Main HR+三支柱:人力资源管理转型升级与实践创新

HR+三支柱:人力资源管理转型升级与实践创新

0 / 0
How much do you like this book?
What’s the quality of the file?
Download the book for quality assessment
What’s the quality of the downloaded files?
Year:
2017
Publisher:
中国人民大学出版社
Language:
chinese
ISBN 13:
9787300243955
ISBN:
B07331Y64M
File:
EPUB, 4.90 MB
Download (epub, 4.90 MB)

You may be interested in Powered by Rec2Me

 

Most frequently terms

 
0 comments
 

You can write a book review and share your experiences. Other readers will always be interested in your opinion of the books you've read. Whether you've loved the book or not, if you give your honest and detailed thoughts then people will find new books that are right for them.
版权信息



书名:HR+三支柱:人力资源管理转型升级与实践创新


作者:马海刚 彭剑锋 西楠


出版社:中国人民大学出版社


出版日期:2017-06-01


ISBN:978-7-300-24395-5


价格:49.00元





目录

CONTENTS


前言

第一章 人力资源管理界的躁动与不安 真的要和人力资源部说再见了吗?

传统人力资源管理的困境

HR 三支柱重新定义人力资源部



第二章 HR三支柱模式的西方求索 HR三支柱的历史溯源

先导:IBM的HR三支柱



第三章 HR三支柱在中国能否走得通? 中国企业实践HR三支柱的状况

中国企业管理的“云雨沟”

互联网时代迎来HR三支柱实践创新的良机?



第四章 寻觅中国第一批吃螃蟹的人 阿里巴巴的HR三支柱:人是资本而不是成本

腾讯的HR三支柱:专业、服务、伙伴

华为的HR三支柱:以需求为牵引



第五章 中国企业HR三支柱模式及设计理念 谁最应该为公司的人力资源管理负责?

HR三支柱间的冲突:健康大混序

HR三支柱:HR“协同问题”的救世主

中国企业HR三支柱模式



第六章 战略价值的选择:COE的设计与实践 COE是HR的战略指挥部

COE的胜任基因:用战略的心做专业的事

腾讯COE:聚焦精兵强将与组织活力



第七章 业务策略的选择:HRBP的设计与实践 HRBP是HR的特种部队

HRBP的胜任基因:长着猫的身体、操着老虎的心

HRBP的工具箱

阿里政委是HRBP的变异吗?

HRBP内也有一个HR三支柱:俄罗斯套娃版本

腾讯HRBP驱动组织变革,提升组织活力

海尔“融入HR”助力小微成长



第八章 体系架构的选择:SDC的设计与实践 SSC是HR配置作战资源的后台

SDC的胜任基因:以服务为本,用数据说话

腾讯从SSC到SDC的立体式升级

BAT的大数据人力资源管理

大共享平台:瞬间实现华丽转身



第九章 中国企业推行HR三支柱变革的挑战 HR三支柱实践过程中的困境

HR三支柱的升级与重构



第十章 HR三支柱与人力资源管理新趋势 大企业平台+小公司精神的自组织设计

发挥大数据人力资源管理平台的分析和预测价值

灰度领导力驾驭质变时代的复杂性

人才客户化导向凸显人力资本价值

人力资源跨界新职业的诞生

人才价值共创共享

开放的人力资本生态共享

人力资本合伙制驱动价值创造



参考文献

后记





前言


HR三支柱(人力资源三支柱)模式,是IBM基于人力资源管理大师戴维·尤里奇的思想,结合自身的人力资源转型实践提出的。以三支柱为支撑的人力资源体系源于公司战略,服务于公司业务,其核心理念是通过组织能力再造,让HR更好地为组织创造价值。

HR三支柱模式自提出以来,在中国企业中得到了广泛的实践与应用。然而,HR三支柱模式诞生在讲理性、重事实、轻关系、弱互惠的西方世界,在中国这种重关系、重情感的文化背景下,企业实施三支柱出现了“水土不服”的问题。此外,随着近几年“互联网+”理念的出现,移动互联网、大数据、平台化组织、共享经济等成为新的常识,颠覆了人们的固有认知,这些时代变化给当前中国企业构建HR三支柱带来了新的挑战。只有主动求变,大胆创新,HR三支柱才能在中国企业中存活和发展,创造更大的实践价值和理论价值。

结合前沿的理论观点,以及华为、腾讯、阿里巴巴等中国企业在HR三支柱方面的转型升级与实践创新,我们对HR三支柱模式进行了视角扩展、平台支撑、厘清对象、文化融合等方面的升级,提出了中国企业HR三支柱模式(见图1)。




图1 HR三支柱模式的升级

注:COE为专家中心(Center of Expertise)的英文缩写。SDC为共享交付中心(Shared Deliver Center)的英文缩写。HRBP为人力资源业务伙伴(HR Business Partner)的英文缩写。

此升级模式延续了我们在管理实践和学术研究 [1] 中提出的将共享服务中心(SSC)升级为共享交付中心(SDC)的观点,而升级的精髓是端到端的交付意识和产品经理思维。端到端的交付是指从用户需求端来,到满足用户需求端去,始终以用户需求为中心,用交付彰显HR价值。产品经理思维强调识别、区分HR的客户/用户,针对其痛点打造HR产品,并打磨到极致,用产品黏住用户。

这两种观点不是笔者凭空想象的,而是分别来自华为和腾讯的管理理念和实践精髓。华为是一家锁定客户需求建立平台,并为客户提供端到端整体解决方案的公司。腾讯是一家锁定用户体验建立高黏性平台,并为用户不断打造一站式互联网在线生活生态的公司。这两家公司在面对新的市场环境、新的客户需求时所体现出的危机意识与主动求变精神惊人地相似,这应该是根植于企业家精神中、融化在企业文化里的一种不断进行自我革命、推动组织再造的一种; 能力。“不谋全局者不足以谋一域,不谋万世者不足以谋一时”,企业都在不断地自我革新,人力资源管理作为企业管理中最有挖掘潜力的工作,更需要进行持续的管理创新与变革。人力资源管理不仅涉及公司与高层管理者这样的客户,还涉及企业内所有员工这样的客户,持续管理变革的目标就是对这些客户进行深入洞察,实现高效的管理运作,确保端到端的优质管理与服务的交付。

2000—2005年,我曾在华为人力资源的多个岗位履职,2008年,我开始了在腾讯的职业生涯,因此有幸亲身经历了这两家伟大企业的快速发展。





共享交付思想来自华为端到端的深度影响


经历了华为如火如荼的大建设阶段,尤其是深受IPD集成产品开发这类端到端的工程交付思想的影响,我开始不断地思索人力资源如何在不同阶段为企业提供合适的整体解决方案,助力企业持续成功。

华为的业务非常重视端到端的交付意识。端到端是指从客户需求端出发,到满足客户需求端去,为客户提供端到端的服务。端到端的输入端是市场,输出端也是市场。端到端必须非常敏捷、有效。既然要打造这样一个运作体系,那么对业务流程的再造就变成不可或缺和顺理成章的事项。通过变革,将原有的业务运作模式转变为满足当今时代对质量、服务、灵活性和低成本的需要,为此业务流程亟须简化,这种简化的需要对如何设计业务流程和如何设置组织架构有四点重大影响。

首先是对组织的基本单元——“职位”的影响,基于职能设置的职位概念将无法适应新的需要,多种职位将被组合为一种职位,由一个负责全流程的项目责任人或是项目负责小组承担,该责任人或小组应掌握处理有关问题所需的多种技能,并在其管辖范围内拥有决定权。将作出决定和实际执行结合在一起,可以减少延误,降低管理费用,大幅提升对客户的反应速度。

其次是打破业务流程中按部就班的思维方式,摆脱严格的线性工作方式,利用运筹学原理,对流程实行非线性管理,使多种工作得以同时开展。这样,流程中步骤间的衔接时间缩短了,从而减少了工作中的无效等待,并克服了低效沟通的弊端。另外,根据目前市场多样化和不断变化的特点,组织需要使统一的流程具有多变的形式,既要考虑使每种变化形式满足不同的市场需求,又要能够产生规模经济。每种变化形式只需要处理适合它处理的事项,因而简化了流程,也避免了特殊事项和例外事件的频繁发生。这种情况下,业务流程与组织架构两者之间的关系会与以往大相径庭,打破组织结构界限安排工作,突出端到端的执行思路,让组织向市场化、网络化模式发展,突出体现流程性组织的服务好、质量好、价格低和优先满足客户需求的目标。

再次,对于管理过程中的检查点和控制点,要做到关键控制点前移,以此来重新设计检查工作的流程,对关键控制点及评审点进行整体检查,最大限度地减少非增值的检查和控制工作,这样的流程安排能有效地提升交付质量、驱动目标达成。

最后,一个企业要想成为端到端的解决方案提供商,最大的考验是软实力。即要实现工作单位由职能部门领导型向流程执行小组领导型转变,对员工的要求从简单的任务向多方面的工作转变,员工晋升的标准从看工作成绩向看工作能力转变,管理人员的角色从监工向教练转变,企业价值观从维护保守型向开拓进攻型转变。也就是说,企业在变革过程中,要对软实力的培养给予全面引导,做到业务流程、工作职位和组织结构、管理和评价制度及企业价值观和信念几个方面配套均衡。这可为企业锁定客户、建立平台,并为客户提供端到端整体解决方案的战略转型提供保障。而在整个过程中,人力资源管理将发挥非常重要的助力和牵引作用。





产品经理思维是腾讯成功的精髓,亦是人力资源管理新元素


腾讯作为以产品制胜的大型互联网公司,其产品经理思维起到了关键作用。腾讯的变革驱动力,首先来自对用户需求的灵敏觉察,其次才是既定的战略规划、管理优化。

以2012年腾讯对无线部门的重大组织结构调整为例。以前,QQ、游戏等业务的PC端和移动端是分离的,用户主要在PC端,各业务部门将大量精力放在PC端产品的研发创新上。在2012年以前,手机厂商和移动运营商对互联网公司有强大的市场控制力,腾讯手机客户端的产品只要符合手机厂商和运营商的利益就能生存和发展。在这样的时代背景下,QQ、游戏产品的移动端统一由“老无线”(移动互联网事业群的前身)部门开发、运营。随着智能手机用户数量井喷式增长和第三代移动通信技术的普及,腾讯敏锐地发现:一些能满足用户即时通信、省时省钱等需求的产品,即便没有运营商、手机厂商的运作,也能迅速引爆市场。腾讯充分意识到移动互联网对用户的价值,以及立足用户使用手机时的痛点重新对社交、娱乐、办公等手机软件进行开发的紧迫性。腾讯对专门负责QQ、游戏、QQ音乐、腾讯网等各大产品移动端的“老无线”部门进行业务重组,如将手机QQ业务及人才调至社交网络事业群,手机游戏对外合作业务及人才调至互动娱乐事业群,让腾讯的各大产品全面接纳、适应、主动创造移动互联网时代客户的新需求,在移动互联网的大潮中爆发出更大的能量。

腾讯产品经理思维最突出的特点就是以用户为中心,从用户的角度出发,挖掘用户最深层次的需求,创造超出用户预期的产品体验。产品经理思维让业务负责人格外关注用户体验。像普通用户一样,业务负责人每天都大量使用每一款产品,并提出苛刻的改进意见。腾讯还有个“10/100/1000法则”,即每月做10个用户调研,关注100个用户博客,收集反馈1000个用户体验。这些做法让腾讯比用户还懂用户。

共享交付中心(SDC)注重将HR服务产品化,这一理念来自腾讯的产品经理思维。传统的人力资源工作多由例行工作和项目工作组成。例行工作是按照惯例办理日常事务,其作用是维持工作运转。产品可能从运作成熟的例行工作中产生,HR将这一功能做到极致,解决员工、管理者在某个人力资源管理方面的需求。项目有明确的目标或目的,在特定的时间、预算、资源限定下依据规范完成。然而项目到期,HR的工作也相应结束。至于人力资源项目尚未实现的功能、待商榷的制度、有待完善的流程,将无人问津。如果用产品经理思维做HR,人力资源产品就有了生命周期,而且人力资源产品永远只有Beta版,要通过快速的升级来持续不断地解决员工、管理者的痛点,为客户/用户创造价值。

用产品经理思维做HR还体现在人力资源管理更聚焦服务的对象。SDC的价值主张可概括为“三心一益”,即用户贴心、客户放心、交付用心,获得效益。腾讯人力资源管理强调客户与用户的不同,提出了“左手客户、右手用户”的理念。客户主要指组织、高层管理者、COE和HRBP等,而用户则是指组织的所有员工和管理者。通过协调左右手资源分配,达到部门的整体协同发展。对于客户,强调SDC的服务要可靠、给力、值得信赖;对于用户,即SDC平台的直接使用者,强调的则是用户属性,需要平台做到便捷度高、体验好、满意度高。同时,SDC在交付服务时应以热情、高效、专业作为衡量标准,最大化地满足客户、用户的需求。

将产品经理思维运用于腾讯人力资源管理一般分为三个步骤:首先,通过对COE、HRBP、员工、管理者等角色的研究,精准定位他们的需求。其次,用产品的思维为每类角色打造、打磨优质的HR产品,从孵化运营到灰度运营再到成熟运营,不断对产品进行迭代与创新。最后是增值运营。通过建立分层交付模型,更高效地解决基础性事务,将更多的人力、物力投放到战略性工作中,为客户、用户创造更高附加值。

HR三支柱随时代迅速演变与迭代,是业界始料未及的,但前景光明。碎片式的文章或演讲稿很难详细地呈现人力资源管理界的转型升级与实践创新。越来越多的企业希望在企业中引入HR三支柱,但却担心舶来品可能导致的各种“水土不服”;HR从业者和HR专业的大学生群体日益壮大,学习成长的欲望非常强烈,但却不了解中国成功企业当下所思所想,也不清楚他们对人力资源工作的实践与创新;HR三支柱的成功经验在中国企业界日益丰富,我们的客户对HR三支柱理念、实施等方面有诸多的知识渴求与变革需求,这些都激励我们最终完成本书。

本书共10章,分别讲述HR三支柱模式的过去、现在和未来。第1~2章讲述了HR三支柱在HR面临危机时诞生。第3~4章介绍了HR三支柱引入中国产生的“水土不服”与优秀企业的破局。第5章总括提出中国企业HR三支柱模型。第6~8章分别讨论如何构建三个HR支柱,即COE、HRBP和SDC。第9~10章洞见HR三支柱的未来挑战,并展望人力资源管理新趋势。

本书中的很多观点和实践可能并不十分完善和成熟,但我们仍然希望把它们总结出来,作为对HR三支柱理论和实践的沉淀,并希望它能给读者带来一些借鉴和启发,让HR三支柱这个舶来品在中国发挥更大的作用。对于书中存在的问题和疏漏,恳请读者批评指正,因为这样的论辩更能激发出人力资源管理在实践中的真正价值。

只有在各类企业的HR从业者、HR第三方服务机构、HR领域的专家学者以及当下真正认清人力资源管理价值的企业家之间形成共创共享、共同繁荣的生态,才能提升中国人力资源专业能力,才能在企业的中国特色管理升级中让人力资源管理起到应有的作用。



* * *



注释

[1] 马海刚. 移动互联网时代腾讯HR SDC的新生态. 中国人力资源开发,2015(18):6-10.





第一章 人力资源管理界的躁动与不安


1996年,托马斯·斯图尔特(Thomas Stewart)在《财富》杂志上提出“炸掉人力资源部”,此番言论引发了人力资源实务界、学术界的广泛研讨。时隔9年,即2005年,基思·哈蒙兹(Keith H.Hammonds)在《快公司》上论述了“我们为什么恨HR”。再隔9年,即2014年,管理咨询领域的巨头拉姆·查兰(Lahm Charan)发出了“分拆人力资源部”的呼声。

对人力资源管理9年一次的拷问意味深长。古语云:“天地之至数,始于一,终于九焉。”“九”在《易经》中为阳之极端,代表了“至尊”“高深”。事物的发展是螺旋式的,到“九”了,就进入下一个周期,也就是九九归一。逢“九”论道和尖锐的批判,让人力资源管理界不断自省、自我超越、螺旋式发展。通过这几次论战,人力资源管理实现了从职能化人力资源管理,到战略人力资源管理,再到人力资本价值增值管理三个阶段的蜕变。





真的要和人力资源部说再见了吗?



斯图尔特:人力资源职能模块皆应外包


1996年,托马斯·斯图尔特(后来担任《哈佛商业评论》总编)向人力资源职能发难。斯图尔特在世界著名的财经杂志《财富》上,用近乎“刻薄”的笔调,撰文称“炸掉人力资源部”。他在文章中称人力资源部为官僚机构,毫无客户导向的服务意识。他认为,在高度自动化系统的协助下,人力资源职能的大部分将被外包。

他向业界提出,人力资源职能模块,如员工服务(退休咨询、离职后新工作介绍、重新安置),信息系统与运营,培训,甚至绩效管理、薪酬福利设计等都具有外包潜力。这样做可以为企业节约成本,同时减少责任、规避风险。





哈蒙兹:人力资源从业者的“四宗罪”


2005年,基思·哈蒙兹在《快公司》杂志上撰文,向人力资源从业者发难。《快公司》是美国最具影响力的商业杂志之一,哈蒙兹的这篇文章产生了与斯图尔特的文章同样大的反响,观点被很多学者引用。他在文章中将HR(人力资源)丑化为一股黑暗的官僚主义力量,称其只会盲目地实施在员工看来荒谬的政策制度。此外,HR拒绝创新,对于员工提出的建设性的变革意见,HR往往起着阻碍的作用。他进一步陈述了人力资源从业者的“四宗罪”。

罪行一:人力资源从业者论天资不是公司中最聪敏的人

最优秀、最聪明的人都不进入人力资源行业。那么现在的人力资源从业者都是一些什么样的人呢?哈蒙兹说,现在的人力资源从业者有两类人:一是适应不了公司业务节奏,从主流业务中退下来的人。他们的特征是在公司各种业务岗位上表现不佳,但又没到非开除不可的程度,人力资源部就成了一个低风险的避风港。二是励志做与人打交道的工作,希望在职场中做一个帮助他人的人。这类人从事HR工作后的感受是理想很丰满,现实很骨感。如果再给他一次选择的机会,他也许会去当一个社会活动家。总之,“最优秀、最聪明的人都不进入人力资源行业”这句话侧面表达了员工“恨”HR的原因,为什么要让不如我聪明的人对我的工作指手画脚呢?

罪行二:人力资源从业者追求效率大过创造价值

“为什么人力资源从业者热衷于追求效率呢?因为相比创造价值,追求效率更容易一些。”哈蒙兹如是说。他还引用戴维·尤里奇(David Ulrich)的观点,HR总是在强调做了什么,而非关注所做的工作到底创造了什么成果,产生了何种效果。而且,人力资源创造价值也不能仅仅局限于服务员工和直线经理,投资人、顾客等企业的利益相关者都应是HR服务的对象。

罪行三:人力资源从业者代表企业的利益在工作

HR每年乐此不疲地进行员工绩效考核,你真以为他们这样做是为了你,为了企业的广大员工?哈蒙兹揭露,企业进行绩效考核实质是为了保护自己免受员工的“指控”。HR就像在搜集证据一样,当员工对绩效考核结果和薪酬产生疑问前来对质时,HR拿出考核文档对员工说:“我早就在这个文档中说过你的问题,白纸黑字,不信你看!”

HR一味地在复杂的组织中、差异化的员工个性下追求标准化和统一化,经常墨守成规地对有诉求的员工说“不”。这样看,HR确实为企业带来了短期成本节约与效率提升,但却是以牺牲长期价值为代价。

罪行四:人力资源从业者经常隔岸观火

人力资源从业者总是坐在角落,将自己置身事外,并关注着自己的利益。难怪研讨和制定决策的办公室里没有HR的席位。人力资源从业者必须站出来主动承担责任,身临其境去了解业务的实际问题,而不是等待业务领导来找其帮忙。如果人力资源从业者已经失去了核心办公室的席位,为何不努力发现问题,主动地将业务相关人员聚在一起,共商问题的解决方案呢?





拉姆·查兰:是时候和人力资源部说再见了


2014年,拉姆·查兰向人力资源高层管理者发难,他在《哈佛商业评论》上撰文《是时候拆掉人力资源部了》。他在文中陈述,这不是他自己拍脑袋想出来的,而是来自众多500强企业CEO(首席执行官)的呼声,公司的CHRO(首席人才官)总是令CEO失望。

拉姆·查兰说:“CHRO多数是以流程为导向的通才。”这句话既概括了CHRO普遍熟知薪酬福利和员工关系等职能工作,专注于参与、授权和文化管理等内部事务,也侧面点出了CHRO缺乏专家属性、战略属性。那么拉姆·查兰所期待的CHRO是什么样的呢?在他看来,CHRO是能将人力资源管理真正与商业需求结合起来的人。

根据他的咨询经验,大型企业中科班出身的人力资源管理者,多数不了解关键决策是如何制定的,分析不出员工或整个组织为何没有达到绩效目标。他进而提出:CHRO拥有销售、服务、制造或财务等工作经历,是胜任CHRO岗位的关键。

以为企业提供系统咨询方案著称的拉姆·查兰给CEO开出药方,将人力资源部一分为二,其中一部分为行政人力资源部(HR-A),主管薪酬福利。但与以往不同的是,这部分工作要实现向CFO(首席财务官)汇报。另一部分为领导力与组织人力资源部(HR-LO),主要负责组织能力建设,目的是激发组织活力、提升管理者的领导力、提高员工的业务能力。这部分工作直接向CEO汇报。

托马斯·斯图尔特、基思·哈蒙兹、拉姆·查兰等人从人力资源职能、人力资源行业有效性、人力资源高层管理者等方面对人力资源管理进行了全方位的批判,而且这种批判还在持续。作为人力资源行业的从业者,你是否感到失落、沮丧,认为所从事的职业真的会被外包、被自动化系统所取代?人力资源从业者是时候考虑转行了吗?人力资源部真的难逃被分拆或拆掉的命运吗?





