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樊登读书2020荐书集锦(套装共14册)

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Year:
2020
Language:
chinese
ISBN:
c0c011d5-6461-4362-8d3a-7ee484536eff
File:
MOBI , 16.18 MB
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樊登读书2020荐书集锦(套装共14册)




宫玉振 (印)阿比吉特·班纳吉 等 著


中信出版集团





目录



引言

推荐序一 用兵法的智慧来观照企业的经营

推荐序 搭建自己的战略思维系统

推荐序三 理清迷思,找到新的繁荣之道

前言

第一讲 五事:管理的五大要素

第二讲 七计:比较的七个维度

第三讲 全胜:竞争的四个层面

第四讲 先胜:攻守时机的把握

第五讲 任势:资源效能的放大

第六讲 击虚:突破方向的选择

第七讲 诡道:竞争策略的运用

第八讲 并力:战略资源的集中

第九讲 主动:对抗局面的掌控

第十讲 机变:打法的机动灵活

第十一讲 先知:竞争态势的分析

第十二讲 将道:动态环境的领导

附录 《孙子兵法》题解

附录 《孙子兵法》原文及译文

参考文献

后记

版权页





引言



军事的竞争,是变动中的对抗性博弈。跟包括商业在内的其他所有博弈相比,这是最艰难的博弈,也是最厉害的博弈。企业要想在复杂的商业环境中活下来,战必胜,持续赢,很有必要研究和学习军事上的竞争和思维方法。

宫玉振教授的这本书,结合了作者对战争与商业竞争的独到理解,围绕战略、组织和领导力这几个主题,打通了战争的取胜之道与企业的竞争之道之间的界限,提炼出了动荡而不确定的竞争环境中的基本战略理念,是一部难得的从军事看管理、从战争看竞争的专著。我非常愿意向有志于创业和做企业管理的朋友隆重推荐这本书。

冯仑

御风集团董事长

万通集团创始人

学习战略,西方人必读《战争论》,东方人必读《孙子兵法》。

“新冠”之后,“一切坚固的都烟消云散了”。打拼了几十年的民营企业家,对西方商业模式和管理理论的叙事方式必将失去兴趣。北大国发院宫玉振教授的《善战者说:孙子兵法与取胜法则十二讲》如立夏的及时雨一样,给了我们一个惊喜:让我们再出发,这一次,回归中华民族的文化智慧,在再创奇迹的深度改革开放的时刻,创建属于中国企业的商业模式和管理理论。

黄怒波

中坤集团创始人

中国诗歌学会会长

北京大学创业训练营理事长

宫教授从兵法谈管理,从历史看当下,将2 500多年前的军事战略抽丝剥茧地呈现在我们面前。如何从容地面对商业变革,以及自我革新,与自己赛跑,都能在这本书里找到答案。

柳青

滴滴出行总裁

在2020年这个因为新冠肺炎疫情而充满无常、全球化进程也波谲云诡的特殊年头,读宫玉振教授这本关于《孙子兵法》的书,有助于我们汲取克服风险与不确定性的智慧营养,把握《孙子兵法》的核心战略理念,包括“不战而屈人之兵,善之善者也”“合于利而动,不合于利而止”等。宫玉振教授为广大读者特别是商界人士提供了一把战略管理的金钥匙。

秦朔

中国商业文明研究中心联席主任

本书作者在历史学和军事学专业取得过硕士和博士学位,积累了深厚的底蕴。到北京大学从事战略管理教育以来,作者将历史、军事和商学实践经验相结合,形成其独特的治学风格,深受学生欢迎,获得“优秀教学奖”乃实至名归。这本关于《孙子兵法》的讲义凝聚着作者长期潜心治学的心得,是一本值得读者结合实际反复揣摩的案头工具书。当我们遇到现实问题时,书中大量精心挑选的实例虽不一定会直接给出问题的答案,但会启发我们应该怎样思考。

胡大源

北京大学国家发展研究院教授

BiMBA商学院现地战略体验课程创始人





推荐序一

用兵法的智慧来观照企业的经营



吴如嵩

《孙子兵法》原本是用兵之法。虽然人们经常用商战来形容企业之间的竞争,但兵战与商战毕竟还是有根本的不同。战争的目的是消灭敌人,保存自己;商业的目的是创造价值,赢得客户。于是一个尖锐的问题提出来了:兵之法,可以商之用吗?

我认为是可以的。兵战同商战当然有异质性,但是也有同质性。这种同质性至少体现在以下几个方面:决策的预见性,谋划的宏观性,信息的盖然性,投入的风险性,实施的灵活性,管理的法规性,以功利为目的的竞争性,以小的代价换取最大胜利的价值观念,等等。这种同质性,是兵战之石可以攻商战之玉的前提。

《孙子兵法》可以用来为商业世界提供借鉴,还有一个原因,就是它不是一部普通的兵书,而是一部高度抽象的军事哲学著作。它从朴素辩证法的角度总结了战争与战争指导的基本规律,用中国人习惯的说法,它探讨的是“道”,而不是“术”,所以它带有明显的重宏观轻微观、重整体轻个体、重综合轻分析、重意象轻具象的特点。这也就使得《孙子兵法》的价值超出了军事这样单一的领域,可以从思维方式的高度,让世人获得灵感,举一反三,触类旁通,多维融通。北宋程颐说得好:“天下之理一也,途虽殊而其归则同,虑虽百而其致则一。”这是兵法扩展到商业领域、医学领域,乃至体育竞技等领域的重要原因。

实际上将《孙子兵法》用于商业,并非自今日始。白圭是战国时期的著名商人,据说当时“天下言治生祖白圭”。而白圭经商的特点,根据司马迁的记载,是“人弃我取,人; 取我与”,“能薄饮食,忍嗜欲,节衣服,与用事僮仆同苦乐,趋时若猛兽挚鸟之发”。熟悉《孙子兵法》的人一定会发现,白圭的经营之道,与《孙子兵法》是完全契合的:“人弃我取,人取我与”,不就是《孙子兵法》中的“避实击虚”吗?“薄饮食,忍嗜欲,节衣服,与用事僮仆同苦乐”,不就是《孙子兵法》中的“上下同欲”吗?“趋时若猛兽挚鸟之发”,不就是《孙子兵法》中的“激水之疾,至于漂石者,势也;鸷鸟之疾,至于毁折者,节也”吗?

有意思的是,白圭还自觉地以兵法理论来指导他的经营。他曾经公开讲:“吾治生产,犹伊尹、吕尚之谋,孙吴用兵,商鞅行法是也。是故其智不足以权变,勇不足以决断,仁不能以取予,强不能有所守,虽欲学吾术,终不告之矣。”孙子论将,提出了“智”“信”“仁”“勇”“严”五德,白圭以“智”“勇”“仁”“强”要求经营者,不难看出孙子对他的影响。商战如兵战,真正的商家巨子,确实必须具备良将一般的雄才大略。

比白圭还要早一百多年的范蠡,同样也是以兵法来指导自己的经营。司马迁说范蠡“治产积居”的指导原则是“与时逐而不责于人”,“择人而任时”。范蠡的这一原则,出处正是《孙子兵法》中的名言:“善战者,求之于势,不责于人,故能择人而任势。”兵学与商学之相通,这也是一个极好的例证。后来日本军人出身的企业家大桥武夫将《孙子兵法》与自身的商业实践相结合,并提出了“兵法经营学”,说明当代企业经营管理同样可以从古老的《孙子兵法》中汲取智慧。

不过需要指出的是,兵法用于商战,不能无选择地直接应用,而是要从战略层面、从哲学层面去寻求借鉴。兵学是有战略、战术之分的。《孙子兵法》的价值,在于其辩证的哲学思维、高远的战略追求、深刻的取胜理念,包括以“道”“天”“地”“将”“法”为内涵的“五事”,以“伐谋”“伐交”“伐兵”“攻城”为内涵的“全胜”等等。尤其是《孙子兵法》谈管理首重“道”,也就是作为组织灵魂的价值观;谈用兵首重“谋”,也就是深谋远虑的战略意识。这些内容才是《孙子兵法》的精华、核心与价值所在。可以说,《孙子兵法》是从战略的高度揭示了战争取胜的基本原理,是一部战略学的经典著作。今天的企业管理者,也应该从战略智慧的角度入手,体会《孙子兵法》总结出来的战略理念,就如本书作者所说的“学会战略性思考”。这是企业界可以从《孙子兵法》中得到的最宝贵的财富。

当然,要想从理论上揭示如何把《孙子兵法》的战略理念运用到现实的企业管理中,也并非易事。因为这要求研究者打通军事与管理的界限,具有跨界的背景。一方面,研究者必须要懂军事,要在军事学尤其是兵学上受过专业训练;另一方面,还要懂企业管理,熟悉管理的实践,了解管理者的痛点。这样才能从军事看管理,从战争看竞争,用兵法的原则来对接管理的理论,用兵法的智慧来观照企业的经营。

宫玉振博士正是这样一位具有军事学和管理学双重背景的学者。宫博士是军事学博士,并在军事科学院战略研究部从事了10年的军事学研究,对军事战略以及《孙子兵法》的精髓与体系有深入的思考。从军队转业之后,他又在中国顶级的商学院从事了16年的研究与教学,是北京大学国家发展研究院很受EMBA(高级管理人员工商管理硕士)和MBA(工商管理硕士)学员欢迎的管理学教授。我想他应该是世界上为数不多的在商学院任教的军事学博士了。这种特殊的经历,使得他既具备了深厚的军事学术底蕴,又对现实的企业管理有着鲜活的感知,因此他来写《孙子兵法》与经营管理方面的著作,是最合适的。这部《善战者说:孙子兵法与取胜法则十二讲》,反映了宫玉振博士从军事的角度对企业管理中战略、组织与领导力等根本问题的深入思考,是兵法商用的创新性成果,也是《孙子兵法》研究领域的代表性成果,无论是从学术层面还是从实践层面上,都有相当的价值。因此,我很愿意向读者隆重推荐这本书,是为序。

吴如嵩

军事科学院原战略研究部研究员、博士生导师

中国孙子兵法研究会原副会长、首席专家

2020年5月18日





推荐序

搭建自己的战略思维系统



陈春花

《孙子兵法》对于绝大多数国人而言,可以说是“最熟悉的陌生人”。书中不少格言警句我们都能脱口而出:“知彼知己,百战不殆”“兵者,诡道也”“攻其无备,出其不意”“不战而屈人之兵”……《孙子兵法》,俨然已经成了象征东方智慧的一个超级符号。然而,大部分人对《孙子兵法》的理解基本就止步于此了。短短六千字,少有人通读,更不要说读懂读透了。相隔2 500多年,管理者为什么还要读一本关于《孙子兵法》的书?宫玉振老师的《善战者说:孙子兵法与取胜法则十二讲》给出了充足的理由。

孙子作为古往今来对全人类影响力最大的思想家之一,一直以来都深深地影响着人类智慧的发展进步。战略管理学大师明茨伯格曾说:“《孙子兵法》在今天来讲也是一部杰出的著作,几乎没有什么新的观点能超越它。”了解《孙子兵法》,是我们理解中国谋略智慧和竞争战略的捷径。从血与火、生与死中总结出来的战争法则是人类最高智慧的结晶,能够启发和指导我们在商业领域的竞争和实践。举个例子,孙子用道、天、地、将、法五个维度以及由此延伸出的七个问题——主孰有道、将孰有能、天地孰得、法令孰行、兵众孰强、士卒孰练、赏罚孰明——来构建取胜之道的模型,对于企业的成败兴衰,可说是极为全面而精准的概括。如何奉行长期主义?如何基业长青?孙子的“五事七计”指出了决定企业兴衰成败的基本要素。

《孙子兵法》是一部关于战略理论的书,是一个纲领,因极其凝练,读来难免晦涩难懂。而《善战者说》不但从中提炼了十二条原则,而且汇集了从战场到商场的大大小小的实战战例,通过案例进行讲解,从而帮助读者能够比较容易地去理解掌握这些原则。书中的案例包罗万象:从战略到组织,从计划到变化,从执行计划到应对突发事件,从前线到后勤,从内政到外交,从战前动员到战后总结,从己方视角到对方视角,等等。这些案例深入浅出,读者总能在其中找到引起共鸣的内容和思考的入口。如果《孙子兵法》原本是灰色的理论,那么《善战者说》凭借着旁征博引以及一个个活灵活现的案例,让这片理论的田野长出了常青的生命之树。

我们身处在一个剧变的时代,不确定的迷雾笼罩大地。我们如何看清未来?如何把握现在?如何认识自己?如何理解环境?这是深深困扰着每个人的问题,管理者体会尤深。今天人们所经历的那些考验——在野心和能力之间权衡,在理想和现实之间纠结,在荣耀与责任之间徘徊——也是成大事者所经历过的,无论是东征的亚历山大还是西征的成吉思汗,无论是滑铁卢的拿破仑还是垓下的项羽。从前人的故事中照见自己,从战略的历史中看懂未来。军事战争的胜负与商业竞争的输赢,大国的兴衰和公司的兴衰背后有着共通的逻辑。对《孙子兵法》的精妙诠释,引领着读者触类旁通、由此及彼,追本溯源,洞透层出不穷的表象,去探究战略的本质。

阅读此书,能开阔你的战略视野,训练你的战略思维,让你更加“善战”。我们对战略的摸索往往如盲人摸象,受限于我们所在的位置,看不清全貌。孙子高屋建瓴,既给予我们宏大的视野,看清全局,超越竞争,又给予我们放大镜,见微知著,帮助我们知彼知己、知天知地,从而不战而屈人之兵。本书更对大量案例进行剖析,从阿里巴巴、美团、滴滴到微软、谷歌、亚马逊、网飞,从官渡之战、赤壁之战、街亭之战到红军长征四渡赤水、解放战争的孟良崮战役等等,让我们在不同的时代、地域、人物之间纵横驰骋,自由收放视野、变换视角,帮助我们融会贯通,从而建立起全局观和长远观,提升战略思维。庄子说过一段话,“井蛙不可语于海者,拘于虚也;夏虫不可语于冰者,笃于时也”。在广袤的天地之间,我们就像井底之蛙;在历史长河面前,我们就如夏日之虫。每个人的经验都是有限的,但借助理论的视角和历史的经验,我们能拓宽认知的边界,让战略视野更加开阔,从而摸索出在不同情境之下“致人而不致于人”的取胜之道。

《孙子兵法》从战略的高度,揭示了战争取胜的基本要素和根本原理,也确定了中国人战略思维和战略偏好的基本特质,是世界公认的一部战略学经典著作。战争是一种最强的竞争形态,《孙子兵法》所揭示的就是竞争中基本的取胜法则,基本的竞争方法论。所以,你可以把《孙子兵法》看成是一部竞争理论的专著。用从这种残酷的“强竞争”的环境中所总结出来的竞争方法,来审视我们所面临的竞争,往往可以帮助我们更好地理解竞争的本质,以及竞争中的取胜之道。

更重要的是,《孙子兵法》战略理论的核心,强调的是最好的战略,不是通过战争的手段去取胜,而是“不战而屈人之兵”。这也是东方战略智慧的典型代表,更是引领人们摆脱战略困境的根本方针,其实这也是中国人的战略思维与西方人的战略思维最大的不同。宫老师总结说:“中国人的战略思维,如果概括地说,就是四个字——以智克力。”

《孙子兵法》到底讲了什么?宫老师做了一个高度的概括,“其实很简单,两句话就够了:一句话是,最好是不用打就能赢。另一句话是,如果非要打的话怎么办?要用智慧去打。要敢打,更要会打。要巧妙地打,要动脑子去打。要用最小的成本,去取得最大的胜利”。孙子非常喜欢用一个词——善战者,也就是用兵高手的意思,这也是本书书名《善战者说》的由来。所以,认真阅读这本书,一定能够理解透《孙子兵法》。

《善战者说》是凝聚宫老师毕生所学所思的一部倾心倾力之作,纵贯千年,驰骋万里,带领读者追寻剧变之下的不变,表象背后的本质。宫老师以自己对《孙子兵法》的独到见解,站在读者的视角,采用了非常易读的结构,打破了《孙子兵法》的篇章结构,从中提炼出孙子最核心的十二个理念,或者叫十二条原则,作为这本书的十二讲。同时又为了帮助读者更好地去理解《孙子兵法》与企业管理的关系,把十二讲的内容再构建成三个模块,分别是组织管理、竞争战略、领导力,这也是管理学中最基本的问题,因此,带给读者的感受,是更贴近自己的现实管理与生活,从而获得更多的共鸣与启发。

本书为我们开启了一扇门,让战略的思维、方法和原则可以衔接到我们今天所处的环境之下,并找到属于我们自己的解决方案。更重要的是,阅读此书,能够在理解孙子智慧的基础上,搭建起你自己的战略思维系统。

陈春花

北京大学王宽诚讲席教授

北京大学国家发展研究院BiMBA商学院院长

2020年5月19日





推荐序三

理清迷思,找到新的繁荣之道



宋志平

目前,我国正处于新冠病毒的后疫情时代,而全球仍处于蔓延态势。这次疫情是当代最大的黑天鹅事件,它从根本上改变了全球政治和经济走势,改变了大国之间的关系,也正在重塑全球的市场规则和商业规则,对我国企业的发展投下了巨大的变数。不少企业家处于迷惘和彷徨中,大家都希望找出一条清晰的发展道路,也想重新找到企业的价值理念和战略导向。而就在这个时候,宫玉振教授的《善战者说:孙子兵法与取胜法则十二讲》要付梓出版了,这对大家是一件幸事,因为2 500多年前古代先贤的智慧或许能让我们理清迷思、超越纷争,找到我们新的繁荣之道。

《孙子兵法》顾名思义是讲军事的,但这本书的原理也被用于社会经济,更被用于企业战略。《孙子兵法》讲的全胜和不战而屈人之兵的战略,映射着中国古代的人文思想,书中讲的“上兵伐谋,其次伐交,其次伐兵,其下攻城”的思想,也展现了我们祖先的智慧。故此,这部只有5 000多字的中国古代兵法,成为世界军事战略的名篇,它的观点和原则为许多大家所引用。随着经济社会的发展,《孙子兵法》的原理也被广泛应用于企业的战略中,尤其是在我国和东亚各国的企业家中备受推崇。

中国企业经历了40多年的改革开放,近些年来更是飞速发展,已经产生129家世界500强企业,正在走向世界舞台的中央。中国企业能有今天,既受益于我们对西方企业管理经验的学习,也受益于我们对民族历史灿烂文化的继承。古为今用,洋为中用,可以说这是我国企业所特有的文化优势。而《孙子兵法》是古代先贤留给我们的传家宝,这些朴素的智慧将为我们在未来前进的道路上指引方向。

宫玉振教授这本书,抓住了企业管理中最核心的战略、组织、领导力三大要素,从“学会战略性思考”这一主题入手,突破传统的讲解经典的做法,抓住《孙子兵法》中的核心战略理念进行展开,在书中旁征博引,用大量鲜活的战争和企业案例来解读《孙子兵法》中所蕴含的战略智慧,以及对企业竞争与管理的启示。要做到这一点实属不易,这和作者既懂历史又通军事,还熟悉企业管理有关,而这些跨界的研究和思考恰恰是本书的特点和亮点。对于当代企业家和管理者来说,作者的这些思考对于我们反思自身的战略、组织与领导力,都具有很好的启发意义。

我和宫玉振教授的交集是一同在北大国发院BiMBA商学院任教,记得他为我和陈春花老师的“中国新商道”对话做过主持,他的博学和谦逊给我留下了极深的印象。他的这本书,同样是深入浅出,娓娓道来,用他特有的语言把历史上、现实中的丰富故事和古文的精练语言结合起来,让人轻轻松松地享受了一席思想盛宴。这并非很容易就能做到的,相信广大读者阅读完本书也会有同感。

宋志平

中国上市公司协会会长

中国企业改革与发展研究会会长

2020年5月1日





前言



《孙子兵法》讲什么


进入正题之前,先讲一个我跟人初次见面时经常会遇到的尴尬事。得知我在大学教书,对方十有八九都会问我一个问题:“您教什么?”我说:“《孙子兵法》。”“《孙子兵法》好啊,美人计!”对方往往会脱口而出。

《孙子兵法》没有“美人计”,那是《三十六计》里的。

很多人会把《孙子兵法》和《三十六计》混为一谈。有时候到书店买书,封面书名“孙子兵法”,打开一看,里面的内容是“三十六计”。

不仅一般读者,如果不是专门做兵法研究的,即使是学者,有时候也会搞混。一次我在中央电视台军事频道,亲耳听到一位军事专家言之凿凿地讲:“《孙子兵法》的最后一计,是‘走为上计’!”

西方学者也会出错。我在美国康奈尔大学东亚研究中心做访问学者的时候,历史系有一位研究古希腊、古罗马军事史的教授,是耶鲁大学毕业的,为人谦和,学养深厚,学风严谨,经常受美国军方邀请到战争学院、海军学院之类的地方讲课。我很敬重他。因为是同行,我们的交流就相对多一些。我还参加过他给研究生开的军事历史讨论课。

有一天他给我写了一封邮件,说他看到有人在论文里引用了《孙子兵法》中的一句话,他想查证一下这句话的具体出处,问我能不能帮他看一看,究竟是出自《孙子兵法》的哪一篇哪一节。我一看就乐了。那句话翻译成中文,是“杀鸡给猴看”。我跟他说,这不是《孙子兵法》的话,是中国的一句俗语。

读《孙子兵法》,首先要知道,《孙子兵法》和《三十六计》不是一本书。

那么,《孙子兵法》究竟是本什么书?《孙子兵法》的作者是谁?这本书产生于什么时代呢?



