店),每一个过程对产品本身及公司形象都同等重要。



无论何种形式的全方位品牌管理,都有两个基本要素。首先,要支持一个成功的品牌,就必须加重资金和其他资源的投入,使投资力度与重点相得益彰。仅仅增加广告预算是不够的,经营者必须大量投入广泛的资源。例如,利用特有的研究方法分析消费趋势,通过制造及辅助交互网提供低成本优质零售服务,配置零售商信息处理系统以降低存货成本,以及透过新品研制功能加强产品更新进程。



但是,全方位品牌管理者必须切记,上述种种投资所换来的只是一张“入场券”,表示你有资格参加这场竞赛。单靠源源不绝的资金投入难以在品牌战中取胜。企业应该集中力量从事以下三种具有高杠杆效益的竞争活动:



1.增强相关品牌系列效应。



大规模创造企业优势的诀窍在于分散品牌系列的投资以及开拓各种定价及销售渠道组合的战略性投资。因此,全方位品牌管理者不能只关注单一品牌,而必须注重同一系列品牌之间的相互关联及影响。



以法国化妆品欧莱雅(LOréal)为例,欧莱雅早就意识到新品牌在竞争中需要大量研究发展资金的投入。在五年的时间里,该公司的研究发展预算增加了一倍。此举引发出一项重大的产品革新一全新的欧莱雅“抗衰老复合物”。因为产品可以减缓皱纹形成和扩张,所以被认为是护肤品的一项突破。欧莱雅之所以能承受大幅上升的研发费用,完全是因为它能够把费用分摊到整个产品系列中不同价位、不同市场的各种品牌上。欧莱雅首先用兰蔻(Lancome)品牌把抗衰老复合物引进市场,随即将其转入薇姿(Vichy)系列,最后纳入佛兰特(Plénitude)广阔的分销网络。这一创新因而取得极大成功,换作单一品牌的话,就不可能产生这种相关的效应。



所谓“相关品牌”的关键是其相关性。如果只把一些毫无关联的品牌拼凑起来进行管理,不但无济于事,更会增加操作成本,打散业务流程甚至造成资源的重复组合设置。



在考虑哪些品牌能起到提高企业品牌系列的价值时,品牌管理者必须从两个方面衡量现有品牌是否与企业核心优势相吻合,以及是否有创造价值的潜力。用这种方式把品牌按投资优先级划分:从优势吻合、创造价值高,到优势不吻合、创造价值低。





第1章 顾客:市场细分和价值创造(11)


2.利用创新加强品牌组合。



正如欧莱雅的经验所示,企业创新日趋重要,而且在各种收购、利润拓展等发展形式中占主导地位。企业花在零售商和消费者方面的费用已不堪负担。而且,消费者与日俱增的要求不易满足,有时候更难以捉摸,摇旗呐喊式的品牌管理已不合时宜。



但是,真正的创新也并非是一般经营者所想象的。只管加大投资,胡乱创造新品牌并不合算。品牌的再创新可以通过以下三种方式进行:品牌再定位,品牌延伸和深入改造。



史克(SmithKline Beecham)就把它的产品乐口滋(Lucozade)进行重新定位。乐口滋一度被看做治疗药物,现在则把市场目标转向所有关心健康的人士,尤其是运动员。今天,乐口滋已成为英国销量第一的非可乐型饮料。与此同时,联合利华(Unilever)成功地把晶牌(Flora)在欧美由最初的“健康脂肪”(不饱和聚合物含量低)植物奶油,逐渐扩展为覆盖所有健康油脂及奶类制品的保护伞品牌。另外,为了争取及时把一项技术发明商品化,宝洁公司(P&G)对其传统品牌飘柔洗发水进行了改造,重新推出二合一洗发/护发新品牌——飘柔二合一(PertPlus)。



3.增强与消费者及零售商的密切联系以巩固品牌。



消费者越来越关注的是长期服务关系所带来的保证和稳定,这种要求促使企业重新思考为顾客所能创造的价值以及所能提供的特殊产品或服务。



日本游戏机制造商任天堂(Nintendo)发现自己已陷于一个垂死挣扎的市场——竞争对手众多,而零售店内可供其产品陈列的空间却十分有限。制造商所面临的挑战是找到新方法,保持任天堂品牌与顾客间的密切联系。为此,公司发展了两项新业务:(1)创办《任天堂威力》(Nintendo Power)杂志,每年订阅费15美元,这份杂志每个月都会收到40 000封读者来信;(2)设立电话专线“游戏机策略900热线”,每周平均接听10 000个电话。事实证明,这两项活动成为任天堂与顾客密切联系的强有力工具,其作用贯穿于硬件、软件、教育、产品研制及顾客服务等各方面。尤为重要的是,杂志和热线打开了顾客与新品开发之间直接交流的渠道,使得公司对新产品销量预测的误差控制在10%以内。今天任天堂已成为日本盈利最高,年销售达50亿美元之巨的成功企业。



对众多品牌而言,最重要的顾客其实还是零售商。为了抵挡零售商自有品牌增长的攻势,品牌管理者必须设法为零售商创造价值,而不能采取消极让价的措施以加大零售商利润。例如,在美国有一家领先的办公用品生产商,与一家连锁超市合作,开发新的包装、进货、储存系统,这些系统为超市带来的附加利润要超过超市自有品牌的商品。有了这种相互依赖的商业系统,制造商可由此保障它的品牌专卖。零售商必须从其自身利益出发,但在双赢互利的关系中,制造商的利润仍会有所增长。



全方位品牌管理者的角色:从价值链的角度做出明智的抉择



由于需要从整体商业系统角度去同时管理品牌组合、划分顾客群,以及策划不同零售商的活动,品牌经理的角色已成为跨部门的战略性工作。通过建立新的合作伙伴关系、改善各职能部门联系和品牌创新,全面品牌管理已频频涉及整体业务发展的重新规划。在这种情况下,品牌管理者必须在价值链的每一环节做出抉择,而不能只关注市场和销售两个方面。



以上关于品牌的战略性概念意味着建立、巩固和发展一个品牌需要付出比以前更高的代价。但是,潜在的回报也会更加丰厚,而只有真正致力于创新品牌战略的企业才能取得长期的效益,否则终将被市场淘汰。





第1章 顾客:市场细分和价值创造(12)


定价短视



菲利普•莫雷尔,小乔治•斯托克,彼得•斯坦格,彼得•温特霍,2003



企业经理们经常受到定价短视之害。他们没有看见利用定价来提高经营业绩、创造竞争优势的机会。限于受到曲解的或者是短期的愿景,他们往往低估了自己驾驭价格的能力,错误地相信客户就是在支付定价方案中规定的价格、被动地接受行业内流行的定价方法,或者是根本不考虑如何来使用定价去改变竞争态势。



定价短视的结果之一就是经理们总是通过缩减成本、提高生产率和追求增长来应对所面临的经济挑战,但他们往往忽略了定价的机会。他们的公司往往提供一些不必要的价格折扣,错过了通过价格创新来提高竞争地位的机会,并且发动破坏性的价格战。



“我无法控制价格”