传统人力资源管理的困境


传统的人力资源管理所面临的困境可以概括为:“上”不能支撑战略,“下”与业务体系脱节,“左”无法正确面对员工,“右”无法服务于内部客户。





HR难以为战略制定提供有价值的洞察


人力资源部、财务部、法务部同为职能部门,但命运竟然有那么大的差别。法务部门可以从全球化的角度为企业的并购、海外上市、产品境外风险控制等战略扫除障碍。财务部门可以从量化的角度为企业提供现状诊断和前景预判。IBM的HR高级副总裁兰迪·麦克唐纳(Randy MacDonald)曾反思,虽然IBM自20世纪90年代实施了一系列引领性的人力资源管理变革,但其CEO并未因此更愿意倾听来自人力资源部方面的意见。CEO始终乐于从分析问题更量化的CFO(首席财务官)那里寻找战略选择的依据。

人力资源部难道真的无法为企业战略提供有价值的洞察吗?当然不是,戴维·尤里奇认为,人力资源部也可以在战略制定方面大有作为。他从个人能力、组织能力两大维度展开,个人能力强调发现和培养人才,组织能力强调团队协作和思想统一。由此,他提出人力资源部为组织创造价值的关键在于:人才、文化和领导力(见图1—1)。




图1—1 人力资源部的价值创造

现实情况是,传统的人力资源管理强调招聘、培训、绩效等职能,缺乏流程迭代、文化变革、组织活力提升、领导力开发等方面的知识和经验积累。传统的人力资源管理对战略制定仅起到有限的支撑作用,有的甚至与企业战略“两张皮”,徒增企业内耗。





HR与业务体系脱节


传统的人力资源管理者可以用“两耳不闻窗外事,一心只读圣贤书”来形容。设想这样一个场景,人力资源管理者们此时正坐在总部大楼的办公室内,忙碌地讨论和制定业务部门的人事考核政策。然而在执行政策的业务部门看来,HR根本不了解业务,他们制定的政策往往基于过去经验,而不是将来的发展需要,因而不贴合实际,再辛苦也是添乱。HR在思考机制、制定政策或建立流程时,通常会陷入自身的专业深井中,把工具和方法论用到极致,却容易忽视产出的结果是否匹配业务部门的需求。

传统人力资源管理即使进入战略人力资源管理阶段,也只是从传统的招聘、培训、绩效等方面转向战略与文化层面,核心的人力资源政策制定过程依旧是从自身的专业角度提出。如果非要说有什么变化,那就是人力资源部的政策戴上了与战略联结的帽子,因而更具权威性、强制性,业务部门执行时依旧认为政策缺乏对业务的理解和灵活性。

如果人力资源部把战略看作一面镜子,在战略的镜子面前,HR通常会从自己专业的角度对业务提出建议,这样看似合理但仍难以摆脱HR与业务体系脱节的问题。当大家“由外而内”地审视人力资源管理时,战略不仅是一面镜子,更是一扇窗户。通过战略的窗口可以看到HR的“客户”,特别是业务部门的员工、管理者。这是一种观念上的颠覆,HR要透过窗户,实际看到业务。HR要根据业务重塑人力资源管理,要能够确保HR的能力和业务需要相匹配、确保HR所做的工作和业务结构相一致。





HR陷于事务性工作,效能低下


招聘经理40%的时间会想招什么样的人,60%的时间用于行政事务工作。腾讯几年前做了一个招聘经理工作内容统计,一名招聘经理最大的价值是找到人才,跟用人部门沟通和权衡,找到吸引人才的方式方法。但是我们发现招聘经理在这些发挥最大价值的事情上所投入的精力还不到50%,他的其他精力都投到哪儿了?都投到与有价值的事情关系不大却必须做的事情上了,也就是事务性工作。当HR陷入无休止的事务性工作,根本无法将精力聚焦在能产生价值的事情上时,整体效能自然低下。





HR 三支柱重新定义人力资源部


以戴维·尤里奇为代表的一批学者和人力资源从业者,在面对专家、学者对人力资源管理的批判时,冷静地反思,用理论、实践为人力资源管理的价值辩护,让高层管理者重新审视HR扮演的角色,重构人力资源部门的架构,让人力资源从业者重拾专业自信。尤里奇20年来的观点系统性地重新定义了HR的理论体系,包括重新定义HR理念,重新定义人力资源角色与胜任素质。这些理论在世界500强企业中生根发芽,不断更新。特别是在2007年,人力资源角色理论在组织架构层面出现了新的突破,实现了人力资源组织架构的重构。在近10年的大型跨国公司实践中,这种重新定义的人力资源模式很好地从战略、业务、员工的角度支撑了公司业务的高速发展。





从结果出发重新定义人力资源部理念


戴维·尤里奇认为:要不要炸掉人力资源部,不是一个好的问题。一个好的问题一定是有价值的,好问题本身及答案对解决问题是有建设性意义的,可以引领人们跨越理想与现实之间的鸿沟。尤里奇认为,我们最应该思考的问题是:人力资源部该如何更好地创造价值?

人力资源部之所以饱受非议,与其将重心放在员工招聘、发放薪资等职能工作的过程上有关。也就是说人力资源部更关心“做了什么”。尤里奇认为,人力资源部需要重新定义其理念:人力资源管理的意义在于能够为企业创造多大价值,为客户、投资人和员工等利益相关者提供多大价值。因而,人力资源部要从关心“做了什么”转向关心“取得了什么效果”,工作重心应从过去的过程导向转变为结果导向,即我的工作带来的产出是什么,我为企业创造了什么。





四角色模型:重新定义人力资源角色与胜任素质


斯图尔特主要将火力集中在人力资源部及其职能,人力资源从业者虽然感到不平、不悦,但至少这些指责还不是针对他们个人的。哈蒙兹的指责可就让人力资源从业者没那么好受了,他对HR的专业性发起挑战,认为人力资源从业者关注效率大过关注产出,不了解业务还对业务指手画脚,代表企业的利益,保护企业免受员工的“指控”。

尤里奇认为,HR要想更好地创造价值应该扮演好四大角色:战略伙伴、效率专家、变革先锋和员工后盾(见图1—2)。四个角色既需要HR自身提高角色背后的胜任素质,也需要高层的推动。




图1—2 四角色模型

角色一:战略伙伴。人力资源管理要成为战略落地过程中的合作伙伴,通过引导和推动圆桌讨论,让管理者发现问题,协助高层管理者根据市场情况制订计划,而不是在会议室里闭门造车。实际上,角色的背后是对HR胜任素质的要求,各角色的胜任素质如图1—2所示。作为战略伙伴,HR要提升规划与前瞻性思考能力、执行力,了解一定的业务知识,融会贯通人力资源理论等,为组织更好地提供组织架构设计、组织文化匹配、变革步骤方法等方面的建议和方案。

角色二:效率专家。效率专家一方面指HR要搭建资源优化配置的平台,实现内部流程协同,人才、知识资源的共享,从而降低成本,提高效率。该角色所需的胜任素质是信息技术能力、平台建构能力、资源整合能力。另一方面是指HR要成为人事服务的运营专家。运营通常是指研、产、销过程的管理,而人力资源运营管理是对人力资源服务性产品的研、产、销的过程管理。从“运营管理”变身为“运营专家”,对胜任素质的新要求是流程优化意识、质量管理知识、运营管理知识等,从而使HR能不断改进、优化服务流程,保证服务质量,降低运营成本,提升组织的效率。

角色三:变革先锋。HR应该成为持续变革的推动者。变革涉及文化导向调整、建立高效能的团队、缩短创新周期、应用新技术等项目。HR要通过流程重组和文化再造来增强公司的变革能力。作为变革先锋,HR首先要有问题发现意识和洞察力,能够在纷繁的因素中找到管理问题的症结所在。其次,HR要具有较强的逻辑思维。逻辑就是分类和排序,HR要对多个变革项目按重要性和紧急性分类,并梳理合理的优先次序。HR还应运用逻辑思维快速抓住问题本质、根源。再次,HR要结合以往的变革经验,提供合适的变革模型及配套工具、方法,有效推动变革落地,积累变革经验。最后,HR要始终以坚定的信念来消除人们对变革的种种疑虑和抵触,用对变革成功带来新机遇的欢呼驱散员工对变革的恐惧。

角色四:员工后盾。HR应该在管理层会议上(而非所有场合)做员工的代言人,积极地向高层反映员工的顾虑和担忧,成为员工值得信赖的人,同时努力促进员工对公司多做贡献。HR通过向员工提供职业机会,对员工反映的特殊需求提供各种资源等服务,来提高员工的敬业度和满意度。员工没有了后顾之忧,自然积极投身于工作,甘愿为组织贡献自己的价值。

四角色模型早在1995年就被提出了,有了如此完善的解决方案,为什么10年后,也就是2005年,哈蒙兹还要向人力资源从业者发难呢?难道哈蒙兹没有读过尤里奇的理论?当然不是,哈蒙兹在自己的那篇“檄文”中还引用了尤里奇的观点,他很赞同尤里奇对于人力资源四角色和新的胜任素质的构想,但他同时指出,目前企业的人力资源从业者很少能真正做到尤里奇所说的那样。





HR三支柱重构人力资源组织架构


四角色模型虽然深入人心,但不同企业实践对四角色模型的理解不尽相同。规模越大的企业,对部门化、规范化的要求就越高。有些企业采取传统的HR部门+SSC的管理模式,SSC(共享服务中心)要扮演效率专家的角色,传统HR部门的人就要进行角色补位,扮演战略伙伴、变革先锋、员工后盾等角色。

有些企业采取传统的HR部门+HRBP的管理模式,HRBP(人力资源业务伙伴)要扮演战略伙伴、变革先锋等角色,传统HR部门也要具有战略伙伴意识,同时扮演员工后盾和效率专家等角色。

无论是哪种人力资源管理模式,四角色模型都很难与部门或岗位逐一对应,结果就是一个HR要同时扮演多重角色,变成了人力资源通才,而不是专才,这不利于四角色的专业化发展。

尤里奇1997年提出了对人力资源管理进行组织、流程再造,通过建立专家中心、共享服务中心和人力资源业务伙伴,来实现四角色模型在企业中落地的构想。IBM基于这个理论构想,自20世纪90年代初开始探索适合四角色的人力资源组织架构,终于在哈蒙兹提出质疑的2年后,提出了HR三支柱模式(或称三角模式),如图1—3所示。他将人力资源部分为三个部分:专家中心、共享服务中心和人力资源业务伙伴。




图1—3 IBM的HR三支柱模式

支柱一:专家中心(Center of Expertise,COE)。COE可以用人力资源战略价值选择来概括,也就是说,COE的核心价值在于服务高管和决策层,帮助他们制定正确的战略。

COE的角色是领域专家,要通晓人力资源管理理论,掌握HR相关领域精深的专业技能,追踪、对标最优实践。COE很好地回应了HR不承接战略,不能像市场部、财务部一样为战略制定提供有效建议。COE服务的对象是公司管理层和HRBP。服务管理层体现在COE参与公司战略制定,制定人力资源战略方面。总部COE负责设计全球/全集团统一的战略、政策、流程和方案的指导原则,而地域/业务线COE则负责结合地域/业务线的特点进行定制化,这样的COE设置可以实现在全公司一致的框架下,满足业务部门所需的灵活性。

支柱二:人力资源业务伙伴(Human Resource Business Partner,HRBP)。HRBP可以用业务策略的选择来概括,也就是说,HRBP利用自己所掌握的专业知识、经验,辅助一线业务负责人对组织、团队、人才进行管理。

HRBP的角色是人力资源通才,要掌握HR各职能的专业技能,同时要了解所在部门的业务。如果说COE解决的是HR“上”不能支撑战略的问题,那么HRBP解决的就是HR“下”与业务体系脱节的问题。HRBP服务的对象是业务部门,HRBP协助业务领导进行组织管理、团队管理和人员管理。HRBP不是被动地等待业务部门提出需求,而是主动地发挥灵敏洞察力,找到业务团队管理问题的症结,诊断业务发展过程中的HR诉求,综合运用HR专业方法论及工具,如分析人员需求、招聘计划、培训要求、绩效考核、薪酬激励等,提供特种部队式的精准支持,解决业务出现的问题,优化流程以适合业务部门,同时帮助业务部门各级领导干部培养和发展人力资源管理能力。

支柱三:共享服务中心(Shared Service Center,SSC)。SSC可以用人力资源平台与服务的选择来概括,也就是说,SSC为组织提供一体化、数据化、自助化的HR平台支撑。

平台的选择是指SSC为组织中的员工、管理者提供一体化、信息化、自助化的HR系统,从而实现平台化服务,实现规模经济。服务的选择是指,一方面SSC是标准化服务的提供者,负责解答管理者和员工的问询,帮助HRBP和COE从事务性、重复性工作中解脱出来,并对内部客户的满意度和卓越运营负责。另一方面,SSC还要研究员工需求,为员工提供定制化、可信赖的HR服务。

HR三支柱与HR四角色的对应关系是什么呢?专家中心的HR负责战略价值选择,对应四角色中的战略伙伴、变革先锋。人力资源业务伙伴的HR是人力资源通才,对应四角色中的变革先锋、战略伙伴和员工后盾等多重角色。共享服务中心的HR负责平台和服务的选择,对应四角色中的效率专家和员工后盾。人力资源管理用HR三支柱模式很好地回应了哈蒙兹的挑战。





系统性地重新定义人力资源部


2014年,拉姆·查兰大胆地为企业管理者所患的“人力资源病”开出药方——分拆人力资源部。具有辨别力、洞察力的学者、从业者早已从拉姆·查兰的观点及论据中找出了破绽。

中国人民大学的刘松博教授在接受期刊专访时总结了三点:第一,拉姆·查兰在标题中表达的是撤销人力资源部,而在正文中论述的却是分拆人力资源部,雷声大,雨点小,文不对题。第二,拉姆·查兰在论证绩优的人力资源管理者都有较长时间的非HR部门工作经历时,仅列举了通用电气(GE)的前CHRO比尔·康纳狄、达信公司(Marsh)的CHRO玛丽·安妮·埃利奥特(Mary Anne Elliott)等三个个案。而我们也可以举出诸多科班出身的HR同样能成为卓越的CHRO甚至CEO,因此长时间非HR部门工作经历未必是HR的基本胜任素质。第三,拉姆·查兰将分拆后的主管薪酬福利的人力资源部门——HR-A划归到财务部门,由CFO领导。然而汇报给CFO只是HR一厢情愿的事,财务部是否会买账呢?另外,人力资源部真的能将员工的薪酬福利交给视薪酬福利为成本而非核心资源的CFO吗?

面对拉姆·查兰对CHRO的挑战,尤里奇第一时间在《哈佛商业评论》上对查兰做出了回应。CHRO的问题可能是人员自身能力不足,更可能是结构因素,即高层领导对HR的重视、支持程度影响着HR的价值创造。面对拉姆·查兰提出的分拆方案,尤里奇认为,首先,人力资源管理者为战略提供洞察、为业务创造价值不能简单地通过人力资源组织架构变革实现。其次,人力资源组织架构应该切合业务形成,而非出现一个世界通用的统一标准。尤里奇给出了建议,他的观点经过20年的发展已经系统化,并得到了充分的实践检验。他提出系统地重新定义人力资源管理,用由外而内的理念重新定义HR战略,用人才、领导力和文化重新界定HR产出,以员工、绩效、数据等创新人力资源职能,更新HR角色与胜任素质模型,针对多样化经营、矩阵式管理的大型组织,应用HR三支柱模式对人力资源组织架构进行重构。系统性地重新定义HR,影响了绝大多数世界500强公司的人力资源实践。历史选择了重新定义HR这条路。





第二章 HR三支柱模式的西方求索


在人类发展的过程中,关于最佳的组织方式的思索始终没有停止过。组织与人类的发展就像连体婴儿一样,密不可分。回溯近百年管理思想的发展和管理实践的脉动,我们发现:实践官僚体制的福特公司,一度独霸一方。然而在T型车上的故步自封和臃肿的组织结构使福特给了竞争对手通用汽车一个跃进的机遇。斯隆在带领通用汽车蓬勃发展的过程中颠覆了机械式组织结构,创造了全新的分权经营+集中管控的组织模式。架构在人的驱动下才有灵魂,由此德鲁克提出目标管理,用共同目标激励组织中的人……

这些历史有什么共同点?不仅都是由西方贡献,而且其中的智慧和实践都与组织方式息息相关。HR三支柱也是一种人力资源管理的组织方式,它究竟是人力资源管理转型升级的理论先导,还是实践创新的探索先行?戴维·尤里奇最早提出四角色模型,为HR三支柱的模式和概念打下坚实基础。作为西方探路者的IBM在实践中提出HR三支柱模式,并以此重新定义人力资源部。其中有一些值得中国企业借鉴的地方。





HR三支柱的历史溯源


在各类渠道中搜索有关HR三支柱的文献时,不乏大量对HR三支柱起源进行界定和阐述的文章。然而这些文章的观点和结论五花八门,非但没有答疑,反倒使读者更加困惑。这些文章的观点可以归纳为两类问题:一是HR三支柱模式究竟先有理论还是先有实践?二是HR三支柱是人力资源界的原创吗?下面我们就通过探讨HR三支柱的来源,回答这两类问题。





HR三支柱以福特和GE的实践为开端


福特公司成立了世界上第一个共享服务中心,这是学术界公认的说法。20世纪80年代初,企业的工资单首次实现信息化、自动化,信息技术开始重新定义管理工作,美国的福特公司在欧洲成立了世界上第一个共享服务中心,主要作用是借助信息化加强公司对财务的管控,提高运营效率,降低企业成本。同一时期,1984年通用电气(GE)在北美建立并实施了当时叫作财务服务操作中心(FSO)的共享服务中心。对于作为HR三支柱之一的共享服务中心,福特和GE对其的实践与探索是广泛意义上HR三支柱模式的起源。

到了20世纪80年代后期,美国的杜邦和DEC公司(Digital Equipment Corporation)建立了财务共享服务中心。GE在此阶段进一步建立了人力资源共享服务中心,成为共享服务中心在人力资源管理领域的最早探索者。在榜样的带动下,20世纪90年代北美和欧洲的一些企业掀起了建立共享服务中心的热潮。人们耳熟能详的大企业如IBM、微软、惠普都在本土建立了共享服务中心。值得一提的是,IBM在1992年进行了人力资源共享服务中心的探索,并循着戴维·尤里奇1995年的思想,发展了HR三支柱模式。

由此可以得出两点结论:第一,实践是最伟大的导师,HR三支柱的起源广义上来说是美国的福特和GE的实践;第二,HR三支柱是跨界融合的产物,其中的人力资源共享服务中心理念源自财务共享服务中心。





戴维·尤里奇对HR三支柱理论的贡献


理论出自实践还是实践源自理论?这是一个哲学问题,就像是鸡生蛋还是蛋生鸡一样,无法知晓最终的答案,只有永恒的追问。虽然共享服务中心最早来自美国企业的实践,但共享服务理论可以追溯到20世纪70年代甚至更早的理论界关于合伙制(partnership)的研究。该研究讲的是多个组织之间如何配置资源,创造共享价值,具体表现为让学生提升学习成绩,为患者就医提供便利。常见的研究有学校(大学—社区学校)间的共享服务、医院间的共享服务等。HR三支柱中共享服务中心的理论不同于合伙制的研究。从研究的对象看,前者是指企业内部的共享服务,后者是指组织间的共享服务。从研究的目的来看,前者是通过共享服务降低运营成本,后者是组织间相互合作,发挥资源的共享优势。

首次系统论述HR三支柱中的共享服务理论的是Gunn Partner公司的创始人罗伯特·冈恩(Robert W.Gunn)、强生公司的戴维·卡白利(David P.Carberry)、GE的罗伯特·弗里戈(Robert Frigo)以及DEC的斯蒂芬·贝伦斯(Stephen Behrens),他们于1993年联合发表了一篇文章,对企业共享服务中心的实践探索进行归纳总结。

1995年,戴维·尤里奇发表文章《共享服务:从追求时尚到创造价值》(Shared Services: From Vogue to Value),除了系统论述共享服务理论,还首次提出了人力资源共享服务中心理论。

在实践方面,共享服务中心是企业HR三支柱的最早探索,但在理论方面,人力资源业务伙伴是最先被提出来的。1987年,戴维·尤里奇在一篇工作论文中,通过对8000多位人力资源专业人士的胜任素质的调研分析,指出人力资源专业人士要成为业务伙伴。

1997年,戴维·尤里奇出版《人力资源转型:为组织创造价值和达成成果》(Human Resource Champions: The Next Agenda for Adding Value and Delivering Results)一书,在这部里程碑式的著作中HR三支柱的理论框架雏形清晰可见。他在书中介绍四角色模型中的效率专家时就提出了对人力资源管理进行组织、流程再造,通过建立专家中心、共享服务中心和业务伙伴,来实现四角色模型在企业内的落地。但实际上尤里奇并没有提出HR三支柱模式(Three-Pillar Mode)或类似概念。

IBM自20世纪90年代初开始一直在探索实践尤里奇的理论,经过近17年的探索,从组织层面实现了对人力资源部的重构,将人力资源部分为三个部分:专家中心、共享服务中心和人力资源业务伙伴,并于2007年提出了HR三支柱模式。之后,HR三支柱这个概念也得到了尤里奇的认可和众多公司的应用。





先导:IBM的HR三支柱


1961年是IBM成立的第50个年头,在这个大企业进入知天命之年时,人们惊奇地发现,《财富》500强首次排名前25位的企业仅剩两家,IBM是其中之一。而从1961年到2011年IBM迈入百岁之际,只有4家企业与IMB一同走过这50年。

IBM素有尊重员工的美誉,其尊重员工的举措创造了诸多世界第一:1914年,IBM聘用了第一名残疾员工。1934年,IBM在当时的高科技工作领域雇用了女员工。1935年,老沃森宣布男女员工同工同酬,这比作出同样规定的美国《民权法案》早30年。2005年,IBM成为第一个不把遗传因素作为录用雇员考量标准的企业。

一个以信念为推动力的百年企业,在一个多世纪中始终践行着对人的尊重,或许正因为如此,才能让很多杰出的人才不受束缚,在IBM崭露头角。作为一个非常典型的跨国公司,IBM在人力资源转型方面也一直是行业的标杆、客户的思想领袖。IBM自20世纪90年代开始探索的效率导向的HR三支柱模式至今仍在实施并不断优化改进,这从时间的维度检验了HR三支柱的价值,并为同样探索HR三支柱模式的中国企业提供了宝贵的经验。





IBM的HR三支柱的发展历程导图


20世纪90年代初,IBM开始致力于人力资源转型。IBM的HR三支柱的发展历程如图2—1所示。




图2-1 IBM的HR三支柱的发展历程导图

资料来源:顾晓蓉.实现企业全方面的人才管理.IBM全球企业咨询,2010.