《孙子兵法》是目前中国存世最早的兵书,也是影响力最大的兵书。它的作者是孙武,成书于春秋晚期。

孙武原是齐国人,出身于齐国的一个军事世家。后来因为齐国内乱去了吴国,被吴王阖闾任命为将军,并帮助阖闾成就了霸业。司马迁说,吴国“西破强楚”,往西打败了强大的楚国;“北威齐晋”,北边威震曾是霸主的齐国和晋国;“南服越人”,往南降伏了越国;孙子“与有力焉”,孙武做出了很大的贡献。

春秋战国,是中华文明的一个上升时期,是中国文化的一个突破时期,也是中国人在思想上最活跃、最具有原创力的时代。那是一个百家争鸣的时代,出了很多大师:老子、孔子、庄子、孟子、荀子、墨子、韩非子……当然也包括孙子。我们今天依然能够感受到那个时代的炽热。

中国人基本的文化精神、价值取向、思维逻辑,甚至是基本概念,大多是在那个时代确立的。今天要研究儒家思想,你要回去读《论语》;要研究道家思想,你要回去读《道德经》;要研究中国哲学,你要回去读《易经》;要研究中国人的战略思想,你就要回去读《孙子兵法》。

《孙子兵法》从战略的高度,揭示了战争取胜的基本要素和根本原理,也确定了中国人战略思维和战略偏好的基本特质,是世界公认的一部战略学的经典著作。



《三十六计》产生的时代,一般认为是明清时期,真正开始在社会流传,则是在民国以后了。明清以后,中国的封建文明走入衰败期,跟春秋战国那个充满活力、充满创造力的时代完全不一样。这个时代产生的兵书,与春秋战国那个时代产生的兵书,在境界和层次上也就有明显的差距。《孙子兵法》讲的是战略,是用兵的大“道”;而《三十六计》讲的是谋略,是兵法中的小“术”。

那么,为什么《三十六计》在社会上的影响力,反而貌似超过了《孙子兵法》,甚至人们经常会把《孙子兵法》和《三十六计》混为一谈呢?

其实这并不奇怪。《孙子兵法》这本书,确实不好读。

第一,这本书产生于春秋晚期,距今已经2 500多年了。对很多人来说,那个时代的文言文,和我们今天的白话文相比,基本跟外语差不多。你可能认识书中的每一个字,但就是不清楚它在说什么。

第二,这毕竟是一部兵书,讲的都是用兵打仗的基本原则,要是你没有一点儿军事学的基础,可能很难读懂,更不用说领会它的精妙之处了。

第三,这本书太抽象了。《孙子兵法》的通行版本有5 900多字。2 500多年来,因为传抄过程中出现的鲁鱼亥豕,有的版本字数会稍微多一些,但也就6 000字出头,这还不如我们今天写的一篇学术论文长。

古人评价它“字字珠玑”,没有一个多余的字,没有一句废话。今天也有人评价它“简单而深奥,简略而深刻”。

所以,这本书的特点是,内容高度抽象、高度概括、高度凝练,背后的逻辑又极其严密、极其深奥,甚至已经上升到了哲学的高度。这就会带来一个问题:曲高往往就会和寡,一般人很难读下去。

《三十六计》呢?非常通俗,讲的几乎全是故事,或者是一个个碎片化的知识点:瞒天过海、围魏救赵、隔岸观火、欲擒故纵、美人计……走为上计。你可能没有读过《三十六计》,但如果你读过《三国演义》,看过《水浒传》,或者听过评书,这些故事早就在你的脑子里了。这些碎片化的知识点很容易理解,又很容易记住。

通俗的就是大众的。通俗的东西总是更容易普及和传播。这或许就是《三十六计》反而比《孙子兵法》更为知名,甚至很多人把《三十六计》当成是《孙子兵法》的原因吧。

但是就如前面所说,《孙子兵法》和《三十六计》并不在同一个层次上。打一个不太恰当的比方,如果说《孙子兵法》像武林绝学《九阴真经》,那《三十六计》大概就是民间流传的“分筋错骨法”了。

如今是一个信息爆炸的时代,变化极快,每天都有大量的信息扑面而来,有大量的图书和文章诞生。面对这些,我们每个人内心都会有一种无所适从的感觉,想读书也不知道该读什么。其实,越是在这样一个时代,越应该静下心来,读一读经典的东西。

苏东坡有一句诗:“旧书不厌百回读,熟读深思子自知。”

2 500多年前产生的一部兵书,直到今天,依然被世人认可,世界都公认它是战略学的经典著作,就是因为很少有人对战争与取胜的思考和理解能像孙子这样透彻、深刻。孙子一生就留下了这部6 000字左右的书。这样的书,已经被历史证明了它的价值,值得我们熟读、深思。

当今世界,很少有人会像战争中的军人那样每天都在直面生死,但是在我们这个充满竞争的社会中,成功与失败却无所不在。

竞争与战争比起来,当然算得上温情脉脉,但对于失败者来说,结果却同样残酷无情。

战争是一种最强的竞争形态,《孙子兵法》所揭示的就是竞争中基本的取胜法则,基本的竞争方法论。所以,我们可以把《孙子兵法》看成一部竞争理论的专著。

用从这种残酷的“强竞争”环境中总结出来的竞争方法,来审视我们所面临的竞争,往往可以帮助我们更好地理解竞争的本质,并找到竞争中的取胜之道。


《孙子兵法》怎么读


《孙子兵法》是本很好的书,但是不好读。那怎么去读呢?

杰拉德·迈克尔森和斯蒂芬·迈克尔森是美国的两位营销专家,他们对《孙子兵法》都很有研究,合著过几部关于《孙子兵法》的专著。杰拉德·迈克尔森还曾到北京参加我们组织的孙子兵法国际研讨会。

在他们合著的一本书的前言中,两个人讲过一段很精彩的话,一共三句,每句都有一个关键词。我们把这三个关键词找出来,《孙子兵法》到底讲什么,也就基本了解了。

这段话是:“孙子最基本的哲学信条是,如果你能够仔细规划好你的战略,那么你就能够获胜。而且,如果你能够拥有一个真正伟大的战略,你甚至可以不战而胜。这种东方的侧重于用战略智慧来击垮对手的战略思想与西方大不相同,后者强调通过行动(比如说发动大的战役)来取得胜利。”

我们先看第一句:“孙子最基本的哲学信条是,如果你能够仔细规划好你的战略,那么你就能够获胜。”这句话的关键词是什么?

战略。

《孙子兵法》是一部讲什么的书?讲战略的书。它不是讲战术的书,不是讲操作的书。它不是给班长或者士兵写的,而是给国君、给将帅写的,也就是给战争中的决策者写的书。它从战略的高度揭示了战争取胜的基本原理,是一部关于战略的经典著作。我们今天读《孙子兵法》,就是要学会战略性思考。

什么是战略?战略首先是一种思考方法。它是为了达成一定的目标,在特定的环境下,对自己的资源和能力进行最佳配置和组合的一种方法。它的目的就是,通过系统的思考,来对你影响未来的选择进行取舍,并以此指导你的决策。

无论对于组织还是个人,战略性的错误向来都是最致命的错误。如果你的战略本身就是错误的,你的战术和执行能力再强,也是南辕北辙,无法挽回战略失误所带来的损失。

美国在越南战争中遭遇失败,很重要的一个原因就在于,他们只关注战术细节,却忽略了战略全局。虽然打赢了所有的战斗,但是输掉了整场战争。

在商业或者各种类型的竞争中,一把好牌给打烂了的事情也经常发生。战术只是解决怎么打的问题,战略才解决打不打、跟谁打、在哪儿打、何时打这些更为关键的问题。

有太多的人专注于那些他们无法取胜的战斗,或者无法取得决定性意义的战斗,却疏于取得和利用那些决定性的胜利。因为他们缺乏战略,他们无法学会战略性思考。

清晰的战略才会让你赢得决定性的胜利。如果你把精力和资源用错了地方,那就是纯粹的浪费。因为这些精力和资源本来是可以用在解决更关键的战略问题上,从而得到更有效的利用的。

我们平时都很忙,经常会陷入事务性的工作中,忙于应对各种各样的事务。从这些事务性工作中跳出来,培养战略思考的意识和能力,对于想主导自己命运和竞争结局的竞争者来说,至关重要。

所以,读《孙子兵法》,并不是让你背那些条文、那些格言、那些金句,然后去跟别人炫耀,而是帮助自己养成战略性思考的意识,形成战略性思考的能力,从而在竞争中获得决定性的优势。

这是帮我们读懂《孙子兵法》的第一个关键词。



我们再看第二句话:“而且,如果你能够拥有一个真正伟大的战略,你甚至可以不战而胜。”这句话中最核心的词应该是哪个?

不战而胜。

这是《孙子兵法》所有理念中核心的核心,也是帮我们读懂《孙子兵法》的关键。

孙子是一位将军,《孙子兵法》是一部兵书,但是孙子强调的是什么?不战而胜,不用打就能赢。用孙子自己的话说,是“不战而屈人之兵”。这也是孙子超越了一般的将军、《孙子兵法》超越了一般的战争著作,从而为后人所追捧的原因。

将军的主要任务是什么?打仗。更准确地说,是打胜仗。

但是在孙子看来,真正优秀的将军,不是简单地追求赢,而是争取不用打就能赢。

孙子跳出了战争去看战争,超越了战争去看战争。同样,竞争者也要跳出竞争去看竞争,超越竞争去看竞争。以今天的思维来看,孙子已经有了成本和收益的意识:不仅仅追求胜利,还要追求完美的胜利。要学会用最小的成本,去取得最大的胜利。《孙子兵法》为什么在西方有这么大的影响力?原因之一就在这里。

西方主流军事文化之中,很少有“不战而胜”的理念。从古希腊、古罗马,一直到中世纪和近现代,西方的主流军事文化中,歌颂的是战争,崇尚的是胜利、对抗与征服。

在古罗马,要想做一名执政官,你首先必须在战场上证明自己的价值。古罗马将军最荣耀的时刻,就是打败了自己的对手,俘虏了他们的统帅,率领大军回到罗马城举行凯旋式。这是古罗马将军唯一可以带领军队进入罗马城的机会。

这种对战争和胜利的歌颂,在西方文化中一直不绝于耳,中世纪的骑士文化、近代国家之间的不断冲突等等,这种文化也直接影响了克劳塞维茨的战争理论研究。

但是这种歌颂武力,崇尚胜利,通过战争取胜来压倒对手、征服对手的战略思维模式,在第一次世界大战时达到了顶点之后,也走到了尽头。第一次世界大战几乎毁掉了欧洲文明,第二次世界大战宣告欧洲时代的结束和美国、苏联两个超级大国的崛起。空前的大战,以最极端的方式,将西方战略思维的缺陷暴露无遗。

在这期间,西方人开始反思西方传统的战略思维模式的局限,并发现了以《孙子兵法》为代表的古老东方战略智慧的价值。20世纪英国最伟大的战略家利德尔·哈特因此成了孙子的粉丝,并从孙子身上找到了西方战略思维转型的方向。他比较了孙子与克劳塞维茨的思想,并用孙子式的语言非常肯定地说:“最完美的战略,就是那种不必经过激烈的战斗也能达到目的战略——所谓的不战而屈人之兵,善之善者也。”

利德尔·哈特在他的名著《战略论》一书的扉页,引用了19条军事学家的语录,其中前13条全是孙子的。他甚至声称,他所撰写的20多本书中所涉及的战略战术原则,在《孙子兵法》中已经包罗无遗了。

第二次世界大战结束前,核武器出现,人类进入了核时代。在这样的时代,大国之间再想通过战争的方式来压倒和征服对手,已经基本不可能。今天的核武器可以毁掉地球无数次。核战争注定会是没有赢家的战争。

在这种情况下,二战之后西方基于传统的战略思维所制定的核战略,无论是“大规模报复”战略,还是“确保相互摧毁”战略,都没有办法走出相互毁灭、两败俱伤的死局。用西方人自己的话说,西方的战略思维和以此为基础的战略体系,正面临着严重的“崩溃性危机”。

正是在这种情况下,美国人也发现了孙子思想的价值。在精通孙子理念的日本京都产业大学教授三好修的帮助下,美国学者提出了“孙子的核战略”理论。这一战略理论的核心就是,今天最好的战略,不是通过战争的手段去取胜,而是孙子的“不战而屈人之兵”。所以今天的世界,应该用以《孙子兵法》为代表的东方战略智慧,来解决西方所遇到的战略难题。

这给美国指明了一条摆脱战略困境的出路,所以这一思路提出以后,立刻引起了巨大的反响,“不战而胜”由此成为美国制定对苏战略的核心理念。所谓的“冷战”,就是通过非军事、非战争的手段,来赢得与苏联的对抗。美国也因此而成为冷战胜利最大的受益者。尼克松还专门写过一本书,名字就叫《1999,不战而胜》,直接用了孙子的理念。

在西方,“不战而胜”可以说已经家喻户晓。大部分西方人其实没有读过《孙子兵法》,但是很多人都知道“不战而胜”。

这是帮我们读《孙子兵法》的第二个关键词。



我们再看第三句话:“这种东方的侧重于用战略智慧来击垮对手的战略思想与西方大不相同,后者强调通过行动(比如说发动大的战役)来取得胜利。”这句话中最关键的一个词是哪个呢?

智慧。

孙子强调,不是靠简单的实力对抗、资源消耗,不是靠硬拼,而是靠智慧取胜。其实,这也是中国人的战略思维与西方人的战略思维最大的不同。中国人的战略思维,如果概括地说,就是四个字:以智克力。通过智慧来战胜对手的蛮力,让对手的力量优势发挥不出来。

西方人强调以什么“克力”呢?“以力克力”,即强调实力之间的对抗。

我经常开玩笑说,在对抗的过程中,西方人的取胜思维基本上这样的:你强,我要比你更强。中国人的取胜思维呢?你强,我让你强不起来。

一个是强调实力的强者思维,一个是强调智慧的智者思维。中国人习惯讲的“以柔克刚”“以弱胜强”“以少胜多”“以智克力”,都是这个道理。

这种思维的关键是:你有资源、有实力、有优势,但是我要想办法让你发挥不出来。你的优势发挥不出来,我的优势充分发挥出来,我就可以打败你。

这种思维其实在我们每一个人身上都有体现,我们生活在这种文化之中,潜移默化中受这种意识的影响,只不过没有清楚地意识到这一点而已。比如,我问你:在你心目中,谁是中国古代最伟大的军事家?你马上会想到谁?不用想太多,第一感觉就好了。很多人会说是诸葛亮。

诸葛亮是一种什么样的象征?智慧的象征。诸葛亮手无缚鸡之力,但是他可以成为中国古代最伟大的军事家之一。

同样,在西方,或者我们再缩小一下范围,在美军中,最经典的军人形象,你马上会想到谁?很多人会想到巴顿将军。巴顿将军是一种什么样的象征?勇武的象征、征服的象征、力量的象征。

诸葛亮也需要实力,所以他也需要关羽、张飞。巴顿将军也绝非有勇无谋之徒,也有极好的战略素养。但是我们看得出,中美战略思维的重心不同,这是非常明显的。在中国这样一个竞争环境之中,你得知道中国人的竞争思维和取胜之道究竟是什么。

让我们总结一下,《孙子兵法》到底讲什么呢?

其实很简单,两点就够了:第一,最好是不用打就能赢。第二,如果非要打怎么办?要用智慧去打。要敢打,更要会打。要巧妙地打,要动脑子去打,要用战略去打。要用最小的成本,取得最大的胜利。

如果我们用一个等式来总结的话,那就更简单了,就是“取胜=实力×战略”。实力是客观因素,你和对手之间的实力对比在短期内很难有大的变化。战略是主观因素,你可以在战略思维方面远远超出你的对手。

战略是实力的放大器,它可以放大你取胜的概率。用一句通俗的话来说,如果剑不如人,剑法就要胜于人。

《孙子兵法》几乎所有的理念,上兵伐谋、借势造势、避实击虚、出奇制胜、集中兵力、兵者诡道、掌握主动、兵形像水等,都是这样来的。

所以孙子非常喜欢用一个词——善战者,也就是用兵高手的意思。

这也是本书书名《善战者说》的由来。


这本书都写了什么


《孙子兵法》一共6 000字左右,但是内涵极其丰富。如果逐字逐句来讲的话,估计60万字也写不完。所以我打破了《孙子兵法》的篇章结构,从中提炼出孙子最核心的十二个理念,或者叫十二条原则,作为这本书的十二讲。

这十二个理念分别是:“五事”“七计”“全胜”“先胜”“任势”“击虚”“诡道”“并力”“主动”“机变”“先知”“将道”。

第一讲“五事”,讲管理的五大要素。

什么因素决定了战争的最终胜负?孙子的回答是“五事”,即“道”“天”“地”“将”“法”。这也是战略管理的五大要素。在复杂的竞争环境中,不管你有没有意识到,这些最基本、最简单、最普通、最质朴的常识性要素,才是真正决定竞争胜负和组织命运的基本力量。回到这些基本的要素来反思自己的组织,并持之以恒地从这些基本的要素入手,去夯实管理基础,这在竞争中比什么都重要。

第二讲“七计”,讲比较的七个维度。

在战争或竞争的环境下,做好自己的事情当然重要,但相对于对手的优势,才是真正的优势。只有分析清楚自己相对于对手的优势和劣势、找出自己所处环境的威胁和机会,才能进行正确的战略评估,制定出正确的战略决策。孙子认为应该从七个维度对双方的优劣势进行比较,从而判断战争胜负的结果:“主孰有道?将孰有能?天地孰得?法令孰行?兵众孰强?士卒孰练?赏罚孰明?”这就是“七计”。“七计”是“五事”的细化与延伸,也是孙子的SWOT(优势、弱势、机会、威胁)分析框架。

第三讲“全胜”,讲竞争的四个层面。

战争的最高境界是超越战争,竞争的最高境界是超越竞争。《孙子兵法》的一个核心智慧,就是竞争者不但要懂得竞争,更要懂得超越竞争,从更高的层次来理解和把握竞争,争取在“伐谋”“伐交”上战胜对手,并在“伐兵”的层面上运用更多的战略智慧。从而跳出简单的直接对抗式竞争,追求不战而屈人之兵的“全胜”境界。

第四讲“先胜”,讲攻守时机的把握。

战争取胜的一条法则是,不要先想着赢,要先保证自己不输,然后再寻找战胜对手的机会。在不确定的战争环境中,你能确定的是自己先立于不败之地,不打无把握之仗。要么不出手,出手就要有胜算,全力以赴,打开局面。你要耐心等待战略性的机会,一需要眼光,二需要定力,同时还要冒经过计算的风险。

第五讲“任势”,讲资源效能的放大。

“势”是力量的放大器。同样的资源,放在不同的“势”中,可以发挥出完全不同的效能。高明的将军依靠“任势”取胜,而不会让自己的下属陷入不断的苦战。战略的核心是创造出有利的态势。高明的战略家之所以高明,是因为他们善于度势、借势、造势。但是所有的大势都会过去,在任势的同时,还一定要警惕“势”背后的陷阱。

第六讲“击虚”,讲突破方向的选择。

所谓击虚,就是从战争全局出发,选择和利用对手关键而脆弱的环节作为打击目标,从而通过一点的突破,来带动整个战略全局的发展。从市场战略来说,要在市场的缝隙突破,在消费者最敏感的地点突破。从竞争战略来说,要在竞争对手最虚弱的时候突破,在对手最薄弱的环节突破。这样的战略性行动往往效用最大,可以一举打开局面,或者使对手的战略体系陷入崩溃。

第七讲“诡道”,讲竞争策略的运用。

战争与竞争的共同特点是:再完美的战略也可能会被对手破坏。在对抗中,计划能否成功往往并不仅仅取决于自己的行动,相反,在很大程度上取决于对手的反应。有效行动的前提是运用有效的策略,引导对手,塑造对手,操纵对手,剥夺对手的反应能力,使对手无法做出有效的反击。

第八讲“并力”,讲战略资源的集中。

在决定性的时间、决定性的地点形成决定性的优势,是战争取胜的根本法则。取胜之道的核心原则之一是运用最关键的资源去解决最关键的问题。在战争中,集中力量于较少或较有限的目标时,你可能会得到更大的收益。

第九讲“主动”,讲对抗局面的掌控。

竞争的实质就是对主动权的争夺。“永远要左右敌人”是军事上的至理名言。竞争者必须将对抗的主导权控制在自己手里,调动对手而不被对手调动,塑造对手而不被对手塑造,摆布对手而不被对手摆布。用毛泽东的话说,是“你打你的,我打我的”。

第十讲“机变”,讲打法的机动灵活。

环境是战略的最大变量之一。战略在实施的过程中必须根据具体情况,保持随机应变、灵活处置。在动态的环境中,只有保持战略和组织的柔性,才能适应条件和环境的变化。要学会接受不确定性,拥抱不确定性,要学会与不确定性共舞,并把你的战略变成利用不确定性来创造机会的过程。

第十一讲“先知”,讲竞争态势的分析。

在孙子的战略思想中,“知”具有重要的地位。孙子认为,“先知”是所有取胜之道的奥秘所在。情报失误是战争胜利的最大杀手,信息优势在对抗中可以转化为巨大的力量优势。成功的决策必须建立在对竞争态势正确分析的基础上。

第十二讲“将道”,讲动荡环境下的领导。

再好的取胜原则也需要优秀的领导去实施。战争是最好的领导力课堂,在复杂、残酷、危险、紧张的战争环境中,将军必须展现出卓越的领导力,才能率领他的士兵取得胜利。同样,在复杂、动荡而充满压力的商业环境中,优秀的领导者也需要强大的领导力,才能赢得下属的信任,打造出有凝聚力的团队,释放出组织的能量,全力以赴,赢得竞争。孙子提出将军应该具备“五德”,避免“五危”,此外还提出了“进不求名,退不避罪”“上下同欲”“与众相得”“静以幽、正以治”等具体要求。