很多经理哀叹那些在他们控制力之外的力量——停滞不前的世界经济、主要市场的萎缩、日益加剧的全球竞争、持续的产能过剩、增长的消费者权利和电子采购网上投标……对他们管理定价的能力影响非常大。他们坚持认为他们缺乏控制价格的能力,保持价格甚至提高价格是非常大的挑战。他们断言定价是一个零和游戏:如果提高价格,销量的损失会抵消更高利润率带来的好处;降价,新增的销量却不足以弥补低利润率带来的损失。



现实并非总是那么严酷。经理们有这种错误的感觉是因为他们过于在意成本,他们对成本的理解深度远远大于对客户价值,而且总是按照成本加成定价法则来定价。



因此,公司的定价往往跟消费者愿意支付的价格或者是竞争对手可以承受的价格存在巨大的差异。不同的消费者对产品和服务的价值认定常常是不同的,对同一个产品的不同功能的价值认定也是如此。另外,不同消费者对价格的感知不同。任何一个真正的市场都是如此,包括工业品和金融服务市场。获取这种价值的关键在于:



 通过分析现有的数据或者进行试验来进一步了解需求弹性和消费者行为。



 通过价格敏感度之外的角度(例如:现时和终身服务成本、交货时间、质量和支持)来对消费者进行更有效的细分。



 就产品(服务)的价值进行更有效的沟通。



 发展一些创新性的价格结构来获取各个细分群愿意支付的最大价格。



一种途径就是改变价格机制,提高产品(服务)中消费者不敏感部分的价格,降低消费者敏感部分的价格。



总部位于西雅图的华盛顿共同基金正是灵活地应用了对消费者价格敏感度的深刻理解,从一家地区性的基金发展到消费者金融服务的全国性零售商。许多消费者都习惯于每笔交易费、最小余额要求和月费。因此华盛顿共同基金提供了一个特殊的账户,这个账户免除了上述费用和约束,但不支付利息并且对于大额支票和其他行为收取“可接受的”罚金。其结果是支票账户的消费者大量增加并且由此产生的收入大幅增加。并不是独此一家:其他银行也在寻找更有滋味的方法来提升价格。



“为提高价格的可实现性,我需要改变价格和折扣的结构”



在了解客户究竟愿意支付多少价格时,很多经理往往也是一头雾水,图3—2中对“价格云”进行了解释。这个工业品公司有一个长期的战略就是通过更低的价格(更高的折扣)来回报大客户。如果这项政策得以执行的话,图中点的分布就应该是沿着价格指数稳定地增加,从左边的小客户到右边的大客户。换句话说,点的分布应该反映出大客户得到了更低的单价。但是,因为缺少可辨别的模型指数,客户的采购量和实际折扣之间的关系并不是很显著。很多小客户得到的折扣甚至比大客户的要高得多。



这种情况的普遍存在往往是因为一方面数据很难获取,另一方面很难控制企业中方方面面的有权削减价格的所有人。许多公司通过管理价格的不同组成部分来超过别人,但较少能够统一协调地应用所有的组成因素。





第1章 顾客:市场细分和价值创造(13)


企业中很多人都跟价格有关,但没有人真正拥有主导权。价格决策、专家意见和相关的信息散布在不同的地区、事业部和职能部门当中。很多职能部门或者事业部之间会做出一些独立的并且是相互冲突的价格决策,这样会破坏经营的整体目标并且会使消费者感到困惑。



缺少能够准确监测定价机会、威胁和执行效果的流程也是一个非常普遍的问题,这就使得对日益增加的定价活动的真正影响难以进行量化。在很多例子中,经理们只能在不完整、不确切的信息基础上进行价格决策。另一个较为普遍的问题是激励机制经常偏离方向,造成企业的整体定价战略和实际战术执行之间脱节。



其结果就是“渗漏”。平均单价比原本应该的单价要低很多——差距从某些行业的几个百分点到另一些行业的一半甚至更多。



解决的办法是保证定价策略是清晰的、可测量的、可执行的以及可控的。如果公司重视定价而且设立独立的机构来同步管理,通常可以获取至少3%的税前利润增长——实际上,这种增长可以高达10%。



“定价改革在我们产业里是不可能的”



很多经理坚信,他们产业的现有定价方法不可能发生根本的改变。然而,现实情况是定价方法时刻在改变。有时这些方法是新创造的,而更多时候是借鉴其他行业的成功做法。美国航空公司(American Airline)用定价来使其空中运能的使用最大化的创新做法,为其成为业界巨头助了一臂之力。如今的时装业也运用收益管理法来最优化它们的折价销售。



“在我的行业里,定价是战术问题而非战略问题”



很多管理者认为定价是战术而非战略变量。组织问题使他们很难察觉定价的战略地位所在。由于相对低层的管理者才负责制定定价决策,且定价职责分散,因此与诸如采购和产品开发等关键作业相比,定价不太会引起战略关注。然而无数历史案例证明了定价的战略中心地位。试想沃尔玛的“天天低价”,微软的办公自动化系统(其套装产品定价比单售其中某个产品要便宜得多),以及第一资本的个性化信用卡(有超过6 000种不同费率、信用额度和支付条件)。这些公司的定价方法帮助他们打乱业内的势力平衡。此外,信息技术的进步促进了新定价方法的发展,增强了传统定价方法的潜力。通过帮助公司分析海量数据——分析这些数据在过去可能要花10~15年时间,并迅速采取行动,信息技术正为应用先进定价方法创造出无数良机,以增进客户满意度并获取竞争优势。



能对获取竞争优势产生重大影响的几个定价战略包括:



经验曲线定价 成本随经验累积而下降。这是自古皆然且亘古不变的常理。如果能领先预期降低价格,就能扩大销量、加速经验累积、获取竞争优势。



去平均化定价 定价应该反映出一个涵盖地域、细分市场、客户或其他因素相对竞争态势的矩阵。了解自身相对优劣势的企业可以在各个市场中采取不同的定价策略以使利润最大化,从而影响行业动态。与之相反,许多企业对不同客户细分市场制定平均的价格,但是这种做法为采取差异化定价的竞争对手掠走低成本客户开了方便之门,因为他们能提供更能体现客户需求的价格。





第1章 顾客:市场细分和价值创造(14)


捆绑定价 如果一个公司的产品线或服务范围比对手广泛得多,那么他可以用捆绑定价的方法来满足客户需求,而将对手置于不利境地。捆绑销售让企业能抢得竞争先机,其适用的行业包括电信、金融服务、零售和软件等。



基于忠诚度定价 先进技术使公司利用客户采购记录(包括采购量和品种组合)来帮助定价成为可能。这种“回报”系统鼓励回头客,并且在客户进行重复消费之后,能有效地阻止其流失。随着这种鼓励忠诚度活动数量和质量的提升,如何成功设计和实施此类活动已经成为关键问题。



动态定价 企业实时获取信息,并借以采取行动的能力逐渐增强,这意味着传统定价方法——以及传统意义的公司,都相当脆弱。现在越来越有可能在顾客需要某种产品或服务时,才去设定价格。但是用这种动态定价法来提高利润率需要对总体成本、边际成本、投资额以及顾客价值取向都有深入了解。然而如今很少有公司真正能够抓住这种机会。



如何治疗定价短视?首先是回答有关战略和战术的几个基本问题:



 将价格提高(或降低)一个百分点,你的底线将会怎样变化?