IBM早在1992年就开始了人力资源共享服务中心的探索和建立,其过程共分为八个阶段。

第Ⅰ阶段:IBM的人力资源共享服务的前身。1992年以前,IBM的人力资源管理在做本地整合的工作。

第Ⅱ阶段:WFS福利服务中心。1992年,IBM在美国的几个区域实施共享服务中心建设,这包括建设美国首个ATS,关闭36个CERIS系统。

第Ⅲ阶段:全国人力资源共享服务中心。1995年,IBM将几个区域进一步集中,实现了覆盖全美的共享服务中心。

第Ⅳ阶段:HRSC人力资源问询。HRSC即为IBM的共享服务中心。1998年,共享服务中心的服务范围进一步扩大,从全国集中升级为EMEA [1] 集中。

第Ⅴ阶段:员工服务中心整合。2001年,共享服务中心进行了专业能力评估,实现了亚太虚拟的薪资与报销等业务。

第Ⅵ阶段:转型外包。IBM将共享服务中心的部分工作转给BTO客户,2002年将美国人力资源业务外包,2003年将EMEA的人力资源业务外包,2004年将加拿大和亚太地区的人力资源业务外包。

第Ⅶ阶段:全球化。共享服务中心在2005—2006年实施全球化战略,2005实施年薪资规划。

第Ⅷ阶段:持续改进。2008年IBM对共享服务中心的能力进行整合。

这八个阶段是IBM的人力资源共享服务中心的建设历程,期间HR三支柱模式也随着这个过程形成。2000年以前,人力资源未按COE及SSC模式分割,而是按传统职能划分为招聘、培训、薪酬、福利等工作,不利于弹性调配人力交叉支持工作。

IBM开始建立COE与HRBP是在2000—2007年之间。HR根据法律规定进行全球政策的本地调整。IBM逐步开发个人绩效承诺(PBC)、个人发展计划(IDP)、全球劳动关系(WWER)、简历导向(CV Wizard)等人力资源管理理念,HR更加注重人力资源战略与计划和政策工作。

具体做法是:实施COE(大脑)—SSC(四肢)运作模式,将不同领域(招聘、培训、薪酬等)、地域操作集中化。IBM大中华区人力资源副总裁霍斯特·加洛(Horst Gallo)认为这样做的价值在于:不同领域员工交叉支持,通过培养业务多面手,弹性安排人力,达到节约成本目的。负责不同地域的员工集中办公,有助于促进互相交流,根据地域间流程、工序的差异(例如:英国、澳大利亚的一些要求较接近,有整合空间)整合不同国家子公司使用相同的人力资源系统,完善数据管理。通过尽量扩大薪资水平较低国家的人力资源用工,取代一些薪资水平较高国家的用工,节省成本。





成本导向的HR三支柱


IBM的前CEO郭士纳早在2000年以前就提出IBM人力资源管理需要做到“更好的服务,更低的成本,更高的满意度”来支持IBM的转型。1993年他接管IBM时,处于崩溃边缘的IBM已经有很多危机处理方案,大家比较认可的是把IBM拆分,并一致认为不管怎样这个大企业不可能再复生了。郭士纳做了很多工作,最重要的就是提出一种观念,即“谁说大象不能跳舞”。

IBM的人力资源转型采用的是一个非常典型的跨国公司模式,转型是从成本降低和效率提升角度出发的。IBM在20世纪90年代就开始建设人力资源共享服务中心,始于共享服务中心的HR三支柱转型通常都是成本导向的。IBM的HRBP服务比为1∶40(主管),是非常精简的配比。COE采取“一张面孔”模式,非常看重全球政策、方案的一致性,一致性为IBM带来的是成本的降低,效率的提升。

为了保持全球的一致性,IBM于2010年成立了一个部门,叫作整合服务团队(IST),他们按照HR的专业领域分工,负责将COE的政策、方案在各个业务单元、国家实施和落地,当这项工作变成HRBP的日常工作后,他们的任务就完成了。新增这个部门,也是出于成本考虑,因为IBM有40万员工,业务高度全球化。面对复杂的局面,IBM希望通过这样一个运营团队,提升政策的实施效率。





一切从效率出发:从HR三支柱到四支柱


效率是IBM的HR三支柱最明显的优势,这与IBM一致性的文化密不可分。早在创办IBM时,老托马斯·沃森就为公司制定了“行为准则”,这些准则一直牢记在公司每位人员的心中,任何一个行动及政策都直接受到这些准则的影响:必须尊重个人,必须尽可能给予顾客最好的服务,必须追求优异的工作表现。清晰的准则能让决策者方向更清晰,能吸引具有相同价值观的人才,能让员工发挥更大的工作效能。

IBM的人力资源管理也非常重视全球的一致性。在强调“一张面孔”的HR三支柱模式下,COE团队对于平衡管控目标和业务需求至关重要,因为这个团队负责制定政策、流程和方案。“在统一框架下的定制化”这个原则说起来容易,做起来难——业务单元很可能会因为丧失政策制定权,对总部能力产生质疑进而挑战变革的必要性。2009年,IBM提出了“智慧的地球”理念。“智慧的地球”理念包括三个主要特征:更透彻的感应度量、更全面的互联互通、更深入的智能洞察。配合这一理念,IBM于2010年在HR三支柱之外建立了IST这一支柱,向上充分把握COE制定的政策,向下贴近业务,帮助各个国家的HRBP实施全球政策和方案,对人力资源部门支持全球整合的公司战略起到关键作用。

四支柱模式进一步帮助IBM提高效率,员工利用率持续提升,全球交付的实现率超过90%。IBM兑现了“为员工提供全球发展机会”的雇主品牌承诺,具有一致性的政策让员工可以更清晰地看到未来的发展机会。





是否会重蹈“宝洁困局”的覆辙?


凡事必有两面性,强调一致性的HR三支柱模式虽然为IBM带来了大幅的效率提升和成本缩减,但这种一致性也意味着缺乏国家灵活性,这会导致公司对当地市场的变化反应迟缓。对于小国家而言,对市场变化的缓慢反应可能对企业发展构不成太大威胁。但是对像中国这样巨大的市场而言,市场嗅觉不灵敏、“转身”不灵活却会成为跨国企业发展中的巨大失误。“宝洁困局”就是一个鲜活的例子。

宝洁2016财年第三季度业绩显示,其在中国市场的销售仅增长1%。在全球的销售则更加惨淡:宝洁净营业额已从542亿美元下跌至492亿美元,同比下跌9%。2009—2014年,在中国美容美发和个人护理产品市场,宝洁的市场份额从15.2%逐年下降,跌至12.7%;在中国家居护理产品市场,2010—2015年,宝洁的市场份额从7.3%一路跌至6.6%,其市场成绩远不如中国本土品牌立白,后者的市场份额已从14.9%逐年攀升至16.2%。

“当中国已成为全世界消费者最挑剔的市场时,宝洁还一直把中国当成一个发展中市场。”宝洁的CEO大卫·泰勒如是说。



* * *



注释

[1] EMEA指欧洲(Europe)、中东(the Middle East)、非洲(Africa)三地区的合称。





第三章 HR三支柱在中国能否走得通?


西方对HR三支柱的求索对人力资源管理理念与实践作出了重大的贡献,无论是戴维·尤里奇的理论贡献,还是IBM、福特、GE、强生等西方企业的实践探索。中国的一些大型企业在运营管理中,勇于尝试舶来的新概念、新模式,开始引进HR三支柱管理模式。

然而一些大企业的决策者在了解到HRBP或SSC等新概念后,以为这就是HR三支柱,并开始模仿,殊不知它只是跨国公司HR三支柱的其中一个。在实际运用HR三支柱理论和模式时,这些企业又往往随意地绕开新体系的约束,仍旧凭直觉、凭经验进行判断和决策。而且,中国企业的人力资源管理本身面临发展的诸多瓶颈,HR三支柱在中国企业管理的大环境中能否行得通?





中国企业实践HR三支柱的状况



跨国公司的“一张面孔”引发的误解


跨国公司“一条腿” [1] 的实践让国内企业对HR三支柱的建设产生了极大的误解。2000年年初,跨国企业大量进入中国市场,在业务规模极速扩张的背景下,跨国公司出现了各个产品线目标各异、各自为战、管理重叠、缺乏沟通、资源利用低效率的窘境。整合资源,重塑“一张面孔”的战略被跨国企业广泛采用。

渴望拥有“一张面孔”的飞利浦于2003年发起了“One Philips”运动,努力让公司新设计的各个产品能互相协调,使不断扩张的产品线也能得到一致的管理。中国消费者渐渐发现,这家进入中国市场20年的老牌欧洲公司开始变得时尚和亲切,在那些大城市繁华地带铺天盖地的是飞利浦有关“sense and simplicity”(精于心,简于形)的品牌广告,画面简洁而温馨。当然,更重要的变化是,飞利浦中国对本土市场的适应性调整非常奏效。

跨国公司在人力资源管理领域也有“一张面孔”的探索,那就是在中国市场建立自己的共享服务中心,旨在加强各业务部门之间的联系,发挥协同效应。

2006年,联合利华公司在人力资源领域落地“One Unilever”战略。联合利华将把全球HR方面的交易和管理工作外包,该合同涉及交易、管理以及支持招聘、采购、薪酬、培训和绩效管理等活动的HR资讯科技系统。2005年,ABB提出“One Simple ABB”战略,并于2006年在中国建立共享服务中心。泰科电子也于2006在中国建立共享服务中心(HRSS Operation)。2007年,飞利浦中国成立人力资源共享服务中心(Philips People Service)。

然而跨国公司在中国实施的共享服务中心并不等于HR三支柱。跨国公司在中国的共享服务中心只是跨国公司在人力资源管理层面上的“一张面孔”战略部署。一些中国企业管理者了解到HRBP、SSC等新概念后,又看到跨国公司“一张面孔”战略下的组织调整,认为这就是HR三支柱,并开始模仿,殊不知这只是跨国公司的“一条腿”。对于HR三支柱,不仅要知其然,更要知其所以然。





国内中小企业人力资源投入严重不足


中国99%的企业是中小企业,目前已逾5000万家,近10年增长了70%。国内的中小企业,成立时间短、规模小,对人力资源管理尚没有充分和深入的认识与投入。在人力资源上低投入也是由于中小企业面临着激烈的竞争。据统计,存活5年以上的企业不到7%,存活10年以上的企业不到2%,存活率可以说非常低。这种生存环境让中小企业势必将活下去视作当下首要的目标。以活下去为目标的中小企业,从人力资源管理发展的前三个阶段来看,大部分都很难从最初的人事管理朝人力资源管理或战略人力资源管理发展。这也直接导致中小企业的人力资源实践停留在以招聘、薪酬、人事服务为主的人事管理阶段。





人力资源管理本身面临发展“瓶颈”


从当前的人力资源管理实践来看,企业内部人力资源部门往往扮演着职能性角色,HR从事的主要是沟通谈判、文字报表等具体事务性工作,很难真正发挥人力资源管理的重要价值。此外,HR从业者的职业发展状况也不容乐观。

根据中国人民大学劳动人事学院与领英(LinkedIn)合作得出的《中国HR职业发展状况报告》,目前HR领域中,50.2%的从业者为初级职员,总监及以上的占比仅为6%,平均来看,HR初级职员晋升到总监需要7.97年,可见人力资源从业者在企业中普遍没有得到足够的重视。从企业的角度来看,无论是业务战略的需要,还是人力资源管理工作本身,都要求HR能够充分发挥价值,以提升人力资源服务。随着人的个性化日益凸显,HR需要进一步满足员工的多样化需求、提供更全面有效的服务,这对人力资源从业者而言带来了更严峻的挑战。

事实上,当前的HR从业者仅有19%是人力资源管理专业出身,反映了人力资源管理本身的职业化程度并不高。在HR从业者的职业发展中,片面强调知识型能力的建设,例如定岗定编、熟悉劳动合同法的相关法律法规、文书能力等。而对于战略规划与管理、统计分析等技能的关注较少,HR从业者的业务知识、变革管理能力也同样欠缺。人力资源转型之后形成的HR三支柱中,HR的各个角色在不同方面都需要具备相应的能力,以实现价值创造、为组织提供服务。人力资源管理本身面临的发展“瓶颈”在一定程度上限制了HR三支柱的实施和落地。



* * *



注释

[1] “一条腿”是指跨国公司在全球布局时,中国区仅设立三支柱中的一个支柱,如HRBP或SSC。





中国企业管理的“云雨沟”


一批在经营领域取得卓越成绩的中国企业,仍在虚心向西方学习管理。华为的任正非在一次讲话中用“云雨沟”来形容华为在管理方面的探索,“云”是管理实践,“雨”是管理思想,“沟”是西方企业过去100年的成功道路。 [2]

华为自1998年起,邀请IBM等世界一流咨询公司,先后到华为进行ITS&P,IPD,ISC,IFS和CRM等管理变革项目。IBM在引入这些新流程、体系时采取“先僵化、再固化、后优化”的原则,严格地按照新的流程、标准执行。经过十几年的努力,基本上建成了一个集中统一的管理平台和较完整的流程体系。2009年,华为请IBM将HR三支柱模式全面引入华为的管理流程。

海尔在1985年引进德国技术的同时引进了西方的质量管理。海尔的人力资源管理从采用泰勒的科学管理理论管理工人的基本工作开始,到在车间流水线上测算工人工作的节拍,对任务进行量化,确定劳动定额和劳动标准。海尔还学习了日本的“丰田模式”,确保对整个生产流程的有效管理,通过科学标准的动作流程(装卸、测试等)和高水平的设备保养开发现有设备能力,提高生产效率。20世纪90年代末,张瑞敏开始向西方学习流程再造。2007年,海尔请IBM为海尔建设能与市场对接的整套信息化系统。张瑞敏还同杰克·韦尔奇、郭士纳等世界级CEO交流学习组织变革的经验。

阿里巴巴在2001年聘请曾为GE服务25年的关明生做企业的COO(首席运营官),关明生带领阿里巴巴建立了与国际接轨的绩效管理体系,奠定了阿里巴巴的绩效管理基础。阿里巴巴还学习了GE如何在工作中渗透愿景、使命、价值观的管理。这个学习过程在员工评价方面尤为明显,阿里巴巴评价员工时首先是其认同并符合企业的价值观,其次才是其业绩和具备符合阿里巴巴业务发展所需要的技能和潜力。2003年阿里巴巴开始学习实施价值观考核,并采用“活力曲线”法则 [3] 以及基于这个方法的淘汰和激励制度。

腾讯在2004年前后也通过学习西方管理实践与经验的形式,建立起一套完整的管理制度。例如,在关键业务领域引入职业经理人,辅助管理;在项目上引入西方的管理思想,看数据,科学理性作决策。这些学习和探索为公司业务和科学管理方法提供了支持,为腾讯的可持续发展奠定了坚实的基础。

如今,这几家企业都在各自的经营领域中成为第一:华为是全球领先的信息与通信技术(ICT)解决方案供应商,被外界评价为全球电信设备行业第一大厂商;海尔是全球大型家电第一品牌;腾讯是中国领先的互联网综合服务提供商之一,在社交、游戏等多个领域排名世界第一;阿里巴巴在最新的调查中成为全球第一电商。然而在管理领域,它们仍在继续学习西方的管理理论、实践经验。

当前,在人力资源管理领域,HR三支柱作为舶来品对国内企业的人力资源管理转型升级产生了重要的影响。早期进行HR三支柱探索的企业,以尤里奇的思想为指导,积极学习IBM的管理实践,通过自上而下或者自下而上的方式搭建HR三支柱。然而,中国企业在探索的过程中,由于内外部环境和各方面条件的差异,很难真正系统地引进HR三支柱模式,即使是“第一批吃螃蟹”的企业,也还在努力摸索中。



* * *



注释

[2] 宋劲松,彭剑锋,吴春波,等.“+时代管理”人的一场革命.北京:中国计划出版社,2015.

[3] “活力曲线”法则,亦称末位淘汰法则,指通过竞争加以淘汰来发挥人的极限能力,由GE前CEO杰克·韦尔奇提出,其实质就是“末位淘汰”。





互联网时代迎来HR三支柱实践创新的良机?


互联网以其便捷的无时不在、无事不在、无所不在的信息沟通和交流,以及海量的信息资源传送、呈现、挖掘和共享,对零售、金融、交通、教育等行业的传统经营模式产生冲击。尽管互联网正在渗透到社会生产和生活的方方面面,但没有改变事物的本质,不可能使公司的管理实现跨越。中国人民大学的黄卫伟教授认为互联网的作用在于用信息化改造实体经济,增强其优质、低成本和快速响应客户需求的能力。互联网对企业管理的作用是什么呢?首先,互联网可以使产业链内部交易标准化、数据化的信息快速传递,并全流程透明;其次,通过信息移动互联加强内部的信息沟通和共享,推倒部门墙,简化内部运作的合同、订单、项目、配置、库存的大数据,支持即时、准确、优质和低成本的交付;通过对人才的大数据分析,实现人才的合理配置。

自工业革命以来,无论是科学技术的发展,还是管理实践的探索,西方国家始终处于领先的地位。互联网时代的到来,推动着技术的革新和商业模式的演进,甚至给产业带来颠覆性的变化。在这一波浪潮中,中国企业迎头赶上,抓住了时代的机遇,在不同领域实现创造性突破。例如,阿里巴巴依托淘宝平台,成为全球第一电商;腾讯在互联网综合服务领域快速崛起;海尔的“人单合一”模式推动了管理创新……因此,在新的时代背景下,中国企业在技术发展、商业模式和组织管理等方面,都可能带来全新的突破,这也为HR三支柱的探索营造了良好的环境。

国内领先企业,如华为、海尔、腾讯、阿里巴巴等,正在进入所在行业的无人区,处在无人领航、无既定规则、无人可追随的困境。互联网成为这些企业探索管理改进的新理念和新工具。腾讯、阿里巴巴等互联网企业基于技术和资源优势,将其在消费互联网中的大数据、即时通信、粉丝等全新概念运用到人力资源管理中,努力塑造HR的用户意识和产品意识,同时注重HR的应用型能力建设,更好地将人力资源战略与业务战略结合,使HR成为战略合作伙伴。在这一过程中,为快速响应用户需求,这些企业将技术专长应用在人力资源效率提升上,建立起更具灵活性的人力资源组织。华为、海尔等传统企业有着深厚的客户关系、技术积累,积极拥抱互联网,在互联网与产业的生产、交易、融资、流通等各环节深度交融的同时,获取和培养互联网人才,关注人才的个性化特征,探索适应互联网时代的组织架构,实现对管理的改进。

这些企业已经走完了西方企业过去100年的管理探索之路,现在则肩负起前瞻性思考、引领管理理论的责任,它们的实践经验以及不断提炼总结出的管理思想同样值得国内外企业借鉴。因此,深入学习这些企业在HR三支柱方面的实践历程,对于理解HR三支柱模式的实践应用具有重要的意义。





第四章 寻觅中国第一批吃螃蟹的人


组织能力的升级与技术创新成为中国企业突破管理困境的有效思路。阿里巴巴、腾讯、华为关注HR组织模式的中国化,为企业带来组织能力的提升。同时它们在HR技术上不断投入,对HR三支柱进行了平台化、数据化、移动化、智能化的转型。三家企业作为中国HR三支柱的探路者,其HR三支柱模式是在什么背景下构建的?是逐步建立还是整套引入的?在模式上有何优势和劣势?





阿里巴巴的HR三支柱:人是资本而不是成本


阿里巴巴集团成立于1999年,马云与另外17人在中国杭州创办了阿里巴巴网站,阿里巴巴团队从互联网泡沫中逃生,和eBay大战一场后,成长为中国第一家全球B2B公司。阿里巴巴的发展史就是中国进入信息经济时代的一个缩影,短短十余年,以阿里巴巴为代表的新一代互联网企业彻底改变了世界。

阿里巴巴到底是一家什么样的公司,是什么成就了阿里梦想?其实阿里巴巴是一家特别富有理想主义色彩的公司,当然它也是一家很现实的公司。当前人们对阿里巴巴的评论容易走极端——要么神化,要么妖魔化。其实阿里巴巴不过是在管理上坚持自己的价值观,阿里巴巴的成功与其个性鲜明的独特企业文化以及与之配套的人力资本战略有着密切的关系。





阿里巴巴HR三支柱的发展历程及架构


1999年2月,马云在只有几张破凳子的房间里说的一段话成了阿里巴巴日后的文化,他说,“尽管今天我们什么也没有,但我们要先做一个约定——我们这群人只能做连长和排长,以后我们的军长、团长,要从外面请更厉害的人,带领我们往前走。”对人才的重视,使他在第一天就把这个游戏规则定好,现在仍影响着阿里巴巴的价值观。

2001年,为GE服务25年的关明生加盟阿里巴巴,帮助阿里巴巴打造了一套与国际接轨的绩效管理体系,奠定了阿里巴巴绩效管理的基础,借鉴GE对价值观的推崇并进一步予以强化。人作为资本在阿里巴巴的价值主要体现在两个方面:首先是认同并符合企业的价值观,其次才是业绩和具备符合阿里巴巴业务发展所需要的技能和潜力。

因此,2003年阿里巴巴开始实施价值观考核,并采用“活力曲线”法则以及基于这个方法的淘汰和激励制度。阿里巴巴用“271排名”的方式来考察员工的相对业绩,不过阿里巴巴对后10%的淘汰不像GE那么严格。前首席人力官彭蕾在接受采访时说:“我觉得价值观考核就像一根绳子,在我们队伍规模快速扩张的时候,抓住这根绳子,我们才得以保持阿里巴巴文化的凝聚力,才能在激流险滩中不被冲散,我们的价值观绩效考核,其实就是在不断地把价值观融入渗透到公司的文化血脉中。”

2005年是阿里巴巴发展史上重要的一年,前有“淘宝网”“支付宝”的诞生,后有阿里巴巴网络有限公司成功上市,在这承上启下的一年里,为了适应员工规模的迅速扩张,更好地管理人力资本,进而提升组织的核心竞争力,阿里巴巴加大人力资源管理投入,制定完善的人力资本战略,从而进入了阿里巴巴HR三支柱发展的源头时期。

2004年“非典”以后,阿里巴巴的B2B业务高速成长,人才低价高用,机会多,工作多,但人手不够,一线团队培养缺乏有效支持。阿里巴巴的创始人马云一直在思考,如何保证在企业层级增多、跨区域发展成为趋势的情况下,保证一线员工的价值观传承,同时在业务和人力资源培养方面提供更快捷的支持。2004—2005年,《历史的天空》和《亮剑》两部军事题材连续剧热播,《历史的天空》中的张普景政委和《亮剑》里的赵刚政委都给人留下深刻印象。在人民军队快速成长的过程中,总有那些既能打枪又懂政策的政委充当着幕后英雄的角色。阿里巴巴政委体系的灵感就源于此。马云将几十张DVD发到了管理层手中,要求他们通过看连续剧来进行深入探索和学习。此时,主管人力的副总裁邓康明正在酝酿同样的事情——在B2B部门的一线销售团队中派出既懂业务又代表公司政策,还要肩负企业价值观宣导重任的人力专员。加上创始人马云的灵感,因此将这套人力资源管理体系改名为“政委体系”。从战略的角度讲,阿里巴巴希望走102年,那么为了避免业务经理基于短期业务压力采取短期做法,也需要有目光长远的人与其搭档,因此,诞生了阿里巴巴的政委体系(见图4—1),这也是如今阿里巴巴HR三支柱中HRBP这一支柱的发源点。




图4—1 阿里政委体系的发展史概要

阿里巴巴最初决定使用成熟的人力资源管理系统是在2005年。2005年,阿里巴巴已经对未来电子商务的发展有了自己的判断,为了更好地在这一充满商机的市场中赢得头彩,阿里巴巴选择首先充实自己的资本力量作为砝码,而最关键的砝码之一就是将人力资源当成自己的资本。为了推进企业价值观和员工素质的融合发展,更好地管理人力资本,进而提升组织关键能力和核心竞争力,阿里巴巴组织IT(信息技术)和管理方面的专家进行人力资源管理的咨询论证,构建了统一的e-HR平台,这便是HR三支柱中共享服务中心的雏形。 [1]

从阿里巴巴的结构来看,2004年的时候只有一个阿里巴巴;2005年收购了雅虎;2006年做了一个大的拆分,变成集团式结构;2007年各部分更加独立,慢慢发展成松散的事业部形式。2006年年底以前,HR都是集中管理的,2007年开始,各公司都有了自己独特的人力资源管理功能,同时通过集团统一的e-HR平台开展员工档案管理、薪资管理、绩效管理、福利和休假管理等方面的工作,整个集团的人力资源管理工作流程实现了规范化和自动化,各种统计分析报表自动生成,显著提高了人力资源管理的精确性和工作效率,为阿里巴巴人力资本战略的成功实施奠定了坚实的基础。 [2] HR三支柱也逐步发展成如图4—2所示的架构。