这十二讲中,“五事”“七计”两讲,讨论的是组织管理的深层基础;“全胜”到“先知”九讲,梳理的是竞争战略的九条原则;“将道”一讲,揭示的是领导力的基本内涵。组织管理、竞争战略、领导力是管理学中最基本的问题。本书就是围绕这三个模块展开的。



需要注意的是,这十二个理念或者说十二条原则,并不是孤立的、割裂的,而是相互配合、互为基础的。

所有的理念和原则往往都需要态势的感知和策略的配合,因而都需要“先知”和“诡道”;有效的“击虚”和“任势”需要“并力”,所谓的“杀鸡要用宰牛刀”;好的“主动”需要“机变”,即主动灵活;“五事”则是你运用其他理念的根本;等等。

在实际的战争中,单独使用一个理念、一条原则就能取胜的情况很少。战争史上那些漂亮的仗,往往综合运用了多个理念、多条原则。就像孟良崮战役这样的经典战例,你可以从中看到“并力”中的集中绝对优势;你可以看到“击虚”中的打关键而又脆弱的环节,抓住对手强点中的相对弱点;你可以看到“先胜”中的要有足够的战略耐心;你可以看到“机变”中的根据情况随机应变;你可以看到“任势”中的势险节短;你可以看到“先知”中的准确洞察战场态势;当然,你还可以看到“五事”的几乎全部要素,尤其是“得道者胜”。

拳击比赛打的是组合拳。多个理念、多条原则的综合运用,可以大大提高你取胜的概率。

你如果能够前后各讲联系起来读,结合起来看,就会更容易读出《孙子兵法》背后的东西,对我们上面所说的“取胜=实力X战略”的等式,也就会有更好的理解。

所以,讲,我是分开讲;用,你却要综合用。

还有一点我想提醒的是,《孙子兵法》讲的都是战争中的取胜之道,我们也可以叫它战争的理论。理论是在无数人的经验的基础之上,总结出那些具有普遍意义的规律,它让人可以更好地理解自己和世界及其背后的行为逻辑。《孙子兵法》讲的是取胜的基本规律,规律性的东西必然是有价值的。

但是,正如宋代武学博士何去非所说,“法有定论,兵无常形”,兵法永远有固定的原则,战争却永远没有固定的模式。照搬兵法打仗,就如同照搬棋谱下棋、照搬套路搏击、照搬从商学院课堂学到的流程和模型来做管理一样,向来都是自我取败之道。

没有人会只靠书本打仗,就像没有人会只靠理论管理一样。好的兵法,提供的从来不是现成的行动指南,更不是唬人的谈资和包装,而是在总结经验的基础上,提供思维的启迪,包括对现象的洞察力和对事务的判断力。

一句话,好兵法提供的是活的智慧,而不是死的条文。

兵法可以教给你的,大多是取胜的一般原则。但原则的具体运用,却需要靠你自己去创造性地领悟。这就需要你在读《孙子兵法》的过程中,一方面要尊重和学习孙子总结出来的理念与规律,更重要的是要牢记“法有定论,兵无常形”的古训,把这些理念和规律创造性地运用到自己的实践之中,并在实践中发展这些规律。

用何去非的话说,就是“不以法为守,而以法为用。常能缘法而生法,与夫离法而合法”。这才是读兵法应有的境界。

高手不会一味固守兵法,而是会灵活地运用兵法。他们经常根据一条兵法原则,创造出另一条兵法原则,甚至表面违背了兵法的教条,却在更高程度上符合了兵法的原理。

打破了所有兵法的原则,但是创造出了新的原则,这才是高手中的高手。

不过,这并不意味着你就可以无视兵法的原则,或者说《孙子兵法》总结出来的原则就没有意义了。里德·霍夫曼曾经讲:“规则不是《圣经》,它们的存在是为了让世界变得更美好。因此如果你能改进规则,就应该这样做。另一方面,规则之所以存在,通常是有原因的。违反规则时你需要有谦逊之心,并认识到你可能无法了解所有后果。打破规则并不总是作弊,但它始终是高风险活动,因此需要谨慎和同情心。”

所以,《孙子兵法》总结出来的理念和原则,其实是帮你学会战略性思考的渡船,孙子其实是那个摆渡人。当你把孙子的理念和原则掰开了、揉碎了、消化了、吸收了,它的精髓已经进入了你的血液,你已经形成了战略思维和战略意识,你已经达到了儒家讲的随心所欲而不逾矩,佛家讲的离相无念、不住于相的境界,你也就可以像庄子说的那样得鱼忘筌、得意忘言了。

你也就真正悟到了赢的智慧和取胜的法则。





第一讲

五事:管理的五大要素





战争理论的第一个问题是:到底是什么因素决定了战争的最终胜负?孙子的回答是“五事”,即“道”“天”“地”“将”“法”。这也是战略管理的五大要素。

在复杂的竞争环境中,不管你有没有意识到,这些最基本、最简单、最普通、最质朴的常识性要素,才是真正决定竞争胜负和组织命运的基本力量。

回到这些基本的要素,来反思自己的组织,并持之以恒地从这些基本的要素入手,去夯实你的管理基础,这在竞争中比什么都重要。





道者,令民与上同意也


什么东西决定了战争的胜负?应该抓住哪些要素呢?孙子的回答是“五事”,也就是五大战略要素:“故经之以五事,校之以计,而索其情:一曰道,二曰天,三曰地,四曰将,五曰法。”

道、天、地、将、法,就是决定战争胜负的五大关键战略要素。正是这些基础性的因素,为战争的取胜提供了深层次的支撑,决定了军队和国家的命运和最终结局。道、天、地、将、法,这大概是孙子最广为人知的理念了。即使你以前没有读过《孙子兵法》,你可能也听别人讲过这些理念。

“五事”之中,第一个要素是“道”。什么是“道”?

中国人特别喜欢讲“道”,道家有道家的“道”,儒家有儒家的“道”,法家的代表人物韩非子甚至也专门讲过“道”。但各家对“道”的内涵的理解并不一样。孙子所说的“道”是什么呢?

孙子曰:“道者,令民与上同意也。故可以与之死,可以与之生,而不畏危。”道,就是让民众和君主有共同的意愿和追求,因而可以同生死,共患难,而不畏惧任何危险。

所以,“道”就是我们今天所讲的共同的愿景、共同的价值观、共同的目标、共同的使命。

“道”这个东西看起来很虚,但是从历史的兴衰来看,“道”实实在在地在起作用。在中国历史上,凡是失去了天下的政权,往往是因为失去了民心。而得到天下的一方,往往是因为能够描绘一个打动人心的愿景。

国共之争就非常典型。国民党为什么失去了大陆?共产党为什么取得了天下?

蒋介石到了台湾以后,做了大量的反思。因为他必须解释,为什么仅仅三年的时间,430万国民党军队,就被120万的共产党军队给打败了。

1950年、1951年左右,蒋介石的很多讲话,都提到国民党失败的原因,还是非常深刻的。蒋介石一个核心的结论是:国民党的军队已经失去了灵魂,而没有灵魂的军队是打不了胜仗的。

国民党的军队叫什么名字?“国民革命军”。当年培养国民革命军军官的黄埔军校,门口曾经有一副对联:“升官发财,请走别处;贪生怕死,莫入此门。”讲得很清楚,你到这里来是干什么的。

林彪是黄埔四期的学员,入学的时候蒋介石作为校长给他们训话:你们这些人为什么到这里来?两条:一是革命的精神,一是牺牲的精神。

当年黄埔军校的学员所受的军事指挥的训练非常有限。战争年代,用人之际,根本不像我们今天这样有四年的时间让你读军校。四个月、六个月,匆匆忙忙学些指挥的皮毛,就要带兵上战场了。所以黄埔军校这些学员的指挥底子,其实并不很扎实。黄埔军校为什么名将辈出?就是由于不怕死的精神。东征和北伐的过程中,黄埔军校毕业的军官伤亡率是非常高的。

北伐战争中,国民革命军10万,横扫北洋军阀70万。当时直系、皖系、奉系三大军阀,任何一派军阀的队伍单独拿出来,都在20万以上。10万人凭什么打败了70万?背后就是不怕死的精神。

但是国民党在北伐的过程中遇到了很大的挑战。很多中小军阀看到大势已去,纷纷投靠国民党,改编成国民革命军。这些军阀的队伍都是没有经过改造的。国民革命军的规模在迅速扩张,但核心的价值观被迅速稀释了。

这也是组织在发展中经常会遇到的挑战:当组织在迅速扩张的时候,核心价值往往就会被稀释。

国民党面临的另一个更大的考验在于,国民党后来名义上统一了中国,变成了执政党。执政党和革命党是不一样的。革命党要抛头颅、洒热血,没有坚定的信仰和理念,根本就不可能。执政党掌握了国家资源,能够获得好处,而且没风险。所以这时候很多人是为了求利而来的,国民党越来越变成了一个靠利益凝聚在一起的集团,当年的价值与追求越来越淡化。

蒋介石其实内心非常着急,他知道这样下去不行,旁边还有一个共产党在咄咄逼人。他几度想对国民党进行改造,甚至想给国民党改名,叫“劳动国民党”,寓意不可脱离劳动人民,但是已经无力回天了。

在竞争的环境中,人和组织都很容易迷失自我。组织最大的迷失,是初心的迷失。无数组织都是因为这一条而走向平庸和失败。



共产党为什么得天下?

了解党史的人都知道,共产党当年的创党元老,很多人的家庭背景其实是很优越的,有的是地主,有的是富农,有的是资本家。这样他们才能受良好的教育,甚至出洋留学,接受马列主义,接受共产主义信仰。

1840年鸦片战争以来,几乎所有的西方列强都侵略过中国,每一个有良知的中国人都想给中国找一条出路。这些元老是真心相信:苏俄的道路,就是救中国的道路。所以他们当年的人生选择,我们今天依然会感到震撼。

叶剑英是当年粤军第四军的参谋长。叶剑英在粤军中指挥作战的时候,是坐在轿子里面,旁边还有人挑着白兰地,随时要喝白兰地的。但是叶剑英换下了皮鞋,穿上了草鞋。

朱德当年是滇军的旅长,是一位少将,过的是荣华富贵的生活,但是他认为这些东西没有任何意义,全部放弃,去了欧洲。

刘伯承当年是川军名将。他想在川军里面混个飞黄腾达,非常容易,但是他参与发动了泸州起义,从此颠沛流离,无怨无悔。

全是这样一批人。

共产党在创立之初经历了多少挫折,多少失败,多少打击,但是,她的核心团队从来没有解体过。她有一种死而复生、散而复聚的力量。

共产党经历的失败实在是太多了。南昌起义失败了,秋收起义失败了,广州起义失败了。三大起义全部失败了。毛泽东率领秋收起义的残部700多人上了井冈山。朱德率领南昌起义的残部1 000多人上了井冈山。两支队伍会师,成为红军的基础。后来不断地发展起来,又不断地遭遇失败。第五次反“围剿”失败之后,红军被迫长征。长征出发的时候,红一方面军是86 000人,走到陕北之后,剩下不到8 000人。100人中不到10个人可以活着走到最后。

但是共产党这个组织有个特点,只要有机会,马上就星火燎原,发展壮大。

由于日本入侵华北,抗日呼声高涨,民族矛盾代替国内矛盾成为主要矛盾。西安事变后,北方的红军主力改编成八路军,南方的红军游击队改编为新四军,加起来一共是4万人。

国民党军在正面战场不断地败退,沦陷区的国民党政权也不断地崩溃。日本侵华进展很快。但是日本人人少,只能控制一些大的城市和交通要道,也就是一些点和线。大量的面,日本人是没法控制的。这样,敌后出现了大量的空白地带。共产党抓住了这个机会,迅速向敌后发展,很快就成长起来。

抗战开始的时候,共产党的正规军是4万人,抗战结束的时候,已经到了120万。抗战开始的时候共产党的根据地人口是130万,到抗战结束的时候已经到了1个亿。这时候共产党已经变成了一支很难被打垮的力量。

国共合作抗日时,蒋介石特别想用高官厚禄把共产党的一些精英拉过去。周恩来是他在黄埔军校的同事,林彪是他的学生,但他们根本就不为所动,因为他们根本不是为了高官厚䘵而来。

共产党的精英人物中,只有一个人投靠了国民党,就是张国焘。蒋介石很高兴。张国焘是什么人?四方面军的领袖。四方面军是共产党军队人数最多的一支,按照国民党军队或任何一支军阀部队的逻辑,这一下子可以拉多少人过来?但是没有想到,就连张国焘的警卫员都不跟他走。张国焘的警卫员在新中国成立后是湖北省军区的副司令,是一个少将。张国焘投靠国民党以后想了很多办法,想瓦解中国共产党组织,但是一事无成,最后被国民党抛弃。

我在课上经常会问EMBA学员一个问题。长征时的红军,是一支让今天的很多人都无法理解的军队:衣不蔽体,食不果腹,装备极差,颠沛流离,每天面对的是困苦和死亡。如果这是一支国民党的军队,或者任何一支军阀的军队,离开苏区之后不久,这支队伍早就散了。但红军的长征为什么取得了最后胜利?

因为这是一支有信仰的部队。

跟任何一派军阀相比,共产党的力量在初期都显得那么微不足道,更不用说跟更加强大的国民党比了。为什么最终是共产党取得了政权?

因为这是一个有信念的组织。

共产党的真正优势是政治的优势。在国共博弈的过程中,这种政治的优势一步步转化成了军事上的优势。这就是双方力量消长的关键因素。





长期的成功一定是价值观的成功


冯仑曾经说,一个公司必须经过三次转变,才称得上是成功的公司:第一,由做项目转变为做公司;第二,由做现在的公司转变为做未来的公司;第三,由做对股东而言有价值的公司转变为做能够改变人类生活和社会形态、创造新的商业文明的公司。

企业存在的终极意义是什么?是创造社会价值、推动人类进步。只有能够创造社会价值、推动人类进步的企业,才能赢得社会的认可与尊重,才能与社会形成良好的互动与强烈的共鸣。而一旦企业的社会价值为负,则必然在千夫所指之下人心大去,最终为社会所抛弃。

组织最致命的危机就是道德的危机。

德鲁克曾经提过三个经典的问题:我们的事业是什么?我们的事业将是什么?我们的事业究竟是什么?

这三个问题追问的,其实就是你的价值观究竟是什么。这三个问题是经营者应该反复追问自己的问题。想明白了这三个问题,你的组织才不会迷失方向。

无数的商业实践都告诉我们:长期的成功,一定是价值观的成功;伟大的企业,一定是由使命、愿景与价值观驱动的企业。你如果去读商业史,就会发现,所有好的企业和企业家,都带有一种理想主义的气质。

乔布斯讲,活着就要改变世界。马云讲,阿里巴巴存在的意义就是“让天下没有难做的生意”。霍华德·舒尔茨在介绍星巴克的成功之道时说:“我们做出的许多决策,都不是从经济利益出发的,甚至经常反其道而行之,然而,这就是我们获得商业成就的主要原因。”

IBM(国际商业机器公司)的前CEO(首席执行官)小托马斯·沃森也说:“我相信一家公司成败之间真正的差别,经常可以归因于公司激发了员工多大的热情和伟大的潜能,在帮这些人找到彼此共同的宗旨方面,公司做了什么?公司在代代相传期间发生许多变化时,如何维系这种共同的宗旨和方向感?我认为答案在于我们称为信念的力量,以及这些信念对员工的吸引力。”他认为,企业的基本哲学对其成就的影响力,远远超过技术或是经济资源、组织结构、创新和时机。

在《追求卓越》一书中,汤姆·彼得斯和罗伯特·沃特曼也说,他们在出色的西方公司背后,发现了一个共同的特点:“我们研究的所有优秀公司都很清楚它们的主张是什么,并认真建立和形成了公司的价值准则。事实上,如果一个公司缺乏明确的价值准则或价值观念不正确,我们怀疑它是否能获得经营上的成功。”

冯仑也讲过他研究中国企业的一个发现:“观察过去这一百多年来的企业家,特别是民营企业家,我发现,活得久的、干得有劲的、奔得远的,都有一个重要的特征:有价值观引导,坚守企业社会责任。”

在复杂的经营环境中,企业经常会遇到“做什么、不做什么”这样的困惑。坚持自己的目标,不为一时的诱惑所动是很不容易的。清晰的价值观,可以给组织提供清楚的准则、明确的方向以及持续的动力。同时,它可以最大限度地减少组织的内耗,调动组织成员的积极性,使组织上下形成强烈的归属感、认同感和使命感、自豪感。清晰的价值观还有助于企业赢得社会的认同与尊重。

企业当然是要追求利润的,但即使在以功利为特征的商业世界里,缺乏道德感的企业也无法走得长远。仅仅靠利益来凝聚的企业,就像纠集在一起的军阀、雇佣军,乃至土匪。没有愿景,没有是非。有利而来,利尽而散。从来没有哪一支军阀或土匪的队伍能够成事,即使在乱世之中。尘埃落定的时候,人们就会发现,最后胜出的,一定是有着清晰的价值观的那支力量。

内部的管理也是如此。为什么优秀的员工愿意留在你的企业?我们往往以为是满意的薪酬。薪酬当然很重要,但远远不够。金钱无法购买到真正的忠诚。今天这样的时代,人们越来越重视自身的价值能否得到真正的实现。所有的优秀人才都在思考一个问题:把自己最好的时光、最有价值的努力投到你这个企业里到底是否值得?

美国心理学会前主席马丁·塞利格曼在《真实的幸福》一书中说,幸福感由三项要素构成:快乐、投入和意义。三项要素之中,快乐带来的幸福感最为短暂。

塞利格曼说,有太多的人以追求快乐作为生活的目的,但是对于幸福感而言,投入和意义远比快乐更重要。

如果你是领导,你给下属提供的究竟是什么?是一项值得奋斗的事业,还是只是一份养家糊口的工作?最后的结果是完全不一样的。

所以,好的组织,一定会建立清晰的价值主张。卓越的愿景、使命、价值观才能真正对优秀的员工形成强大的激励,让员工感受到自己工作的意义,让员工愿意全力投入。

在战场上,真正让人超越生死利害的,一定是组织深层次的信念与追求;在商场上,“道”才是一个成功企业的真正核心竞争力,构成了区别于对手的独特资源和竞争优势,是最难被对手复制和超越的。

领导者的一个主要任务,是从一开始就为组织的每一个成员找到这样一个可以全身心投入的理由,找到组织成员强大的自驱力。有了这样的理由,有了这样的自驱力,组织的成员就会不惜一切地付出。

这是让组织变得强大的无形的精神内核,是组织能够历经挫折而长期生存、不断发展的根本原因,这也是伟大与平庸的不同所在。

这也就是孙子讲“五事”为什么一定要先讲“道”,阿里讲战略为什么一定要先讲“使命、愿景、价值观”。因为这是组织的灵魂。

毛泽东年轻的时候非常佩服曾国藩。他说这个世界上有两种人,一种是“办事之人”,能把事情做成,一种是“传教之人”,能传播一种教义,践行一种价值。他说曾国藩是典型的“办事兼传教之人”,而且是通过“传教”把事情给做成的。

其实毛泽东也是典型的“办事兼传教之人”。仅仅关注“办事”的领导者注定不可能有大的成就。历史上那些伟大的领导者,无一不是通过坚持、践行和传播清晰的价值观,从而成就伟大的事业。



当然,这里面有一个问题:共产党的精英人物,受过良好的教育,有着坚定的信仰,为了共产主义、为了新中国,他们可以抛头颅、洒热血,不惜一切,但那些普通的士兵怎么做到的?

普通的士兵大多是普通农民,大字不认识几个。你给他讲共产主义、讲新中国,他哪儿听得明白?怎么让这些人与之生、与之死,而不畏危?

这时候共产党真正厉害的地方表现出来了。共产党提了一个非常著名的口号:“打土豪,分田地。”

几千年来,中国是个农业社会。农民最大的需求是什么?土地!谁能满足他们对土地的需求,他们就会坚定不移地跟谁走。“打土豪,分田地”,让所有的士兵都明白了一个道理:自己既为一个伟大的理想而战——建设新中国,也为自己的切身利益而战——打土豪,分田地。“建设新中国”这个伟大的愿景,和“打土豪、分田地”这个具体的纲领,完美地结合在了一起。

在国共之争中,老百姓为什么站在了共产党一边?

解放战争时期有一场著名的战役——孟良崮战役。当时陈毅、粟裕的华东野战军是27万人,国民党进攻的部队是45万人,兵力对比差不多是1∶2。

但是沂蒙山区支前的百姓是多少呢?91万人。一个共产党的士兵在前线作战,后面有三个以上老百姓在提供保障:抬担架、运弹药、送水送粮。对国民党来说,这样的仗,怎么能打得赢?

沂蒙山区的百姓甚至提了一个口号:“毁家支前。”为什么?很简单:共产党给我分地了,国民党回来土地要被夺回去。我的利益已经跟共产党绑在了一起,我一定要帮共产党打胜仗。

还有,那些被共产党俘虏过来的国民党士兵,为什么愿意留在共产党的军队里?

解放战争时期,兵员的消耗是非常大的。尤其到了后期,共产党的军队已经远离了根据地,从后方补充兵员已经不可能。兵员的补充主要是靠前线,就是靠俘虏。毛泽东十大军事原则之九就是“以俘获敌人的全部武器和大部人员,补充自己。我军人力物力的来源,主要在前线”。所以当时有一个专指名词,叫“解放战士”。顾名思义,就是解放过来的战士,也就是俘虏兵的意思。

淮海战役,共产党的部队60万,打败了国民党的80万。战争伤亡总是很大的,但是仗打完了,军队更强大了。为什么?俘虏兵补充进来了。

淮海战役期间的华东野战军,也就是第三野战军,解放战士占的比例是多少呢?我们今天看来都觉得不可思议。在很多连队,解放战士的比例已经达到了80%。

周恩来当时有一个统计数字,在整个解放军中,解放战士占的比例是64.7%。

有人可能会说,这是很可怕的数字啊。这么大比例的俘虏兵,很危险啊。

这些解放战士,为什么在国民党的军队里面不愿意打仗,到了共产党的部队就愿意打仗了呢?