 你是否清楚哪些顾客对价格敏感(或不敏感)?原因何在?



 你的公司里有哪些地方存在价格泄露?



 哪些部门控制最终定价决策?



 你如何改变定价机制以建立竞争优势?



尽管对定价一次性的改进能带来可观的回报,但开发出世界级的定价能力所带来的收益将更加惊人。具有这种能力的企业能够持续设计定价机制,设定合理价格以保证最大化的销量和市场份额增长,使企业利润最大化并保持持续竞争优势。这些都将使对手望尘莫及。





第1章 顾客:市场细分和价值创造(15)


奢华,正在流行



迈克尔•J•西尔弗斯坦,尼尔•菲斯克,2003,2005



美国的中档市场消费者正在趋优消费(trading up)。



他们愿意,甚至迫不及待地支付额外的高价费用去购买许许多多我们称之为新奢侈品的商品。所谓的新奢侈品指的是这样一些产品和服务:它们比同类商品中的其他产品和服务质量更好,品位更高,也更让消费者们心驰神往,这些商品价格不菲,但是还不至于昂贵得让人可望而不可即。



趋优消费涉及如此繁多的商品种类,吸引了这么广泛的消费者,它逐渐开始代表一个日新月异、蓬勃发展的主流经济。在每年总销售额为2万亿美元、涉及23类美国产品和服务的商品中,新奢侈品已经占据了总销售量的20%,也就是每年大约4 000亿美元,而且这个数字正以每年10%~15%的速度递增。而欧洲的规模和速度也是如此。我们期待全球新奢侈品销售在10年内达到2万亿美元。



数不胜数的中档市场消费者有趋优消费的愿望,而且不计其数的人们现在能支付得起这种消费。这些新奢侈品在价格上比传统商品价格高出许多,同时也比传统的豪华商品的成交量多出许多。因此,这些商品的销售超越了价格—需求曲线。在一类又一类的消费商品和服务中,新奢侈品的优胜者纷至沓来,传统企业的领头人纷纷落马,从而使整个行业发生了翻天覆地的变化。



什么是新奢侈品?



通过对30余种最成功的新奢侈品的分析,我们可以将这种商品分为三类。



现成的超优质产品类



这类产品定价位于或接近于同类产品之首,远远超过同类其他传统待售品的价格,但是中档市场消费者依然买得起。譬如,雪树牌(Belvedere)伏特加每瓶售价约为28美元,高出售价为16美元的绝对(Absolut)伏特加88%;美士(Nutro)宠物食品售价为每磅71美分,比售价每磅45美分的爱宝(Alpo)高出58%。实际上,只要这些物品对消费者的情感很重要,几乎任何一个人都能买得起一瓶雪树或一袋美士。



传统奢侈品延伸类



就是指那些只有富人,即家庭年收入在200 000美元以上者才买得起的产品的低价位产品版本。例如,梅塞德斯—奔驰汽车,在过去的10年中,这个品牌的汽车大幅度地改变了他们的产品配件,其初级C档双门厢式小客车的价格持续下降,现在售价约为26 000美元。同时,梅塞德斯—奔驰公司还努力通过拓展一些品牌使它适合高消费阶层,从而保持它对消费者产生的魅力。这种传统奢侈品掌握了一个聪明的技巧:它变得一方面让消费者更容易买到,同时又让消费者更加为之神往。



大众名牌



大众名牌产品在“大众”与“顶级”之间的市场上占据着一个最有效的击球点:质量优于传统产品,但是定价却低于超高价或传统奢侈品。例如,神奇润肤牌(Bath & Body Works)润肤乳液的溢价是凡士林特护霜(Vaseline Intensive Care)的275%左右。但是,这个牌子的润肤乳液仍然远远低于同类产品中价位最高的护肤乳产品。当然,还有许许多多种产品比神奇润肤牌润肤乳液售价高得多。





第1章 顾客:市场细分和价值创造(16)


作为新奢侈品,其必须在3个层次的优势阶梯上与消费者紧密联系:



首先,它要么在产品设计工艺上与众不同,要么在技术上有独到之处,或者二者兼有。在这个与众不同的工艺层面上体现着产品的内在质量,即该产品在质量上没有任何瑕疵,能够像它所承诺的那样运转。



其次,工艺上的与众不同之处,必须有助于产品达到更卓越的运转性能。如果这个产品实际上没有经过任何改进,只是看上去有所不同,或者只是进行了使其显得有所变化的“改良”是远远不够的。



最后,产品在工艺上和功能上的优势必须结合其他因素,如品牌标准、公司精神等,与消费者在情感上产生共鸣。情感共鸣会将新奢侈品和其他商品区别开来。即使相对低价的商品,如高级伏特加,也要在情感上吸引消费者。这种联系往往在高价商品上持续得更长久,如家用电器和汽车。



当一种新奢侈品完全彻底地达到了这些,它就会迅速火起来。它会在消费者心里生根发芽,迅速改变该类产品的市场规则,在市场上占据主导地位。这正如星巴克、康爵(Kenda 11-Jackson)酿酒厂和“维多利亚的秘密”内衣所经历的一样,迫使人们重新划定需求曲线。当市场发展到这种程度,此类产品就会向两极分化。消费者购物有了更大的选择余地:如果某类产品对他们有重要意义,他们就会趋优消费,花更多的钱购买优质的新奢侈品;如果对他们不重要,他们就会趋低消费,花更少的钱去购买低价位的或者小牌子的商品,甚至干脆什么东西也不买就离开商店。



随着消费者选择商品余地的扩大,他们在趋优消费的同时又趋低消费,因此就会对那些不能在前面提到的3个层次上保持优势的传统中档价位的产品越来越不屑一顾,为什么要为一种既不能提供价格优势,又不能提供功能优势,也不能提供情感优势的产品费神呢?而仍在提供此类产品的公司,面临着“腹背受敌,必死无疑”的极度危险。这些公司肯定会丧失销售额、利润、市场份额以及消费者对它们的兴趣。要生存下去,它们必须降低价位,为产品注入新的活力,并且重新定位自己的产品,否则就得退出市场。



新奢侈品发展的驱动力



新奢侈品受到来自供求双方的基本的、长期积攒的力量的驱动,这种力量会使趋优消费在未来几年内蓬勃发展。



就需求方而言,趋优消费受人口变化和文化变化的双重影响。这些变化已经发展了数十年,而且仍在发展:



 更高的实际家庭收入(尤其是高端)和更多的财富成为花销在新奢侈品上的资金。



 大批零售商,如沃尔玛和好市多,降低了经营成本,从而每年释放了约1 000亿美元的开销。



 女性们不仅仅在工作,她们所挣的薪水也超过了以往任何时候,她们为自己花费更多的钱。



 男人和女人结婚的年龄推迟了很多,他们所生育的孩子数量也更少;而所有婚姻中一半以离异告终。



 今天的中档市场消费者与过去相比所受教育程度更高,更成熟老练,游历更广,更具有冒险精神,也更精明。



 中档市场消费者更注重自己的情感状况,也更乐意谈论自己的情感需求。生活顾问支持新奢侈品,名人展现这些商品,特殊零售商使这些商品随处可见。



这些因素改变了美国中档市场消费者的个人状况,使他们从收入一般、影响有限、为人谦逊的人转变成需求强烈、购买力客观且相当有影响力的成熟老练、精明的消费者。





第1章 顾客:市场细分和价值创造(17)