图4—2 阿里巴巴人力资源管理体系图

COE由组织发展部、校园招聘部、社会招聘部、企业文化部、薪酬福利部等构成。组织发展部分为平台OD和业务OD。平台OD负责公司大体系发展、高管领导力发展和商业教练,业务OD则直接驻点在各个事业群,负责事业群相关的组织架构、人才盘点、业务复盘。校园招聘部负责阿里巴巴集团的校园招聘策划、招聘录用分配、新大学生培养(培训)计划及实施。社会招聘部主要负责高级人才猎聘,并在各个事业群与HRG协同。

HRBP在阿里巴巴有一个很红色的名字:“政委”。他们是阿里巴巴在各个事业群和业务部门的HR通才。所谓政委,主要是原来业务线转过来的HRG,他们熟悉业务并且能够比较深入地了解人和事,对事业群进行组织变革推动和服务支撑。如今阿里巴巴已经很少提政委这个称呼,更多的是提HRG。

一般地,一个大事业群下面有15个左右的政委。一个大的部门下面有一个大政委带3~4个小政委。这3~4个小政委在工作内容上不是按照招聘、培训、考核、员工关系这样的职能模块划分的,而是每个人负责部门内一些二级组织单元的全HR模块。

人员发展部负责各事业群内部的人员技能培训及相关承接公司文化要求的培养工作,原来隶属于各事业群的客户中心,从2015年开始整合到事业群的人力资源部门,但汇报上目前还未完全整合到事业群的大政委身上。

共享服务中心涉及外包员工,包括针对员工的服务呼叫中心,日常的社保、公积金、假期、合同管理等人事业务。





成长导向的HR三支柱


所谓成长导向的HR三支柱,顾名思义,是指为了匹配企业战略而采用的高投入、促发展式的人力资源管理体系。以下四个需求,使得阿里巴巴人力资源体系采用成长导向成为必然。

(1)文化落地的需要

由于独特的企业文化,阿里巴巴对员工的价值观十分重视。价值观是阿里人群体的价值取向,是阿里人的共识,是整个组织的DNA,是阿里人一直坚守的内核。阿里巴巴的“六脉神剑” [3] ,其实就是对其价值观的一个综合阐述。当其他互联网公司把“速度”和“创新”作为企业生存基础的时候,阿里巴巴却把“六脉神剑”作为自己的天条,这或许正是阿里巴巴的独特之处。

在每个季度的员工考核中,对价值观行为标准的打分占到了总分的50%,这就意味着员工是不是“阿里人”对其在薪酬、晋升等方面起着至关重要的作用。而在大多数企业,价值观只是作为一个参考因素。由于价值观的“软性”,评价起来势必会增加绩效考核的成本。阿里巴巴依托具体的分拆性评价,将六个核心价值观具体演化成30种行为方式,使之可操作化,从而对每一位员工起到重要的导向作用。而且,阿里巴巴的价值观考核还采用过关式的形式。可见,马云加大这方面的投入是希望借由这种相对极端的硬性制度,来确保阿里巴巴的味道。

(2)人员规模扩张的需要

因为业务规模的扩张,这些年来阿里巴巴的员工数量也急剧增长,从最初的18个人,到2005年的几千人,再到现在的3万人。人员规模的扩大,势必会给企业的内部管理带来巨大的挑战。无数的创业型企业没能迈过这道坎。

对于阿里巴巴来说,这一挑战显得更加严峻。阿里巴巴的员工偏年轻化,而且还要保证每一个新员工都要有共同的价值观,那么在培养上就得投入更大的精力。事实上,阿里巴巴一向不吝啬培训方面的投入,马云即使再忙也会抽身参加每一期的新员工培训会,以向新员工传输信仰的价值。

在选人与育人的决策中,阿里巴巴更侧重于育人,邓康明曾说:“我们的选人策略是,宁肯找那些没有太多工作经验,而基本素质很好的人。”彭蕾也提出对人才的新要求:聪明、乐观、皮实、自省。相比工作经验,阿里巴巴更看重人员的基本素质。“软实力,如乐观、不怕压力很重要,缺乏经验没关系,我们愿意投入很大的精力去培养他。”邓康明如是说。

在最近的校园招募(以下简称“校招”)中,阿里巴巴提出“非凡人以平常心做非凡事”的理念,主要瞄准技术岗位选拔人才,一旦被录用,阿里巴巴也将投入大量资源帮助新人成长,包括一对一配备资深的师兄、设置完善的培养课程,并甄选业务场景帮助其快速获得实战经验。

确实,在阿里巴巴的企业文化中,人力资本和物质资本是不一样的,人是资本而不是成本,企业可以通过对人进行投资从而增加其自身的价值并创造新的价值。对育人的重视与投入,很好地体现了阿里巴巴人力体系的成长导向。

对于阿里巴巴严格的价值观行为标准评定来讲,人员膨胀是一个巨大的挑战。打分制要求上司对员工有绝对的了解,但是人员如此迅速地扩张后又怎么能保证呢?为了化解这些难题,阿里巴巴对HR本身进行了大规模的投入,阿里巴巴的HR人数几乎是行业标准的两倍,而HR的投入是同类企业的三四倍之多。 [4]

这几年,由于阿里巴巴对人才的重视,除了普通员工外,阿里巴巴的空降兵日益增多,因此又出现了一个问题,即由于这些空降的高管在以前受过其他企业文化的熏陶,现在再来完全接受阿里巴巴的文化,就显得比普通员工更难。因此阿里巴巴在这方面加大了投入,经常举办一些高管活动,如“湖畔论道”等。

正如邓康明曾说的,“人员膨胀,管理必然被稀释,而通过HR这条线,可以弥补。”

(3)业务的需要

首先,从行业特征的角度来讲,阿里巴巴是一个高速成长的行业,高速成长的行业的特点是低位高用,从人力资源配置的角度来说,机会多,工作多,但人不多。 [5] 所以必须加大人力资源管理投入,以统筹协调大而杂的局面,尽量做到人岗匹配,充分发挥人力资本的价值。

其次,从业务关系的角度来讲,阿里巴巴HR和业务呈现的是手心手背的关系,即HR要贴着业务。业务和HR融合在一起,形成一个太极图,业务会谈到很多的词,快速识错、快速迭代、小步快跑。这对政委的要求就很高,政委不仅要闻味道,感知温度,经常与员工交流,还要查看整个团队是否士气高昂,是否存在心态上的不足。因此在政委的选拔、培训、考核等方面需要很大的投入。关于提高队伍士气,阿里巴巴的一个重要途径是借助员工俱乐部。阿里巴巴著名的“阿里十派”就有来自员工关系部门的政委的参与,员工的自主经营。政委的重要任务之一就是带领大家“吃喝玩乐”。这么大的投入,旨在提升阿里团队的温度。

最后,从业务特点的角度来讲,电子商务灵活多变,因此一方面需要组织灵活,另一方面又需要员工创新。想让组织灵活,就需要配套的人力资源体系去支撑人才的运动,以做到招之即来,来之能战,战之能胜;想让员工创新,就要鼓励员工勇于试错,就需要配套的激励机制。互联网和电子商务的发展都是摸着石头过河,所以阿里巴巴总的方向就是在试错中前进,阿里巴巴希望让听得见炮火的人来决策,期待各级领导敢于让员工犯错,让他们在错误中创新和成长,这些都是需要组织、资金支持的。

(4)愿景的需要

马云在任何场合都像祥林嫂一样重复着“创建一个102年的公司”的人生理想,而他的同事们,当年一起在杭州的民宅中结义的“十八创业罗汉”在经历了公司上市带来的无限精神和物质满足之后,有什么方式可以让他们或者说更多的高管可以继续带着往日的激情,把阿里巴巴的事业推向新的高峰?在阿里巴巴上市之后,有四位高管出局,又有新的伙伴加入,最后形成了现在的30多人的合伙人团队。马云实际上是在打破高管们心中“这个企业没有我不行”的思维定式。因为一个在全球范围内优秀的企业不应该是没有谁就不行。英雄对于企业来说至关重要,但是一个企业更应该致力于建设一套不断培养出英雄的机制。正如《基业长青》中所讲的,一个企业做大靠经营,做久靠管理。

阿里巴巴要做102年,需要坚守一些道德底线和标准,HR体系就要跟上。做互联网、电子商务,由于新的文明是开放透明的,因此机制就要跟上,管理背后的制度建设、继任者计划等都需要加大投入,都需要在资金、组织上提供保障。这样才能真正实现“百年老店”的终极目标。





阿里巴巴HR三支柱的特色:把支部建在连队上


在阿里巴巴的人力资源体系里,最大的特色是政委体系。 [6]

政治委员制度最早始于18世纪意大利共和国雇佣军,政治委员当时的职能是作为政府的特别全权代表监督部队的行为。法国大革命时期,政治委员制度成为法国雅各宾派专政时期做斗争的最重要手段之一。后来,列宁在领导俄国革命时创造性地借鉴了这一制度,开创了无产阶级军队中的政治委员制度。我国红军创立之初,毛泽东借鉴苏联红军的做法,在人民军队中着手建立政治委员制度,真正关注战争中参与人员的精神作用,把原来粗糙的战争动员变得长期化、专业化。数十年来,政治委员制度伴随我军的成长逐渐成为我军一块不可缺少的坚固基石,发挥了无可替代的重大作用。 [7] 阿里巴巴的政委体系从理论上就是借鉴于此的。

所谓的阿里政委,实质是公司派驻到各业务线的人力资源管理者和价值观管理者,与业务经理搭档,共同做好所在团队的组织管理、员工发展、人才培养等方面的工作。阿里政委的结构框架如图4—3所示。首席人才官(CPO)下设总政委,然后下设直接与事业部总经理搭档的大政委,大政委下设小政委,分别在具体的城市区域与区域经理搭档。




图4—3 阿里政委架构图

在军队中,政委的任务是负责观察业务之外的情况,看士兵的状态是否良好,以及司令对团长、连长的沟通是否到位。同时协助司令审视自身的组织能力。对于一个规模企业来说这些至关重要。阿里政委主要有以下几个特色。

第一,出身特殊。一个企业想要长治久安,最重要的就是思想、文化、选什么样的人、用什么样的人、承担什么工作。政委体系中,1/3以上是业务部门的骨干,他们都是业务部门中比较优秀的经理、优秀的主管。从政委中选拔也曾是阿里巴巴晋级奖励体系里一条不成文的规矩,要上升必须当过政委,要承担更大的责任,必须在HR体系里稳固一段时间,而且有一定的成绩。

第二,参与业务会议是硬性要求。阿里政委对业务的理解不是天生的,是由阿里巴巴的企业文化支撑的,政委参与到全部业务会议里,这在阿里是硬性要求,但多数企业是不能接受的,就算老板接受,业务部门领导也不一定能接受。

在业务团队的会议中,阿里政委往往令提出非常专业的、有冲击力的问题。大多数时候业务人员都只看自己的业务板块,而政委是同时看多个业务的,把业务逻辑串起来,帮助业务人员从更高的、全局的角度看板块业务。

第三,工作善交流、重人心。阿里巴巴的HR有50%~60%的时间在做员工访谈,而传统的企业里,HR会在什么情形下找员工访谈?都是遇到问题、有硬性工作要求的时候才谈,被谈话者还真有一点夜猫子进宅的感觉。阿里巴巴的HR会随时找员工访谈,真的就像电视剧里的那些政委一样,了解员工的各种情况,包括家庭动态、业务动态、团队成员间的状态:他要买房子么?他妹妹要买房子么?他的小孩要上小学还是幼儿园?他在工作中遇到困难没?是否需要支持?他和团队中的其他人配合如何……真的是全方位立体化的了解,必要时HR还会给出解决方案或者提供支持。

一位B2B的大政委对他手下的小政委的要求是:小政委聊完后,团队中上百人,随机抽到一个同事,他有什么困难,处于什么样的心理状态,小政委都要非常了解;两个人迎面碰到的时候,可以相互给一个默契的眼神,觉得他很懂你,你也很懂他。

正如2009年彭蕾主题演讲中提到的,“当然,HR是有很多流程和制度要去建立和遵循,但我认为HR最大的成就感,就是用你的工作改变一些人,让他们获得成就感,实现自我价值,从而实现公司的价值。而且,HR在面对企业或者行业发展危机的时候,更要把自己的管理定位为人心的管理,帮助这个人成长从而帮助企业渡过危机。” [8]

第四,决策方式自下而上。由于行业的特殊性,更多的时候,阿里巴巴的决策权在下面而不是在上面,这样就形成了一个高效的工作网络,这个网络中的节点是由每一个小的战斗单位构成的,他们拥有充分的决策权。也就形成了一个自下而上的、自我驱动的机制,阿里政委随时准备自下而上地推动业务团队的开疆扩土。





阿里巴巴能否走过102年?


世间的事物都存在一个物极必反的规律,一方面强势必然会使得另一方面处于相对弱势,阿里巴巴的HR三支柱也存在问题。

阿里巴巴的HR三支柱模式中,以政委为代表的HRBP是最有特色的部分。阿里政委,采用自下而上的工作方式,被授予相对更大的权力,政委与业务相互补位,拥有充分的决策权。COE则需要更多地配合来自业务侧政委的发声,这在一定程度上削弱了COE的专业化。

把大部分的决策权放到中下层,会使很多决策在系统性、长远性上可能存在一定的问题。十多年来,阿里巴巴得到了迅猛的发展,目前看来发展态势依然良好,这很大程度上归功于组织的长远战略把握在以马云为核心的合伙人团队手中,但是随着时间的推移,领导团队的更替,这种重视HRBP自下而上的决策系统是否能够持续为企业发展创造价值,促使阿里巴巴实现走过102年的梦想,还有待时间的考证。

阿里巴巴是一个生态系统,不仅自身业务多元化,其关联公司和服务也很多。阿里生态也正围绕核心电商、云计算、数字媒体和娱乐等业务不断延展。生态的延展让“阿里橙”文化变得更加包容,鼓励了生态圈内“子橙”文化的诞生和发展。这也对人力资源管理提出了新的挑战,全部套用“政委”确实很难在子公司、关联业务中实现。这些不断诞生,逐渐成长、成熟的“子橙”,呼唤适合其业务特点的人力资源管理体系。



* * *



注释

[1] 邢帆.阿里巴巴的“用人之道”.中国信息化,2012(1):44-45.

[2] 詹尉.物我两用 人心皆得——阿里巴巴用人的“道”与“术”.人力资源管理,2011(12):86-86.

[3] “六脉神剑”是阿里巴巴的六个核心价值观,即客户第一、团队合作、拥抱变化、诚信、激情、敬业。

[4] 焦晶.阿里巴巴的“大政委”.中外管理,2007(9):87-88.

[5] 鲍春梅,邓康明.阿里巴巴的政委体系及其他.管理@人,2010(11):43-47.

[6] 鲍春梅,邓康明.阿里巴巴的政委体系及其他.管理@人,2010(11):43-47.

[7] 屈莉.我军实行政治委员制度的历史回眸.军事历史研究,2007(2):40-44.

[8] 彭蕾.主题演讲之:阿里巴巴点滴.管理@人,2009(Z1):44-45.





腾讯的HR三支柱:专业、服务、伙伴


作为中国最大的互联网综合服务提供商之一,腾讯的发展可以用“超速”来形容。腾讯于1998年11月由马化腾等五位创始人共同创立,2004年6月于香港成功上市,2016年9月,腾讯股价开盘后持续大涨,成为亚洲市值最高的公司。腾讯用十几年的时间实现了从中型军舰到超级航母的华丽转变,缔造了一个又一个商业传奇。

回顾腾讯的发展之路,我们可以看到腾讯是一家重产品、执行力强、反应快速、不断推陈出新的公司,同时腾讯又是一家涉猎多个业务模块拥有庞大员工数量的互联网公司,如何让大象跳舞?腾讯独特的企业文化及人力资本战略起了关键作用。





腾讯的人力资源管理发展历程及HR三支柱


腾讯以“成为最受尊敬的互联网企业”为愿景,树立了“正直、进取、合作、创新”的价值观,希望“通过互联网服务提升人类生活品质”。这些愿景、价值观、使命构成了腾讯独特的企业文化,贯穿于腾讯发展的每个阶段。

随着腾讯的“超速”发展,其员工的规模也在“超速”扩张,这对人力资源管理提出了前所未有的挑战。如何在瞬息万变的互联网行业中生存下来?腾讯用“大公司平台、小公司精神”完美演绎了互联网企业的成功之道。

“大公司平台”就是要让企业无论大小都在自己的行业空间内,利用社交化、网络化、新技术打造出跨界影响力;“小公司精神”则是指互联网企业必须保持像小公司那样的反应速度、创业精神、业务导向和管理环境,及时响应客户需求,尊重用户的感受,把用户体验放在首位。

凭借着这种精神,腾讯人力资源体系在2012年公司组织架构调整时,游刃有余,成功从原有的业务系统制(Business Units)升级为七大事业群制(Business Groups),七大事业群分别指企业发展事业群(CDG)、互动娱乐事业群(IEG)、移动互联网事业群(MIG)、微信事业群(WXG)、网络媒体事业群(OMG)、社交网络事业群(SNG)、技术工程事业群(TEG)。

当然,腾讯人力资源体系的成功也不是一朝一夕促成的,它经历了一次又一次的变革与突破(见图4—4)。




图4—4 腾讯HR三支柱的演变

注:S3是腾讯的人力资源部门的简称,其全身是“人力资源管理与管理线”

第一阶段:人力资源管理初建期(1998—2003年)。1998年,腾讯刚刚起步,由于员工人数较少,没有设置独立的人事管理部门。后来人事管理部门逐渐形成以职能为导向的组织结构,同时也出现了客户价值导向的理念与思想的萌芽。

第二阶段:人力资源管理发展转型期(2003—2009年)。2003年,公司人数不断膨胀,腾讯正式成立了人力资源部门,“员工是企业的第一财富”的观念逐渐深入人心。在这个时期,腾讯还面临着企业文化被稀释、人才储备和培养跟不上企业发展等问题。为了解决一系列相关问题,公司成立了企业文化管理委员会和腾讯学院,推广企业的价值观,加快新人融入公司的步伐。

第三阶段:人力资源管理新型组织结构——HR三支柱的建立期(2009年至今)。在这个阶段,随着移动互联网的发展,一个全新的时代“i时代” [9] 降临了,它带来的是人与组织管理的新趋势。

从人的角度来看,工业经济时代关注的是标准,管理的是群体行为;知识经济时代关注的是信息,管理的是群体知识;而在i时代,我们谈管理,管的是人性,理的是人心,强调的是对个性的尊重,在去权威的环境中帮助员工自我管理、自我驱动与自我实现。

从组织的角度来看,过去组织强调大型化、内部化、集中化,现在组织更强调小型化、外部化、分离化这些特性。要求组织去中心化、扁平化、分布式,可以使组织更快速地响应外界的变化。在这样的组织特征下,企业渴望的是推动员工自驱动、自管理,从而形成一个从被动到主动的自组织管理形态。

企业如何实现这样的自组织管理模式呢?

腾讯对此作出了自己的探索,于2010年3月正式提出建立专家中心、共享服务中心、业务伙伴的HR三支柱组织架构的概念,形成了客户价值导向的人力资源管理组织结构。2014年,为进一步将HR服务产品化,为客户、用户提供端到端的交付,腾讯将共享服务中心(SSC)升级为共享交付中心(Shared Deliver Center,SDC)。腾讯HR三支柱中各个支柱的职能、组织设置如图4—5所示。




图4—5 腾讯HR三支柱架构图

腾讯通过从HR价值出发进行重新定位,确保人力资源部门在公司战略推进和落地过程中成为可信赖的合作伙伴。通过重新定位,人力资源部门推动各HR支柱发挥前瞻性牵引作用、体系支撑作用、紧贴业务作用。

●COE:发挥前瞻性牵引作用,成为前瞻性业务变革活动的加速器。腾讯的COE下设四个部门,分别是人力资源部、腾讯学院、薪酬福利部、企业文化与员工关系部。COE的主要作用是根据公司战略导向,拟定前瞻性的HR战略,制定有战略连接性的HR政策制度,同时负责方法论、工具的研发与指导,做公司级HR项目的主导者、牵头人,在各专业职能领域推动变革,为公司及业务创造价值。

●SDC:发挥体系支撑作用,成为HR产品、服务、系统高效交付的专家。腾讯的SDC包括HR信息建设中心、HR系统开发中心、运营服务中心以及四个区域人力资源中心(北京、上海、成都、广州)。为了发挥SDC的体系支撑作用,需要HR提供面向业务和员工的HR专业交付服务,搭建HR业务运营体系和功能管控的统一平台。

●HRBP:发挥紧贴业务作用,成为业务部门、团队管理问题快速诊断的顾问。腾讯总共有七大事业群和一个职能系统,事业群或职能系统都设有HR中心,构成了HRBP。HRBP的主要职责就是诊断并且满足业务部门发展过程中的业务部门个性化HR需求,成为业务部门专业的HR顾问,为他们提供灵活的、有针对性的“一站式”HR解决方案。





特点:增长导向的HR战略


所谓“管理之道,唯在用人”,人才是组织活力的源泉。人力资源管理好比企业的地基,只有地基打好了,才能支撑起整个企业的战略,打造出一座坚不可摧的摩天大楼。人力资源战略的规划也要与企业战略相一致,根据企业战略进行人才配置与培训,让人才清晰地了解组织的前进方向,吸引志同道合的人才加入组织,不断强化企业的竞争力与竞争优势,从而推动企业组织战略的实现。

纵观腾讯18年的发展历程,其成功离不开组织清晰的战略定位与人力资源战略的支持与协助。

从1998年仅有五位合伙人,到如今成功打造属于自己的互联网帝国,腾讯在摸爬滚打中制定出三大战略——聚焦战略、泛娱乐战略和双打战略,当互联网行业也陷入红海竞争时,三大战略成了腾讯征战互联网的“至尊法宝”。

聚焦战略指在庞杂的业务体系中识别出自己的核心能力,把工作重心聚焦在核心能力的建设和持续优化基础服务能力方面,围绕用户的需求,提供统一的、易用的、整合式的一站式服务。泛娱乐战略指基于明星产品的内容跨界,实现多领域共生,打造出围绕明星产品的粉丝经济。双打战略是在腾讯超速发展的背景下提出的新的管理制度,即在重要的管理岗位上设置两个人,“成双成对”地搭建起互补的核心领导班子,保证公司决策层的稳定和企业发展的健步如飞。

三大战略一方面促进了腾讯在互联网行业中的飞速发展,另一方面也对人力资源提出了更高的要求,企业战略的落地与实施需要更多的人才储备,如何培养更符合公司战略需求的人才,保留企业核心人才,成为腾讯亟待思考的问题。