原因很简单,他们也都是农民。抓了俘虏之后,共产党先对他们进行诉苦教育,阶级仇、民族恨,唤醒阶级意识。然后告诉他们,你们家里分地了。他们马上就明白了一个道理,原来他们跟共产党是利益一致的,跟国民党不一致。国民党的士兵大多是受过正规训练的,一旦认可了共产党的组织和组织背后的价值观,打起仗来,战斗力的发挥往往超出想象。

和战争一样,自古以来管理最核心的问题,就是为谁为战,为何而战。而无法影响人的行为的价值观,是没有价值的。

好的愿景和价值观,一定要让组织的每个成员都听得懂、看得见,并且发自内心地认为跟自己相关。

好的愿景和价值观,一定是从组织成员最深层次的需求出发,自下到上地提炼出来,而不是简单地从上到下灌输给组织成员。

从成员中来,到成员中去的。这样形成的愿景与价值观,才会真正具有打动人心的力量。

所以,伟大的组织,一定要有伟大的价值追求。但是这个价值追求一定要落到实处,一定要让所有的人都明白:他既是为组织的利益而战,也是为自己的切身利益而战。这样的愿景和价值观,才能实实在在地落地。

隔行如隔山,隔行不隔理。企业的管理也是同样的逻辑。

少数人是因为相信而看见,多数人是因为看见而相信。企业尤其这样。

对于大多数人来说,在组织愿景、使命、价值观的背后,一定要包含具体的物质内涵,一定要让企业的员工能够切实看到自己真实的未来。

这也就是为什么华为“艰苦奋斗”的价值观之中,一定包含着“让奋斗者的利益最大化”的内涵。这样的愿景、价值观、目标、追求,才是真正可信的,才能为组织的每一个成员所认同、所接受,从而成为组织成员共同的愿景、共同的价值观、共同的目标、共同的追求。

这样的愿景和使命,才不再只是宏大的理想,不再只是管理精英的自我期许,而是成为与每一个员工利益密切相关的东西,从而使组织的整体目标与员工的个体目标高度一致,使得企业的长远发展与员工的个人成长有机地融为一体。

这样才可能让每一个员工都明白,他们既是为了一个远大的理想而战,也是为了个人的切身利益而战。这样员工才能真正地从内心深处受到激励,从而全身心地投入到组织的事业中去。





时来天地皆同力,运去英雄不自由


“五事”的第二个要素,是“天”。

什么是“天”?孙子说:“天者,阴阳、寒暑、时制也。”天,就是昼夜晴晦、寒冷酷热、四时节候的变化。“天”,就是“天时”,引申为时势、大势,也就是大的战略趋势,以及大的战略趋势所释放出来的大的战略机会。

“时来天地皆同力,运去英雄不自由。”时运来了,天地都给你助力。大势一去,再大的英雄也无可奈何。我们个人在大势面前,力量是很卑微的。你非要跟大势相抗,被砸了个头破血流,就算能活下来,在战略上也已经失败了。

企业也是如此。企业从来不是孤立的单元,它本身就是大势构成的竞争环境的一部分,而大势是不以企业的主观意志为转移的。社会的大势,行业的大势,市场的大势,都是不容忽视的左右和塑造企业命运和竞争格局的外在因素。

在一次演讲中,软银的孙正义曾经叙述过半个多世纪以来商业巨头的沧海桑田:

1960年时,全球最重要的公司,第一名是汽车公司,第二名是石油公司,第三名是汽车公司,第四名是电力能源公司,第五名是钢铝公司。换言之,这些基本是汽车公司和能源公司。在那个时代,投资了这两类公司,你就投资了未来。

1994年时,全球市值最大的十家公司,前五家分别是NTT(日本电报电话公司)、通用电气、埃克森石油、可口可乐、通用汽车。这些基本是实业公司。

而到了2019年,全球市值最高的五家公司分别是微软、苹果、亚马逊、谷歌、伯克希尔-哈撒韦。这些公司全部是互联网公司。中国进入全球前十的两家公司是阿里巴巴和腾讯,也都是互联网公司。

1995—2018年,全球网络的流量增加了100万倍,全球互联网公司的市场价值也正好增长了100万倍。互联网流量和互联网公司的市值,完全成正比等量暴增。

孙正义说,未来的时代,一定是人工智能的时代。投资者需要做的很简单,就是投资未来,投资趋势。投资趋势,比投资公司更重要。

时势是决定战略成败的最大变量。比关注对手更重要的,是关注时代的大势。

忽略了大势会发生什么?柯达在中国的案例,给我们提供的是最好的教训。它告诉我们,什么叫作战胜了所有的对手,却输给了时代。

柯达的故事一开始也是一个传奇。柯达进入中国市场的时候,富士已经占据了中国胶卷市场的70%,柯达处于绝对的劣势地位。

在这种情况下,柯达利用其强大的政商关系,与中国政府签订了“九八协议”,也就是全行业收购协议。在此之前,中国政府从来没有允许任何一家企业对国有企业进行这样的全行业并购。

柯达这一出其不意的举措,将竞争对手富士打得晕头转向,并迅速改变了整个竞争格局。柯达不断地攻城略地,收购或控股了中国胶卷业所有七家本土企业。四年的时间,柯达在中国的市场份额就反超为67%。中国市场也由柯达的第十七大市场,一举成为全球第二大市场。

柯达毫无疑问创造的是辉煌的历史。柯达的竞争策略堪称经典。然而,柯达在中国全力并购胶卷企业的时候,正是数码技术突飞猛进并且颠覆传统的影像行业的时候。

柯达所有的并购都是在传统的行业范围内,柯达所有的胜利都是立足于传统的技术基础上,而中国市场走向数码化的进程远远超出柯达的想象。

传统的地基正在塌陷,柯达天才而疯狂的全行业并购战略因而完全失去了意义。并购的成功反而使柯达背上了沉重的包袱,陷入巨大的转型困境。2012年,无法摆脱困境的柯达正式申请破产保护。

就因为数码时代的到来,柯达本来已经打赢了每一场战役,却输掉了整场战争。柯达这个胜利者,还没来得及享受胜利的荣耀,就被时代无情地抛弃了。

不过柯达可能并不是唯一一个被时代打败的企业。诺基亚就是柯达的难兄难弟。诺基亚的首席执行官约玛·奥利拉在宣布同意微软收购诺基亚时,说了这样一句话:“我们并没有做错什么,但不知为什么,我们输了。”

这句话听起来真让人心疼。约玛,打败诺基亚的是时代,好吧?这也应了那句著名的话,时代抛弃你的时候,连一声再见都不会说。

还有联想。联想当年几乎是所有中国人的骄傲。我至今还记得联想的那则广告:“人类失去联想,世界将会怎样?”那是中关村当年最好的广告词,没有之一。然而,今天联想的市值,还不如阿里和腾讯的零头。

没有永远成功的企业,只有不断适应时代大势的企业。

大势的变化,足以迅速让一个曾经辉煌一时的企业,在很短的时间内跌落神坛,也足以让所有企业曾经为之自豪的竞争优势,在很短的时间内变成明日黄花。



彼得·德鲁克曾经说:“动荡时代最大的危险不是动荡本身,而是仍然用过去的逻辑做事。”

所以,一定要把组织的前途与对时代的大势判断放在一起,在大的背景下思考那些推动组织发展的趋势。永远不要忘记大势。永远不要逆“天”。

天下大势,浩浩汤汤。顺之者昌,逆之者亡。

中国的优秀企业家有一个共同的特点,就是善于揣测大势,长于抓住大势以及大势的变化所带来的战略性机会。组织和人本质上都是时代的产物。组织的命运取决于时代的大势。中国的改革开放、体制转型以及由此带来的40年经济高速增长,为多少企业提供了迅速发展的机会。互联网时代的大潮,又给多少企业带来了异军突起的机会。

今天商业世界的人都很清楚,技术变革对商业竞争带来的冲击,几乎是颠覆性乃至毁灭性的。早期的新浪、网易、搜狐,后来的阿里、腾讯、百度、小米、京东,当今的美团、滴滴、B站、快手、今日头条……一浪接一浪,数字化的大潮方兴未艾。

我们这个时代的多少商业神话,也正是在这样一种大势之下产生的。哪一个千亿级的企业背后,没有大势的力量?回顾这20年你会发现,时代大势在不断地重塑我们这个世界的商业版图,不断在颠覆旧的巨头,又不断在成就新的巨头。在接下来的以5G(第五代移动通信技术)为基础的新一轮数字经济机会中,一定会有新的创业公司突围而出,并成长为新的巨头。

但是,正如孙子所说的那样,“天”有阴就有阳,有寒就有暑。天是会变化的,而且有时候变得出人意料。大势的变化,风口的转向,足以使一众商业神话一夜之间即宣告破灭。巅峰的下面,总是隐藏着危险的山谷。

在过去的10年中,钢铁、水泥、电解铝、平板玻璃、船舶、光伏电池、风电设备,以及近几年的共享单车……多少行业,多少企业,就是因为投资者对未来的市场过于乐观,盲目跟风,资本短暂的狂欢之后,留下的是无数泡沫,一片狼藉。

兴也大势,败也大势。今天的互联网时代,迭代的速度更是让人眼花缭乱,一波大潮尚未平息,下一波大潮便已汹涌而来。潮起潮落,大势的变化不以人的意志为转移。所有的大势都会成为过去。大势一去,你可能什么都不是。

如果企业仅仅依靠行业繁荣的大势而获得快速增长,那么一旦大势逆转,企业衰退的速度就往往比大势还快。如果管理者仅仅把企业的成功寄托在机会与风口之上的话,那么机会与风口的寿命,就是企业的寿命。

所以,大势与风口带来的成功总是不可靠的。管理者所能做的,就是永远对大势保持敬畏之心。

好的企业家就像好的冲浪者,在大浪冲来的时候,一定要保持清醒的意识,并时刻关注哪些只是一时的喧嚣,哪些才是长远的、根本的、代表未来走向的大势。

这样,你才能在一波又一波的大潮中,始终审时度势、顺势而为,牢牢把握好企业的长远命运。





战场的选择是指挥艺术的核心


“五事”的第三个要素是“地”。“地”就是战场。

孙子说:“夫地形者,兵之助也。”地形对于军事家来说是至关重要的。所以孙子特别重视地形的影响,《孙子兵法》十三篇,有两篇是关于“地”的专篇,可见其重要程度。

战场的选择是指挥艺术的核心。战争中取胜的一条原则是,只在能够充分发挥自己优势的战场作战,同时逼对手在其优势无法发挥出来的战场作战。

同样的地形对于不同的军队影响是不一样的。平原地区更有利于正规军,可以使其正规作战的优势发挥得淋漓尽致,正规军因此往往希望堂堂正正地摆阵开战。而山地更适合游击队,可以充分发挥其机动灵活的优势,因而山地游击战从来都是游击队战胜正规军的不二法门。

战争的艺术很大程度上就是利用地形的艺术。胜利的将军往往是因为很好地利用了地形,失败的将军往往是错误地判断了地形。

马陵之战中,孙膑巧妙地利用“马陵道狭,而旁多阻隘,可伏兵”的特殊地形,设伏消灭了庞涓的十万魏军。

奥斯特里茨之战中,拿破仑巧妙地利用了普拉岑高地和扎钱湖所构成的特殊地形,取得了大败俄奥联军的辉煌胜利。

第一次世界大战中,德国军队巧妙地利用了地形,将十万俄国军队引入了沼泽地带而全歼之。

著名的孟良崮战役,华东野战军之所以能够全歼整编七十四师,一个重要的原因,是粟裕利用了沂蒙山区的特殊地形。

解放战争时期,共产党的将帅中最能打仗的有谁?很多人会说是林彪和粟裕。

林彪和粟裕有一个共同的爱好,就是喜欢阅读和研究军事地图。

林彪曾被阎锡山的部队误伤,神经受了伤害,留下了怕光的后遗症。即使是白天,他也要拉上作战室的窗帘,点着油灯看地图,往往一看就是一天、两天、三天。

刘亚楼当时是林彪的参谋长。他有个规定:林总看地图,任何人都不得进去打扰。

林彪表面是在那里看地图,其实是在精细地分析地形的利弊、分析双方的态势、构思作战的计划,从作战室走出来以后张口就是命令,仗打起来以后再也不看地图了。战场的地形和双方的兵力分布早就鲜活地印在了他的大脑之中,仗打起来再看地图,早就已经来不及了。

林彪是东北野战军的司令员。辽沈战役期间,东北野战军是105万人,国民党的军队是55万人。双方都是几十万大军来回厮杀。林彪对于一个战场能容纳多少兵力——军事上叫战役容量——的计算,上下的误差不会超过一个营的兵力。林彪能够对地形了解到如此程度。

所以东北当时有句话:“跟着林总打胜仗。”林彪的“算”,是非常有名气的。

粟裕一生最大的爱好,也是研究军事地图,也是一看就看好长时间。

新中国成立以后,粟裕卧室的床边仍会放一个公文包,公文包里面是军用地图和放大镜,以备随时取用。在华东野战军中,陈毅也有个规定:粟裕看地图,任何人都不得打扰他。

看地图之外,粟裕还一定要亲自到现场去看地形。地图未必准确,更重要的是现场的感觉,那是只看地图无法替代的。

孟良崮战役为什么可以打赢?粟裕对于这一带的地形了解得非常透彻:是石头山还是土山?有没有路?有几条路?有没有树?有没有水?能不能修工事?这样的地形对双方的军队究竟意味着什么?对比之下,张灵甫对孟良崮地形的了解就比较马虎。这就是孟良崮战役能够出现这样一个戏剧性结局的重要原因。

对抗一定是强胜弱败,但是在战争中,对抗双方的优劣势是可以相互转化的。只有在具体环境、具体条件下可以实现的优势,才是真正的优势。

充分利用地形,弱势的一方往往就可以创造出战胜强者的相对优势来。



对于将军来说,地形就是战场;对于企业家来说,地形就是市场。

迈克尔·波特认为,市场竞争的一条原则,就是“选择合适的战场,使该公司最突出的能力成为最锐利的武器”。

选择一个让你的优势可以充分发挥的战场,就可以改变你所面对的对手,改变交战的条件和性质,从而使你获得竞争优势。

如果说在战争中错误地判断了地形往往会导致全军覆没,那么在商场上,错误地判断了市场,将产品投放错了市场,也同样将产生灭顶之灾。整编七十四师因为不熟悉地形而导致战役的失败,美国连锁中档百货商店杰西潘尼则是因为不熟悉市场而一度导致经营失败。

杰西潘尼在扩张过程中犯了两个错误:它低估了自己更加熟悉的中等价格服装市场的价值,转向了更加昂贵、设计新潮的高端服装市场;它离开了自己更加熟悉的美国农村小镇,而是跑到大城市里开起了店铺。

对市场的判断失误导致杰西潘尼遭遇了连续三年的利润下滑和不景气的销售,最终公司决策层只好决定回到原来的市场,于是相对便宜的服装回到了货架上,许多大城市的店铺被关闭。杰西潘尼时任董事长戴维·米勒说:“我们所做的是回来。”

中国台湾的明基也曾经因为对市场经营环境判断失误,导致一场看来前景极好的并购以失败告终。

2005年,明基收购了西门子手机业务。按照明基原来的打算,并购以后把工厂移到中国大陆。但明基没有想到的是,德国的劳动法非常苛刻,动人家一个员工都不行,每裁一个员工需要赔偿50万美元,仅裁员一项就足以让一个企业破产。但继续留在德国,后期投入是一个无底洞。

明基陷入进退两难的困境。一年的时间里,明基砸进去了80亿美元,却没有得到任何收益,明基董事长李焜耀只能喊停。这场被寄予极大期望的收购由此宣告失败。

在商业世界中,管理者所面临的“地形”的差异可能是巨大的,尤其在全球化的背景下,“地形”的多样性与多变性会更加显著。因此,就像战场分析是高级指挥员必须亲自掌握的一样,市场分析也一定是高级管理者必须亲自掌握的,一点也马虎不得。

在战争中,战场的地形决定了兵力的部署;在竞争中,市场的“地形”决定了资源的配置。

企业面临哪些不同的战略区域?下一步准备向哪些地域拓展?会在什么地点与竞争对手较量?必须掌握哪些战略要点、战略枢纽或战略通道?避免进入哪些有风险的地形?

要想获得成功,管理者就必须充分了解并适应自己将要作战的战场地形,摸清微妙而复杂多样的细分市场。

史玉柱说:“自从‘三大战役’[1]失败后,我就养成一个习惯,谁消费我的产品,我就要把他研究透。一天不研究透,我就痛苦一天。”

好的指挥员必须有一种清晰的地形感觉,好的管理者也必须有敏锐的市场意识。这是企业采取有效的市场行动并取胜的前提。





分析地形的四个维度


那么,怎么去分析“地”呢?

孙子说:“地者,远近、险易、广狭、死生也。”这就是分析“地”的四个维度。

“地”的第一个维度“远近”,就是作战区域的距离远近。

再强大的组织也有其能力的边界。野心太大,好大喜功,扩张过度,战线太长,超出能力的边界,对于组织来说,从来都是灾难的开始。

历史上,有太多因过度扩张而陷入困境的例子,如拿破仑时期的法国,希特勒时期的法西斯德国,二战时期的法西斯日本……

罗马帝国最惨痛的失败,是公元9年9月9日的条顿堡森林之战。在向日耳曼地区扩张的过程中,三个精锐的罗马军团全军覆没。从此之后罗马帝国再也无力向日耳曼人发起大规模的进攻,罗马帝国大规模的扩张也由此结束。

莫斯科战役是二战时期苏德战场上德军第一场大的失败。早在1940年的秋天,德军第六集团军在兵棋推演中就发现,德军无力对入侵苏联的进攻军队提供超越苏德边界500公里以东地区的后勤补给,但希特勒并没有理会下属的警告。他为此付出了代价:德军虽然打到了莫斯科城下,但已成强弩之末,达到了进攻极限。这给苏联红军提供了最好的反攻机会,莫斯科战役也由此成为德军在东线走向败亡的开始。

保罗·肯尼迪在《大国的兴衰》中得出过一个著名的结论:在历史上,大国的由盛转衰,大多是由于过度扩张造成的。

企业也是这样。中国企业联合会曾经有一份关于中国企业失败原因分析的研究报告。报告说,在失败企业的案例中,绝大多数败于盲目扩张。巨人、德隆、东盛、红高粱、四通、健力宝、飞龙、太阳神、亚细亚、三九……当然,还有乐视。

这些企业有一个共同的轨迹:一路狂奔——摊子铺得太大——企业无法驾驭自己所布的局——最终崩盘。这背后则是企业家的好大喜功。

而好的企业,对于市场以及组织扩张的边界,一定会有非常清晰的认识,并在机会与扩张的诱惑面前,始终保持着强大的自控力。

巴菲特有个著名的“能力圈”投资理论。在巴菲特看来,能力圈的范围大小并不重要,重要的是你如何确定能力圈的边界所在,并只在能力圈边界之内投资。他说,这是投资的首要原则,“如果你知道了能力圈的边界所在,你将比那些能力圈虽然比你大5倍却不知道边界所在的人要富有得多”。

孙子的“远近”维度也告诉我们:军队的战斗力会随着作战距离的拉长而几何级衰减,风险则会随着作战距离的拉长而几何级放大。

无论是战争还是企业管理,清晰地识别出组织的能力边界,将战略目标限制在可控范围之内,把握好资源与战略野心之间的动态平衡,对人性中天然存在的乐观与贪婪保持警惕与节制,防止因为扩张过度而导致的战略失衡——这样的忠告对于任何时代、任何环境的组织和个人,都不会过时。

“地”的第二个维度是“险易”。险,就是险要;易,就是平坦。

在军事题材的影视剧中,为什么经常会出现围绕一个高地双方反复争夺的情节?