在促进新奢侈品发展的商业活动中,与来自需求方的影响具有同等重要意义的是来自供应方的影响:



 新奢侈品创新者和企业家通常比同行业传统的经理们知识更渊博、更成熟老练、更注重情感因素、更不愿意停留在生产传统产品上。



 零售业的变化增加了新奢侈品的销售。各地商业区的激增,使诸如威廉姆斯—索诺玛(Williams-Sonoma)和“维多利亚的秘密”这样的优质专卖零售商得以迅速扩展。许多批发商也在自己的货架上摆上越来越多的优质商品。



 国际贸易壁垒的清除、全球供应连锁服务提供者能力的不断增强、国际航运成本的降低,使几乎任何规模的公司都能利用国外劳动力市场,并且能够将他们产品生产的复杂过程——寻找原材料、大规模生产、装配、配送这一全球网络体系组合成一个整体并加以管理。



这些因素使新奢侈品生产公司能够为开发产品吸引到投资,更快地开发出新产品,以更低的生产成本生产这些产品,而且能够在消费者需求增加时迅速提高产量。



新奢侈品行业领先者理念



新奢侈品是一项商业战略。采用传统方法开发产品,把产品推向市场的企业不可能创造出新奢侈品。我们发现,在生产不同种产品的不同企业中,新奢侈品行业领先者遵循了下列8条理念:



1.从不低估自己的顾客。他们即便是没有数据佐证自己的观点、没有要效仿的经营模式,也会坚信消费者有趋优消费的愿望、兴趣、远见和能力。



2.打破价格—需求曲线。他们不会满足于渐进的改良或渐长的价格。他们追求更高的价格、更大的销量,以便赚取最大限度的利润。



3.创造出真正的优势。他们不会试图用毫无意义的革新愚弄自己的顾客,也不会仅靠品牌形象对付顾客。他们生产出具有真正优势的产品,让顾客对产品产生情感上的共鸣。他们不认为好一点的包装就是真正的革新。



4.加快创新的步伐,提升质量,提供没有瑕疵的体验。新奢侈品市场蕴含着无数机遇,但是这个市场也很不稳定。随着新竞争者进入市场,以及产品价位下调的加速,一个产品在工艺上和性能上持有的优势时间正变得越来越短。今天是豪华的、与众不同的产品,到明天就变成了一个一般的品牌。



5.拓宽价格范围和品牌的定位。许多新奢侈品都在拓宽自己的品牌,用优质价高的高档品增加产品吸引力,用价廉质次的产品使产品更容易买到、更具竞争力,以提高需求量。一个传统竞争者的产品从最高价位到最低价位可能相差3~4倍,而新奢侈品经营者的产品的最高价和最低价之间常常有5~10倍的差异。这些经营者除了宣传其所有品牌产品的共性,还认真地创造、定义和维护每个价位层次、每个产品的特性和意义。



6.按顾客的具体要求制定其优势。他们把经营重点放在对价值产出过程的控制上,而不一定要完全拥有其中的每一个环节。吉姆•科克(Jim Koch),波士顿啤酒公司的创始人,具体指导塞缪尔—亚当斯波士顿啤酒(Samuel Adams Boston Lager)的制造过程(他把19世纪的酿酒过程和20世纪的质量控制手段有机地结合在一起),包括选择酿酒原料、管理产品销售,但是,他没有选择去自己种植啤酒花,或者去建造大规模的生产设施。



7.他们利用有影响力的营销,在品牌忠诚者中实现成功。在新奢侈品中,占很小比例的消费者却占据了主要的市场份额。新奢侈品行业的领头人,不仅仅依靠传统的消费者调查方法,譬如民意测验和重点人群等,去了解掌握谁是核心顾客,他们更加不辞辛苦地去明确产品的品牌忠实者,并且花费更多的时间与顾客互动,常常是一个员工对一名顾客。在推出一种产品时,他们会在经过认真掌控的、特定的销售地点,向特定的人群投入首批市场销售,经常了解产品的初期购买者对产品的反馈意见,向人们口头推荐这个产品。



8.像一个局外人一样不断对产品品种发起进攻。他们像一个“局外人”一样从头思考问题,像一匹野马一样无拘无束地行事,像反对偶像崇拜者一样直言不讳地谈论产品。他们努力使自己永远不把自己当做一个“局内人”,即便是自己成为所在行业的领头人也不例外。





第1章 顾客:市场细分和价值创造(18)


趋优消费的潜力



美国人尚未完成趋优消费。



寻求更好的产品以及更优的服务正扩展至新的品类和行业。在金融服务行业,供应商已经将新兴富裕的家庭作为一个巨大的潜力市场,消费者在这一市场上寻求建议、保护和舒适感。由于受到富裕健康消费者的推动,新奢侈品也出现在医疗保健领域。这些消费者年龄在50~60岁左右,愿意为他们认为更好且更个性化的保健产品服务掏腰包。新奢侈品也引起了杂货店的转型,美食、高级预制食品以及自有品牌产品的供应商正在挤压传统商家。



现在仍有很大的空间来改造品类、创造新赢家、击倒市场领先者同时破坏并创造更大的价值以及在成熟的行业中茁壮成长。



消费降级:一天挥霍150美元



露西•贝迪,迈克尔•J•西尔弗斯坦,2005



全世界数以万计的人开始重新定义中端消费者的定义。他们不仅会购买高端产品和服务,还会寻找“便宜货”,这也因此建立了一种新型生活标准。随着网络的进步和像沃尔玛这种大卖场的普遍出现,他们可以随意拒绝处于价格区间两端的低端产品。这些消费者寻求的是产品的质量和价值,一个新型市场也由此出现。



几年以来,我们不断地描述并谈论着新奢华运动,在这个运动中,年薪在50 000~150 000美元的消费者会升级消费(趋优消费),购买精选门类中的优质品。当然,这些消费者也会降级消费(趋低消费),对企业来说,这与升级消费具有相同的机遇。消费者不再购买杂七杂八的商品,而是会更多地购买他们有所需求的商品。



同时,中端市场日渐成为荒芜之地。在这一市场两端,吸引消费者的普通产品和服务并没有明显增加。



高端产品的数量不断增加,而廉价品牌也在悄无声息地抢占份额。例如,中等价位的电视机市场在过去10年内下滑了40%,而高端市场和低端市场分别增长了33%和7%。同期,对于中端价位旅馆的需求量下降了15%,廉价寓所的需求量却上升了13%。在小卖部,中端商品失去了24%的市场份额,而低档零售商却获得了23%的市场份额。对女士服装市场而言,中档服装的需求下降了18%,而高档和低档服装的需求却都增加了9%。



我们估计,在美国3.7万亿美元的总消费额中,低档产品的销售额就超过了1万亿美元,并到本时代末会达到1.5万亿美元。这几乎相当于高端产品需求量的2倍。同样,在过去10年中,生产低档产品的前十大公司与生产高档产品的前十大公司相比,前者增加的市值比后者多10倍以上。