在这样的背景下,腾讯选择了高投入、促增长的成长导向的人力资源战略,从选、育、用、留、出等多方面入手,为企业战略的落地打造核心人才梯队。

腾讯于2015年结合企业战略从人才和组织两个维度出发,制定了人力资源两大战略方向——保持人才攻防的绝对优势、提升组织活力,同时HR三支柱下的各个部门又根据人力资源战略制定全年关键目标,通过从组织到部门,再到个人的目标分解,推动企业战略的落地。战略承接关系如图4—6所示。




图4—6 腾讯的组织战略与人力资源战略

人才战略下有三个关键项目。(1)强将+精兵项目,主要是持续引进优秀人才。(2)好成长项目,主要是促进员工职业生涯发展、提升员工的专业岗位成就感和影响力。(3)好回报项目,主要是提升关键人才回报的竞争力。

组织战略下主要有四个关键项目:深化提升组织活力项目;正向引导干部行为,激发干部正能量项目;深化干部授权项目;强化沟通项目。

基于两个人力资源战略重点方向,在系统层面腾讯集中三个支柱的力量分别从不同维度共同推进关键项目的实施。例如,为实现人才竞争力的提升,COE主要从战略层面出发,扫描战略领域的强将人才并建立联系,通过推动业务管理者与强将人才的沟通对话助力业务发展,建立强将人才的多样化交流、引入通道。同时,通过广开源与精甄选,建立招聘质量的评估与跟踪方法,持续提升招聘效果。

HRBP主要从业务层面出发,打造强有力的雇主品牌,吸引优秀人才。同时针对业务产品的招聘需求,以定制化渠道开源、定制化流程甄选、定制化薪酬吸引,引入强将助力业务快跑。搭建精兵强将资源池,根据市场行情定期进行人才更新。

SDC主要从服务出发,打造助力业务部门进行人才选拔的招聘服务产品以及提升员工满意度的产品专案。通过人才早市、简历库盘活等产品帮助企业以更高的效率挑选更合适的人才。通过打造区域茶馆、管理者俱乐部、新员工入职体验极致项目,促进员工对组织战略、企业文化的理解,提升员工的工作满意度,从而提升企业的员工保留能力。

腾讯的三个支柱分别从不同的方面推动关键项目的实施,通过高投入的人力资源管理方式,搭建高匹配度的人才梯队,从而助力企业实现其终极战略。





SDC开辟新时代:一切以用户价值为依归


腾讯HR三支柱模式中的COE,HRBP,SDC各具特色,例如SDC是对SSC的升级突破,以用户价值为依归,可以说SDC开辟了一个全新的共享交付时代。

腾讯认为,传统的SSC是一个舶来品,是福特、GE等根据美国的情况在工业发展时代提出的一个概念。但实际上,中国现在的环境已不同于SSC提出时的背景,处于“互联网+”时代,行业的快速发展,个体的个性化追求,用户需求的多样化……这些都对组织和人提出了全新的挑战,中国的企业、人力资源从业者该如何应对这一环境?我们该如何去面对这一挑战?基于对这些问题的思考,腾讯开启了SDC的探索之路。

SDC的转型起源于时代背景的变化与用户对HR需求的提升,同时它又以用户需求为核心,希望为组织及员工提供稳定、可靠、可依赖的HR服务,打造体系化、可持续、一体化的HR服务交付平台,推动企业内自管理、自驱动和自组织形态的成长成熟,用大企业平台、小公司精神应对挑战。

如果用一句话来简单地概括如何升级SDC,就是:把原来只是去考虑事务性的工作、被动响应的SSC,升级成对COE,HRBP的内部客户,即业务部门、管理者、员工等内部用户需求的深度挖掘,在彻底理解内外部需求之后提供一个超出预期的交付。

腾讯的SDC在不断地发展,未来也不会一成不变。对于SDC的未来,腾讯从五个方面勾画了一幅蓝图,提出五个“新”。

●新组织:要有一个合适的组织架构来体现交付链条的产出。

●新属性:应该对SDC的工作赋予新的属性,让SDC工作更有用户属性、产品属性以及好玩儿属性。

●新模式:要有科学合理的HR交付模式来支撑从需求出发实现超预期交付的过程。

●新工具:要会用先进的工具和手段来提升交付的便利,以及辅助决策和可持续运作。

●新能力:SDC员工要在基本的选、育、用、留、出方面,逐步具备HR交付管理的知识和技能。





别让HR三支柱成为三个象牙塔


在瞬息万变的互联网行业,腾讯一直鼓励员工进行个性化创新,在以保证其行业竞争优势。

为了鼓励员工的个性化创新,为用户创造最好的产品体验,腾讯在内部引入竞争机制。在这种竞争环境下,各个业务部门独立运营,部门之间的业务内容和产品类别存在一些交叉。公司内部有统一的运营支持系统和平台研发系统,两个系统内部的数据和资源都是共享的,各个业务部门可以根据自己的需要获取相对应的数据信息,并且根据市场的需求和团队自身的技术优势独立研发产品。同样,腾讯的HR三支柱之间也存在这种竞争关系。

这种竞争模式鼓励员工进行个性化创新,为用户创造更好的产品的同时,也产生了一些不必要的竞争、资源浪费等负面效应。例如,腾讯对于大数据人力资源管理的探索。腾讯在COE和SDC两个HR支柱内部都设立了部门或团队进行大数据分析,因此两套HR班子都做离职分析,而最终只有一个项目得以保留,这在一定程度上导致资源的浪费和工作内容的重叠,降低了企业的效益。在这种背景下,原本应该相互协同的三个支柱变成了相互独立的关系,各自处在自己的象牙塔中,无法取得一加一大于二的效果。

如何才能让腾讯HR三支柱相互协同发展的同时保证企业内部的创新氛围?这需要腾讯HR三支柱在开发HR产品、提供HR服务时首先从企业的人力资源管理对HR三支柱的整体规划出发,完成既定的战略目标。在推动战略落地,完成既定目标后,再深度挖掘内部客户新的需求,借助自身资源优势,创新性地满足内部客户需求。这个过程不同于一上来就想着如何通过各自支柱的资源优势率先在HR三支柱中占领先机、分割利益。



* * *



注释

[9] “i时代”由马海刚于2014年提出。i指个性化、互联网化、颠覆化。





华为的HR三支柱:以需求为牵引


1987年,华为在深圳成立,做香港一家用户交换机公司的销售代理。1994年,在群雄争霸的通信行业,面对巨人般的竞争对手,任正非提出“通信行业三分天下,华为将占一分”。为了在人才队伍方面取得优势,从20世纪90年代初开始,华为逐步将员工的薪资提高,相比市场平均月薪1000元的员工工资,华为同等职位的薪水达到5000元,可见,当时的华为就深刻地认识到了人才的重要性,这一举措也对人才产生了强大的激励效应。到1997年时,《华为基本法》明确公司要“成为世界级领先企业”,并用103条规定阐述了公司的经营管理制度,构筑公司未来发展的宏伟架构,而且强调对人力资本的重视,“人力资源管理的基本目的,是建立一支宏大的高素质、高境界和高度团结的队伍”。进入2017年,华为的目标是:销售额达到700亿美元 [10] ,搭建起信息产业未来的伟大格局。

20多年来,华为在梦想的牵引下踽踽独行,一次又一次实现突破,不断从一个胜利走向另一个胜利。凭借人力资本驱动和创新驱动,今天的华为,已经成为通信行业世界第一,成为行业的领先者。 [11]





人力资源战略发展与HR三支柱


从1987年华为的创立到30年后的今天,伴随公司发展,华为人力资源管理一直发挥着重要的支撑作用。基于业务的不断拓展延伸和人员规模的持续扩大,华为的人力资源战略发展历程主要分为四个阶段,如图4—7所示,各个阶段有着不同的特点。




图4—7 华为的人力资源发展战略阶段

(1)阶段一:活下去

1987年,华为从销售代理起步。作为通信设备行业中众多企业之一,“活下去”成为华为的核心目标,基本的人事管理和有效的招聘管理是这个时期华为人力资源管理的主要任务。

(2)阶段二:增长,规范

1994年,任正非提出“通信行业三分天下,华为将占一分”的宏伟目标,清晰的战略愿景加上行之有效的业务策略,华为的主营业务在国内市场快速增长,十年间销售额从15亿元增长到462亿元,员工也从1200人增加到了2.2万人。具有前瞻意识的华为公司,早在1995年左右就开始基于过去和现实对未来成功之路进行探索,历经3年,以企业内部宪章的形式,制定《华为基本法》,对公司的未来发展作出全面的规范。同时,华为积极学习国内外成功管理实践,从1997年开始全面引进世界级管理体系,如HAY的职位与薪酬体系、Tower的股权制度、IBM的IPD(集成产品开发)和ISC(集成供应链)流程化组织建设等,并在人力资源管理方面逐步建立和完善专业模块。

(3)阶段三:全球化,超越

2005年,华为开始走向海外市场。为实现全球化、超越国外产业巨头,华为在人力资源管理方面加大投入,使人力资本成为“公司大发展的发动机”,在培育新的核心价值观基础上,建立领导力与干部标准,完善评价与激励政策,搭建全球范围的HR体系应对全球化挑战。

(4)阶段四:领先,自我升华

2014年,华为走到了行业的领先位置,基本实现全球化运作,此时其人力资源管理的战略目标是领先与自我升华。

实际上,结合人力资源管理领域的变革趋势,早在2009年,华为便开启了HR三支柱的探索道路。到2014年时,华为的HR三支柱(见图4—8)日趋成熟,充分发挥了对公司战略和业务的支撑作用。

在向HR三支柱转型升级之前,处于行业领先位置的华为,面临着更多未知的挑战,组织内外部的变化为人力资源管理提出了新课题。尤里奇主张,“人力资源部的意义不在于做了多少事情,而在于给企业带来什么成果——帮助业务创造多少价值,为客户、投资者和员工提供多少增加值。”基于这种理念,华为的人力资源管理变革围绕着“客户满意度、人力资本投资回报、员工价值同步提升”的目标,全面引入IBM的HR三支柱模式,建立起“增长、效率”导向的HR业务管理架构,并致力于成为公司业务部门的伙伴。

区别于过去职能化的人力资源管理架构,华为的HR三支柱模式进一步强调对客户需求和业务需求的关注,通过HRBP对业务需求的承接,有效整合并实施人力资源解决方案。COE的功能更多地在于提供专业化的支撑;SSC则以服务为导向,致力于实现卓越运营的HR服务交付(见图4—9)。

将HR三支柱与各职能模块综合起来看,实质上,华为的HR三支柱体系强调对业务部门的支撑作用。HRBP扮演核心价值观传承的驱动者、战略伙伴和解决方案集成者等重要角色,针对公司战略、业务痛点和需求,提供包括高绩效组织、领导力、人才供应、激励、企业沟通和全球化支持等六个方面的专业解决方案。




图4—8 华为的HR三支柱




图4—9 华为HR三支柱的特点

在团队、职能部门、业务模块和公司等不同层面上,HRBP关注的焦点和解决方案也不同。以团队为例,HRBP主要关注团队绩效、人员管理技巧、工作满意度、激励和归属感等问题,相应地,其人力资源解决方案也聚焦在以上这些方面。而越往高的层级,所关注的焦点则更多地体现在组织变革、领导力层面。

在HR三支柱中,COE专注于HR的核心专业能力,致力于成为HR战略贡献者、设计者、管控者以及技术专家,其价值主要体现在不同人力资源政策与制度设计上,具体包括组织有效性、招聘与配置、学习发展与任职管理、整体薪酬、领导力与人才管理、个人绩效管理、员工沟通与关系管理等职能模块。

SSC即HR三支柱中提供共享服务交付的中心,工作内容涵盖员工服务受理、SSC内部运营管理、HR流程事务处理三个方面。通过专业化、标准化的高效服务,SSC能够及时准确地把握需求,支撑业务发展。





成长导向的HR三支柱


以增长、效率为导向的HR业务管理架构,与华为战略导向的成长模式有密切的联系。华为的人力资源管理战略与业务战略对齐,指的是HR运作模式受业务驱动、HR战略立足于业务发展的需要。成长导向的HR三支柱与以下几个方面息息相关。

(1)支撑业务战略的需要

华为的竞争优势来源于其战略导向的成长模式。20世纪80年代后期,作为通信设备行业的企业之一,华为开始从国内市场起步。在业务方向上,华为并不局限在低端产品的代理和仿制方面,而是更多地进行探索和突破。循着“模仿—创新—替代”的路径,华为在网络通信领域逐渐取得竞争优势,其资本与人力资源也得到了一定的积累。随着经济的发展及市场需求的变化,华为立足客户需求、牵引技术持续创新与进步,努力实现最终的交付价值。在这一过程中,华为始终有着清晰的战略愿景和目标,并在成功的关键要素上持续投入,提升核心技术力量、打造高绩效的人力资源体系,使组织能力有效支撑战略发展的需要。因此,在推行HR三支柱转型时,华为以“增长”为导向,采用高投入的成长模式,以充分发挥人力资源管理对业务发展的支撑作用。

(2)高绩效文化落地的客观要求

为客户创造价值是华为存在的唯一价值和理由。华为内部对公司的运作效率和整体绩效十分关注,其价值主张也一直围绕着高绩效展开,高绩效文化是华为企业文化建设的核心命题。近几年来,在内部管理模式上,华为通过业务流程变革,提高组织运作的效率。实质上,华为高绩效文化的落地主要基于组织的简约、流程的简化,以及员工的职业化,而这些方面都离不开人力资源管理的有效支撑。当前华为的HR三支柱中,业务驱动的HRBP,端到端、结果导向的COE,以及以服务为导向、卓越运营的SSC,协同支撑人力资源管理的战略目标,确保核心价值观的传承和高绩效文化的落地。

(3)人力资源管理价值提升的需要

在搭建HR三支柱体系之前,华为内部员工对HR的认知反映出原有人力资源体系的不足,远离业务、管控导向、缺乏咨询技能和服务效率低是其中几个主要的方面。这些不足与公司业务快速发展和员工规模迅猛增长有关。随着公司越来越大,HR如果不能及时调整,会离业务部门越来越远。与此同时,大量行政性工作占用了HR人员的时间,大多数员工并没有得到很好的人力资源服务体验。

因此,从HR自身看,之所以进行人力资源变革、构建成长导向的HR三支柱,主要表现在两个方面:一方面,随着公司人员规模扩大,HR陷入大量事务性工作,难以提供高质量服务;另一方面,公司整体人才管理复杂度增加,人力资源系统缺少协同,全球化运行存在区域个性化问题。因此,成长导向的HR三支柱是基于人力资源管理自身发展、推动人力资源管理的价值实现的需要。

(4)人力资源全面转型的体现

长期以来,华为高度重视与成长相关的基础性、长期性要素,人力资本亦不例外。在推行HR三支柱转型时,很多跨国公司优先推行SSC,以降低HR运行服务的成本。而华为是在业务快速增长的背景下推行人力资源转型,全面引入HR三支柱模式,各中心齐头并进,通过有效的举措实现HR向三支柱转型升级,充分体现了HR三支柱推行过程中的成长导向。





华为三支柱特色:以需求为牵引


华为对组织核心价值观的描述就四句话,“以客户为中心,以奋斗者为本,长期艰苦奋斗,坚持自我批判”。

在实践中,华为人力资源管理部门的工作始终围绕着这一核心价值观展开,其HR三支柱转型升级也显著体现了“以需求为牵引”的特色。从人力资源管理组织结构来看,新型的人力资源体系包括HRBP,COE和SSC三大支柱,承接客户需求和业务需求,实现人力资源体系从职能型向业务伙伴型转变。在这一体系中,HRBP发挥了重要的联结作用。作为业务伙伴,HRBP需要充分理解业务的需求,在此基础上整合并实施解决方案。与此同时,HRBP是华为HR三支柱中最能贴近业务、有效传承和践行华为核心价值观的关键所在。

对华为HR三支柱中的HRBP做进一步解读,如图4—10所示,HRBP的角色定位呈现战略性、多元化的特征。

HRBP在角色定位上体现为V-CROSS模型,在这个模型中,HRBP在华为内部扮演了六大角色。

●战略伙伴:参与战略规划,关注客户需求,将业务战略与HR战略联结,基于战略目标设计有力的支撑措施,并辅助实施。

●HR解决方案集成者:理解业务诉求和痛点,集成COE专长,打破模块的界限,针对业务问题提供完整的解决方案。




图4—10 HRBP的V-CROSS模型图

●HR流程运作者:设计HR流程,建立有效的运作机制,并保持高效运转。

●关系管理者:与内外部利益相关者保持密切的沟通,建立良好的关系,引导员工积极正向思维。

●变革推动者:理解变革需求,提前预见和识别变革过程中在组织、人才、氛围等方面存在的阻力和风险;面向未来,辅助管理层推动必要的组织变革。

●核心价值观传承的驱动者:驱动华为“以客户为中心、以奋斗者为本”的文化落地。

从以上六大角色的定位和关键职责来看,HR三支柱尤其是HRBP充分强调发挥对组织战略和业务的支撑作用,同时也体现了“以需求为指引”的特征。与此同时,华为的HRBP多数是由优秀的业务主管转型形成,解决了HRBP推行的最大挑战——业务敏感度的不足,真正发挥了对业务的支撑价值。





华为人力资源管理的问题与挑战


在长期发展过程中,华为的人力资源战略与HR体系对公司战略和业务发展起到了很大的支撑作用。相对国内大多数企业而言,华为高度重视人力资本的价值,也是率先进行“人力资本投资”的企业。当前HR三支柱模式实现了HR的系统化转型升级,贯彻得非常彻底。

但与此同时,未来华为在人力资源管理领域可能会面临一些挑战。

一方面,从人力资源整体而言,华为在企业文化上,需要更多地探索如何真正懂得去尊重人、营造更加开放包容的组织文化,使华为成为全球优秀人才共创价值的平台。众所周知,在移动互联网时代,乃至更长远的未来,由于人的个性化凸显,无论是企业面向的客户还是组织内部的员工,对于企业来说,这种个性化、多样性的需求都会带来新的变革和适应过程。当前,华为17万员工中,百分之八九十是知识型员工,这些员工追求自主性和个人成就感、追求工作与生活的融合;同时,90后员工开始进入劳动力市场,追求个性化、自我价值实现,这些对于华为强调“持续艰苦奋斗、天道酬勤”的文化而言,实质上是一种全新的管理挑战。

另一方面,从华为的HR三支柱本身来看,COE的一把手延续了HRBP从业务转型的策略,加上外部高端人才融入难度较大,导致COE专业沉淀不足的问题;SSC定位为“标准服务的提供者”,主要负责运营管理、员工服务受理以及HR流程事务处理,基本覆盖员工的事务性需求,但没有使员工感受到很好的服务,员工满意度不高;在HRBP方面,由于HR三支柱转型的主要驱动力是支持业务增长,未来如果业务增长放缓,将会导致人员的冗余,因此存在很多精简空间。



* * *



注释

[10] 宋劲松,彭剑锋,吴春波,等.“+时代管理”人的一场革命.北京:中国计划出版社,2015.

[11] 彭剑锋,陈春花,周其仁,等.黑天鹅在咖啡杯中飞起.北京:中国计划出版社,2016.





第五章 中国企业HR三支柱模式及设计理念


在充满不确定性的时代,与获得一两个只能解燃眉之急的答案相比,管理者更倾向从长远思考答案的本质,从而能让自己成功应对更多未知的挑战。HR三支柱的本质是高绩效人力资源管理系统,通过再造组织能力,让人力资源管理为组织创造价值增值、获得成果。西方HR三支柱模式帮助中国企业管理者、人力资源管理者厘清了三个基本关系:各部门管理者与人力资源管理的关系,HR三支柱与传统人力资源职能模块的关系,以及HR三支柱间的协同互动关系。

然而HR三支柱模式毕竟诞生于讲理性、重事实,轻关系、弱互惠的西方世界,在融入重情感的中国文化背景时,许多中国企业出现了“水土不服”的现象。中国标杆企业进行的HR三支柱实践对中国特有的人情面子、关系信任、传统文化等因素进行了哪些考量,其创新背后共通的设计理念和逻辑又是什么?





谁最应该为公司的人力资源管理负责?


尤里奇在大学的MBA课上,对在座学生进行了一个小调查:谁应该为公司里的人力资源管理工作负责?他给出了几个选项:A.各部门管理者;B.人力资源从业者;C.各部门管理者和人力资源从业者合作。

学生普遍认为这是一个无所谓对错的调查,多数人出于惯性思维和折中思维会选C。而尤里奇观点鲜明地告诉大家:“C是错误的,正确答案是A!”