军队作战,一个重要的原则,就是要首先占领战场上那些关键的战略要点,如此就可以用少量的兵力,控制和辐射周边的一大片平坦地区,即所谓的“以点控面”。

唐朝统一中国最关键的一战是虎牢关之战。李世民抢先控制虎牢关,一举平定了洛阳王世充、河北窦建德两大割据势力,从而奠定了唐朝的基本版图。

土伦战役是拿破仑一举成名之战。在拿破仑的提议之下,法军放弃了原定的由陆地进攻土伦的计划,而是将重点进攻的目标改为可以俯瞰整个土伦港的克尔海角。一度陷入僵局的土伦之战由此豁然开朗,土伦不攻自破,拿破仑也因此由少校破格晋升为准将。

辽沈战役最关键的节点是锦州。锦州一战,东北立即形成关门打狗之势,长春和沈阳之敌全部瓦解,辽沈战役也因此真正成为具有战略决战性质的大歼灭战,解放战争的进程也因此大大缩短。

抗美援朝战争第二次战役中,志愿军一一三师以14小时70多公里的速度,抢占三所里和龙源里,截断了美军第九军的退路。“联合国军”整个战役布局彻底动摇,被迫由原来的北进改为南退。

湘军的二号人物胡林翼曾经说“肢体虽大,针灸不过数处;疆土虽广,力争不过数处”,所以有“兵家必争之地”这样一个概念。

不同地形的价值是不一样的,不同市场和客户的价值也是不一样的。战场上有所谓的兵家必争之地,市场上也有双方必争的重点客户、关键区域、战略通道。

资源总是有限的。具有战略头脑的人,能从全局出发,一眼看到战场上的关节点,然后果断地把资源投到这样的关节点上,往往因此就可以一下子打开局面,掌握主动。

资源的价值,因此也就可以最大程度地发挥出来。

能一眼看透问题本质的人,往往会获得巨大的优势。

在战略上,我们把这种能力叫作“洞见”。



“地”的第三个维度“广狭”,就是作战区域的广阔与狭窄,以及由此决定的能够容纳下的军队数量,也就是我们前面提到的战役容量。

与之相对的,企业的“地”叫市场容量,也就是市场规模到底有多大,发展潜力究竟如何,为此该投入多少资源。

张预在解释“广狭”时说:“知广狭,则能度众寡之用。”战役容量决定了兵力投入和展开的规模,决定了应该采取的作战方法,所以战役容量从来都是战场上的指挥员判断情况的重要内容,是下定决心的重要依据。

吴子曾经说过一句很精彩的话:“以一击十,莫善于阨;以十击百,莫善于险;以千击万,莫善于阻。”以一击十,最好是利用狭窄的隘路;以十击百,最好是利用险要的地形;以千击万,最好是利用险阻地带。

辽沈战役的关键在锦州,而锦州之战的关键在塔山。塔山地处走廊,地形狭窄,最窄的地方只有8 000米。在这样狭窄的地方正面开战,国民党兵力再多,一次最多也只能展开一个师。

林彪据此做出了防御部署。尽管国民党11个师在6天6夜里发动轮番进攻,但始终无法突破塔山。塔山阻击战由此成为解放军战史上的经典战例。

公元前480年希腊与波斯的萨拉米斯海战,希腊战舰380艘,波斯战舰800艘。波斯战舰数量远远超出希腊,而且它的战舰体型巨大。希腊海军处于绝对的劣势。

希腊没有选择开阔的海面与波斯舰队决战,而是将波斯舰队诱入了科林斯地峡东部狭窄的萨拉米斯海峡。波斯庞大而笨重的战舰挤成一团,进退不得,而希腊发挥其战舰舰小灵活、运转自如的优势,不断向波斯舰队发起攻击,最终仅以损失40艘战舰的代价,便击败了不可一世的波斯舰队。

萨拉米斯海战由此成为第二次希波战争的转折点,并作为以少胜多、以弱胜强的经典战例,写入了世界海战史。

另一场经典战役是亚历山大二世大败波斯国王大流士三世的伊苏斯会战。亚历山大二世的军队不到4万人,而大流士三世的军队有13万人。

亚历山大二世选择了狭窄的沿海平原作为战场。这使得大流士三世无法发挥其军队在人数上的巨大优势。面对一面是山、一面是海的战场,大流士三世的士兵变得不知所措。站在方阵后排的许多士兵还没有来得及参战,他们的战阵就已经瓦解了。

作为商业世界的竞争者,你从这些战例中可以学到什么呢?

当你在面对规模比你大得多、资源比你多得多的对手的时候,不要在需要投入大量资源的市场与领域跟对方较量。

你可以选择相对狭窄的细分市场和业务,选择对手的规模和资源优势无法发挥出来的市场,作为你的战场,从而发挥你的优势,避开你的劣势。



“地”的第四个维度是“死生”。“死”就是死地,进去之后就会全军覆没;“生”就是生地,控制之后可以进退自如,攻守两便。

军事上的一条原则是“居生击死”,也就是自己要控制生地,而把对手引进死地。

战争史上,并不缺乏因为进入死地而导致惨败的战例。前面我们提到的马陵道中的庞涓,孟良崮上的张灵甫,还有条顿堡森林里的罗马军团……

听说过冰湖之战吗?也叫楚德湖之战,是1242年4月5日德意志条顿骑士团与俄罗斯的诺夫哥罗德共和国之间爆发的一场著名战役。

当时的俄罗斯正承受着蒙古人的入侵而无暇西顾。条顿骑士团的十字军决心利用这个机会向东扩张,征服俄罗斯人中信仰东正教的诺夫哥罗德共和国。

条顿骑士团训练有素,装备精良,作战经验丰富,又有狂热的信仰,在东征的过程中打败过无数的异教徒。

诺夫哥罗德共和国的军队则来源复杂,除俄罗斯人之外,还有芬兰人、拉多加人、卡累利阿人、鞑靼人,且装备粗劣,缺乏训练。

但诺夫哥罗德人的统帅亚历山大是一名非常优秀的将军。他决心利用条顿骑士团不熟悉地形的弱点,选择一个可以歼灭条顿骑士团的战场。双方的军队接触之后,亚历山大下令军队撤退,一步一步地将自信满满的条顿骑士团十字军引到了楚德湖。

当时已经是春天,但一股寒流正在波罗的海地区徘徊,所以楚德湖上还覆盖着没有融化的冰层,可以承受人马的重量。湖的东岸有一座温泉小岛,亚历山大趁条顿骑士团还在西岸休整之机,占领并控制了这个小岛,从而取得了一块宝贵的列阵之地。

到达楚德湖西岸的条顿骑士团发起了冲锋。身着厚甲、手持骑枪的条顿骑士们,踏上楚德湖光滑开阔的冰面,排山倒海一般向诺夫哥罗德军队冲了上来,连续冲破了诺夫哥罗德军队无甲骑兵和轻装步兵两道防线。

诺夫哥罗德人损失惨重。条顿人的胜利看起来就在眼前。

然而,正当条顿骑士团准备继续向纵深突击时,亚历山大早已安排好的诺夫哥罗德有甲骑兵和重装步兵,突然从两翼向条顿骑士团发起了攻击。孤军深入的条顿骑士顿时陷入诺夫哥罗德人的三面合围之中。

包围圈越来越紧,条顿骑士被挤压在一块狭小的冰面上动弹不得。太多的人马挤在一起,冰面不堪重负,突然出现了裂缝;接着,是更大面积的裂痕;再接着,是成片成片的冰开始破裂。悲惨的一幕发生了:在绝望的哭喊声中,条顿骑士连人带马,纷纷掉入冰冷的湖水中,冻死、溺死的不计其数。

诺夫哥罗德人取得了冰湖之战的胜利,成功地捍卫了自己的东正教信仰。从此之后,十字军再也未对东方构成威胁。

对于企业来说,死地就是具有风险与充满陷阱的市场,一旦进去很可能血本无归的市场,或者是那些狭小、增长缓慢、天花板效应极其明显的市场;生地就是那些有极好利润空间、有增长潜力和成长空间、可以实现指数级扩张的市场。

企业的决策者一定要思考以下问题:企业必须识别并进入和控制哪些市场,一旦进入和控制就可以掌握主动?哪些市场是不能进的,一旦进去就会血本无归?

把成长性好的市场与高价值的客户掌控在自己手中,把低成长乃至负价值的市场与客户让给对手,让对手为此付出代价。这就是市场竞争中的“居生击死”。

美国的艺康(Ecolab)就是通过这样的手段,使竞争对手加拿大的泰华施(Diversey)在美国市场上陷入了巨大的亏损。

20世纪90年代,艺康和泰华施作为两家领先的清洁剂供应商,在美国市场上短兵相接。

泰华施的美国分公司一直承受着多伦多总部要求它改善财务状况的极大压力。在这种情况下,新上任的分公司总裁宣布了一个加强赢利的战略:追逐能够接受较高价格的客户,以获得更高的毛利率。

这个战略的问题在于,能够接受较高价格的客户往往是小的个体客户,而小客户的潜在服务成本要远远高于大的连锁客户。

艺康在得知对手的计划之后,使用了一个非常巧妙的价格策略:它对于小的个体客户的要价足够高,因而非常容易地使这些客户倒向泰华施;但又足够低,以便可以对泰华施的利润保持压力。

与此同时,艺康集中精力于大的连锁客户。这些客户虽然议价能力强,而且相对难以获得,但服务成本相对较低。它们产生的大购买量形成了规模经济,而它们通道的数量又意味着它们不太可能更换供应商。

艺康用积极的定价策略来赢得这些业务。如果泰华施采取相似的价格,毛利率将会使它的高利润战略遭到灾难性的打击。

一开始,泰华施的管理层认为它的竞争对手主动放弃了自己要争取的小客户市场,就像天上掉下来的馅饼,于是毫不犹豫地大举进军这一市场。

然而这一行动被证明是灾难性的。即使泰华施从独立客户和小连锁店那里赢得了更多的业务,它的毛利率稳定地增加,高额的潜在成本却使它的赢利能力不断遭受侵蚀。

艺康在享受着20%的销售回报,泰华施却在美国市场承受着15%的销售亏损。20世纪90年代末,亏损使得泰华施的母公司加拿大酿酒商莫尔森(Molson)将这一业务卖给了联合利华,后者也最终完全退出了清洁剂市场。

没有人愿意进入死地。但是,人们总会被自己的无知或被一时的诱惑蒙住眼睛,并因此而付出惨重的代价。

决策者能做的,就是要对于机会和利益背后的风险,始终保持清醒。





将者,智、信、仁、勇、严也


“天”是天时,“地”是地利,“道”是人和。“五事”中的道、天、地,已经包含了我们熟悉的天时、地利、人和这三大要素。“五事”的第四个要素和维度,是“将”。

千军易得,一将难求。“将”是战争对抗中最重要、最活跃的变量。优秀的将帅是一支军队最重要的资产。

领导力已经是一个老生常谈的话题了,你肯定读过领导力的著作,或者听过领导力的课程。现在让我们来看一下,在孙子看来,在战争的环境中,优秀的领导者究竟应该具备哪些特质。

孙子说:“将者,智、信、仁、勇、严也。”这就是孙子所强调的“五德”。张预说:“五德皆备,然后可以为大将。”

关于“五德”,梅尧臣有一个经典的解释:“智能发谋,信能赏罚,仁能附众,勇能果断,严能立威。”接下来,我就以梅尧臣的解释为基础,分析一下“五德”的内涵和价值。



将之“五德”的第一项是“智”。我们前面讲过,《孙子兵法》强调靠智慧取胜,所以孙子对将军的第一条要求就是“智”。

我们常说,一念之差,决定战争胜负。这个“一念之差”,反映的就是决策者战略素质的高低。

许多重大危机和濒临绝境的险情,往往会由于优秀将帅的正确处置而得到化解,转危为安,转败为胜。也有许多高明的战略计划和即将到手的胜利,却因为某个昏庸将领的失误,或是一个愚蠢的决策,为敌人所乘,由安转危,由胜转败。一把好牌,却打烂了。

战争充满了不确定性、复杂性、多变性和对抗性,只有具备杰出智慧的决策者,才能在这样错综复杂的战争环境中,凭借敏锐的洞察力和良好的判断力,清醒地意识到眼前的优势、劣势,准确把握机会,做出最佳的战略决策,也就是所谓的“智能发谋”。

所以孙子把“智”作为将之五德的第一要素。

与孙子同处春秋末期的孔子也讲“智”。但是,在孔子那里,“智”排在第几位?仁、义、礼、智、信,智在第四位。为什么?

因为两个人讨论的主题不同。孔子讨论的是治国,所以他更强调伦理的作用;而孙子讨论的是战争,只有在这样充满对抗性和不确定性的情境中,智慧的价值才可以得到最淋漓尽致的体现。

商场如战场。这两个领域都充满了不确定性,也都是充满智慧对抗的领域。缺乏智慧的人立刻就会被无情地淘汰出局。所以,战争年代,最优秀的人才一定是在战场;和平时期,最优秀的人才往往是在商场。



中国人喜欢讲智勇双全,所以我们打破孙子的顺序,接下来看一下“勇”。什么是“勇”?“勇”就是勇敢、不怕死吗?不是的。对于一般的士兵和基层军官来说,当然要勇敢,要不怕死。但对于将军来说,不怕死是远远不够的。

“勇能果断。”勇,就是我们今天所讲的决断力。关键时刻敢出手、敢拍板、敢承担责任,甚至敢于冒风险。

吴子说:“用兵之害,犹豫最大,三军之灾,生于狐疑。”对军队来说,最忌讳的就是该下决心的时候,犹犹豫豫,婆婆妈妈,瞻前顾后,最后坐失良机,陷入被动。

软弱和犹豫,有时候是决策者所能犯的最坏的错误。

官渡之战是曹操与袁绍的一场战略性决战。袁绍为什么失败?曹操为什么获胜?

袁绍“多谋少决”,而曹操“得策辄行”。

官渡之战前,曹操面临的形势是:袁绍大军压境,而依附曹操的刘备又突然起兵反曹,夺占了下邳,屯据沛县,并与袁绍联系,准备合力攻曹。曹操一下子被置于两难境地:如果不打刘备,一旦刘备趁袁曹大战之机袭击许昌,曹操就必败无疑;如果东击刘备,一旦袁绍袭击许昌,后果同样不堪设想。

曹操经过分析,认为袁绍为人多疑,优柔寡断,如果自己东击刘备,袁绍一定会按兵不动。于是他果断出手,亲率精兵进攻刘备。刘备全军溃败,只身逃往河北投奔袁绍。

当曹刘大战之时,袁绍的谋士田丰建议袁绍举军袭击曹操的后方,袁绍却以幼子有病为由拒绝采纳。袁绍的犹疑不决,给了曹操最好的机会。曹操得以从容打败刘备,回军官渡,袁绍就再也没有然后了。

有个词语叫“多谋善断”。在战争中,多谋,一定还要加上善断。

战争充满不确定性,所有的决策都必须在信息不完整的情况下做出。你不可能等情况全部清楚了才行动。战略的前瞻性也决定了任何战略计划都具有冒险的性质,从来就不存在绝对完美的方案。正如美军反复强调的一句格言:一个不完善的决策,也比一个过时的决策好得多。

所以克劳塞维茨说,在战争中好的将帅一定要具备两种特质:“一是在这种茫茫的黑暗中仍能发出内心的微光以照亮真理的智力;二是敢于跟随这种微光前进的勇气。前者在法语中被形象地称为眼力,后者就是果断。”

处事有疑非智,临难不决非勇。中国当代那些军人出身的企业家,王健林也好,任正非也好,柳传志也好,最大的特质,大概就是杀伐决断。

准确地判断形势并果断地承担风险,是成功的战略家必备的素质。只有具有强大的决断力,才能把你的智慧和果断的行动结合起来,从而抓住机会,取得胜利。



将之“五德”的第三项是“仁”。仁者爱人,仁就是爱,就是关爱自己的下属。

梅尧臣说:“仁能附众。”战争是要死人的,为什么下属死心塌地愿意跟你走?一定要关爱自己的下属,将心比心,才能以心换心。

所以过去带兵有句话,叫“爱兵如子”,要像对待自己的儿子一样关爱下属。

吴起是战国时期的名将,以善于带兵而闻名。史书上记载:“起之为将,与士卒最下者同衣食。卧不设席,行不骑乘,亲裹赢粮,与士卒分劳苦。”

吴起做魏国将军——也就是魏军总司令——的时候,有一次一个士兵受了伤,伤口化了脓。当时医疗条件不好,必须有人用嘴把他的脓血吸出来,否则就会感染。吴起把士兵的脓血给吸了出来。

士兵的母亲听到这个消息以后号啕大哭。有人不解,问:“你哭什么啊?吴将军是高贵的将军,你儿子是下等的徒兵。吴将军给你儿子把脓血吸出来,你为什么要哭呢?”

这位母亲说:“你不知道啊,孩子的父亲也是吴将军的士兵,受伤,伤口化了脓,吴将军为孩子的父亲吸了脓血。孩子的父亲非常感动,为吴将军战死了。现在吴将军又吸了我儿子的脓血,我不知道这个儿子又要死在什么地方了。”

处理伤口,本来应该是医生的事情。但我们可以想象,当一个高贵的将军俯下身子,为士兵吸出肮脏的脓血的时候,士兵心中会是一种什么样的感动。

所以,优秀的将军,一定要善于用真心的关爱来打动自己的下属,这样才能换来下属至死不渝的追随。“仁”从来都是良将的关键品质。



但是光有“仁”还不行,还要有“严”。“智”和“勇”要一起看,“仁”和“严”要一起看。

“严能立威。”“严”就是严格的纪律。军队是要打仗的,没有纪律,军队就是乌合之众,根本形不成战斗力。所以,除了“爱兵如子”之外,军队带兵还有一句话,叫“慈不掌兵”,心肠太软的人,是带不好队伍的。

我们讲了吴起的“仁”,再看吴起的“严”能到什么程度。

魏国的敌人是秦国。有一次吴起率领魏军与秦军作战。双方的军队刚列好阵式,吴起还没有下令,手下一名士兵就冲了出去,冲到秦军的阵营之中,砍下两颗人头,又跑了回来,把人头往地上一扔,很得意。

吴起就说了一个字:“杀!”

许多人替这名士兵求情,这是一块好材料啊,杀了多可惜。

吴起说:“好材料是好材料,但是没有命令就冲上去,这样的兵必须杀。”

人头落地。从此以后在魏军形成了一个传统,就是勇者不可以独进,怯者不可以独退。军队作战,靠的是整体的力量。

所以,优秀的领导,仁,可以感动得你痛哭流涕;严,可以震撼得你胆战心惊。

恩威并用,刚柔兼济。二者缺一不可。



我们最后看一下“信”。“信”最后讲,不是“信”不重要。“信”很重要,所以孙子把“信”放到了“五德”的第二位。

什么是“信”?“信能赏罚”,就是令出必行所带来的高度信任。

我们说过,战争最大的特点就是高度的不确定性。没有人知道明天会发生什么,没有人知道明天自己会死在什么地方。

一切都是不确定的。但是对你的下属来说,有一条必须是确定的,这就是你是可以信任的。信任是领导力的基础。没有信任,就根本谈不上领导力。再伟大的战略,如果没有下属的信任与信心,也只能是镜中花、水中月。

你可能看过一部美国大片《拯救大兵瑞恩》。为什么要付出那么多的生命来找一个人?这就是军队的特点,它要通过这种方式告诉组织的每一个成员:无论在什么情况下,你都可以信任你的组织。

电视剧《亮剑》中也有一个情节:李云龙的独立团被日军包围了,李云龙率领手下已经杀出来了,却发现张大彪那个营没有出来。

李云龙说了一句话:“独立团从来没有抛弃过自己的兄弟。”率领部队立刻又杀了回去。

好的军队,一定是上级信任下级,下级信任上级,平级之间相互信任。曾国藩的湘军为什么能打仗?胜则举杯酒以让功,败则出死力以相救。

一支军队,如果它的精力不是用在对外作战上,而是用在对内钩心斗角上,这样的军队规模再大,早晚也要出问题。

孟良崮战役中,为什么那么多的国民党军队救不出一个整编七十四师?没有人真心来救。

国民党失败的根本原因,不在军事,而在政治。



关于“五德”,《十一家注孙子》中的何氏也有一段精彩的论述:“非智不可以料敌应机,非信不可以训人率下,非仁不可以附众抚士,非勇不可以决谋合战,非严不可以服强齐众。全此五才,将之体也。”

一个优秀的领导者,一定要同时具备这五种品格。而卓越的领导力,本身就是保证组织取胜的重要优势来源。这也是孙子一定要把“将”列入“五事”的原因。





兵以治为胜


“五事”的最后一个要素,是“法”。

什么是“法”呢?孙子说:“法者,曲制、官道、主用也。”

法,就是军队的编制,将领的管理,军需的供给等内容。简单地说,法就是我们所说的组织结构、人事制度、后勤财务,就是系统性的管理能力。

在远征埃及的金字塔战役中,拿破仑的法国骑兵大败埃及的马穆鲁克骑兵。战后,拿破仑在对两支军队进行比较时,留下了一段著名的点评:“两个马穆鲁克骑兵绝对能打赢三个法国骑兵,一百个法国骑兵能抗衡一百个马穆鲁克骑兵,三百个法国骑兵大都能战胜三百个马穆鲁克骑兵,一千个法国骑兵总能打败一千五百个马穆鲁克骑兵。”

我经常说,没有什么能比拿破仑的这段话,可以更好地揭示出组织与管理对于军队战斗力的决定性影响。

无独有偶,当年魏武侯曾经问吴起:“兵何以为胜?”军队靠什么打胜仗?

吴起回答:“以治为胜。”靠的是组织管理。

武侯问:“不在众寡?”不在于兵力多少吗?

吴起回答说:“若法令不明,赏罚不信,金之不止,鼓之不进,虽有百万,何益于用?”如果法令不严明,奖惩不兑现,将军鸣金士兵却不停下脚步,将军击鼓士兵却不往前进攻,就算有百万之众,又有什么用呢?

这也是2 000多年前,人类历史上第一次有人提出“管理决定胜负”这样的命题。

吴起的兵书叫《吴子兵法》。《吴子兵法》与《孙子兵法》不太一样。《孙子兵法》的重心在战略,而《吴子兵法》的重心在管理。为什么?

因为时代不同。孙子处于春秋时期,那时一个国家的军队大概也就是三五万人,一场仗大概也就打个三五天。在这种情况下,将帅的战略决策和指挥能力就特别重要。

而吴起已经处于战国时期,那时一个国家的军队往往是十几万甚至几十万,一场仗往往要持续几个月,甚至一年以上。在这种情况下,对组织与管理能力的考验就充分显现了出来。强大的组织和良好的管理,才能支撑起一支军队长期大规模的作战。要想在战争中取胜,就必须通过系统的组织、管理与保障,把组织的资源有效地整合好,这样才能将组织的整体实力充分地发挥出来。

事实上,当回顾战争历史时,我们就会发现,很多战争胜负的结果,在很大程度上取决于双方的组织管理。

甲午战争之前,大清王朝用从欧洲购进的军舰,建立了一支北洋水师。北洋水师当时排名是亚洲第一、世界第八。其中从德国购进的两艘铁甲舰“定远”舰和“镇远”舰,排水量都是7 400吨。7 400吨是一个什么概念?从甲午海战失败,一直到1999年,中国从俄罗斯引进“现代”级驱逐舰,中国才重新有了7 000吨以上的水面作战舰艇。

“定远”舰和“镇远”舰都是铁甲舰。铁甲舰就是装甲舰,属于当时最先进的战列舰,在海军中的地位大致相当于今天的航母。这也是中国海军史上仅有的两艘战列舰。

日本早已把入侵中国定为国策。要想入侵中国,就必须取得制海权。而要取得制海权,就必须打败北洋水师。但是当时日本很穷,财政收入相当于清王朝的1/6,买不起这样的铁甲舰。后来在法国工程师的指导之下,日本建造了3艘军舰,来对付中国的铁甲舰。这3艘舰是用日本的3个风景区命名的,所以叫“三景舰”,排水量在2 000~5 000吨之间。

但日本人依然没有信心,因为铁甲舰在此之前从来没有被击沉过。

后来有一件事情让日本人意识到北洋水师可以打败。北洋水师到日本访问,军舰停靠在日本的军港。日本水兵按照惯例上舰参观,发现在北洋水师军舰的主炮上,晾晒着北洋士兵洗的衣服。

日本人由此得出结论:北洋水师内部的管理极其混乱。主炮对于海军来说是最神圣的东西,怎么能把洗的衣服晾晒在上面呢?