第1章 顾客:市场细分和价值创造(19)


“狩猎”的兴奋感



国外制造使价值成本降低,从而促使降级消费现象发生。作为零售商和制造商,沃尔玛、家得宝、好市多、塔吉特以及被称为“一元店”的折扣零售商(像Dollar General)都正不断地领导着这场革命。当这些企业致使全部产业的成本都降低时,他们几乎就会让所有类型的消费品都降价销售。



Dollar General的成功尤其令人震惊。在Dollar General中有4 000种产品,其中60%的产品是平均价格仅为1.50美元的家庭必需品,同时,该零售商还会让人产生寻宝的兴奋感——现场旧货出售,从鸟笼到小型供暖器,你可以在这里找到并获得任何一种难以置信的便宜货。与产品本身相比,搜寻产品的过程可能更能让顾客产生满足感。有趣的是,高收入家庭竟然是一元店中增长最快的客户群。



同样,在德国,国际硬折扣超市阿尔迪(Aldi)已经成为一股强大的经济力量,尤其是在收入增长已经放缓的各个市场中。它只提供大约750种产品,但这些产品几乎都属于私家品牌。这种硬折扣店如今吸引了德国人40%的杂货消费开支,而其中19%流入了阿尔迪硬折扣店中。今天,超过90%的德国消费者会在阿尔迪折扣店内购物,这几乎是15年前的2倍。



所有人都降级消费



消费者在进行降级消费时,会在不知不觉中产生大量情绪问题,从而导致了一种用来平衡预算的新方法和一种用来定义奢侈和价值的新表达方式的出现。如今的消费者想让自己在购物“游戏”中感受到专业的感觉。曾经的“勉强过活”逐渐地被重新诠释为“明智消费”和“奢华生活”。降级消费并不意味着妥协,而是意味着以更低的价格寻求一种优质产品。在升级消费和降级消费时,消费者要明智地权衡产品的成本和益处,并仔细思考自己的选择。让我们看一下,在五大群体中降级消费是如何发生的。





第1章 顾客:市场细分和价值创造(20)


年轻单身人士



他们被这个精彩的世界弄得头晕目眩了,没有责任感,也不知道节约,将消费视为一种冒险。他们可能是学生、职场人士、旅行者,也可能在这些角色中来回变动。然而,他们通常是手头紧缺,收入也不固定。为了可以随意地购买一些商品,他们会降级消费,购买另外一些低档商品。他们的朋友追求的品牌就是他们垂涎的品牌。



未育夫妻



他们凭借消费来提高自己的身份、加强人际关系以及建立专业形象。他们可能会在购买汽车或操办婚礼时节省支出。他们几乎把降级消费当成一项事业——寻找物美价廉的商品,而且他们通常会对彼此的选择产生影响。



年轻父母



孩子出生时,消费模式就会发生巨大的改变。职业母亲受到时间方面的诸多限制,且会感受到强大的压力。因此,消费成了家庭的当务之急——如何消费,到哪消费,何时消费。年轻的父母几乎只会降级消费,除非商品与小孩有关。



高投入家庭



当孩子长大(或父母变老)时,控制消费就在这些家庭的忙碌生活中占据了绝大部分的位置。他们要考虑房屋、投资和资产、退休金、孩子们的教育以及继承遗产问题。四五岁的孩子就会开始影响家庭的购物和品牌联系。年龄再大一点的孩子就会强迫自己的父母购买那些他们自认为会帮助自己在社会上甚至是在学术上成功的品牌。同时,在不损害家庭未来财务状况的情况下,他们的父母并不会在乎购买一个特定品牌,他们更趋向于满足每个人的需求。他们用于小件商品上的消费可能会减少,而开始投资于开销大的基本项目:第二辆或第三辆汽车、一所更大的房子、大学教育。降级消费也因此成为一种生活方式。



空巢家庭和有保障的银发族



许多老年夫妇和单身者都会追求健康,并且没有财务负担。他们可能忠实于少数几种品牌,但对品牌故事丝毫不感兴趣。对他们而言,消费是一种关于价值的问题,比如说质量和性能——他们拥有大量时间来购物。虽然商品价格并不是关键问题,但他们通常仍会非常节省。他们可能在为自己购买商品时降级消费,而为孩子和孙子升级消费。



当然,生活阅历也会决定着消费者的消费方式。例如,人们经历过艰难岁月(比如失去工作、一段关系结束或生病)之后,他们的消费模式就会发生改变。一些人会尝试着大肆挥霍,因为购物会让他们感到更愉悦;而另一些人而可能会成为守财奴。但是,无论什么原因,那些降级消费的消费者都会利用一系列的购物技巧来更好地利用自己的资金(见表3—1)。



前十大降级消费策略1.注意到商品价格的小数部分2.购买折扣商品3.用优惠券购物4.寻找低价零售店5.到好市多这样的折扣店购物6.到Dollar General“寻宝”7.与售货员议价8.在季末打折时购物9.坚持不懈地购买物美价廉的商品10.不买 资料来源:BCG调查研究。



成为降级消费的赢家



对于企业而言,降级消费意义深远,同时也可能打破平衡。商品价格降低并不能简单地通过降低成本或减少功能来实现。人们希望确保质量,而且他们会有很多选择。降级消费的消费者会密切地注意价格、价值、品牌名称、形状、功能性和寿命。我们从这种趋势中总结出了五项原则:



 避开中端商品:生产高档商品或低档商品,或者两种都生产。



 消费者会不断追求更高的价值,因此要生产价格更低、质量更高的产品。



 从局外人的角度对产品提出批评,找出最弱环节。



 注意倾听最佳顾客的心声。



 投身于这场游戏中,并改变游戏方式。





第1章 顾客:市场细分和价值创造(21)


服务于大规模的中端市场是令人激动的,也是非常有价值的。这些消费者会考虑到将来,会投资于那些对他们的家庭而言最重要的项目:一辆更高级的汽车、一个更舒适的房屋、良好的教育、更有意义的假期、高级食物和服装。当然,他们的这些能力赋予他们大量的情感意义。贪婪可能是其中的一个元素,但降级消费在很大程度上表现出他们的慷慨。消费者做出的选择经常是令人苦恼的,然而,当他们发现一个品牌可以为他们节省更多的时间、提供更多的便利、更好的质量和良好的价值时,他们就会长期忠实于该品牌。



始情绪;也没有顾客能预计为了一种独特的新产品,他们愿意多付多少钱。



他们所能做的只是表达心中的不满。让这些不满引导你找到机会立方体中最有前途的方格。最重要的不是现有产品的某些特定的不足,而是更广泛意义上的顾客不满,例如,因无暇使用产品而产生挫折感、产品使用不便,或者未从产品中获得归属感。



在这些不满的背景下,让我们探讨顾客如何看待目前提供的产品及服务。这些不满有如沙粒,其间有可能孕育出创新的珍珠。



要了解这些不满,就要和顾客面对面地作深入的交流。务必在真实的环境中作实地接触。看看顾客如何在居住、生活或娱乐的地方使用你的产品。这样做的目的不仅仅是接近顾客,更是体察顾客的经历。