B选项错在哪里呢?从人力资源管理职能来看,招聘、培训、绩效等职能模块都需要管理者的推动。招聘需要业务部门管理者最终“拍板”,才能选定候选人。HR在招聘过程中只能从专业的角度、经验的角度找出候选者的问题,反馈给用人部门。HR的一项非常重要的职能是绩效,绩效管理需要战略推动,也即是说绩效管理要上升到战略的层面,要由高层牵头,HR提供政策、流程、方法。企业的绩效管理光靠HR是推不下去的。部门管理者对绩效管理负责,实际上就是对战略负责。HR三支柱中的COE除了提供政策、流程、方法外,还要在企业树立绩效导向的文化方面下功夫。

C选项的问题在哪呢?合作往往意味着各出一半力,各负一半责任。尤里奇认为,各部门管理者对公司的产出和流程负有最大的责任。他们对投资者、客户和员工都要有所交代——为投资者创造经济价值,为客户创造产品或服务价值,为员工创造工作价值。所以,他们顺理成章地应当带头使人力资源部全面融入企业实际工作中。其实,要实现这一点,他们本身就必须成为人力资源部的坚强后盾。真正的人力资源转型,将会进一步强化部门管理者在打造组织能力和人才队伍方面的责任。他们必须意识到,公司的组织能力越出色,就越能在竞争中取得成功。

回到HR三支柱的设计理念,高层管理者或部门管理者不能把HR三支柱的转型及落地推给人力资源部来做。因为HR三支柱转型不仅是对企业人力资源组织结构的创新,而且是管控模式上的创新。高层管理者、部门经理和人力资源经理必须结成转型的合作伙伴,以便迅速彻底地重新设计和确定HR三支柱的职能,从而将一个原本忙于各种活动的部门转变为注重结果的部门。





HR三支柱间的冲突:健康大混序



HR三支柱与职能模块的关系


人力资源专业职能管理一般分为选、育、用、留、出,或者分为工作分析、招聘、培训与开发、组织发展、绩效管理、薪酬福利、员工关系、退出管理等人力资源实践,我们通常称之为HR的职能模块,它是根据人力资源管理开展工作的过程链条划分的。HR三支柱模式相比重视过程的职能化管理体系更强调人力资源管理的成果与产出,即人力资源管理能为管理层、业务团队、基层员工带来哪些管理组织、管理人员上的支持。强调结果并不代表HR三支柱模式推翻了人力资源管理职能,而是以人力资源的各大职能作为方法论和工具,更好地进行人力资源管理活动。

那么HR三支柱模式与人力资源各职能模块的关系是什么样的呢?HR三支柱整体是一个高绩效人力资源管理系统,各支柱是一个个子系统,职能模块实际上是嵌入HR三支柱模式的每一个支柱之中的,即每一个支柱都从事与人力资源职能相关的招聘、培训与开发、绩效管理、薪酬福利、员工关系等工作,三个支柱在从事人力资源职能工作时的侧重点有所不同(见表5—1)。以招聘为例,三个支柱都会涉及招聘职能的工作,但侧重不同。COE招聘要思考招聘的渠道与资源,规划职员总数,负责管理者的招聘、猎聘,思考雇主品牌建设等;HRBP要基于对业务的了解、业务团队的人员构成,分析各项业务最需要具备哪些胜任素质、潜质的人才,组织某些层级业务人员的面试;SSC使用HRBP提供的招聘关键词,进行简历搜索和评级,这样才能体现出人力资源管理的效率。


表5—1 HR三支柱与职能模块的关系





总之,COE内部一般仍按职能划分,属于人力资源专才。COE侧重各职能模型政策制定与方案设计,对员工的人力资源专业问询有最终解释权,对其他企业在人力资源各职能的优秀实践进行研究。SSC侧重各职能模块中的基础性、行政性工作,对各职能工作流程中的事务性环节进行处理,对各业务在从事人力资源职能活动中共性的工作进行整合、标准化处理。有些企业在HRBP这个支柱下设立职能组和HRBP组,职能组强调与COE职能的对接;HRBP组属于人力资源通才,侧重通过HR专业职能素养来发现业务中的管理问题,综合运用人力资源职能方法论和工具,为业务提供更合适的问题解决方案或设计更合理的工作流程。





HR三支柱:专业同质和目标一致的三套班子


HR三支柱(COE,HRBP,SSC)都有一套完整的选、育、用、留、出,这会不会引起内部矛盾冲突,会不会带来工作的交叉和重叠?存在于HR三支柱中的这种矛盾冲突不属于内耗,而是一种健康大混序。健康大混序带来的作用和好处是:首先,三个支柱的专业背景同质,都受过科班的人力资源管理相关专业训练,知识结构、培养发展的技能相似。其次,三个支柱的目标是一致的,虽然各自的定位不同,HRBP基于业务、COE基于战略、SSC基于平台和服务,但它们对外都是HR,最终的目标都是为组织创造价值。最后,混序之后形成简单易行的方案。单从业务的价值链条来说,HR不是价值链,不产生价值。HR在业务的价值链里,帮助业务创造附加价值。产生这种附加价值,它最核心的功能不是去扰乱和干扰业务,而是把业务端各种各样的复杂问题在HR三支柱内部消化,虽然这个过程中各方可能争执得不可开交,面红耳赤,但三个支柱最终要得出一个公式,向业务部门传达的时候要用一个简单的输出,能够让业务部门得到一个肯定的答复,这其实就是一个HR的好处。这种好处,只靠一套班子去做好选、育、用、留、出是无法实现的。





HR三支柱:HR“协同问题”的救世主



架构搭建:从对立到协同


为什么有些企业虽然实施了HR三支柱,但最终失败了呢?通过调查我们发现,这些企业的某一个支柱没有建设好,甚至根本没有搭建,例如SSC做得很弱。这样就有两套HR班子在决策:一套代表战略价值的选择,一套代表业务的策略的选择。当他们站在各自视角给出建议时,若没有第三方介入,容易让问题变成“是与非”“对与错”的两难选择,不利于决策的制定。





组织流程:从割裂到协同


职能化HRM各模块间缺乏协同,特别是流程上的协同。这将造成重复、多标准,无法从更宏观的视角看问题,各模块都不对最终结果负责,出现问题相互指责等。HR三支柱,三套班子分属职能流程的上、中、下游,并不断产生新的循环。HR三支柱让外界感受到一个HR,而非多个HR。HR三支柱内有一套达成共识的标准,会使HR看问题更宏观、全面、系统。打破了传统的按职能划分的HR,在面向业务时只输出一个决策,三个支柱都要为这一决策承担责任。一旦决策出现问题,也可以很容易地从流程中找到问题归属,识别谁的责任更大。

HR三支柱中的SSC是组织协同的另一种表现,不同业务单元有共性的人事事务性工作,可以对它们加以整合以提高效率,节约HRBP,COE的时间,让HR从事更创造价值的工作。





人才与知识经验:从分散到协同


HR三支柱有利于组织中人才的协同,共享知识和成功经验,这对于业务间的跨界创新起到支撑作用。HR三支柱模式下,HRBP更全面地了解业务,可以为业务提供所需的人才,HR也可以将成功的组织活力诊断、组织变革等经验和知识沉淀下来,复制和推广到其他业务单元或部门。





中国企业HR三支柱模式


HR三支柱理论指出,COE要紧贴战略,制定政策;HRBP要以业务为中心,深耕业务需求,满足业务需求;SSC使分散在各部门的独立运作业务实现整体运作,提高效率。HR三支柱经过20多年的理论和实践探索,观点逐步完善,模式逐步成型。

在大变革、大颠覆的时代,人力资源管理理念在变,内外部客户的需求在变,甚至一些常识也在变。在这种背景下,人力资源管理如果被动地适应变化,前景堪忧,只有主动求变,在变化中大胆升级,才能生存、发展,创造更大的价值。结合前沿的理论,以及华为、腾讯、阿里巴巴等中国企业在HR三支柱方面的实践探索,我们提出中国企业HR三支柱模式(见图5—1)。




图5—1 中国企业HR三支柱模式





中国企业HR三支柱模式的构成


从整体来看,中国企业HR三支柱模式是一个房屋,实现客户价值做房顶,HR三支柱做房屋的三根顶梁柱,平台化的SDC托起另外两个HR支柱作为房屋的底盘,组织、员工、管理者等人力资源服务的对象作为房屋的房梁,三支柱不断与服务对象达成共识,使体系结构更加稳固。

从HR三支柱分别看,COE创造战略价值,是HR的战略指挥部,为组织打破内外壁垒营造开放的环境,驱动组织变革;HRBP创造业务价值,是深入业务的特种部队,帮助业务成功;SDC创造平台价值,是配置作战资源的后台,通过HR共享服务产品交付,为用户创造价值。

从HR三支柱的互动关系看:

●COE与SDC:COE作为战略指挥部,对SDC的工作起着引领指导的作用。SDC要以COE制定的战略、制度、政策为依据和准则,将COE的具体工作通过系统化、流程化、精细化的操作落实和细化。同时,SDC还要积极向COE反馈操作过程中遇到的问题,协助修正人力资源管理制度的科学性和准确性,提高人力资源管理效率。

●COE与HRBP:HRBP是COE制定的公司战略落实到内部客户的重要中介。COE根据内部客户的需求制定出人力资源管理制度后,HRBP需根据业务部门的特点对其进行本地化处理,使其更符合该业务部门的情况,促进员工对政策方针的认同和理解。同时,HRBP也需要向COE积极反馈业务部门的需求,帮助COE制定更符合业务部门个性化需求的战略和政策。

●HRBP与SDC:HRBP作为深入业务部门的特种部队,需要对业务部门进行人力资源需求管理、员工沟通,从而发现最本质的问题,并且提出一个符合业务部门需求的解决方案。而SDC需要做的就是通过信息化技术、资源信息平台为这些解决方案提供技术支持,最终交付各个部门产品化的服务,满足其需求。

COE,HRBP和SDC构成了资源流动、行为互动,有一定制度规范及联结关系的企业内部网络,COE,HRBP和SDC是网络中的三个关键节点。在西方的HR三支柱理论和实践中,HR三支柱重视信息资源的流动,互动过程频率较小,互惠程度较低,西方HR三支柱整体呈现弱联系。组织网络权威专家格兰诺维特指出,弱联系让各节点之间的差异性大增,资源多元化程度提高,信息更为丰富。这种策略在西方讲理性、重事实的工作环境中具有优势。

在重视关系的中国文化背景下,中国企业导入西方讲理性、重事实、轻关系和互惠的弱联系的HR三支柱理论,容易出现“水土不服”。相比弱联系,强联系的HR三支柱理论除重视信息资源的获取,还重视人情资源的获取,以及复杂信息的传递。图5—1所示的模型体现了HR三支柱之间的相互联系,强联系模式让中国企业的HR三支柱间信任感增强,使得HR三支柱间能够以更低的成本实现资源流动。

从信息传递的角度来看,西方的HR三支柱理论将三个节点等同对待,HR三支柱各自以自身为中心获取、传递信息。而选取某个节点作为中心,中心具有数据优势,成为其他节点之间的数据桥梁、枢纽。作为人力资源数据的产生者、维护者和分析者,SDC适合作为信息的中心节点,随着数据规模增大,能成为HR三支柱的大数据平台,起到支撑COE,HRBP的作用(见图5—1)。同时,由于对数据高度敏感,SDC还能从数据中提炼价值与趋势,让HR创造价值。





中国企业如何升级传统的HR三支柱


中国企业HR三支柱模式的升级体现在以下几个方面(见图5—2)。

第一,视角扩展。原来的HR三支柱模式仅从组织内部视角强调三个HR支柱的组织架构,而中国企业HR三支柱不仅从组织内部进行探究,还从人与环境的视角,强调HR三支柱与技术、组织变革、人才的互动关系。全新视角的扩展促进了中国企业HR三支柱的突破与创新,为企业组织架构的变革注入了新的活力。

第二,平台支撑:从SSC升级为SDC。传统的SSC仅仅是将企业集团各业务单元中所有与人力资源有关的行政事务性工作集中起来,建立一个服务中心。而向SDC的升级换代,最突出的特点之一是强调平台化。这里所说的平台化不仅指信息技术的发展提高了SDC的产品属性、用户属性、好玩儿属性,还强调SDC对于另外两个支柱的大数据决策支撑作用,让COE,HRBP都接入平台,更好地服务于整个公司的价值创造。

第三,对象清晰。原来的HR三支柱体系存在服务对象模糊的问题,这导致HR三支柱难以发挥其应有的作用。而中国企业在实践探索中更加明确了HR三支柱服务的对象,包括组织、人才(管理者和员工)、业务。




图5—2 中国企业HR三支柱模型的升级

第四,文化内涵。HR三支柱的房屋模型融入了中国传统“家”文化的思想精髓。“家”对中国人有着特殊的意义,从家庭到家族,到国家,再到家天下,中国人以“家”为纽带,安身立命、构建社会、管理国家、治理天下,“家”的文化世代传承。时至今日,“家”已不再局限于传统意义上血缘关系构建起来的家庭,人们也将“家”的观念融入公司管理层面。HR三支柱中的“家”文化表现在三个支柱之间的相互支持协同发展,共同构建一座坚不可摧的组织大厦。房屋模型强调了HR三支柱的整体性,三个支柱不是完全独立的分离状态,它们既有侧重地对接组织中的不同层面,同时又相互支持共同支撑起整个组织大厦。少了任何一个支柱,房屋都可能面临崩塌的危险,三支柱缺一不可。





第六章 战略价值的选择:COE的设计与实践


人力资源管理者难以为组织提供有价值的战略洞察,这让HR饱受质疑。企业希望HR能分析组织的活力与人才战略。作为战略价值选择者的COE能否为企业提供这些方面的洞见?COE指挥着人力资源管理与战略衔接,对人力资源专业职能进行研究与创新。COE与传统人力资源管理有何不同?





COE是HR的战略指挥部


人力资源领域经历过四次浪潮:人事管理,人力资源管理,战略人力资源管理,人力资本价值管理。前三次浪潮的改革推动了人力资源领域由传统的行政职能转变为更具专业性的职能,提升了人力资源专业人才的技能,使得他们可以应对挑战,将他们正在学习的东西与业务上面临的真实问题结合起来,发展的领域包括薪酬管理、绩效管理和领导能力开发等。

第四次浪潮强调的是人力资源从业者日益突出的责任,能否成为顺应外部潮流与市场环境的观察者很可能影响业务成败。它的焦点以前一个阶段为基础,超越了战略而将其业务、商业环境和利益相关者进行匹配。

如今人力资源从业者通过观察组织外部的情况,基于卓越的技术与战略建立了自己的信誉。他们需要学习如何帮助组织提高其业务的市场份额、投资者的信心、社区信誉及财务绩效。

在中国,HR转型不仅需要HR自身转型为HR高手,还需要让直线经理成为HR高手,更要让企业家成为HR高手。让HR人员成为创造价值和取得成果的HR高手,意味着HR不能再沉迷于自己的专业中,不是简单地招聘、培训、发工资和做考核,而是以更多的战略思维和业务视角开展HR工作。HR是否有勇气放下手中的权力,将自己投入到经营单元中?管理层是否有魄力更多地从经营单元中选择具备HR素质的管理者成为HR?这些问题的答案将决定能否产生足够的HR高手。未来的HR高手将更多是那些有一线工作经历的管理者。





COE的含义、角色与职责


COE即专家中心(Center of Expertise)。顾名思义,COE是指以人力资源顾问、人力资源高级经理为主的专家中心、政策中心。在有些大型跨国企业,会把几个部门合称为COE。

人力资源部门要向战略角色转型,需要针对内部客户的需求,提供咨询服务和解决方案。因此,人力资源部门需要同时精通业务及人力资源管理的各领域知识。在这种情况下,专家中心应运而生。COE借助本领域精深的专业技能和对领先实践的掌握,负责设计业务导向、创新的人力资源政策、流程和方案,并为人力资源战略伙伴提供技术支持。对于COE专家,除了必须掌握人力资源领域的知识与技能外,同时还要具备极强的计划能力、项目管理能力、风险预警能力、危机控制能力、沟通能力等。

在企业内部运作中,COE扮演着多种角色。第一,设计者。运用专业领域知识设计业务导向、创新的人力资源政策、流程和方案,并持续改进其有效性。第二,管控者。管控政策、流程的合规性,控制风险。第三,技术专家。对HRBP、共享服务中心、业务管理人员提供本领域的技术支持。HRBP为业务部门提供战略以及日常管理问题的咨询,会涉及人力资源的专业细分,COE的角色是领域专家,类似于HR的技术专家,借助本领域精深的专业技能和对领先实践的掌握以及对企业所在行业的熟知,为HRBP提供技术支持。

COE的职责很明确。一是落地集团总部的整体决策,负责企业人力资源管理重大项目的设计、实施和推广,在集团、各事业部共同推进的某些项目中做牵头人;二是对各事业部的管理目标、所需要的管理手段提供全力支持;三是负责相关管理制度和流程的创新、优化和修订;四是发现并总结推广最佳实践,为HRBP提供专业性的指导,从而提高整个企业的人力资源管理水平。

此外,对于跨国公司而言,由于地域不同,COE需要为不同的地域配置专属资源,以确保设计贴近业务需求。其中,总部COE负责设计全球统一的战略、政策、流程和方案的指导原则,而地区COE则负责结合地域的特点进行定制化,从而既保证了统一性,又使得不同地区的业务具备一定的灵活性。





为什么需要COE?


COE的产生源自组织对人力资源管理的新需求。第一,战略需要,出于统一价值观、构建组织文化等战略目的;第二,管理需要,组织达到一定阶段时,比如各事业群相对独立,部分管理职能也需要共享以实现资源的协同、流程的协同,创造更大价值;第三,创新需要,人力资源管理的有效性在业务实施中不断被挑战,COE需要针对具体情境,对现有人力资源服务不断进行产品化、定制化创新。

随着业务发展,集团和事业部的管理层同时发现,有一些管理需求必须要有人来实施,但这样的管理需求对集团来说是共性的或者纷至沓来的,而对事业部来说往往是项目性、阶段性的(去年不需要,明年又变了,只有今年需要),同时又需要比较专业的管理能力;将这些工作集成起来,在某个事业部专门设置一个岗位,工作量是不饱和的,而且信息和视野是不充分的,这样的岗位应该放在集团总部,大家共用,这样就形成了COE。

并不是在总部的人力资源部门就叫COE(或者SSC),COE是若干职能的集合。这种三角形的人力资源体系,三个方面并存,平分秋色。当组织成长到这样一种阶段:发展阶段不同、管理手段有所区分的事业部逐步展开了独立的管理,且在管理实践中,通过人力资源服务积淀形成某些产品,可以复用;或者是需要开发某种公共产品、流程、体系;或者是需要统一的语言和行为来维系组织价值观和文化,此时,COE就出现了。

COE应该和事业部负责人同时接收到总部的管理信息,注意是同时,一方面和事业部负责人共同执行公司的大方向以及事业部的分目标,另外至少要听取(有能力的话参与)事业部负责人与总部的博弈过程,最后与事业部负责人收集、共同制定达成此目标所需要的管理需求。因此,COE是为整个集团服务的,但归根结底,是为事业部、为业务服务的。但有一个难题:事业部的管理需求在事业部负责人和总部职能部门之间形成一个天然的瓶颈,这个瓶颈不突破,COE寸步难行。

62%的组织在劳动力队伍规划方面对自己的评价为效力不佳,COE作为提供人力资源服务的方式之一,将人力资本数据、专项研究和专家咨询相结合,把原先散布于各业务单元的HR各领域专家聚集在一起,做好充分的准备,针对企业劳动力队伍生态系统制定最佳的计划,更快速地分享其他专业能力。比如,过去,强生公司的培训专家遍布18个业务单元,通过流程再造,强生公司成立了员工培训中心,该中心有12位培训专家,他们与有需要的业务单元签订合同,提供员工培训服务。

COE着力于与转型相关的服务,要么有助于战略执行、文化变革,要么设计和推动利于达成经营目标的人力资源活动。转型工作不同于事务性工作,要由提供HR专业支持的专家中心去完成,而不是并入共享服务中心。专家中心涵盖了具备下列HR领域知识与专长的个人和团队,如表6—1所示。


表6—1 COE的领域与专业职能



对于这些人力资源活动,COE将先前分散于公司各业务单元的HR专家集中起来,并鼓励各业务单元使用这些专家资源解决相关问题。若没有设立专家中心,具有这些HR领域知识与专长的专家就可能永远只为个别业务单元做贡献。

COE还可以帮助组织制定人才战略路线图,评估和实施更加有效的组织设计,进行劳动力队伍规划和分析,通过职业生涯和绩效管理开发人才,通过发展敬业文化制定员工价值主张,识别关键人才并建立继任候选人名单,实现人生价值的职业生涯,通过领导力评估和发展干预措施打造人才梯队,制定并购后的人才战略等。

COE的HR专家为业务单元提供咨询服务,他们必须学习相关技术领域中的最佳实践,并应用知识针对性地解决公司问题。在复杂的跨国企业,如摩托罗拉,在某个特定地区或业务单元(如半导体、寻呼机、卫星通信),可能有多个专家中心。这些HR专家也会积极寻找和筛选能为公司提供服务的外部供应商。作为内部咨询顾问的HR专家,他们的影响力来自自己的专长,而非在公司的职位。这些HR专家可以站在公司层面通过理解公司战略、文化、历史来为公司创造价值。此外,COE的HR专家也可以帮助业务单元筛选并提供外部专家资源。





如何搭建COE?


COE的搭建是一段历程,在人力资源战略转型中,COE作为技术支持扮演着重要角色,是人力资源战略伙伴关系成功实施的重要组成部分。怡安翰威特大中华区人力资源转型业务线咨询总监李晓红认为,企业成功实施COE,需要注意以下几点。

第一,COE沟通的加强。加强HR三支柱内部的沟通与交流,使沟通变成习惯,并将几个关键沟通节点流程化,形成闭环。例如,在COE和HRBP之间形成沟通闭环。因为人力资源政策对公司的影响广泛而深远,如果COE和HRBP沟通不畅,将无法确保人力资源政策支持业务发展。COE可通过以下几种方式进行沟通协作:作年度计划时,和HRBP共同完成规划;设计时,将HRBP提出的需求作为重要的输入;实施时,指导HRBP进行推广;运作一段时间后,寻求HRBP的反馈,从而作为改进的重要输入。

第二,COE能力的提升。大部分中国企业人力资源团队中通才居多,专才不足。为了快速提升COE团队的整体素质,企业可以三管齐下:从业界招募有丰富经验的COE专家、同领先的顾问公司合作、选拔有设计经验的专才加以培养。除了专业技能,COE还需要在管控、政策、流程、方案及IT应用等硬件系统方面进行综合改进。

第三,COE资源的共享。专家资源往往非常有限,如果在每个业务单元都配备专职COE专家,人才需求巨大,很难实现。目前,77%的全球公司仅在全球或下一级组织设置COE,而不会在更低层级的组织设置COE,因此COE资源需要共享。在资源共享的过程中,需要建立透明、高效的汇报机制,这样才能使得资源使用最大化。





COE的胜任基因:用战略的心做专业的事



COE的胜任素质


作为HR三支柱之一,COE构成了人力资源管理的新职能、新职业。在外界看来,COE从事的工作可以用“高端、大气、上档次”来形容,COE掌握大量的流程、制度和方法。举例来说,COE的培训能精准掌握业界的培训动向,共享内部资源,聘用外部培训机构提供采购建议。COE的招聘能有效开拓和经营招聘渠道,绘制全国乃至全世界的顶尖人才地图。COE的组织发展能盘点全集团的干部和高潜力人才,给出灵活、快速的人才配置方案……

当前人力资源工作内容时刻面临变化,COE现在从事的高附加值、创新性工作,今后可能不断面临迭代升级,最需要关注的应该是COE工作需要什么样的胜任素质。

通过行为事件访谈、参与式观察,我们调研得出COE的通用胜任素质条目如下。

个人:政策制度的制定、人力资源专业知识、法律政策知识、人力资源咨询经历、创新意识、研究能力、战略思维、逻辑思维、批判性思维、问题分析与解决、问题发现、系统思维、目标导向、成就导向、全局掌控能力、经济管理通用知识、学习能力、自信、专家性权力运用、主导性、主动性、应变能力、国际视野、数据分析能力、抓重点能力、计划能力、降低不确定性、风险意识、底线思维。

团队:资源整合能力、领导力、授权赋能、流程管理能力、合作精神、冲突管理。

组织:组织设计、变革能力、使命愿景导向、战略影响力、目标说服、决断能力。

按照个人、团队、组织三大维度,我们对上述素质进行划分,形成了COE的通用胜任素质模型。我们认为现阶段COE发挥胜任素质需要扮演好三大角色。

●战略家:COE参与制定公司战略,并能够向员工解读公司战略。COE根据公司战略拟定前瞻性的人力资源战略,制定有战略连接性的、全局性的人力资源政策、制度。

●人力资源专家:COE运用人力资源专业知识设计业务导向、创新的人力资源政策、流程和方案。企业中鲜见以COE命名的部门,COE是对人力资源各职能模块,如招聘、企业大学、薪酬福利、员工关系等独立部门的统称。企业在进行人力资源活动时仍然脱离不开职能模块,COE中的职能模块经常在称谓前加上字母“C”,例如招聘叫C招聘,组织发展(OD)叫“COD”,员工关系(ER)叫“CER”。虽然C招聘、COD、CER统称COE,但它们所做的事区别很大,是各自职能领域的专家,而非全部职能的专家。