果然,甲午海战打响之后,北洋水师几乎在所有的细节上都出了问题,作战系统很快就陷入崩溃。甲午海战的第一炮是北洋水师的旗舰“定远”舰打响的。“定远”舰的主炮口径为305毫米,射程为5公里。一发这样的炮弹击中日舰,就可以将其击沉。然而“定远”舰的这一炮,不但没有击中日舰,反而把自己的舰桥震塌了。水师提督丁汝昌正在舰桥上观敌掠阵,舰桥一塌,人一下子摔到了甲板上,摔得不能动弹。北洋水师的指挥系统也陷入一片混乱。

甲午海战的结果我们都知道:北洋水师全军覆没,日本联合舰队一舰未沉。

从硬件上来说,北洋水师的舰船完全不在日舰之下,甚至还要超过日本。

差的就是管理。

抗日战争结束的时候,国民党第三十二集团军的司令长官李默庵上将参加过中国战区日军的受降工作。

作为一名跟日本人打了14年仗、对侵华日军的血腥暴行记忆犹新的中国军人,李默庵对侵华日军是切齿地痛恨。但是在受降的过程中,他看到的东西,让他非常感慨。

被解除武装的日本侵华军人在回国的途中,始终以正规的队列行走,丝毫没有紊乱的现象,也没有什么事故发生。

日军在缴械的时候,将所有武器,包括重机枪、车辆及自佩武器都擦拭得干干净净,并将人员、马匹、武器、弹药、被服、车辆等物资全部登记造册,交给中国人。所有的数字都清清楚楚。

李默庵感慨地说,日本人好像不是在投降,而是在办移交手续。他后来在回忆录中写道:“当时我就想,他们的纪律如此严整,行动如此一致,将来如果领导正确,必是一个可以发挥无限潜力的民族。”

饱受日本侵略之苦的中国人,对日本往往抱有一种复杂的情感,但是我们也不得不承认,日本在许多方面确实值得我们学习。

我们经常讲追求卓越。日本人对于卓越的追求,不是几个人、一时一地的追求,而是整个民族几十年、上百年的追求。做好每一件事,做好每一个环节,做到精细的地步,已经成为日本民族特性的一部分。这也就是为什么今天日本的产品可以打遍全球。

而中国人的特点是“差不多就行了”。

差不多,就差了很多。

管理上一个很有意思的现象是:新手重打仗,老手重组织。

一个企业刚刚成立的时候,管理者往往关注的是市场,是产品,是营销,是爆款,是业务,是迅速地扩张。

一句话,关注的是如何打仗,如何打更大的仗。

要的都是看得见的结果,要的是立竿见影,是攻城略地。没有多少人会去思考组织的问题,更不会真正去在这方面投入。等到突然发现企业打不了硬仗了,管理者才会意识到组织能力跟不上了。原来所有的问题都是组织的问题。忽视组织能力建设带来的问题,一下子都浮出了水面。

在企业的起步期,有志同道合的追随者往往就可以了。但到了企业的发展与扩张期,组织能力就成了决定企业生死的关键。

先天不足的组织,是无法承受高速增长所带来的巨大压力的。所以,那些速成型的组织总是走不长远。原因很简单,离开了核心组织能力的打造,企业业务与规模的扩张就没有了根基。

阿里巴巴为什么有今天的成就?原因之一就是其强大的组织能力。组织能力支撑起了阿里巴巴的战略,支撑起了其高速的业务发展和组织扩张。

华为成功的奥秘之一,也是把能力建立在组织上。这非常像共产党当年的“支部建在连上”。

伟大企业的战略,都是以提出宏大的愿景开始,以打造强大的组织能力落地。再宏大的愿景,再伟大的战略,也需要落实到组织和管理层面上。

真正的决胜往往是在组织的层面上来实现的。企业家在能力上最后的较量,其实是驾驭和变革组织能力的较量。

不幸的是,在现实中,我们虽然不乏聪明的创业者,但是有太多的中国民营企业家,用肖知兴教授的话说,都是商业上的天才、组织上的白痴。

组织架构随意,人事安排混乱,后勤财务一塌糊涂——我们这个时代那么多的败局,就是败在组织上。

乐视为什么出了问题?贾跃亭自己曾经反思:一是战略节奏太快,二是组织能力不强。

多么痛的领悟。可惜这个领悟来得太晚了。





五事:第一个战略管理模型


“道”“天”“地”“将”“法”,我把它叫作人类历史上的第一个战略管理模型。

在管理史上,孙子第一次揭示出了战略管理的核心要素,全面而深刻。

什么是“道”?企业的愿景。

什么是“天”?企业所处的大势。

什么是“地”?企业所处的行业与市场。



图1-1 五事:第一个战略管理模型

什么是“将”?企业家和核心管理团队。

什么是“法”?企业的法规、制度、流程,也就是企业的组织与管理。

战略管理的核心要素不就是这些吗?

哪怕是一个简单的市场行动,也离不开这五大要素、五个维度。

什么叫“道”?市场行动的目标。目标越清晰、越简洁,就越具有强大的动员力量。

什么叫“天”?市场行动发起的时机。时机非常关键。投资者在对趋势进行判断的基础上,准确把握进入和退出的时机,几乎就是投资艺术的全部。

什么叫“地”?市场行动所针对的具体细分市场。必须针对细分市场进行精准打击。

什么叫“将”?负责市场行动的核心管理团队。

什么叫“法”?为了保证市场行动的进行而制定的法规、制度、流程。

我们再把“五事”与现代管理学中的“5W1H”做一下比较。

“道”解决一个什么问题?Why,为什么。

“天”解决一个什么问题?When,什么时间。

“地”解决一个什么问题?Where,在哪里。

“将”解决一个什么问题?Who,谁来做。

“法”解决一个什么问题?How,如何做。

你看,2 500多年前孙子提出的“五事”,与现代管理学中的“5W1H”高度吻合。这不是孙子多么聪明,而是战争逼出来的智慧。在战争的环境下,缺了任何一项要素,都要打败仗。

用孙子的话说,是“凡此五者,将莫不闻,知之者胜,不知者不胜”。这五大要素,将帅都不可不深入了解,透彻把握。深入了解的就能取胜,不深入了解的就无法取胜。

需要注意的是,道、天、地、将、法这五大要素,不是彼此孤立的,而是互为条件、相互支持的,要综合起来看,结合起来看。

比如“天”,所谓的大势和时机,对竞争者当然非常重要。但是同样的大势与时机,什么样的人能把握住?需要优秀的“将”,既有理解大势、洞察机会的智慧,又有把握大势、抓住机会的果断。

同样的大势与机会,什么样的组织能够把握住?优秀的组织,既有清晰的理念,又有卓越的管理,才能把握住。

如果组织层面没有“道”和“法”的支持,领导力层面没有“将”之“五德”的品质,就是大势和机会摆在你面前,你也把握不住,或者没有办法长远把握住。你最多只能是投机者而已,能胜于一时,却无法胜于长远。所谓的机会,甚至会变成巨大的陷阱。

事实上,我们也可以用这个模型,来分析一下中国企业的现状与所处的发展阶段。

大部分中国企业是怎么起家的呢?往往是一个优秀的企业家(“将”),依靠其敏锐的眼光和过人的魄力,发现和利用了改革开放和经济发展的大势所带来的各种战略性机会与风口(“天”),进入了一个行业与市场(“地”),然后有了今天的成就。

然而,如果仅仅把企业的成功寄托在机会与风口之上,那么机会与风口的寿命就是企业的寿命。

在竞争越来越激烈的今天,竞争越来越变成正规战、阵地战、攻坚战,越来越进入扎硬寨、打死仗的阶段,对组织能力的要求也越来越高,压力越来越大。“五事”中“法”的重要性因此也就越来越突出。

更重要的是,有多少中国企业有了清晰而坚定的“道”,有了伟大的价值追求,这种追求又切切实实地能够被员工、被伙伴、被客户、被社会真心认同和接受,真正能做到孙子所讲的“上下同欲”,做到“令民与上同意”,从而使组织真正有了灵魂呢?没有这样的价值追求,没有这样的灵魂,要想打造卓越的组织,就只能是一句空话。

所以当代中国的企业,一定要经历从以机会为核心到以组织为核心,再到以价值观为核心的管理理念的转变。好的企业,一定是时代的推动、卓越的领导、组织的进步、价值观的胜利等要素的复合体。

在复杂的竞争环境中,竞争者很容易迷失自己。但不管你有没有意识到,最终还是管理中这些最基本、最简单、最普通、最质朴的常识性要素,以及它们之间的动态匹配程度,在决定着你到底能走多远。

所以孙子说:“善用兵者,修道而保法,故能为胜败之政。”

《孙子兵法》是一部兵书,但是孙子的“五事”告诉我们,无论是在战争中还是在竞争中,正是这些貌似老生常谈、千年不变的管理常识,才是真正决定胜负的力量。

企业竞争的过程中,有些东西是你能决定的,有些东西是你不能决定的。坚守管理的常识,定期像照镜子一样,回到这些基本的要素上来,反思自己的组织,并持之以恒地从这些基本的要素入手,去夯实你的管理基础,提升你的整体能力,在竞争中这比什么都重要。

这是组织的根基,是组织能够历经大风大浪而岿然屹立的保证。

因此,孙子的“五事”是一个值得反复体悟的战略管理模型。


[1] 史玉柱将企业发展比作打仗,1994年确立计算机、药品、保健品为其三大产业,又称“三大战役”。——编者注





第二讲

七计:比较的七个维度





无论是战争还是竞争,在对抗的环境下,做好自己的事情当然重要,但相对于对手的优势,才是真正的优势。

只有分析清楚自己相对于对手的优势和劣势,找出自己所处环境的威胁和机会,才能进行正确的战略评估,制定出正确的战略决策。

孙子认为应该从七个维度对双方的优劣势进行比较,从而判断战争胜负的结局:“主孰有道?将孰有能?天地孰得?法令孰行?兵众孰强?士卒孰练?赏罚孰明?”

“七计”是“五事”的细化与延伸,也是孙子的SWOT分析框架。





主孰有道,将孰有能


就管理而言,在战略要素上做好自己的事情当然很重要,但就战略评估而言,己方是否在某一战略要素上具有优势,只有与对手进行对标、放到比较分析的框架中,才能真正清楚地显现出来。

相对于对手的优势,才是真正的优势。

企业竞争也是如此,读过管理学的都应该知道SWOT分析。只有分析清楚自己相对于对手的优势和劣势,找出自己所处环境的威胁和机会,才能进行正确的战略评估,制定出正确的战略决策。

所以孙子讲完“五事”,接下来讲“校之以计,而索其情”。张预解释这句话为“考校彼我之得失,探索胜负之情状”。也就是通过双方在“五事”方面的优劣得失的比较,来评估出战争胜负的可能。

这就是孙子的SWOT分析。

怎么进行具体分析呢?孙子认为,应该围绕“五事”,从七个维度对双方的优劣势进行比较,从而判断战争胜负的结果:“主孰有道?将孰有能?天地孰得?法令孰行?兵众孰强?士卒孰练?赏罚孰明?”

哪一方君主有政治高度?哪一方将帅有军事才能?哪一方拥有更好的天时地利?哪一方法令能够贯彻执行?哪一方武器装备精良?哪一方士兵训练有素?哪一方赏罚公正严明?

这七个维度,也被人称为“七计”。事实上,“七计”就是“五事”的细化与延伸。



双方比较的第一个维度是“主孰有道”。

“主”,就是君主,就是领导者。

孙子上来就强调组织领导者的作用,确实独具慧眼。领导者的眼光、境界与高度,往往是决定组织命运的关键因素。

你肯定知道成吉思汗铁木真,但你未必知道札木合。札木合是铁木真早期统一漠北时最大的对手。两人幼年时曾结拜为俺答,札木合的军事实力一度远远超出铁木真。然而在争夺蒙古汗位的过程中,最后的胜出者,却是铁木真。为什么?

决定性的因素,就是双方不同的眼光与境界。

在铁木真势力还相对弱小的时候,札木合就曾经联合同样与铁木真争夺蒙古汗位的塔里忽台,向铁木真发动过突然进攻。

相对弱小的铁木真为了保存实力,主动退入肯特山,也就是不儿罕山中的峡谷里。札木合掠夺了部分百姓和财物后放弃了追击,但在回军的途中,将俘获的曾离他而去归附铁木真的旧属全部杀死。

这是一个很大的失策。许多贵族由此认为札木合过于残暴,战后反而有更多的贵族带着自己的部众离开札木合,投奔了铁木真。铁木真虽然在军事上失败了,实力反而得到了进一步扩张。

与札木合相比,铁木真最大的优势,是他在政治上的成熟。

在草原上,谁能争得蒙古部落的最高领导权,从根本上来说取决于谁能争得更多的部众。当那些徘徊于铁木真、札木合和塔里忽台之间的部落,因为饥饿要求参加铁木真发起的围猎时,铁木真不但允许他们参加,而且分给他们的猎物远远超过他们应得的份额。

札木合则缺乏铁木真的政治头脑。有一次札木合与他的盟友约定共同袭击铁木真的营地。结果当札木合赶到战场的时候,他的盟友已经被铁木真击败。札木合一不做,二不休,干脆对他的盟友发动了攻击,抢劫了盟友之后扬长而去。

这是一种非常短视的行为。所以各部落辗转相告,将铁木真的慷慨正直、宽宏大量与札木合的反复无常、专横跋扈相比较:“札木合抢去我们最好的马和最漂亮的毛皮。可是铁木真脱下自己的衣服让给我们穿,跳下自己的马让给我们骑,他真是一个懂得如何享有国家、供养战士的人。”

这已经成了草原上的公论。铁木真的过人之处,在于知道应该如何感动他的部众和盟友,赢得他们的忠诚。札木合并不明白,在弱肉强食的草原上,要想成就大业,不但要有强者的实力,还要有王者的胸怀;即使是在草原上,道德也有存在的价值。

铁木真所有的部属都可以为他出生入死,而札木合的军队却始终是乌合之众。铁木真最终成了一位世界的征服者,而札木合终其一生,只能是一位悲剧式的草莽英雄。



西汉初年,淮南王英布起兵反汉。曾经担任过楚国令尹的薛公为刘邦分析,英布造反,有上中下三种战略选择:

上策是向东攻取吴国,向西攻取楚国,并吞齐国,夺取鲁国,并传一纸檄文,让燕国和赵国坚守它们的本土。这样一来,崤函以东,就不再是汉朝所有了。

中策是向东取吴国,向西攻取楚国,并吞韩国,夺取魏国,并据敖仓之粟,塞成皋之险。这样谁胜谁负,就难见分晓了。

下策是向东取吴国,向西攻取下蔡,将贵重财物运到越国,自己跑到长沙。这样陛下就可安枕无忧、汉朝也就平安无事了。

薛公判断,英布必然采取下策。因为英布出身于骊山亡命刑徒,格局有限,目光短浅,虽然拼死做到了万乘之主,但只是为了自身的富贵,根本不会顾及当今百姓,也不会为子孙后代着想,因此也就不会选择上策和中策。

正如薛公所料,英布果然选择了下策。英布之乱也很快就被平定了。

英布这个例子,你有什么样的感慨呢?

我的体悟是:选择决定命运,眼光决定选择,层次决定眼光,追求决定层次。

追求富贵是人性的一部分,甚至孔夫子都说:“富与贵,人之所欲也。”没有人不喜欢富贵。

但是,眼中只有自身富贵的领导者,注定不可能成就大的事业。

刘邦当年打下咸阳,进了秦宫,看到那些富丽堂皇的宫室、帐幕,各种名贵的狗马和贵重的宝物,以及数以千计的美女,一下子就动了心。大丈夫如此,夫复何求?住进去就不想动了。

樊哙一看,要坏事儿,赶紧劝刘邦搬出去,怎么说刘邦也不听。樊哙只好去找张良。

张良跟刘邦说了一段苦口婆心的话:“正是由于秦朝的暴虐无道,您才能这么顺利地打进咸阳。为天下人铲除残民之贼,应该如同丧服在身,把抚慰天下苍生作为根本。现在刚刚进入秦朝的首都,就贪图享受,这正是人们所说的‘助桀为虐’,怎么可能成就大业呢?况且忠言逆耳利于行,良药苦口利于病,希望您能听进樊哙的意见啊。”

刘邦顿时醒悟过来,搬出秦宫,回到霸上的军队驻地,然后召集咸阳一带的父老、豪杰,宣布了汉军为天下人除害的宗旨,并与他们约法三章:杀人者死,伤人及盗抵罪。

秦人大喜,争先恐后送来牛羊酒食慰劳士兵。刘邦推让不肯接受,说仓库里的粮食不少,并不缺乏,不想让大家破费。秦人更加高兴,唯恐刘邦不留在关中做秦王。

刘邦因此而开创了400多年的两汉基业。

刘邦也是人,跟英布一样,他也看重人生的富贵,所以他也差一点儿成了英布。

但是刘邦跟英布不一样的是,他很快就超越了这个层次。他没有把自身的富贵当作唯一的目标。他很快就明白,他还有更重大的使命,那就是天下,那才是他真正的自身价值所在。

从见自己,到见众生,到见天下,刘邦突破了自我,成为一位伟大的帝王。



管理学有一个研究结论,领导者的眼光、追求、高度、境界、格局、胸怀以及价值观,对于组织的未来往往具有决定性的意义。

决定组织发展的因素有很多,其中最重要的还是组织的领导者本身。组织成长过程中最大的挑战,来自对领导者个人的挑战。

研究企业的创业历程,你会发现,创业初期,有些企业是从生意切入的,有些企业是从产品切入的,有些企业是从客户需求切入的,但有些企业是从使命切入的。

那些从使命切入的创业者,才会吸引有同样梦想的一批人,才会有这样一个有特别气质的团队,有这样一个团队的共同愿景,有这样的战略布局,有这样的业务,有这样的执行,最终才能干出这样的业绩和成就。企业管理中的所有环节,也因此而有了灵魂,企业也就因此有了不同的基因。

而这一切,都源于企业初创时的使命。

企业天生就是追求利润的,企业家天生就是追求财富的。大部分企业家都是从追求财富开始的,所以这个社会上从来不缺乏“英布”型的企业家。

但是,财富只能满足人基础性的需求,人还有获得社会尊重的需求、自我实现的需求。只追求个人财富的企业家只能是低层次的企业家。

优秀的企业家,不会把追求自身的财富当作自己的终极目标。相反,他会一步步地发展出社会责任感和社会成就感,并在此过程中,一步步地超越自己,从而发展出更高的自我追求。

也正因如此,“刘邦”型的领导者从来不乏其人。无非有些“刘邦”是先天的,从一开始就具有清晰的使命感;更多“刘邦”是后天的,是在经营的过程中,在不断的成长中,逐步意识到了使命的价值。

企业家的成长,就是从单纯关注个人财富,到同时注重自我价值的实现。这也是企业家不断自我超越的过程。

正如英布和刘邦的不同追求,决定了两人有不同的战略选择一样,在商业世界中,单纯关注自我财富的企业家,和同时注重自我价值实现的企业家,其企业的战略目标与管理方式,也会表现出完全不同的选择,并最终拥有不同的命运。

尤其在短期与长远之间、局部与全局之间、利润与使命之间,在这些纠结出现的关键时刻,你究竟如何去抉择,最能暴露你的深层次追求究竟是什么,也最能决定你和组织的最终命运,最能表明你到底是刘邦还是英布。

企业家的层次,决定了企业的层次;企业家的高度,决定了企业的高度;企业家的境界,决定了企业的境界;企业家的导向,决定了企业的导向;企业家的文化与价值观,决定了企业的文化与价值观;企业家的局限,也因此就决定了企业的局限。



双方比较的第二个维度是“将孰有能”,即哪方的将领有更强的军事才能。

如果说“主”的追求与境界,在文化与价值的层面决定了组织不同的导向与层次,那么“将”的指挥与管理,就在作战的层面上影响着战争的直接结果。

主将无能,累死三军。特拉法尔加海战很好地诠释了这句话的含义。

特拉法尔加海战是19世纪规模最大的海战,是英法之间的海上决战。

双方的兵力对比情况是:维尔纳夫指挥下的法国和西班牙联合舰队拥有战列舰33艘,火炮2 626门,官兵21 580人;纳尔逊指挥下的英国舰队拥有战列舰27艘,火炮2 148门,官兵16 820人。

优势在法西联合舰队一方,是吧?

那么,结局呢?

法国方面17艘战舰被俘、1艘战舰被击沉,法西联合舰队遭到了毁灭性的打击。法兰西海军从此一蹶不振,拿破仑被迫放弃进攻英国本土的计划,征服世界的梦想由此破灭。

而英国舰队的战舰却无一损失。英国百年的海上霸权也从此确立。

是什么因素左右了这场海战的结局?