要做到这一点,必须走出主管的斗室。例如,如果你是一个汽车业的高级主管,就请放弃由秘书代定下一辆新车的特权,亲身体验一般买主在公司经销商的销售服务机构中的经历。你将获得宝贵的信息,刺激你产生新的想法。



按照你顾客的方式来买东西。事实上,这是研究整个购买和使用的过程。在制造业中,就要看看产品的设计制造、原料采购、购买行为、产品的接收与存放、安装与维修,以及在达到使用期限后的回收。在消费性行业中,则要观察顾客如何购买与使用产品,并在用后如何清洗或丢弃。了解顾客实际如何使用产品,他们是否会经常忽略产品使用说明书或擅自更改使用方式,他们如何发现你始料未及的产品新用途,以及他们如何定义产品的质量,如何确认产品是否性能优异。



了解顾客的全程经历,就可以从中找到线索来尝试产品捆绑销售,缩短产品所需时间,或更直接地提交解决方案。这样,你就能从根本上找出新产品及其价值定位,而不必在质量、成本和时间之间作权衡取舍,而这种取舍一直被视为理所当然。



不要将洞察先机的责任下放



所有上述这些都要求投入巨大的个人精力。新构想来之不易,但挥之即去。它们必须不断克服障碍,才能获得批准,而这一漫长的过程常常使这些构想夷为常物。这就是为什么长于创新的公司要确保高层经理不将洞察先机的权力下放。



最接近顾客的人最可能有第一手的资料,但这些资料往往不为人所知。高高在上的人由经验形成的想法,与实际有一定的距离。其实,对他们来说,协助企业倾听顾客到底在说什么,并跳出框框作结论,往往会更容易。当然,高级主管需要更敢于冒风险,并能将想法付诸实施。



突破性的创新者在创意产生的每一个阶段中,都需要管理高层的参与:高层主管不断给企业提出挑战,要求扩展业务概念;他们花时间与客户面对面地交流;他们积极参与对新机会的探索。



当主管们承担了洞察先机的责任时,他们将会发现世上没有处于成熟期的企业——因为只要能洞察先机,就可以让任何企业获得成长。





第1章 顾客:市场细分和价值创造(22)


善用异常现象



劳伦斯•E•舒尔曼,1997



有时候,最好的机会往往隐藏在乍看起来毫无意义的事物背后。异常的顾客偏好或职员行为可能使经营结果出岔。怎样处理这些异常现象呢?



常见的反应是对这些异常视而不见。大多数组织都试图限制或压制异常现象,因为他们担心这些异常会分散注意力,使他们偏离标准的经营活动。当高层经理得知异常现象时,他们通常把它们当成随机的、仅发生一次的偶然事件来打发。



这太糟糕了。异常现象可能揭示出顾客真正的需求——及你的企业组织有能力满足何种需求。注意这些现象可能引导你发现企业成长的绝佳机会,进而大规模地去做公司的一部分人已经小规模地在做的事。



聪明的主管善于利用异常现象。他们刨根问底,并寻找可加以利用的方法。他们扪心自问:到底发生了什么事?我们如何从中学到些什么?这里是否隐藏着可能将业务提升到全新水平的契机?



无心插柳的隔天交货



有一家生产多种产品的制造商,因观察研究在某个地区市场分销商的异常行为,最终大大地改善了业绩。在大多数制造业里,分销商往往只销售1~2家供应商的产品,而供应商在任何指定市场中,往往也只与少数几个主要分销商做生意。但是在芝加哥,市场很大,分销商众多,公司发现几乎城里的每个分销商都购买了它的专业产品。这不合理。为什么芝加哥的所有分销商都愿意从同一个制造商手中买东西呢?



最初的答案:“芝加哥与众不同”和“我们在那儿有很强的业务代表”,对问题的分析毫无帮助。但是,耐心地挖掘下去,就发现了真正的解释:公司的工厂距离芝加哥仅200英里,而且芝加哥是通往公司几乎所有其他市场的必经之路。频繁地送货出入于这个地区,这样,不经意地,在芝加哥内部和周边地区建立起了隔日交货的系统。分销商的存货周转率极高,存货的范围可以很广,同时还能提高经济效率,并对顾客的要求做出更多的反应。



一旦看到这一点,公司主管就开始以一种不同的方式来思考他们的业务。他们意识到他们能在其他市场上复制这个模式。他们在每辆卡车上安排了两个司机,将隔夜交货的服务范围扩展到方圆600英里。他们加强了接单和物流系统,以便对高吨数的订单提供隔夜交货服务。他们增加的产品的多样性,以便利用在更广阔的市场中发现新机会。随着时间的流逝,他们在6个中西部城市的市场份额增长了2~3倍,同时,产品组合也得到改善,利润也增长了8倍。最近,公司兼并了另一个地区的一个新工厂,并准备在这个新地区施行同样的战略。



塞车销售和服务



有一家高科技保健诊断仪制造商,其主要的异常在于某个地方性的销售和服务单位的业绩不同寻常。好奇的经理注意到,在曼哈顿,公司极容易得到高利润的服务合约,维护和修理这一复杂的机器。而且,那里的顾客所有的新设备都从该公司购买,就连公司市场份额极低的产品也是如此。



进一步的审视发现,曼哈顿的销售和服务单位,是公司唯一在顾客的工作场所设置全天候现场服务工程师的单位。工程师与设备购买者和使用者的经常接触,建立了彼此间的紧密关系,也使工程师更深入地了解了客户的需求。熟练的技术人员成为公司最有生产力的销售人员。那么,决定在顾客的工作场所设立服务工程师是否英明的战略决策呢?未必。当地的服务经理只不过是不希望拿高薪的服务技术人员,在从一个客户赶到另一个客户时,将时间白白浪费在曼哈顿的交通堵塞中。但对这一异常现象的理解,确实产生了一项制胜的战略。通过在其他地区为客户设立现场技术人员,公司的市场份额增加了8个百分点,毛利增加了25%。相对竞争对手,它赢得了抢先一步的优势。





第1章 顾客:市场细分和价值创造(23)


从纯粹运气到规律



上述两家公司的创新之举,都是运气使然。那么,如何才能系统地善用异常现象呢?



对于起步者来说,首先必须拥有充分的度量和信息系统,以便识别异常现象。仅仅知道平均毛利和市场份额是不够的;要全方位地观察结果——通过顾客、地理区域、产品等等。这样,不平常的现象就会浮现,供你作进一步的考察。



接下来,要去芜存精:将标志着潜在商业机会的异常现象,与仅发生一次的偶然事件区分开来。关键是要在一段时间内检视不平常的业绩表现。顾客一直大量购买或市场业绩年复一年地超过平均值,从定义上说,绝不是随机的。是否能找出潜在原因并复制到其他地方去呢?