●研究者:COE对外要了解行业前沿,一方面与专业咨询和研究机构共同切磋,联结战略,牵引组织发展;另一方面,对公司竞争对手的动向,特别是其人力资源战略、政策导向的调整有敏锐的觉察,做到知彼知己。COE对内要具有发现问题的意识,能够观察到组织活力、团队配置、个人绩效等问题。在实践领域,COE回归研究属性的趋势越来越明显。以华为和中兴为例。在华为内部,其人力资源架构中专门设计了一个隶属于COE的研究中心(HR Research Center),聚焦人力资源领域基础问题的研究,为人力资源政策和方案的制定提供理论依据。基于研究项目的需要,中兴在HR团队构建过程中,积极引进人力资源或心理学专业的博士,力图用更科学的理论知识及研究方法指导人力资源管理实践。





尤里奇:未来COE的胜任素质


COE代表了传统人力资源管理的升级,HR要更加聚焦战略,为组织创造价值。尤里奇2012年提出了未来HR要扮演的六大角色,及其背后所需要的胜任素质(见表6—2),即:战略定位者、可信任的活动家、组织能力构建者、变革拥护者、人力资源创新与整合者、技术支持者。这也是对未来COE胜任素质的重要指导。


表6—2 未来COE的六大角色





(1)战略定位者

COE要扮演战略定位者的角色,帮助组织在复杂的经营环境中,对产品、服务、品牌以及文化进行定位。定位不仅仅是组织转型,还涉及组织转型过程中,公司怎样抓住未来适合目标市场的发展机会。COE要帮助组织认知其在商业环境和利益相关者背景下的角色,识别、预测及判定客户的期望,以及推动战略的制定。

(2)可信赖的活动家

COE作为可信赖的活动家通过价值创造、建立信任关系和不断提升组织角色认知水平来建立自身信誉,帮助他们的组织理解和识别构成商业机会或威胁的外部趋势。COE是组织内部可信赖的顾问,不仅要关注现有的人力资源实践,还要考虑客户、投资者、其他股东的期望,思考现有的人力资源实践能否满足这些期望。COE不断在业务领域投入,接触新观点、创新,寻找提升人才、文化和领导力的新思路。

(3)组织能力构建者

组织能力说明一个组织的优势所在,如创新、速度、以客户为中心、效率和创新等,这些是企业在绩效方面具有长期竞争优势的保证。COE通过定义和构建组织能力,为创造、评估并运营好一个高绩效组织提供关键支持。作为组织能力构建者,COE应当考虑长远的战略与业务,构建通用的领导力模式。

(4)变革拥护者

变革的速度在不断提升,而变革在个人和职业生活中无处不在。在技术的推动下,用户需求、信息流动、客户和员工的期望、组织变革都在不断发生。高效的COE能够对组织能力进行变革,进而将这些能力转变为具体有效的变革过程和结果产出。COE要充分把握变革的市场和商业环境,还要勇于面对利益相关者提出的反对意见,最终对变革过程达成共识。为保证变革持续推动,COE需要整合必要的资源,包括时间、人员、设备和信息,以及过往的成败经验。

(5)人力资源创新与整合者

为了提升人力资源管理的有效性,COE要能针对关键的业务问题进行人力资源管理的创新和整合。COE要在实施人力资源实践时进行创新,特别是在人才管理领域。人力资源实践的创新与组织能力相匹配。然后,人力资源管理还要能匹配与整合不同的实践,从而形成新的文化。人力资源实践、流程和结构的创新整合将对组织绩效产生直接的、全局性的影响。

(6)技术支持者

COE需增加两个技术应用的能力:社交网络和数据化决策。社交网络改变了人们联系的方式,COE借助社交网络协调公司内部员工的相互联系,以及员工和客户的联系。此外,在一些拥有最优人力资源实践的企业中,COE正逐渐加强数据管理的应用,例如,将信息转化为知识资产、将数据应用到决策中、将决策有效传达并使之付诸实践。这些都提高了组织运营效率,为组织创造了价值。





腾讯COE:聚焦精兵强将与组织活力


COE作为与公司战略衔接最紧密的人力资源部门,到底以何种组织架构形式承接战略?同样有职能模块,COE区别于传统HR的战略属性、研究属性是如何体现的?在腾讯,COE是最先成立的HR支柱,经过近8年的探索、变革,腾讯COE中的文化、培训、绩效等职能围绕着组织活力、精兵强将等组织与人才的战略导向,很好地支撑了组织战略的落地,其很多人力资源实践探索更是得到世界范围的认可。





形散神聚:腾讯COE的组织架构


腾讯COE由人力资源各职能构成,包括人力资源部、腾讯学院、薪酬福利部、企业文化与员工关系部,而每个部门又下设很多分支子部门。同时,COE在企业中只是一个统称,不同部门、不同职位对COE的叫法也不相同,例如C招聘,是指COE的招聘职能、COD是指COE的组织发展职能,CER是指COE的员工关系职能,其架构如图6—1所示。




图6—1 腾讯COE架构图

腾讯COE中有一个部门是人力资源部,这让人有些困惑,在很多企业中,人力资源部涵盖了人力资源管理所有职能工作,而腾讯的人力资源部仅是COE的一个部门。从公司历史看,腾讯是最先有人力资源部,人力资源部是按照传统职能的六个模块来划分的。在实施HR三支柱以后,几乎其他所有人力资源的新增部门都是从这个人力资源部衍生出来的,相当于对人力资源部这个母体的职能进行了剥离,但是招聘和组织发展一直保留下来。人力资源部包括三部分,分别是招聘调配中心(C招聘)、组织发展中心(COD)和活力实验室。薪酬福利部包括长期激励管理组、福利管理中心、员工薪酬中心、薪酬福利综合组、绩效管理组。腾讯学院包括领导力发展中心、职业发展中心、培训运营中心。企业文化与员工关系部包括劳动关系组、沟通传播组、组织氛围组。当然,这个结构仍在变化中。

总体上看,这些职能部门都借助对本领域精深的专业技能和领先实践的掌握,设计业务导向、创新的HR政策、流程和方案,并为HRBP提供适合业务的定制化人力资源解决方案。人力资源管理各个职能虚线划归为COE,并不是在总部的人力资源部门就叫COE,COE是若干职能的集合。COE肩负着人力资源各个职能的政策制定、专业研究等任务。





企业文化:变革有道,沟通有术


麻省理工学院(MIT)斯隆管理学院的艾德·斯凯恩曾说,了解一个公司的文化可以通过观察他们的文化制品,研究群体共同价值观等方式。走进腾讯办公场所,最主要的文化制品是QQ公仔,人们仿佛来到了企鹅公仔的世界,有很多绿植、锦旗奖状,还有多彩的墙面配色、宽松的工位,如图6—2所示。




图6—2 腾讯文化剪影(一)

这里员工叫作Q哥哥或Q妹妹,他们共有的价值观是正直、进取、合作、创新。腾讯用四种动物形象生动地诠释腾讯人的价值观(见图6—3):长颈鹿(正直)、海燕(进取)、犀牛与犀牛鸟(合作)和鹦鹉螺(创新)。




图6—3 代表腾讯价值观的四种动物

腾讯员工高度认同公司价值观,根据腾讯内部的满意度调查,认同公司价值观这一指标超过福利、公司前景等高分项,在41项满意度指标中高居第一,得分比各项平均分高出22.9%。

在腾讯,企业文化主要由COE下设的企业文化与员工关系部负责。COE的企业文化与员工关系部为腾讯打造出具有鲜明文化特色和员工关爱特征的企业氛围作出了巨大的贡献。

(1)战略与架构

企业文化与员工关系部的前身是在2008年成立的一个企业文化委员会,后来逐步演变成企业文化部,企业文化部的使命是打造腾讯文化。在HR三支柱的架构下,企业文化部属于COE的一部分,由宣传平台组与综合项目组构成(见图6—4)。




图6—4 企业文化部组织架构

企业文化部的宣传平台组主要负责腾讯的内刊——《腾讯月刊》。此外,还运营腾讯电子刊《腾飞》《腾讯大家谈》等。综合项目组涉及文化基础建设与平台管理、腾讯志愿者以及其他项目式的文化建设工作。在腾讯引入HR三支柱模式后,企业文化部归到COE这个支柱,扮演文化宣传的专家和大脑的角色。

为什么将企业文化与员工关系两大职能并在一起呢?实际上,今天的企业文化与员工关系部是2013年由企业文化部与员工关系中心合并而成的。这就不得不提及员工关系中心的架构及职能。员工关系中心隶属于COE的人力资源部,其架构如图6—5所示。




图6—5 员工关系中心的组织架构

员工关系中心有三大职能。

第一,组织氛围,包括如下职责:职责一,员工沟通体系建设,员工和领导沟通体系,总经理办公室(以下简称“总办”)沟通平台;职责二,重大信息发布机制;职责三,荣誉激励体系;职责四,员工关怀(健康检查,健康顾问,特殊时期关怀);职责五,礼金/慰问金管理。

第二,劳动关系,包括如下职责:职责一,劳动关系体系;职责二,用工规范、离职管理、纪律管理、户证管理;职责三,连线HR热线,其他职能。

第三,资源平台,包括ER能力、资源和数据中心。

可以看出员工关系中心承担的与总办、员工沟通,信息发布平台等与企业文化的职能有很多共性,2013年,腾讯将COE企业文化部与隶属于COE人力资源部的员工关系中心合并为企业文化与员工关系部。企业文化与员工关系部对腾讯整个文化意识形态起到大脑的作用,是一个有知识的大脑、会研究的大脑、接地气去想问题的大脑。当前,企业文化与员工关系部主要承接组织活力战略,聚焦于强化员工职业化、强化沟通等战略的实施。COE企业文化与员工关系部同时还起到咨询师的作用,例如,策划整个公司层面的大型文化活动,公司文化理念的宣导、影响、氛围营造,诊断、分析并提炼出文化的价值等。

(2)变革有道:从家文化到职业竞争文化

在人力资源管理上,最佳做法不是靠人治,也不是靠政策制度,而是靠文化。在腾讯,年轻员工比较多,特别是80后、90后员工。管理这些员工,仅靠领导自上而下的命令,鲜有人买账;仅靠冷冰冰的条文,也收效甚微。腾讯的做法是除了提供平台之外,主要靠文化,腾讯已经打造了阳光、瑞雪、荣誉等职业竞争文化品牌活动,员工参与到文化活动的策划和开展过程中,对文化有感知和归属。腾讯文化经历过从家文化向职业竞争文化的变革过程,企业文化与员工关系部牵头进行了这次变革。

以前,腾讯文化强调家文化。对于新员工,腾讯重视宣传福利、待遇。比如在福利发放方面,考虑到员工满意度,改善员工不满意的福利,将福利做得更好;在活动感知方面,采取员工倾向的活动形式,提高员工对活动的感知,进一步提高满意度和归属感。

此外,企业对员工比较客气,大领导也像家长一样,对员工的方方面面都很照顾。

企业文化与员工关系部经常要去总办做汇报。从与总办领导的定期沟通中,COE体会到,大领导们倾向扁平化的员工沟通方式,想让员工在与领导交流时有像在家里说话一样自然的感觉。

在这种文化理念下,腾讯的福利待遇体系也很完善,比如,堪比城市公交系统的班车线路、办公位上四处可见的QQ公仔、加班获得的免费夜宵券,关爱可谓无微不至,真的让员工有家的感觉,大家也以家文化为自豪(见图6—6)。




图6—6 腾讯文化剪影(二)

但是,企业不一样,文化导向也不一样。根据所处的业务领域不同,会有产品、运营、技术等导向,腾讯是一家产品导向的公司。企业文化与员工关系部在出台政策和主办文化活动时,也会事先做用户调研,把员工当用户,关注员工的体验。腾讯文化给公司内外部都留下了好福利的印象。

随着公司的发展壮大,腾讯的家文化存在的问题逐渐凸显:由于招聘时过于强调好福利、好待遇和一家人,吸引的员工也会格外关心福利待遇。HR和行政等部门根据总办领导的意图,在工作中以员工满意为使命,员工的一切需求都尽量去满足,这也让员工对福利和待遇的要求水涨船高,HR不得不逐年创出福利新花样、新玩法,而员工不会停止吐槽……

为更好地促进公司发展,腾讯的人力资源管理部门制定了文化变革的战略目标,由企业文化与员工关系部承接该战略目标,设计目标落地的方案。文化的落脚点是员工的思维习惯和行为习惯。为了让员工感受到自己在企业中应该承担什么责任、扮演什么角色,对公司的付出体现什么态度,腾讯做了很多职业竞争文化的尝试。

企业文化与员工关系部副总监张铁军认为,企业首先要让员工意识到自己的职责、责任,认识到企业不是享受安逸、消磨意志的地方,不是让员工找个安乐区舒服度日的地方,而是一个由职业化员工构成的大家庭,这样的家庭是能让人成长的。

在业绩方面,只有给予员工适当压力、让业务部门承担起必要的义务,才能真正让产品顶破土层、钻出嫩苗。腾讯的各业务部门,自由度很高,这也刺激了相互的竞争。在苹果和谷歌的应用商店中,应用一般只有排进前50才能盈利,排在前10名才能赚大钱,而要进入排行榜前列的唯一办法就是将产品做到极致。在腾讯互动娱乐事业群,各个游戏工作室之间存在激烈的排名竞争,如产品的业绩排名、员工的绩效排名。在这种压力的驱动下,员工为了取得更好的名次,会尽一切努力去做好产品。在同行业竞争方面,在腾讯实行开发战略后,内部产品要与外部产品进行公平竞争,并不会因为自身贴有企鹅的标签就能获得更多的资源和扶持。这就逼迫内部团队不断激发自己的创造力,去打赢与外部竞品之间的战争。

在招聘的策略方面,腾讯校招的宣传导向有了明显改变,以前是对学生讲公司的家文化,如好福利、好待遇。现在校招时首先明确地告诉候选者,腾讯要招的是“有梦想的实力派”。企业文化与员工关系部总监陆文卓认为,一家公司的文化怎么样,要看这家公司的宣传单、宣传册上在讲什么样的故事,选什么样的人物做代言。“有梦想的实力派”在腾讯是指:只要你的实力够强,在腾讯就没有不可能。校招宣传的内容也开始讲腾讯集团的业务发展,各事业群在行业的龙头地位等,主张用事业吸引人才。

在福利方面,以前是人力资源部与行政部内部竞争,一方出了个福利的好点子,另一方还要做得更好,两部门都以提高员工满意度为使命。但这样一味地满足员工各种需求,导致员工对福利和待遇需求的水涨船高。企业文化与员工关系部也在不断反思为什么会出现这样的问题。

赫茨伯格提出了双因素理论,双因素是指激励因素和保健因素。他认为保健因素做得不好,员工不满意,而保健因素做好了,员工也不会感到满意,而是“没有不满意”。腾讯原来的家文化强调福利,福利是保健因素。所以公司做得再多,也不会让员工满意,员工只会觉得“没有不满意”,员工对于福利的需求是一个水涨船高的过程。

有些从腾讯离职的员工感慨,在腾讯时对企业的福利不以为然,到其他企业才发现腾讯的福利有多好,以致非常不适应新的工作环境。当然,过高的福利也会对员工的职业发展产生影响。腾讯的文化变革目的是消除员工对公司的依赖性,强调职业化的文化。近两年,随着文化变革的落地,腾讯的人力资源部门和行政部门的做法是如果员工对一些福利实在抱怨不断、不满意,那就暂停这些福利。例如,员工如果对发粽子抱怨太大,那就不发粽子了,可以让员工选择其他福利。COE的这种做法不应被误解为不听用户的意见,而是先做好用户的预期管理,HR不会为了员工满意一味满足所有要求。

腾讯正在逐渐从倡导家文化,转向渲染职业竞争的文化,以减少家文化对于腾讯发展的影响。正是这种无处不在的职业竞争文化,催生了腾讯更多的创造力,取得了更多意想不到的成绩。

(3)沟通有术:全民参与增进信任与企业活力

腾讯人力资源管理部门提出了提升组织活力的战略目标,其中重要的一项是强化沟通。在一个3万多人的企业里,公司战略、部门业务如何有效传递和准确解读是一个关键问题。

陆文卓说:“COE企业文化与员工关系部的一项重要工作就是告诉员工,腾讯的战略如何解读。”

企业文化与员工关系部承接人力资源管理战略,制定出强化沟通、加强员工对公司的信任度和认同感的部门战略。在战略的落地规划阶段,COE在仔细分析用户价值的基础上,搭建了三个层次的强化沟通体系的架构(见图6—7)。




图6—7 三层次沟通体系

高层思想:通过有效的高层交流活动,让员工充分了解公司战略和管理意图。

中层话语:通过部门业务及战略沟通,让所属员工充分知晓信息,认同决策,知道业务方向。

员工参与:通过营造透明的氛围、运营沟通平台,使员工敢说话,让员工声音有效传递,得到及时反馈和帮助,提升员工参与感和主人翁意识。

企业文化与员工关系部除了搭建沟通体系,还要能发现战略落地过程中可能出现的问题,智慧地解决问题。

●如何面对不爱演讲的老板与很受伤的员工。

俗话说:又说又练,真把式;光练不说,傻把式。在大众看来,腾讯就是光练不说,总在埋头苦干。相比阿里巴巴的马云、华为的任正非,腾讯的马化腾很少对外发声。陆文卓认为,公司和领导者低调的好处是大家很务实,活儿干好了就行,不用夸夸其谈。不好的一点是像文化这类一定要发声的“喉舌”工作,很难找领导出来讲话。COE在搭建了三层沟通体系后,在高层思想这一层面,高管每个月都要跟员工做一个分享,需要找马化腾等总办领导传达战略业务层面的导向。

做了一年后,马化腾认为:战略很清晰了,我不想月月讲,我跟员工讲也没有什么新东西了。与此同时,新一轮员工满意度结果也让人大跌眼镜,COE提供了高管与员工交流的平台,员工满意度不但没有提升,反而有些许下降。

企业文化与员工关系部针对这个问题进行了研究,他们发现,首先,老板不愿意反复讲,员工向马化腾问的问题基本围绕着领导怎么看待我的业务、未来会不会独立、我的业务会不会被出售等业务方面的具体问题。其次,高管讲的都是很高大上的内容,与基层员工的认知跨度较大。老板不停地讲公司战略方向的时候,其实对于一些与战略衔接紧密的部门及其员工来说,他们是很开心的,但对于那些离战略比较远的员工,他们听完却很受伤,有逐渐被公司边缘化的负面感受。

对此,COE提出的解决方案是一年只请老板出来讲话一到两次,届时全体总办人员面向员工做沟通。而针对员工的困惑,企业文化与员工关系部的副总监张铁军认为,应该由各事业群的领导聚焦业务层面,跟各自事业群的员工多做沟通。各事业群的领导要能想清楚事业群的产品战略,用自己的梦想去激发员工,而不是等着老板来替他讲。老板讲的是公司的大梦想,员工最多觉得这个公司可以来或来对地方了,真正触动一个员工的往往是和他有直接关系的人和团队。

有时业务部门的领导只有1.0版本的战略构想,并没有想清楚如何去讲。COE发现了问题,就以项目的形式承担了解决该问题的职责,他们向各事业群的领导赋能,引导、驱动中层管理干部厘清业务战略,向员工呈现、解读业务战略。

●抓住员工沟通的关键:营造开放透明的氛围。

截至2015年6月,腾讯雇员数量已将近3万人,面面俱到的员工沟通越来越不现实,让每一个员工了解战略方向,及时向每一个员工就热议话题作出回应成了腾讯的难题。企业文化与员工关系部进行了很多沟通尝试,发现被动的沟通收效甚微,员工的主动参与却带来意想不到的收获,员工通过参与热点问题互动,就战略方向进行讨论,在关键问题上可以快速地与企业保持信息同步、决策同步。

COE认为,问题的关键在于开放透明的氛围营造。当员工感觉腾讯沟通氛围不错、信息开放透明,能够很快地了解彼此时,他们会自觉沟通。企业文化与员工关系部运营着员工沟通平台,如乐问、BBS等。这是腾讯内部非常知名的平台,公开透明的原则体现在,只要你不违法,平台的运营者就不会删帖。

平台经常会出现热帖。前一段时间,有一个职员吐槽腾讯的财付通,他想买一个微信的相框,用财付通支付,他当时用截屏和段子手的写法,把一系列有关财付通产品非常差的体验全部表达了出来。帖子发出后,很多员工跟帖讨论这个产品的问题,大家都不会介意指出一个内部产品或者管理方面的问题。这个问题指出来之后,马化腾回复了那个帖子,他说:财付通是很烂。当时所有人都跑到马化腾的帖子下留言:老大原来真的在这个论坛上,签名留念。在腾讯,更可贵的是,问题的抛出总会引来相关责任人的重视,并以最快速度响应问题,解决漏洞。

这些沟通平台应该让员工敢说话,愿意就公司战略进行研讨,同时员工也可以通过沟通来缓解不论是个人成长还是情感生活方面的压力。COE的核心任务是让员工吐槽后,一定要得到及时的反馈和帮助。为此他们专门邀请一些达人帮助解答问题,尽量把员工普遍关心的问题提交给高层和业务部门的负责人去看。

●COE不断更新学习,占领新的传播渠道。

在互联网公司开展工作时,产品和服务要具备好玩儿属性,这样员工参与度才会高。企业文化与员工关系部在选取沟通渠道时,也会充分考虑这个特点。这就要求COE不断充电,紧跟潮流,不断地占领新的传播渠道,达到员工积极参与沟通的目的。最近直播很火,COE就研究直播,选取员工特别关注的成长话题、婚恋问题、职业发展问题、业务问题,邀请相关的人,以聊天的形式探讨一些事情,员工也可以通过线上和线下的互动来参与。





培养领军人才的“飞龙”方略


处于业务高速发展时期的腾讯,在各个业务领域都需要一批后备领军人才,后备领军人才的能力准备度,决定着公司的未来发展。这给现有的后备人才在领导力、商业能力等方面带来了更大的挑战。为此,COE腾讯学院设计了“飞龙计划”。介绍飞龙计划之前,先来了解一下腾讯学院。

腾讯学院从架构上分为领导力发展中心、职业发展中心、培训运营中心等多个部分,为腾讯提供课程和培训方面的支持,如,Q-learning、导师制、职业生涯规划、领导力培训等,构成了腾讯学院的培训发展大厦,如图6—8所示。




图6—8 腾讯学院培训体系总览图

资料来源:马永武.腾讯学院:我们是这样搭建互联网行业的人才培养体系的.人才管理知识平台,2015.