是双方统帅在指挥能力上的巨大差距。

英国舰队司令纳尔逊表现出了非凡的胆略和高超的指挥艺术。得知纳尔逊战死的消息,拿破仑特意下令,在法国每一条战舰上都挂上纳尔逊的画像,以表达对这位对手的崇高敬意。

而法国统帅维尔纳夫却极为平庸无能。据说拿破仑得知维尔纳夫的战场表现后愤怒地咆哮道:“维尔纳夫连当一名舰长都不配!”

刘邦曾经说:“置将不善,一败涂地。”将领的带兵打仗能力,从来都对作战的胜负有着巨大的影响。

有经验的高手,往往通过比较双方将领的综合能力,就基本上可以推断出战争的胜负结果了。

楚汉战争期间,刘邦命韩信为左丞相,率领骑将灌婴、步将曹参进攻魏王豹。郦食其出使魏国回来,刘邦问郦食其:“魏军主将是谁?”

郦食其回答说:“柏直。”

刘邦评价说:“柏直乳臭未干,没有经验,不是韩信的对手。”又问:“骑兵将领是谁?”

郦食其回答说:“冯敬。”

刘邦评价说:“冯敬虽然贤能,但也比不上灌婴。”又问:“步兵将领是谁?”

郦食其回答说:“项它。”

刘邦高兴地说:“无法与曹参相比。我没有什么可担心的了!”

果然,韩信木罂渡军,声东击西,出奇制胜,很快就平定了魏地。

解放战争的莱芜战役之后,蒋介石以顾祝同代替薛岳、刘峙,统一指挥徐州、郑州两个绥靖公署。

粟裕得知蒋介石临阵换将,曾经有一个评价:薛岳用兵尚称机敏果断,而顾祝同历来是我军手下败将。以顾祝同代替薛岳,是典型的“以庸才代替干才”,国民党军队一定会出问题。

果然,在顾祝同的指挥下,很快就有了孟良崮战役整编七十四师的全军覆没。

胡林翼有一句名言:“营官不得人,一营皆成废物。哨官不得人,一哨皆成废物。什长不得人,十人皆成废物。”

企业管理也是这样,分公司的总经理选错了,这个分公司业绩就不可能好;部门负责人选错了,这个部门一定会出问题。

投资同样如此。顶级风投在识别投资机会和寻找潜在独角兽的时候,首先看的往往不是项目创意或商业模式可不可行,而是考察创业团队尤其是创始人靠不靠谱。

为什么团队比项目创意更重要?再好的创意,执行团队不行,也无法实现;而那些牛的团队,早晚都能够找到好的项目。

人对了,事才能成。

在整个团队之中,创始人的个人能力又最为重要。用孙子的话说,就是“将孰有能”,创始人的能力高低,会直接决定团队可以走多远。





天地孰得,法令孰行


双方比较的第三个维度是“天地孰得”,即哪方拥有更好的天时地利。再有能力的将军,没有了天时地利,也会吃败仗;弱者则可以借助天时与地利打败强者。

赤壁之战时,曹操以20万大军,号称80万之众,水陆并进,南下进攻孙刘联军。周瑜却一眼看出曹操必败,一个重要的理由,就是天时、地利都对曹军不利。

就天时而言,当时正是隆冬季节,没有办法保证战马的粮草供应,曹军骑兵的战斗力必然会受极大影响。就地利而言,南方的地形是水网地带。曹操的部队大多来自北方,以陆军为主,不熟悉水战,战斗力必然遭到削弱。曹操军队的战斗力发挥不出来,孙刘联军的战斗力能够充分发挥。

显然,选择这样的季节和战场,是曹操的一个致命失误。这也就在很大程度上决定了赤壁之战的最终结果。

天时地利,得之者成,失之者败。战争与市场竞争都是如此。



双方比较的第四个到第七个维度,分别是“法令孰行”“兵众孰强”“士卒孰练”“赏罚孰明”。这四个维度,其实都是“五事”中的“法”这一要素的细化。

我们先看“法令孰行”。张预的注解是:“魏绛戮扬干,穰苴斩庄贾,吕蒙诛乡人,卧龙刑马谡,兹所谓‘设而不犯,犯而必诛’,谁为如此?”

这段注解中,张预用了好多精彩的历史典故,所以我们得稍微用点篇幅介绍一下。

魏绛戮扬干,其实戮的是扬干的仆人。“戮仆”这个梗儿,就是这样来的。后来柳宗元还专门就这个故事写过一篇文章,题目就是《戮仆》。

魏绛是春秋时期晋国人,在晋悼公年间担任司马,也就是军法官。

话说晋悼公为了显示晋国的实力,专门组织了一次诸侯会盟。扬干是晋悼公的弟弟。给扬干驾车的仆人,估计平时就蛮横惯了,在扬干的默许甚至鼓励之下,会盟时竟然不分场合驾车乱串,搅乱了现场仪仗的行列。负责执法的魏绛当场下令,处死了这个驾车的仆人。

晋悼公非常恼火:我召集诸侯会盟,是多有面子的事情。魏绛你竟然当着各国诸侯的面,处死了我弟弟的仆人,“何辱如之”!所以一定要杀了魏绛。

魏绛早就知道会有这个结果,所以一结束执法,请罪的报告就送上来了。报告说:今天出了扬干这样的事情,说明晋国军纪松弛,自己身为司马,应负全部责任。尤其在诸侯会盟这样的场合,如不严格执行军法,会盟的诸侯认为晋国军队“不武”、官员“不敬”,反而会因此看轻了晋国,这与国君会盟的出发点背道而驰。自己平时没有立好规矩,今天为了晋国的国威,迫不得已而冒犯了扬干,只能以死谢罪。

晋悼公读后非常感动,连鞋都没有穿,就跑出去向魏绛道歉说:“寡人有弟弟,却没有教育好,这是寡人的过错。先生千万不要让寡人再错上加错了!”

从此以后,晋悼公更加重用魏绛。

穰苴斩庄贾的故事,发生在春秋时期的齐国。齐、晋都做过霸主。大国能成为大国,是有它的道理的。

司马穰苴是著名的军事家,著名兵书《司马法》的作者。他本人其实姓田,与孙子一个家族,后来因为担任司马,所以被称为司马穰苴。

齐国与晋国、燕国发生了战争。齐景公任命司马穰苴为上将军,作为齐军统帅,还派了自己的宠臣庄贾做监军。

司马穰苴与庄贾相约:“明天中午举行出征仪式,我们届时在军营正门见面。”

第二天一早,司马穰苴先赶到了军门,“立表下漏”,立起计时的木表和漏壶,等待庄贾。

庄贾一贯骄横,认为自己是监军,什么时间到,自然是自己说了算,也就并不特别着急。亲戚朋友们听说他做了监军,纷纷过来祝贺,饮酒相送。庄贾来者不拒,结果喝多了。一直到了日暮时分,庄贾才醉醺醺地来到军营。这个时候,司马穰苴早已经巡视完了营地,整顿好了军队,并宣布了各项军规。

穰苴问庄贾:“为什么迟到?”庄贾说道:“亲戚朋友们送行,所以耽搁了。”

穰苴说:“将受命之日则忘其家,临军约束则忘其亲,援枹鼓之急则忘其身。”身为将领,从接受命令的那一天起,就应当忘掉自己的家庭;来到军营宣布军事法规之后,就应忘掉自己的亲朋;擂鼓进军的紧急时刻,就应当忘掉自己的安危。

“今敌国深侵,邦内骚动,士卒暴露于境,君寝不安席,食不甘味,百姓之命皆悬于君,何谓相送乎!”如今敌人已经打进来了,国都之中都骚动不安,士兵们已在前线拼死作战,国君睡不好吃不香,百姓的生命都维系在你一个人身上,你却忙着搞什么送行,这是几个意思?

于是把军法官叫来,问:“军法期而后至者云何?”军法上对约定了时间却迟到的人,是怎么规定的?回答说:“当斩。”

庄贾赶紧派人向齐景公求救,但求救的人还没有来得及回来,司马穰苴已经下令斩了庄贾,宣示三军,随即下令出发。

晋国、燕国的军队听说穰苴治军如此有方,吓得匆匆忙忙全撤了回去。齐军趁势追击,收复失地凯旋。

吕蒙诛乡人,发生在三国时期。吕蒙,就是那个“士别三日,即更刮目相待”的吴下阿蒙。

孙权和刘备争夺荆州的时候,吕蒙是吴军主将,他趁关羽骄横、后方空虚之际,突然出手,占领了关羽的后方基地江陵,关羽和军队将士的家眷全部成了俘虏。

入城之后,吕蒙一方面安抚和慰问被俘的蜀军家眷,另一方面严格约束自己的军队,不得骚扰百姓,更不能勒索财物。

吕蒙手下的一个军吏是汝南人,与吕蒙是同乡。南方多雨,这位同乡怕下雨淋坏了官家的铠甲,就擅取了当地百姓的一个斗笠给铠甲挡雨。

官铠是公物,吕蒙也知道,这位同乡是为了保护官铠而取的百姓斗笠,但这样的擅取民物,还是违反了刚刚订立的军令。

一边是新颁的军令,一边是自己的同乡。吕蒙的纠结可想而知。但他最后还是以“不可以乡里故而废法”,“遂垂涕斩之”。

陈寿在《三国志》中说:“于是军中震栗,道不拾遗。”全军大震,道路上有什么丢弃的东西,都没人敢捡取。吕蒙的军令由此大行于军中。



卧龙刑马谡,大家应该很熟悉了,就是诸葛亮挥泪斩马谡的故事。马谡立了军令状,结果失了街亭。诸葛亮非常偏爱马谡,但最后还是挥泪斩了马谡,便有了后来京剧中著名的“失、空、斩”三出戏。

张预列举的这四个故事中,被执法的对象,要么是亲,要么是贵。

中国是个人情社会,也是个权力社会。权力和人情从来都是组织“令出必行”的最大挑战与障碍。

故事的主角们为什么似乎都不近人情?如果定好的规则,一旦遇到权贵和人情马上就拐弯儿,这样的规则,有谁会真正心服呢?又怎么可能做到令出必行呢?

可怕的是,在企业中,尤其是在民营企业中,我们经常会看到一个现象,就是老板会成为自己企业制度最大的破坏者。因为老板往往会认为制度是约束别人的,不是约束自己的。连老板自己都不敬畏自己定的制度,又有谁会真正把制度当回事儿呢?

所以张预讲完四个典故后,问了这样一个尖锐的问题:“谁为如此?”哪一方的法令能够得到最好的执行?

令出必行的一方,才会有真正的战斗力和取胜的机会。

有法不行的组织,根本就谈不上什么管理。





兵众孰强


“法”的第二个维度是“兵众孰强”。张预注曰:“车坚、马良,士勇、兵利,闻鼓而喜,闻金而怒,谁者为然?”

兵,在这里指的是兵器;众,在这里指的是装备。“兵众孰强”,就是谁的武器装备更加精良。

战争当然主要靠人,但武器装备对于胜负来说也同样重要。

宋朝的兵书《武经总要》在谈到兵器的作用时开宗明义:“兵不精利,与空手同;甲不坚密,与袒裼同;弩不及远,与短兵同。”兵器不精良锐利,就跟空着两手一样;铠甲不坚实严密,就跟光着身子一样;弩的性能太差,射程太近,就跟短兵器一样。

战国时期魏国能够建立60年的霸业,依靠的军队叫“武卒”。武卒天下无敌,除了士兵选拔严格、训练有素之外,还有就是兵器精良。

战国时期中国冶金业的中心就在魏国,魏军的兵器是各国军队之中最好的,所以魏军的战斗力也是最令人生畏的。

从战国一直到宋朝,很长一段时间,中国军队最有杀伤力的兵器就是弩。用孙膑的话说,弩的特点是“发于肩膺之间,杀人百步之外,不识其所道至”。

弩的发明,使得步兵有了有效克制骑兵的武器。晁错曾经列举了汉匈战争中匈奴之长技三、中国之长技五。五项中国之长技中,就包括“劲弩长戟,射疏及远,则匈奴之弓弗能格也;坚甲利刃,长短相杂,游弩往来,什伍俱前,则匈奴之兵弗能当也;材官驺发,矢道同的,则匈奴之革笥木荐弗能支也”。

晁错讲的一点儿也不过分。

当年李陵率军深入漠北与匈奴作战,以5 000步兵,被匈奴骑兵主力3万多人包围,却毫不畏惧,一个重要的原因,就是汉军精良的武器装备。

面对优势的匈奴骑兵,李陵以大车为营,“前行持戟盾,后行持弓弩”。匈奴骑兵冲过来,汉军千弩俱发,匈奴人应弦而倒,一个个鬼哭狼嚎,纷纷往山上逃。汉军发起追击,竟然杀死了几千人。

甚至在单于又召集了左贤王和右贤王的8万骑兵一起围攻李陵军队、汉军一天要打几十场仗的情况下,李陵的步兵依然可以依靠强弩,从容退却来兵,不落下风。汉朝步兵竟然可以吊打匈奴骑兵,靠的就是汉军大显神威的劲弩。

而李陵最终失败,是因为后勤跟不上。匈奴人太多,李陵的步兵陷入太长时间的苦战,最终打光了全部的50万支箭。李陵非常遗憾地说:“复得数十矢,足以脱矣!”再给我几十支箭,我肯定就可以突围出去了。



成吉思汗的蒙古军队在与农耕地区的军队作战时,遇到一个非常大的问题,就是游牧民族的骑兵长于野战,而短于攻城,缺乏进攻城市的能力。

当时中原地区在城市攻防作战中,早已经普遍采用了大量的攻城器械,像抛石机、攻城槌、云梯、弩炮、火箭等。火药也被用到了战场,出现了震天雷等燃烧和爆炸性火器。

其中,抛石机既可以发射石弹,也可以发射装有火药的炮弹或装油的油罐。抛石机的威力巨大,可以发射几十斤重的石弹。任何坚固的城墙都抵挡不住这样的石弹。

据记载,磨盘大的石弹砸到地上,可以深入七尺,一枚这样的石弹就可以摧毁一座城楼。

为了弥补自己攻城能力的不足,成吉思汗下令:凡攻占一地方,对俘虏中的工匠都给予特殊的优待,将他们集中起来专门制造兵器、战具。

所以蒙古军队很快就掌握了中原地区的攻城技术。为了充分发挥这些攻城器械的作用,成吉思汗还任命了炮手万户,设立了专门的炮兵部队,由他的长子术赤统率。日本学者写的历史著作评价说,这是世界上第一支专业化的炮兵队伍。

这支队伍在蒙古人三次西征,以及后来攻宋、攻大理、攻高丽的战争中,都发挥了巨大作用。在花剌子模你沙不儿的攻城战争中,蒙古人一次就动用了300架抛石机,还有大量的攻城车、破城槌等,因而很快就摧毁了对方的防御体系。

金朝的哀宗皇帝曾经说:“蒙古所以常胜者,恃北方之马力,资中原之技巧耳。”把中原的技术优势与草原的骑兵优势结合起来,使蒙古军队既具备了强大的机动作战能力,又具备了强大的攻坚能力,这使得其战斗力已经达到了没有对手的地步。

这也是蒙古军队能够横扫亚欧大陆的重要原因。



在中世纪的欧洲大显神威的,则是传奇性的英国长弓。

英国长弓长达两米,箭长达一米,射程则可以达到300米。这种武器的准确性和威力远远超出了此前所有的弓弩。一箭出去,就能穿透4英寸[1]厚的木门。好的长弓手射出去的箭,完全可以穿透重装骑士的贴身铠甲,甚至可以穿过骑士的大腿之后,戳入其坐骑的腹部。

更可怕的是,技术高超的射手使用长弓的射速,是使用普通弩的射手的3~4倍。而且,长弓的宽度,可以使射手同时发射两支箭。

恩格斯曾经写道:“这种长弓是一种非常可怕的武器,它使英国人在克雷西、普瓦提埃和阿津库尔等会战中取得了对法国人的优势。”

恩格斯所说的克雷西之战发生于1346年。这一战是英法百年战争中的经典战役。当时英军是2万人,法军6万人。双方的兵力是1∶3。所以法军充满信心地向英军发起了攻击。为了削弱英军的防线,法军派出打头阵的,是他们的热那亚弓弩手。

热那亚弩手开始向英军射箭。但不幸的是,超远的距离使他们的箭对英军的防线根本构不成威胁。英军的长弓就不一样了。长弓手们高高举起他们的弓箭,铺天盖地的箭雨,无情地倾洒到十字弩手的头上。

热那亚弩手们打算将距离拉近一些,以便能够射得着英国人。但是英军根本没有给他们机会,几次齐射就打得热那亚人溃不成军。

法军骑士边骂热那亚人是怕死的胆小鬼,边发起了勇猛的冲锋。迎接他们的同样是密集的箭雨。英国长弓手箭无虚发。威力巨大的箭支,穿透法国骑士们的头盔和铠甲,直接射入他们的头部和胸膛。法军骑士不顾一切地冲锋,但没有人和马能够活着冲到英军的阵前。残酷的战斗一直进行到深夜,法军的16次冲锋全部被击退,留在战场上的只有累累的尸体。

克雷西之战,法军11名勋爵、1 513名骑士、5 000多名重骑兵,还有10 000多名步兵战死沙场。而英军仅伤亡200人。



长弓只是影响战争结局的一种武器。在战争史上,并不乏因为新装备、新技术的出现,引起战争样式和战争进程出现颠覆性变化的例子。

火药的出现,使得奥斯曼土耳其人仅用了40天的时间,便攻破了以前从来没有被攻破的君士坦丁堡,拜占庭帝国千年的统治由此结束。

普法战争中,普鲁士军队创造性地运用铁路进行机动,从而取得了对法军的绝对优势。这是技术运用改变作战样式和战争结局的经典例子。

二战时期的德军能以闪电战的方式,仅用了36天就迫使法国投降,靠的是坦克的大规模使用。而当波兰的骑兵挥舞着战刀,向德国的坦克发起勇猛而悲壮的冲锋的时候,从一开始就注定了失败的结局。

当然,这样的故事远远没有结束。海湾战争和伊拉克战争中,先进的信息技术使得美军具有强大的信息战能力,甚至可以实现战场信息的单向透明。强大的远程精确打击能力,也使得以地面力量为主的伊拉克军队在美军所谓的降维打击之下几乎毫无还手之力。美军在武器装备上的压倒性优势,使得战事很快就呈现出一边倒的态势。

今天,战争双方的装备技术水平,在影响战争的诸要素之中,比起孙子那个时代,有了更大的权重。和平时期军事力量之间的对抗,在很大程度上就是装备技术发展之间的较量。





士卒孰练


“法”的第三个维度是“士卒孰练”。张预的注解:“离合聚散之法,坐作进退之令,谁素闲习?”

用我们今天的话就是:分散与集合的阵法,起坐和进退的号令,哪一方的军队更加训练有素?

在战争中,武器当然很重要,更重要的是使用武器的人。再好的武器也需要人去使用,军队只有训练有素,才能真正发挥出武器的效能。

我们前面讲过,英国长弓是那个时代英军的大杀器。然而这种长弓的缺点也显而易见:一般人根本无法使用。要想准确地使用这样的长弓进行射击,必须拥有高超的技术以及协调配合的能力。所有的长弓手,除了拥有强健的体魄,还必须经过长时间枯燥的专业训练,才能精通这种兵器,从而发挥出其强大的杀伤力。

为了保证长弓手的训练,英国真是用尽了心思。除了官方的鼓励和资助,当时的英国政府甚至规定,在礼拜天除射箭外,禁止其他所有运动项目。所以踢足球这项运动,在14世纪的英国是不合法的。

目的只有一个:培养出素质良好的长弓兵。

克雷西战役的胜利,是在英国长弓手的训练场上奠定的。其他国家就算装备了长弓,没有长年累月的训练,也不可能取得战场上的胜利。

武器的使用很重要,但使用武器的技术,只是军事训练基础性的内容。好的训练,还包括体能、意志、纪律、荣誉以及战术的运用、战斗的作风、团队的认同、组织价值观的打造等内容。

没有训练,就不会有战斗力。

杜佑在解释“士卒孰练”时,曾引用王凌一句话:“士不素习,当阵惶惑;将不素习,临阵暗变。”士兵如果平时缺乏训练,打起仗来一定会惊慌失措,不知如何行动;将领如果平时缺乏训练,打起仗来一定会糊里糊涂,不知如何应变。

孔子也曾经说过一句著名的话:“以不教民战,是谓弃之。”如果不教给百姓作战的技能,就让他们上战场,就是白白地让他们送命。

兵书《百战奇法》中有专门的“教战”篇:“凡欲兴师,必先教战。三军之士,素习离、合、聚、散之法,备谙坐、作、进、退之令,使之遇敌,视旌麾以应变,听金鼓而进退。如此,则战无不胜。”

用今天的话说,就是:要准备用兵,一定要先训练部队。要使三军的士兵练好疏开、收拢、集结、分散的战法,熟悉停止、行动、前进、后退的号令。这样的部队在与对方作战的时候,就可以根据旗帜的挥动而应变,根据金鼓的声音而进退。这样,就能战无不胜了。

没有天生优秀的士兵,也没有天生优秀的军队。士兵优秀是因为他们被训练得优秀,军队优秀是因为它们被训练得优秀。

军队的管理水平,很大程度上表现在训练上。训练使个体完成了从平民向军人的转换,使军队完成了从乌合之众向精锐之师的转换。

优秀的军队一定会有一个清晰的训练流程。一个人,走进这个流程时还是毛手毛脚的新兵,走出这个流程时已经成为令人生畏的战士。整支军队也在这一过程中脱胎换骨。

我前面讲过吴起的故事。司马迁曾经说,吴起一生与诸侯大战76次,其中64次是全胜,其余的12次也打成了平手。

吴起一生就没有打过败仗。为什么?