最后,必须了解能激励你所找到的异常现象发生的精确机制。为什么会有不寻常的表现呢?是产品或当地环境或顾客经验中的哪种特质导致了这种现象的发生?不要理会一目了然的最初解释。知道某个顾客多年来一直忠于本公司是不够的;要确切地找出原因。



管理高层有责任在公司中创造打破砂锅问到底的氛围,问题得不到具有真知灼见的解答决不罢休。各经营单位的人员可能最悉知异常现象的细节,但他们常常忙于应付日常经营的要求,而无法认识到不寻常表现和活动的战略意义。这常常需要有人站得高一点——定期检查企业是否有出人意料的结果——以便注意到异常现象并采取行动。此外,这也需要善于体察差异的眼光、活泼灵动的好奇心,以及挑战被视为理所当然的经营原则的意愿。



把握时机很重要。寻找异常现象最糟糕的时间是审查预算时,因为此时每个人担心的都是高层的数字控制。而战略审视则是一个好得多的时机,因为每个人都必须做好准备,以富有创意的方式思考未来。一直善用异常现象的公司以过往为鉴,计划未来。回顾战略与经营结果,使他们能以一种高度系统化的方法来利用偶然降临的运气。用一位主管的话来说:“我们从自己的偶然中创新。”



利用异常现象是个好机会,能将起步者的—些实验精神和活力特征注入公司。每天,企业家们都会设法改造业务,为自己谋得份额。善用异常现象,就能产生同样的创造能力,让增长重新回到公司的日程上。



打破妥协



小乔治•斯托克,戴维•K•皮考特,本杰明•伯内特,1997



如今,许多公司都在寻找企业成长的机会。他们应该怎样去找,又到哪里去找呢?打破企业经营上的根本妥协,开拓创新,无疑是一种有效的办法。一旦公司成功地打破妥协,被束缚的巨大价值能量将被释放出来,其结果是获得突破性的成长。



妥协,是行业中大多数公司要求消费者做出的让步。当某个行业将自身在经营上的限制加到顾客身上时,就会产生妥协。通常,顾客对这些妥协会照单全收,以为企业就是这样运行的,因而必须忍受这种不可避免的权衡取舍。



但妥协与权衡不同。例如,在选择宾馆房间时,顾客可以在丽兹•卡尔顿酒店(Ritz-Carlton)与贝斯特韦斯特酒店(Best Western)之间做选择,进行豪华与经济的权衡。然而,直到最近,大多数的宾馆还迫使顾客妥协,不让他们在下午4点以前办理登记手续。事实上,没有一条自然法则或经济学原理限定,宾馆房间不能在黄昏前准备停当。





第1章 顾客:市场细分和价值创造(24)


不妥协的机会



要使整个公司成长,妥协可能是有用的组织原则。它为公司寻求成长机会提供了系统的方法,因为这些机会是公司现有经营体系合乎逻辑的延伸。



让我们看看电路之城(Circuit City)的例子。通过建立旧车超级商店网络,它最近以CarMax为品牌,打入了旧车行业。在北美,旧车的年销售额高达2 000亿美元,是仅次于食品和服装的第三大消费支出项目。其间就充满顾客妥协。买辆旧车实在费时。购买者完全处于劣势,对产品的真实状况一无所知,还必须承受高压式的销售手法。



电路之城得出的结论认为,它在家用电器行业中许多突出的能力可以用在旧车行业上,使旧车购买者免受被强加诸于身的种种妥协。电路之城是以商品的多样性闻名的。CarMax采用了同样的办法。一般的旧车经纪商只有30辆车的库存,而 CarMax的营业场所有1 500辆。这样,顾客就很容易比较厂牌和车型。CarMax还利用电路之城在信息系统上的专长,进一步扩大了顾客的选择范围,降低了找车成本。在CarMax,顾客还可以进入使用方便的电脑房,查看该地区所有CarMax可供车存货。



然而,CarMax并没有死守电路之城的模式,当有战略需要时,它毫不迟疑地作了改变。例如,电路之城按销售额的百分比付佣金给家用电器销售员,但CarMax没有这么做。由于旧车行业关键的妥协是高压式销售,因而CarMax建立的薪酬体系鼓励按实价销售,做切实承诺。其结果是:CarMax形成一套一体化的经营系统,为旧车购买者提供了完全不同的购买经历;建立了一种经营模式,使得CarMax在它的业务领域内,获得了约 15%的市场份额。



成长之路



妥协在任何企业中都是与生俱来的。即使某个公司打破了一种妥协,其结果常常是建立另一种妥协。时时关注妥协之处,公司就能不断发现新机会,并获得持续增长。



例如,嘉信理财(Charles Schwab)金融服务公司就是建立在打破妥协的基础上的。1975年,美国证券市场放松了管制,个人投资者不必再向全套服务经纪商支付高额费用,公司便以平价经纪商的形式开张了。



但嘉信并没有裹足不前。接下来,它打破了由平价经纪行自身形成的妥协。尽管这些新公司收费低廉,但大多数公司提供的服务并不可靠。于是嘉信理财公司通过对电脑科技的投资,做到几乎能够立即在电话上确认客户的指令,这样一来,它不仅价格低廉,而且具备了业内少见的反应能力。后来,嘉信又通过提供一天24小时、一周7天的服务,嘉信“一本通”(Schwab One)现金管理账户以及自动电话和电子交易等,为客户提供便利,使业务更灵活,并使客户易于转移资金。



最近,嘉信利用它打破妥协的能力,进入了共同基金业。大多数人投资于几种不同的基金,以期分散风险。但分散风险的代价往往是挫折和沮丧,因为它意味着要面对一大堆的报表、规定和销售代表。1992年,嘉信引入了“一站式”(OneSource)方案,通过一个销售点购买350种以上的免佣共同基金。在成立以来的20多年中,嘉信从单纯的平价经纪商,演变成了包罗万象的自助式金融超市,年增长率达20%~25%。





第1章 顾客:市场细分和价值创造(25)


创造力、灵活性和勇气



一家公司要通过打破妥协成长,必须具备将顾客的不满意转化为新的价值定位的创造力,不断调整经营体系方向的灵活性以及挑战业内经营常规的勇气。基本步骤有三:



1.深入体察顾客经历。



从要求经理和员工将自己融入顾客经历开始。切身体会顾客与你做生意时面临的妥协,是十分重要的。



当顾客为了使用某公司的产品或服务,不得不调整自己的行为时,妥协是显而易见的。要特别注意顾客为了避开产品或服务加在他们身上的限制而采取的补偿性行为。例如,在经纪业中,众所周知,顾客常常再打两次甚至3次电话回来,确认是否以他们所要求的价格成交。正是细心地注意了这一行为,嘉信意识到,如果在执行顾客指令时能立即给予确认,那么多余的电话就不必打了,这可省去顾客不少麻烦,也使嘉信赢得相对竞争对手的显著优势。



2.逐步了解妥协的层次。



一旦企业组织把注意力放到了顾客经历上,就应该学会识别三种不同类型的妥协,每一种妥协的价值创造潜能递增。



在公司现有产品或服务中,可以找到一些最明显的妥协。迷你货车,一种以轿车的车架制造出来的小型货车。它之所以诞生,就是因为克莱斯勒认识到了在小客车(以轿车为车架)与大货车(以卡车为车架)之间的妥协。在克莱斯勒于1984年引入迷你货车后的10年间,迷你货车的销售额增长率是业界整体销售额增长率的8倍。