培训发展大厦针对不同层次的员工,有选择地进行培养:对基层、中层和高层干部的后备培养,腾讯也有各自的计划。中层干部后备计划叫“飞龙计划”——从视野开拓(组织他们走出去,跟行业最优秀企业交流),到岗位实践(将公司在战略、产品和管理方面最需要解决的课题交给他们),并为这些人配备优秀导师,每个项目完成情况会定期汇报,总裁参与听取。基层干部后备计划叫“潜龙计划”,高层后备干部也有专门的培养计划。每到年底,公司会做全体干部的盘点,根据情况制定改进计划。

此外,腾讯学院还推出“新攀登计划”,它是针对专业技术人员晋升专家的后备培养计划,与管理人才培养形成双通道。腾讯还有产品领军人物培养计划。从“小白”到“攀登计划”中的腾讯达人,再到提升领导力的“育龙”“潜龙”“飞龙”,腾讯学院为腾讯人提供了近300门面授通用课程和专业能力课程,内容涵盖职场各个阶段的能力提升。

以飞龙计划为例。飞龙计划有一套严谨的课程体系,每半年一个循环。首先,最核心的环节是三次集中的模块学习,学习模块以面授课程和沙龙分享为主。其次,为保证核心环节的效果,腾讯学院运用了行动学习、评鉴中心和产品体验等业内前沿的培训与效果评估形式。腾讯富有校园文化、书卷气息,腾讯学院充分地领悟到这一点,在飞龙计划学习结束后,为学员举办大学毕业般的结业典礼,深化学习成果,建立飞龙校友关系。最后,腾讯学院飞龙项目组进行复盘,相关的业务部门一同总结目标完成情况及培训效果,并优化下一期飞龙计划。

历经10年打磨与沉淀,飞龙计划搭建了包含国际顶级专家、商业领袖的师资队伍,开发了具有国际视野的领军人才培养体系。培训界最有影响力的机构ATD每年评选培训界的相关奖项,其中“卓越实践奖”堪称国际培训界的“奥斯卡奖”,在业内极具含金量。2015年ATD将年度“卓越实践奖”颁给腾讯学院的飞龙计划。另一项数据显示,飞龙计划迄今培养了300多名核心管理干部,该计划是干部晋升的必备条件,公司内部70%以上的中层管理者都是飞龙校友,COE为公司的高速发展提供了充足的领军人才储备。

(1)腾讯学院的战略行动

首先,腾讯学院承接人力资源战略。

腾讯HR三支柱承接公司业务发展战略,提出“保持人才攻防的绝对优势”和“提升组织活力”的人力资源举措。腾讯学院通过绘制部门的战略地图与平衡计分卡,对人力资源战略进行分解,强调通过干部管理能力的提升,强化后备领军人才的能力准备度,提升干部管理的有效性,培养和造就一支有主人翁精神的干部团队。

其次,腾讯学院紧密联结产品战略。

飞龙计划中的产品体验环节——“产品PK赛”,是第三次集中学习的重要环节。腾讯学院设计的这个环节非常具有实战性质,能辅助业务部门的产品迭代优化战略。“产品PK赛”要选择三款公司或投资公司的产品,让飞龙学员体验并实战头脑风暴:“假如我是产品负责人,我将怎样迭代优化这个产品?”

腾讯学院在挑选产品时,进行了三大方面的业务战略考量:第一,选择代表公司未来业务方向的产品类型,例如近两年更偏重手游产品、安全产品等;第二,由于学员均为业务方面的专家,因此,选择的产品也可以是专业性强,口碑和品质具有提升空间的产品,这对学员和产品都有更大的价值;第三,所选择的产品在市场上最好具有相同量级的竞品,如阿里巴巴、百度、360、网易等公司推出的同类产品。

腾讯学员体验完产品后,需要输出改进建议的报告,分析产品的定位、优点与不足,并进行竞品分析,最终给出产品的优化建议。

在“产品PK赛”的汇报环节,腾讯学院会邀请体验产品的第一负责人来到现场,聆听学员的“找茬”,听取有价值的建议,并对学员分析中不足之处给予反馈和建议。同时,产品负责人也会提出自己的困扰,现场学员再次进行头脑风暴,提出具体的解决方案和建议。每年,在这个环节结束后,腾讯学院也会回访产品负责人,大部分产品负责人对这种学习方式非常认可,也感谢学员对产品提出了很好的优化建议。

最后,腾讯学院设计与高层的战略沟通。

腾讯希望通过飞龙计划让学员有更多机会接触到高层,从而对战略有更深刻的理解和思考。在每期项目开班时,项目组都会安排“总办面对面”环节,让学员与高层进行两小时左右的坦诚沟通。

现场不乏尖锐的问题,例如学员会提问:我不是很理解这项决策,总办是不是没有考虑到可能带来的问题?能不能请您为我们讲解这样决策的原因?通过这样的对话,不仅能让学员真正了解战略决策背后的思考,也能帮助学员站在公司层面,而不是从单个业务层面来看问题。此外,在行动学习环节,与学习主题相关的高管也会介入,与学员进行深入探讨和沟通。

(2)腾讯学院的专业实践

首先,是COE目标导向的培训设计。

腾讯学院在飞龙计划的课程设计方面是非常目标导向的,对于在每个环节提升领军人才的哪项胜任素质有清晰的设计与规划,见表6—3。


表6—3 腾讯学院目标导向的飞龙课程设计



飞龙计划第一次集中模块学习以帮助学员全面地认识自己,提升战略决策、前瞻视野和商业意识等为目标。飞龙计划的第二次集中模块学习以加深学员的团队管理、变革管理能力为目标。飞龙计划第三次集中模块学习以提升产品能力、拓展视野等为目标。飞龙计划的电商战电脑模拟环节以市场营销、用户分析、经营决策和财务方面的知识吸收和沉淀为目标。飞龙计划的行动学习环节以提升领军人才的跨界思考、前瞻分析、解决复杂问题等能力为目标。飞龙计划的沙龙分析环节以提高风险管理意识、危机应对技巧为目标。

以第一次集中模块学习为例。飞龙计划的评鉴中心采取公文筐、团队会议和下属辅导三种测评工具结合的方式,在一天时间内迅速诊断学员在综合管理、战略决策和前瞻思考等方面的能力水平。

为贴合腾讯本身偏于前瞻、软硬件结合的业务性质,飞龙计划选用高科技企业的背景案例,提供了一份非常详细的企业情况说明,将学员置身于尽可能真实的模拟企业环境中。这份企业说明包含企业规模、经营理念、文化价值观、核心业务、行业地位、主要竞争对手,以及各细分业务领域的经营数据和分析等诸多详细信息。在阅读完背景资料后,学员将迎来公文筐、团队会议和下属辅导三项任务。

第一项是公文筐模拟,主要模拟日常管理决策的场景,要求学员在2小时内阅读10封邮件并解决其中的问题,邮件中所描述的场景浓缩了团队与人才、跨部门合作、供应商问题、商业机会等企业常见的各类经营问题。

第二项是团队会议的挑战环节。4~5名同一级别的学员,在阅读了更详细的企业经营核心数据后,要拟定出企业未来3年的战略目标,以及未来1年最重要的工作。每位学员需表达自己的观点,然后进入团队讨论阶段,最终找到适合企业未来发展的战略目标与重点工作。

第三项是下属辅导环节,侧重考察学员的下属辅导能力。在这个环节中,学员模拟新上任的管理者,收到了很多关于下属问题的不同方面的反馈和投诉,包括下属在跨团队合作、团队管理中的问题。学员需要在45分钟的沟通中帮助下属认识到自己的问题,并且找到应对目前挑战的解决方法。

特别值得一提的是,飞龙计划的评鉴中心已经完全内化,腾讯学院不仅培养出一批内部的测评师、演员和工作人员,还实现了测评报告的内部撰写,是企业内部的咨询方案提供者。这些由内部的中层管理者和专家组成的测评师队伍,因为更了解腾讯的工作方式、管理风格和业务挑战,所以给出的学员测评反馈和测评报告也更有针对性,为学员未来的工作和发展带来更大价值。

其次,COE立足专业基础,探索领域前沿。

COE要想让培训更有效果,为组织创造价值,深厚的专业功底是必不可少的。腾讯学院的人才熟练掌握人力资源基础知识,与此同时他们还主动探索催化培训效果的前沿理论。

腾讯学院在飞龙计划中引入了当前培训领域前沿的行动学习、领导力教练等理念、方法。飞龙计划至少每两周进行一次行动学习。由各组学员自行制定研讨任务,分配课后作业,最终输出完整的解决方案。在行动学习过程中,腾讯学院的人才结合领导力教练技术,为行动学习小组搭建“行动学习教练团队”。团队有三个不同角色。Sponsor:跟研究话题最相关的高管,他们会跟学员沟通该课题的研究背景、对公司的价值,以及研究成果的建议方向,并起到问责人的作用,推动行动学习方案的落地实施。战略辅导员:通常为战略发展部的专家,他们最了解该领域目前的成果、参与者,存在的挑战和机会,确保学员在研究领域内找到比较合理的解决方法。团队教练:教练强调进程大于结果,腾讯学院为每组都配备了一名资深HR同事作为团队教练,他的职责是提供准确的行动学习流程、工具,把握行动学习氛围、节奏,这样学习效果会在一种“自然”的状态下促发。

由于飞龙计划是面向各业务领域的管理者,他们面对的管理问题不单单是人力资源管理问题,还要从经营环境、竞争战略、组织文化、组织架构、市场营销等多方面分析问题,因此腾讯学院的人才为了设计更贴合客户需要的培训场景、素材,还要掌握经济管理通用知识。

最后,不断突破创新为学员创造价值。

为了提升学员的培训体验,促进培训的效果,腾讯学院的飞龙计划在10年内不断创新。无论是结合移动化、增强现实/虚拟现实(AR/VR)技术,还是跨界引入体育活动,都反映出腾讯学院对设计思维的重视。通过引入棒球、橄榄球等体验式学习活动,腾讯学院希望学员活动之余提高团队配合、策略制定,甚至分析竞争对手战术和对策等意识。学员也能通过活动反思很多日常工作中的不足并优化思考。体验式学习不仅能更好地促进学员间的相互了解和团队合作,也能让学员意识到自己的不足,并“自然”地发生改变。





第七章 业务策略的选择:HRBP的设计与实践


在推动业务战略执行落地、提高员工贡献的过程中,HRBP扮演着“政委”角色,从事着“特种部队”的工作。HRBP关注员工的需求,并基于工作要求帮助他们获取资源,从而有效地促进业务部门目标的达成。做一名绩优的HRBP需要具备哪些过人之处?中国企业有哪些HRBP的创新实践?





HRBP是HR的特种部队



HRBP与传统的HR的区别:什么是HRBP?


随着社会的发展,企业对人的认识和管理的方法不断发生变化。HRBP的理念源自戴维·尤里奇1997年提出的HR三支柱模式。如今HRBP已经成为业界热词,其概念走向时代前沿,昭示着人力资源管理的重大转型。那么HRBP与传统的HR到底有什么不同?

从字面意思来看,相对于传统的HR,HRBP增加了“BP”这一部分,即Business Partner,译为“业务伙伴”。HRBP与传统的HR最重要的区别是HRBP身处业务部门当中,把业务单元当成自己的首要客户,对业务有深入的了解,协助业务部门制定人力资源计划,在精通人力资源知识和技能的前提下,帮助组织分析业务与人才发展等方面的问题,提出解决方案及落实举措,推动方案的实施。总的来说,作为组织战略的业务伙伴,HRBP不是为了HR管理工作而工作,而是为了业务的发展去开展工作。 [1]

具体来讲,HRBP与传统的HR存在以下几个方面的区别。

(1)从HR个人角度讲

首先,传统的HR对人员素质的要求基于事务性工作,要求理论基础扎实,具备良好的沟通能力、逻辑思维能力和学习能力。其次,传统的HR习惯于业务模块分工,主要处理任务型工作,倾向于单打独斗,在职能部门做事务性工作,习惯了内部约束条件,很难去突破岗位和职责边界。以上这些特点导致了传统HR发展的局限性,由于跨专业存在壁垒,因此传统的HR职业天花板的现象较为明显。

而HRBP在胜任素质上首先要求对业务有深入的了解,甚至有很多HRBP是从一线业务人员转型而来的。其次,HRBP是HR通才,可以熟练应用HR各模块的知识和工具。HRBP对团队性要求更高,与业务搭档紧密合作,与员工抱团,与业务共成长。HRBP还需要洞察行业、产品和客户的发展趋势和变化,策略性地调整HR举措以满足动态的需求。最后,HRBP以目标为导向,工作具有很大的突破性。以上这些特点决定了HRBP具有良好的发展性,HR领域与业务领域交织,扩大了职业晋升的范围。

(2)从HR组织角度讲

从组织形态来看,首先,传统的HR与业务部门分离,彼此之间相互独立,因此传统的HR参与业务部门工作需要跨部门,走各种流程,速度很慢。其次,从功能定位来讲,传统的HR往往属于成本控制型,以最小的成本做更多的事情。最后,从组织灵活性来讲,传统的HR自己“生产”HR内容并将其输送到业务线,决策主要是自上而下的,导致组织灵活性较差。

而HRBP在组织形态上与业务部门融为一体,因此HRBP融入业务不需要跨部门,响应快,速度感强。在功能定位上,HRBP属于增长导向型,他们坚持投入以帮助业务部门解决问题,促进组织发展。此外,HRBP融入业务,很多时候决策权在下面而不是等着上面的指令,因此形成一个自下而上、自我驱动的机制,提高了组织的灵活性。

(3)从HR服务角度讲

首先,传统的HR提供的服务多为功能性、基础性的,以满足共性服务需求。其次,传统的HR与业务部门分离,导致其提供的服务较为模糊,并且有延迟感和滞后感。最后,从服务交互性来看,由于传统的HR对业务渗透不够,服务传递通常是单向的,缺乏反馈机制。

而HRBP提供的服务首先是多样性、社交性的,以满足个性化的精细服务需求。其次,HRBP与业务部门相互融入,使其提供的服务更为直观,体验感更佳。最后,HRBP可以及时得到服务反馈,较强的服务交互性促使其形成良性循环。





HRBP的价值需求:为什么需要HRBP?


随着企业规模的扩大、业务的多元化,传统的HR逐渐暴露出问题。一方面,在企业规模不断扩大的过程中,传统的HR很容易产生官僚主义倾向,由于感受不到市场竞争的压力,其服务意识淡薄。又由于HR与业务部门分离,HR无法及时了解业务部门的需求,不能为其提供实际的解决方案。另一方面,随着企业事业部的增多,一个个业务部门相对独立,企业的战略和价值观在业务部门的传递往往会受到阻碍,导致信息失真。所以,组织迫切需要一种既能为各业务部门提供咨询服务和解决方案,又能有效传递企业文化和价值观的队伍。为此,HRBP的角色应运而生。

相对于传统的HR,HRBP扮演了几种新的角色。

尤里奇在《人力资源转型:为组织创造价值和达成成果》一书中认为,HR要成为业务伙伴,一般需要扮演四大角色:推动组织战略目标实现的战略合作伙伴角色;制定高效工作流程的HR效率专家角色;提高员工职业能力和敬业度的员工支持者角色;推动组织不断进化、增强组织能力、赢得竞争优势的变革推动者角色。 [2] 徐升华在《解密HRBP发展与体系构建》一书中认为,HRBP在企业中应该扮演好自我颠覆者、信用构建者、战略执行者、关系协调员、能力打造匠和变革催化师这六大角色。 [3]

笔者认为,HRBP之所以能发挥价值,是因为其扮演了以下四大角色(见图7—1)。




图7—1 HRBP四大角色模型

(1)企业战略和文化大使

设立HRBP的初衷是有效地传递企业的文化和战略,使一线员工也能深刻认识到企业的核心价值和基本制度。HRBP自身要深刻理解企业文化和战略,通过融入业务部门,使公司战略和文化得以落地,同时对业务的发展起促进作用。

(2)业务部门的HR咨询师

HRBP作为一类复合型人才,首先要具备两类知识,既要懂人力又要通业务。同时,要树立起对业务部门的内部客户服务意识,深入挖掘业务部门的管理需求,发现业务部门存在的问题,切实解决其发展的难题和瓶颈,为业务部门的发展提供有效的解决方案。总的来说,HRBP要提供人事管理方面的咨询来支持业务部门的战略。

(3)员工管理的政委

HRBP身处一线,要多与员工沟通与交流。一方面,协调关系,化解纠纷;另一方面,倾听员工的心声,了解员工的需求,解决他们的问题,通过员工承诺提升员工个人能力,确保员工对企业的高贡献度。

(4)变革管理者

随着信息化时代的到来,科技不断创新,企业的外部环境日新月异。赢家和输家的主要区别不是变革速度,而是响应变革的能力。身处一线的HRBP仿佛是接受刺激的神经末梢,要有敏锐的嗅觉与洞察力,与时俱进地察觉变革趋势,推动变革进程,做好组织的变革管理。





HRBP背后的逻辑:HRBP工作到底如何落地?


尽管越来越多的企业开始设立HRBP这一职务,但是许多公司的HRBP形同虚设。目前我国企业的HRBP实践主要有以下几个问题:

HRBP的角色定位不清晰。很多企业设置了HRBP这一职务,但是还没有完善的制度来确定HRBP的具体职能、权责关系、汇报关系、薪酬考核等,加上共享服务平台尚不成型,导致HRBP仍需要处理许多事务性工作,使内外部客户产生转型无效的感觉。

HRBP没有被充分授权。在很多公司,由于HRBP没有得到总部的充分授权,被派到业务部门之后,部门管理者仍旧让其完成基础性的人力资源管理工作,如招聘、培训、考核等,而不让其深入业务环节,HRBP也就失去了本身的价值。

HRBP的能力有待提升。HRBP要求个人既懂人力又通业务,还要具有优秀的人际沟通能力、敏锐的市场洞察力、良好的个人信誉等,对个人的要求比较高。很多单位虽然设置了HRBP这一职位,但是由于缺乏培训方面的投入,导致HRBP的能力不足,发挥不了业务伙伴的作用。

HRBP到底如何落地、如何发挥应有的价值是个重大而又复杂的管理命题。针对以上问题,笔者认为可以从组织层面和个人层面着手解决。

(1)组织层面

首先,设置与HRBP这一角色相适应的HR架构,明确HRBP本身的定位和职能。HRBP应承担以下职能:

●从HR视角出发参与业务部门管理工作;

●联动COE和SSC,向业务输出有效的HR解决方案;

●向COE和SSC反馈HR政策、HR项目和HR进程的实施有效性;

●制定并执行业务部门HR年度工作计划;

●运作适合所在业务部门的HR战略和执行方案;

●参与所在业务部门的领导力发展和人才发展通道建设;

●协调员工关系,调查培训需求;

●支持企业文化变革并参与变革行动;

●建立所在业务部门的人力资源管理体系等。

随后,在企业内部设计人力资源管理流程,并在管理权责、汇报关系、薪酬考核等方面设计合适的制度。

组织内部要加大对HRBP的专项培训投入,培养出更多专业知识与业务能力突出、可以胜任工作的HRBP。同时,人力资源部门要与业务部门合作,对HRBP的能力素质要求进行细化,使HRBP对自身发展有方向和动力。

(2)个人层面

打破传统HR思维。HRBP首先要转变理念,不断颠覆陈旧的认知、知识和技能,将业务部门当作自己的客户,从服务的角度向业务部门提出建议、推动变革。HRBP要从管理者转变为服务者。

加强个人学习,扩大自身影响力。HRBP要积极参与培训,不仅要精通人力资源专业知识,而且要有战略的超前意识,能够用业务语言阐述和解决HR相关问题,掌握行业最新趋势,培养沟通协调能力。同时,要注重个人能力建设,以可靠的人品和公正的行事风格赢得大家的信任,扩大自己的影响力。

用业绩来说话。HRBP参与到业务中去,就一定要解决实际问题,为业务部门达成目标做出贡献。HRBP要为业务部门创造业绩,同时在业务部门站稳脚跟,使自身更有话语权,以利于今后工作的开展。

当HRBP真正实现在企业内外部客户心中的形象定位,从警察部门、监督部门、考核部门转变为企业战略和文化大使、业务部门的HR咨询师、员工管理的政委、变革管理者这四大角色的时候,HRBP就真正落地并发挥出应有的价值了。



* * *



注释

[1] 徐升华.解密HRBP发展与体系构建.北京:企业管理出版社,2015.

[2] 戴维·尤里奇.人力资源转型:为组织创造价值和达成成果.北京:电子工业出版社,2015.

[3] 徐升华.解密HRBP发展与体系构建.北京:企业管理出版社,2015.





HRBP的胜任基因:长着猫的身体、操着老虎的心



HRBP的胜任素质


通过上节提到的HRBP四角色模型,可以将HRBP的职能归纳如下:精准理解组织的战略目标,根据目标分解,制定并执行HRBP工作计划。深刻体悟企业的文化和价值观,并将其有效地传递给一线员工。对业务组织人员的结构、配置、考核、激励给予建设性意见,参与业务部门的领导力发展和人才发展通道建设。与员工沟通交流,协调关系,提高其工作能力与满意度。与人力资源专家、人力资源共享服务中心合作实现HR项目落地并给予有效反馈。面向未来,与高层领导团队合作,推动必要的组织变革。明确职能后,HRBP需要具备哪些素质?图7—2为我们提供了很好的答案。




图7—2 HRBP的胜任素质

HRBP的胜任力并不是一个新话题,学界业界的相关讨论很多。中国人民大学劳动人事学院的刘松博教授采用实证研究的方法探索了我国HRBP的胜任力构成,最终得出四大维度、十一项胜任力词条。四大维度包括:商业服务意识、HR专业性、人际沟通、业务敏锐度。十一项胜任力词条包括:客户服务导向、需求管理、资源整合能力、团队融入能力、HR专业知识和技能、行业业务知识、亲和力、人际理解力、与人连接性、业务洞察力、业务前瞻性。 [4] 原BLU Products亚太区人力资源总监徐升华提出“钉子”模型,认为HRBP作为复合型人才,既要有专业的深度,也要有非专业的宽度。深度维度包括个人技能、个人思维、企业战略、企业文化、组织设计、学习发展、团队特征;宽度维度包括技术变革、经济发展形势、全球化、人口、客户。 [5] 南昌大学经济与管理学院院长何筠等人通过对招聘广告中关于HRBP任职资格和基本能力的要求的分析,从学历、专业、能力、个人特性、知识以及经历六个方面构建了HRBP的胜任力模型。 [6] 学者李海燕总结出HRBP的七项胜任力,分别为:聚焦客户、理解业务、澄清问题、建立关系、结果导向、有效创新、专业能力。 [7] 学者张琳在讲述如何将HRBP胜任力转化为管理效能时,认为HRBP的胜任力包括理解业务、聚焦客户、专业、创新、建立关系。 [8]

国内HRBP通用胜任素质模型从单一维度到六维度不等,整理如表7—1所示。


表7—1 HRBP胜任素质模型比较





在实践操作过程中,由于每个公司的具体情况不同,HRBP在不同企业扮演的角色也存在差异,相应的胜任力会有所侧重。本书采用行为事件访谈法 [9] 来研究HRBP的胜任素质。

行为事件访谈的主要目的是从绩效水平不同的两组任职者身上收集行为信息,通过统计分析找出哪些胜任特征可以区分两组绩效水平不同的HRBP,即识别HRBP的鉴别性胜任素质。

我们选了十家互联网公司,并从这些公司的不同事业群/部选取30名HRBP进行行为事件访谈。

研究首先得出52项通用胜任素质,并建立了胜任素质词典。通过编码素质的频次及排名,分析哪些素质是HRBP在日常工作中出现频次最高的素质,采用排名前20的素质作为HRBP的通用胜任素质,统计结果如表7—2所示。


表7—2 HRBP胜任素质重要性排名



然后,将这20项通用胜任素质按照个人、团队、组织三大维度进行划分,形成HRBP通用胜任素质模型。

●个人:问题分析与解决、人力资源知识、逻辑思维、业务知识、