另一些更有力的妥协,可以在整个产品类别的层次上找到。看看耐克公司怎样使运动鞋的种类改头换面。它不仅在鞋的设计上不断创新,而且不断缩小顾客细分市场的定义,使细分市场数目激增。耐克不单单是制造篮球鞋,它创造了乔丹气垫鞋(Air Jordans)、威力鞋(Force)和飞行鞋(Flight),每一种都为不同的运动设计,设计的要求不同,形象也不同。



最有力的妥协——广泛的社会性不满,这常常最难识别。它可能与你的产品或行业毫无关系,但与顾客的生活方式大有关联。例如,长期的社会和经济潮流使得越来越多的人开始管理自己的投资,然而,由于缺乏时间,加上经济日益复杂,它变成了一项很令人沮丧的工作。嘉信解决这一问题的能力正是其成功的一大要素。





第1章 顾客:市场细分和价值创造(26)


3.重建价值链。



为顾客进行新的价值定位是必要的,但还远远不够。你还必须利用你打破的妥协,重新定义业内竞争动态,确保由于打破妥协释放出来的经济价值流向你而不是你的竞争者。



把妥协看成是重塑行业价值链,使之对你有利的一种机会。当嘉信进入共同基金行业时,它最初的想法是要建立自己的基金。然而,在仔细分析行业价值链后,出现了一个更大的机会:成为自己的顾客群和大量小型基金公司之间的中介。通过一站式方案,公司满足了基金公司的要求,为它们提供了自己力不能及的规模经济。同时,嘉信把自己插入基金与顾客之间。嘉信拥有的与顾客的直接关系,如今为它在其他金融服务(如保险)领域的成长提供了基础。



要打破妥协,公司主管们必须首先打破业内的传统认知——即关于顾客、业务模式以及行业经济学的传统认知。一旦确实这么做了,结果必然是更快的增长和更好的盈利能力。



为什么每周都能出一本杂志?



加里•雷纳,雪克•戈什,1988



从汽车业到消费电子业,美国公司都必须寻找更快开发新品的方法。在过去10年里,产品生命周期已大大缩短,部分原因是电脑辅助设计/电脑辅助制造(CAD/CAM)等设计技术得以改善,加快了开发过程;同时也因为产品零部件灵活性更高,很容易在同一基本产品上做出多种变化的规格。积极进取的竞争者也已加快步伐,采取时间导向的管理方法,使产品推出的速度突飞猛进。



反应快的竞争者以更多样化的产品线进军市场,其中融入了新的技术和特色,并反映了最新的设计潮流。他们吸引了最多的消费者关注,同时也开出很高的售价,从而提高他们的市场占有率和盈利率。这些竞争者,有些是追求进步的美国公司,但许多是亚洲公司。这些公司正在确立新的竞争优势以取代以往的廉价劳动力。



波士顿咨询公司和快速开发新品的企业(包括消费电子、汽车、建筑设备、杂志出版等行业)的合作研究表明,在许多行业中,最成功的竞争者已采用许多相同的原则,这些原则使得杂志周刊出版商能像时钟一样准确地在每周同一时间将杂志送到书报亭。



首先,最重要的是,新品开发是周刊杂志赖以生存的方式。整个组织的结构、技能和体系都被协调起来,不断更好、更及时地推出新产品(即新闻)。



在快速行动的公司里,新品开发是以稳定持续的方式进行的。没有一项开发任务是非成即败的。上一代产品如果不能改善其性能或功能,下一代产品将能迅速做到。



启迪之一



像杂志一样,把新品开发当做一个连续的过程来管理,而不是独立的事件。



其次,周刊杂志绝不错过截止日期。事实上,时间是其中关键的管理变量。整个组织机构就是围绕这个积极进取的时间目标建立并展开的。



行动快速的公司区别于动作迟缓的公司的关键,在于高度重视时间因素。有些事实看起来有些矛盾,一些行动快速的公司,如汽车行业的本田和丰田,个人电脑业的康柏,消费电子业的松下,同样也具有最低的成本和最高的质量水平。遵守紧张而不变的时间表,能促进企业组织做好最基本的工作。





第1章 顾客:市场细分和价值创造(27)


为加速新品开发,必须把时间作为关键变量。在维持可接受的成本和质量水平的前提下,必须时间至上。



每期周刊都报道及时和轰动的新闻。如果没有强有力、高度协调的组织机构,将质量贯穿于从概念设计到最终产品的整个过程,这是无法办到的。共享的电脑系统随时显现杂志的当前状况。操作人员在15分钟内,把版面编排送到编辑手上。编辑立即给作者提出反馈意见——往往通过电脑进行。一座大型、先进的图书资料库,收藏了与杂志出版有关的各种主题的信息。



行动快速的公司不吝投资于支持产品快速开发的各种能力,例如可利用过去产品经验的设计资料库,有利于将来产品系列开发的市场调查和提高技术水平以及能最快地估算成本的数据库。他们抢在特定的需求出现前就已进行投资,除去了产品开发过程中以往所需的支持功能,缩短了时间,同时也减少了风险。行动快速的公司中,高级经理人员扮演的一个主要角色就是建立这些能力,以使每个开发周期都比前一个做得更快更好。



启迪之三



企业必须积极投资于一些支持加速产品开发的活动,以确保它们不会减慢开发流程。引导这些投资的方向,是企业高级主管的重要职能。



记者、摄影师和美工,在紧密合作的跨职能团队中携手合作,以尽快推出各期杂志。资深编辑获得授权做最后的决定。例如,图片选择由图片编辑和美工共同完成。



本田是新车开发速度最快的公司,它采用了SED(即 Sales——销售、Engineering——工程和Development——开发)系统。这个系统要求这三个部门各派人员组成小团队,共同完成评估消费者需求、设计新车型及规划工厂的任务。



启迪之四



新产品的开发项目应由一个小组去管理,而小组成员必须带来所有相关职能部门(如产品管理、设计和制造)的各种技能。



在周刊杂志,小组成员一起工作,密切沟通。整个杂志社人员往往同处一个楼面。他们召开小组会议,而且经常在现场达成口头决定。



成功的团队一般都有三个特征。他们彼此靠得很近——如果可能的话,大家同处一室。他们以整个项目的成功,而不是个人的贡献,来评价绩效。他们有权做出影响产品的重大决策。



启迪之五



授权小组成员,使他们形成团队进行工作。他们必须有共同的目标和奖赏,他们必须有权做决定,他们必须有并肩工作的环境。



在周刊杂志,做事情的人就是决策人,他们行动很快。每个接触产品的人都直接增加价值。快速行动的机构在新品开发流程中,通常都将一般职员的角色降到最小。和产品有关的决策,由开发产品的人负责。高层管理人员专注于发展组织能力,以利缩短未来产品的开发周期。



启迪之六



产品小组的成员必须拥有必要的经验、专长、素养和职权,以做出重要决策。高层管理人员的首要角色就是创造一个充分发挥团队技能的环境。



美国企业常被告诫去模仿亚洲竞争者,以降低成本,提高速度,改善质量。总体而言,这是个很好的忠告。



在速度方面当然如此。但好榜样也同样可以在国内找到。希望以更快速度把产品推进市场的公司,可以向其左邻右舍学到很多关于作业流程的东西。这些邻居一向把时间管理得很好,周刊杂志就是如此。