除了吴起指挥才能高超,还有一个原因——吴起极为重视并非常善于练兵。

吴起总结过战场上的一个规律,就是“夫人常死其所不能,败其所不便”。士兵战死,常常是因为没掌握打仗的本领;军队失败,常常是败于不熟悉的战法。

他由此得出结论:“用兵之法,教戒为先。”用兵的高手,一定是训练先行。

吴起在做魏国将军的时候,为魏国练出了一支非常精锐的军队——武卒。武卒的待遇非常优厚,但挑选非常苛刻,训练也极为严格。

在训练这支武卒的时候,吴起采取了一个非常有效的训练方法,就是“一人学战,教成十人;十人学战,教成百人;百人学战,教成千人;千人学战,教成万人;万人学战,教成三军”。

一传十,十传百,百传千……用我们今天的话说,这是一种“裂变式”的训练方式。通过这种方法,在很短的时间内,吴起训练出了那个时代最精锐的一支部队。

吴起训练出的这支精兵,很快就在阴晋之战中派上了用场。

阴晋之战发生于公元前389年。在这场魏国与秦国争夺河西之地的关键战役中,吴起率领魏军以5万人,迎战秦国50万大军。1∶10的差距。

魏军人数虽少,却全是训练有素的精兵;秦军虽然人多,却多是临时征发的农民。在魏军的凌厉攻势面前,庞大的秦军完全无力还手,只能任人宰割。魏军取得了大破秦军的辉煌胜利。

此战之后的很长一段时间里,“秦兵不敢东向”。“士卒孰练”的重要性,在这一仗中体现得淋漓尽致。

练兵千日,用兵一时。人们很容易被用兵过程中那些高超的谋略艺术吸引,却忘记了枯燥乏味的练兵才是持续胜利的真正基石。



美国空军有一个著名的“红旗”演习。这是一个为期两周的训练,目的是培训那些没有作战经验的飞行员。

这一训练项目的起因,是因为美国空军发现了一个规律,就是从未参加过作战任务的飞行员,在执行头10次任务时,其生存率是60%。然而经过10次任务之后,再执行新任务时,他们的生存率就能达到90%。

“红旗”演习的目的,就是通过“像作战那样去训练”,让飞行员置身于贴近实战的各种战斗场景之中,从而用训练来取代那至关重要的头10次飞行任务。

“红旗”演习取得了极好的训练效果。“红旗”演习磨炼出来的战术,在1986年美军突袭利比亚时得到了超常的展示。在海湾战争中,这一训练也使得美国空军在战争中大显身手,在这场战争中,美国空军的损失微不足道。

再讲一个例子。

你可能读过盐野七生的《罗马人的故事》。在古代地中海世界,罗马军团以令人生畏的战斗力而著称。罗马军团的战斗力从哪里来?

罗马人智力上不如希腊人,体力上不如高卢人,技术上不如埃特鲁利亚人,经济上不如迦太基人,数量上不如日耳曼人。

但为什么罗马人能够征服世界?

公元4世纪罗马著名的军事作家韦格蒂乌斯曾说:“面对着这些具有各种不同优点的敌人,罗马人的唯一对策即为非常慎重地选择人员,并给予极高强度的训练。他们非常了解用不断的练习来磨炼其部队的重要性。他们也不惜用严刑峻法以惩顽劣。”

他的结论是:“罗马之所以能征服世界,其主因非他,而是连续的训练、严格的纪律,以及对其他各种战争艺术的不断培养。”

罗马军队的训练有三个重点:体能和耐力、武器的使用、纪律与荣誉。

首先是体能和耐力。士兵们需要在全副武装的情况下,每天在5小时之内,完成负重行军30公里到50公里。即使在今天,这么大的训练强度也堪称疯狂,足以与西点军校的“兽营”相比。残酷的训练,不断突破罗马士兵的肉体和精神极限,也不断提升士兵的体能和耐力。这让罗马军团在实际的战斗中占尽了优势。

其次是武器的使用。每一个罗马士兵都必须娴熟掌握标枪投掷、短剑格斗、重盾配合这些基本的作战技能。最有意思的是,罗马士兵训练的时候使用的武器,重量是作战实际使用武器的两倍。这也意味着,罗马士兵是以两倍于实战的标准来进行训练的。

最后是纪律与荣誉。军团作战运用的是方阵战术,而方阵战术靠的是整体的力量。所以罗马军团对于纪律与荣誉极为重视。著名的“十一抽杀律”就是罗马人发明的。无条件地服从命令是士兵的基本准则,而抗命的行为必然招致严重的处罚。

严格的军纪还有一个作用,就是给士兵灌输了强烈的集体意识。每个军团特有的徽章使得罗马士兵有着强烈的归属感和荣誉感,使得他们愿意为军团而死。

为什么罗马人即使在人数处于劣势的情况下,也往往能够击败数量远远超出自己的蛮族军队?是训练。校场上魔鬼式的训练,才能带来战场上碾轧式的胜利。

公元1世纪罗马历史学家约瑟夫斯曾在一篇文章中说:“一个人只要看一眼罗马军队,就会明白帝国之所以掌握在他们手中,是因其刚勇而非幸运的恩赐。因为他们从不是等到战争爆发才去练习使用武器,也不会在和平的日子闲散地坐着,只到必要之时才让自己行动起来。相反,他们看起来好像生下时手中就握着武器,他们从不会停止训练或坐等紧急情况突然来临。”

他因此说了那句著名的话:“若有人说罗马人的演习就像无血的战争,那么他们的战争就像流血的演习。这绝对不错。”

一名罗马士兵的战斗力总是有限的,然而4 800名训练有素的士兵组成的罗马军团,就变成了一台强大的杀人机器。

蛮族的军队虽然人数众多,也不乏勇武的战士,但是缺乏罗马军团那样严格的训练,因而总是无法摆脱匹夫之勇的局限。

这也就是为什么训练有素的罗马军团,总是可以在潮水般冲上来的蛮族士兵面前岿然不动。

如果说严格的训练是罗马军团战斗力的根基,那么训练的衰败,也就是罗马军团战斗力下降的开始。

随着罗马帝国的建立,对外扩张的停止,和平,这个军队最大的杀手,也降临到了罗马军团身上。

承平日久,黯淡了刀光剑影,远去了鼓角铮鸣,危机意识日淡,罗马人的训练和纪律也开始一步步走向懈怠。约瑟夫斯时代的罗马士兵从来不会停止训练,而到了罗马雄辩家弗龙蒂努斯的时代,他发现了一个完全不同的罗马军团:“军团的士兵们每天把时间打发在给演员们的喝彩当中。他们更经常地泡在附近客栈而不是待在部队。战马由于无人照料而杂毛丛生,而它们的主人却把自己身上的每根毛都拔得干干净净,很少看见哪一个士兵有毛茸茸的腿和胳膊。”

曾经被视为神一样的存在的罗马军团,其战斗力的根基却开始动摇。2 000年后,若米尼引用韦格蒂乌斯的话讽刺地说:“在西庇阿时代,罗马军团的士兵在非洲酷暑烈日之下作战时,一点都不感到疲倦,所以令人望而生畏。可是后来到日耳曼和高卢凉爽宜人的天气之下作战,反而觉得甲胄太重了,罗马帝国的末日也就来临了。”

所以,“士卒孰练”的追问,既是对对手而言的,更是对自己而言的。

昔日再强大的军队,一旦忽略和放松了训练,会迅速变得徒有其表,并注定会遭到无情的惩罚,付出惨重的代价。





赏罚孰明


“法”的第四个维度,也是最后一个维度,是“赏罚孰明”。张预注解:“当赏者,虽仇怨必录;当罚者,虽父子不舍。”

如果说“法令孰行”的关键在“行”,那么“赏罚孰明”的关键就在于“明”。

孙子之所以强调“明”,是因为在实际管理中,赏罚从来都是组织最主要的管理手段之一。诸葛亮在《便宜十六策》中曾说:“赏以兴功,罚以禁奸。赏不可不平,罚不可不均。赏赐知其所施,则勇士知其所死。刑罚知其所加,则邪恶知其所畏。故赏不可虚施,罚不可妄加。赏虚施则劳臣怨,罚妄加则直士恨。”

用我们今天的话来说,奖赏是用来鼓励立功的,惩罚是用来杜绝奸邪的。奖赏不能不公平,惩罚也不可不公正。通过奖赏,使下属知道获奖赏的原因,那么勇士们就知道该为什么而奋不顾身了。通过惩罚,使下属明白被惩罚的缘由,那么做坏事的人也就知道有所畏惧了。所以奖赏不能无根据地实施,惩罚也不能随便乱用。奖赏没有根据,付出的人就会心生怨意。惩罚随随便便,正直的人就会愤恨不平。

这段话讲得非常精彩。赏罚不明,必然导致是非不分,引发下属心灰意冷或心生抱怨,乃至极大地打击组织的士气。赏罚不明,从来都是导致管理和领导失败的关键因素。

前面我们讲过孟良崮战役。整编七十四师为什么全军覆没?

在今天的台湾“国史馆”中,藏有一份编号为00202040001407的文件。这是1947年5月6日整编七十四师师长张灵甫写给他的校长蒋介石的一封信。信中对国民党军队内战以来屡战屡败的原因进行了直言不讳的剖析:

“惟进剿以来,职每感作战成效,难满人意。目睹岁月蹉跎,坐视奸匪长大,不能积极予以彻底性打击。以国军表现于战场者,勇者任其自进,怯者听其裹足。牺牲者牺牲而已,机巧者自为得志。赏难尽明,罚每欠当。彼此多存观望,难得合作,各自为谋,同床异梦。匪能进退飘忽,来去自如,我则一进一退,俱多牵制。匪诚无可畏,可畏者我将领意志不能统一耳。窃以若不急谋改善,将不足以言剿匪也。”

就在张灵甫写完这封信的10天以后,也就是1947年5月16日,整编七十四师在孟良崮战役中被华东野战军全歼。整编七十四师覆没的原因之一,正是蒋介石“赏难尽明,罚每欠当”,从而导致国民党军队“败不相救”。

当华东野战军将整编七十四师包围起来的时候,国民党的几十万大军离孟良崮近则数公里,远也不过一两天驰援便能赶到,只要援军赶到,就能马上与整编七十四师形成对华东野战军的里应外合、中心开花之势。

整编七十四师陷入包围时,蒋介石曾下达了各路大军必须从速进援合击的手令,并威胁“如有萎靡犹豫,逡巡不前,或赴援不力,中途停顿”,“定以畏匪避战,纵匪害国,贻误战局,严究论罪不贷”。汤恩伯也要求所部“不顾一切,星夜进击,破匪军之包围,救袍泽于危困”。

然而无论是蒋介石的严令还是汤恩伯的苦求,都未能见效。直到整编七十四师被全歼,各路援军始终未能跨入华东野战军包围圈一步。

孟良崮战役之后,蒋介石专门组织了一次军事检讨会。会上蒋介石大骂下属“智信仁勇严必备的武德完全丧失”。然而蒋介石并不明白,国民党军队“败不相救”的恶习,其根源恰恰在于他的“赏难尽明,罚每欠当”。

国民党军队最大的特点就是派系林立,亲疏分明。蒋介石的基本策略,就是以黄埔系来控制中央军,以中央军来控制杂牌军。

中央军是蒋介石的嫡系,蒋介石以黄埔军校校长的身份,与黄埔军校毕业的军官形成了私人之间的服从关系。黄埔军校毕业的军官以学生的身份效忠于校长,蒋介石则在职务、装备、后勤、作战等方面给予黄埔军官种种特权,从而达到通过黄埔军官来控制军队的目的。

对于中央军之外的杂牌军,蒋介石采取的则是分化、控制和吞并的策略。一方面通过战场作战来借刀杀人,消耗杂牌军的力量;另一方面,对于打了败仗的杂牌军,则会乘机取消其番号,夺取其地盘。这样也就达到了排挤削弱杂牌军、扩大发展中央军的目的。

蒋介石的这一招的确是有效的。但也正是在这一过程中,国民党军队中钩心斗角、败不相救的恶劣文化一步步形成。

对于中央军来说,黄埔军官个个都是具有通天本领的“天子门生”,蒋介石一手提拔的这些学生,都唯蒋校长马首是瞻,唯蒋校长一人之命是从,都要争相得到蒋校长的宠爱,得到校长的宠爱便是最好的终南捷径,这就必然导致彼此之间争风吃醋,相互拆台,上下倾轧,内斗不已。

而对于杂牌军来说,稍有不慎,便会面临着被蒋介石削去番号的危险,因而作战时考虑的首先是保存实力,绝对不会为了别人牺牲自己,绝对不会有勇敢任事、顾全大局的精神。

这种重“亲疏”而不重“公平”的管理模式,必然会导致张灵甫所说的“赏难尽明,罚每欠当”。对中央军当罚而不罚,虽罚亦不足以服众;对杂牌军当赏而不赏,虽赏亦不足以激励。

由此带来的问题,是“赏不知感,罚不知畏”。被赏的人虽然得到了奖赏,但并不因此而感奋;被罚的人虽然受到了处罚,但并不因此而生畏。赏罚作为激励的基本手段由此全部失效。

其结果,就是张灵甫所说的,“勇者任其自进,怯者听其裹足。牺牲者牺牲而已,机巧者自为得志”,最终使整个组织为之付出惨重的代价。



晚清历史上,有一场战役你或许不一定熟悉,但围绕这场战役所发生的故事却非常耐人寻味。这就是清军与东捻军的尹隆河战役。

尹隆河战役发生于1867年。清军方面的两位统领,分别是淮军的刘铭传和湘军的鲍超。这两人都以敢战著称,却分属不同的军系。

战前的头一天,刘铭传传书给鲍超,约定第二天上午7点,两人同时对东捻军发起进攻。鲍超应许了下来。

不料刘铭传想抢头功,到了第二天一早,竟然命自己的淮军比约定时间提前两个小时出发,抢先向东捻军发起进攻,结果却偷鸡不成蚀把米,因为兵少力单,陷入了东捻军的重重包围。淮军损失惨重,多名骨干战死,刘铭传本人也差点儿被俘。

幸亏鲍超率部及时赶到,拼死救出了刘铭传和他的残部,而且鲍超还趁东捻军阵形混乱之机发起进攻,大获全胜,东捻军由此一蹶不振。

这一仗算是先败后胜。先败的原因,是刘铭传违背约定,提前出兵,导致淮军损失惨重。按照军法,当然应该追究刘铭传的责任,以杜绝类似事情发生。

可是奇葩的一幕出现了:刘铭传反过来给李鸿章打了个报告,将责任全推到了鲍超身上,说是因为鲍超没有按时出击,导致淮军大败。李鸿章是淮军领袖,自然袒护自己的嫡系,所以在给朝廷的报告中,就按刘铭传的剧本,给鲍超加了个“失机冒功”的罪名。朝廷竟然也不辨真伪,根据李鸿章的报告,下旨对鲍超严加斥责。

鲍超立了这么大的功劳,没想到换来的却是朝廷的处分,差点儿气晕过去,当即辞职走人。湘军因此也就失去了鲍超这员大将。

这样的结果,湘军肯定不干了,所以上上下下都强烈不满,群情激昂。李鸿章十分被动,为了摆平湘军,又不得不出面给鲍超请功。但鲍超早已心灰意冷,再也不愿为官。

刘铭传以怨报德,就连他的同僚旧友也觉得他做得过分,这位淮军第一名将,十几年的时间里只好赋闲在家。



司马光曾说:“夫有功不赏,有罪不诛,虽尧舜不能为治,况他人乎?”下属有功,你却不赏,下属有罪,你却不杀,就是尧舜这样的圣明之君当老大,管理起来也会一塌糊涂,况且其他人呢?

赏罚不明,甚至奖优罚劣变成了奖劣罚优,伤害的往往是组织中最优秀的那些成员的感情,打击的也往往是组织中最优秀的那些成员的积极性。所谓的“废一善则众善衰,赏一恶则众恶归”,这必然会导致组织的整个风气出现问题。

没有人不犯错误,领导也如此。身为下属,可以原谅领导其他的失误,但绝对难以接受领导的赏罚不明,是非不分。

赏罚不明,轻则让下属心理不平衡,乃至产生怨恨;重则对领导失去信心,认为领导无能,看不到未来,看不到希望。这样的结果,对组织的伤害是极大的。

不公正的赏罚,可能会满足某些小团体的利益,但同时却会引发组织中大部分成员的消极情绪,从而给组织带来更大的麻烦。好领导者一定要保证赏罚分明。

张居正曾经讲过一段非常精彩的话:“赏一人当其功,则千万人以劝;刑一人当其罪,则千万人以惩。”一个人立了功,你的奖赏非常恰当,千万人就会加倍努力;一个人犯了错,你的惩罚非常得当,千万人就会引以为戒。

那么问题是,领导者为什么有时候会赏罚不明呢?

从管理历史上来看,赏罚不明的原因,无非就是蔡锷所说的四条:“或姑息以图见好,或故为苛罚以示威,以爱憎为喜怒,凭喜怒以决赏罚。”

或者是姑息迁就,以企图收买人心;或者是故意苛刻,以显示自己的威风;以个人的爱憎而喜怒,凭个人的喜怒而赏罚。

简言之,就是私心太重。

古人讲“公”“明”,“公”才能生“明”。要想做到赏罚分明,关键就是把握公平公正这条最基本的原则。

管理最忌讳的,就是以私情害公义。

据说当年马云“挥泪斩卫哲”时,内心曾经极其纠结。但马云最后还是做出了众所周知的选择。

他后来解释说:“我要做的是捍卫这个公司的价值体系。如果你叫我一声‘大哥’,我就可以不杀你,那以后,有多少兄弟叫我‘大哥’?我不是‘大哥’。”

拿下卫哲的震撼力,可想而知。马云此举,成了多年以后人们还在津津乐道的一个经典管理案例。

还需要指出的是,“赏罚孰明”的“明”,除了当赏则赏、当罚则罚、赏罚公平,还有一层含义,就是赏罚要适度。

《左传》曰:“赏不僭而刑不滥。”奖赏不要过分,刑罚不要滥用。

杜佑也引用王凌的话说:“赏无度,则费而无恩;罚无度,则戮而无威。”如果奖赏无度,就算花了大把的银子,下属也不会感恩;如果滥用惩罚,就是天天大开杀戒,也没法树立起威信。

赏罚过重不行,赏罚过轻也不可以。汉代的徐干在《中论》中讲得很清楚:“赏罚不可以重,亦不可以轻。赏轻则民不劝,罚轻则民亡惧。赏重则民徼幸,罚重则民无聊。”奖赏过轻,下属就不会受到激励;处罚过轻,下属就没有了畏惧。奖赏过重,下属就会生侥幸之心;处罚过重,就会民不聊生。

无论赏还是罚,都一定要从实际出发,奖赏与功劳相匹配,惩罚与过失相对应。

准确把握好宽严的度,进行精准地赏罚,这样才能形成真正有效的激励。


[1] 1英寸= 2.54厘米。——编者注





第三讲

全胜:竞争的四个层面





战争的最高境界是超越战争,竞争的最高境界是超越竞争。

《孙子兵法》的一个核心智慧,就是竞争者不但要懂得竞争,更要懂得超越竞争,从更高的层次来理解和把握竞争,在“伐谋”“伐交”上战胜对手,并在“伐兵”的层面上运用更多的战略智慧,从而跳出简单的直接对抗式竞争,追求不战而屈人之兵的“全胜”境界。





围棋与象棋的区别


上面两讲,我们讲的是组织的管理。从这一讲开始,我们讲战略的9个理念。我们首先讨论《孙子兵法》中最核心的理念——全胜。

全胜,顾名思义,就是十全十美的胜利,最完美的胜利。

什么是最完美的胜利?显然就是不用打就能赢,不战而屈人之兵。

关于取胜,孙子有这样一段经典的论述:“凡用兵之法,全国为上,破国次之;全军为上,破军次之;全旅为上,破旅次之;全卒为上,破卒次之;全伍为上,破伍次之。”

打仗就是这样:你让对方的国家完整地降服,为你所用,这是最高的境界;你攻破了对方的国家才取得胜利,这是次一等的境界。你让对方的军队完整地降服,为你所用,这是最高的境界;你打败了对方的军队才取得胜利,这是次一等的境界。依次类推,一直到卒、伍,都是如此。

在这段话中,孙子提出了一对非常重要的概念,这就是“全”和“破”。

孙子提出了很多原创性的概念,像奇正、虚实、专分、形势、攻守、迂直等等,也包括全破,这些都是《孙子兵法》中很核心的理念。

什么叫“全”“破”呢?全就是圆满,破就是残破。全和破是两种不同的胜利。

战争最大的特点是什么?杀敌一千,自损八百。战争是一种暴力的对抗,而暴力的对抗往往会让对抗的双方都付出惨重的代价。

汉代的李广利伐大宛厉不厉害?厉害,犯我强汉者,虽远必诛。但第一次伐大宛,汉军士卒剩下的不过十分之一。第二次伐大宛,6万人将近5万人没有回来。

近代的英国人打仗厉不厉害?厉害,几乎打遍全球无敌手。但一场布尔战争,让英国人耗费了2.2亿英镑。英国人虽然赢了,国库也几乎打空了。

所以西方有著名的“皮洛士式的胜利”的说法,专门指战争中那些花费巨大代价才获得的胜利。皮洛士是古希腊伊庇鲁斯国王,曾经率军入侵意大利,与罗马人作战。在赫那克里亚会战和阿斯库伦会战中,皮洛士两次打败了罗马军队,自己也遭受了重大伤亡,尤其是损失了大量的军官与骨干。所以在会战结束后,当有人向他祝贺胜利时,据说皮洛士叹息着说:“要是再来一次这样的胜利,就没有人可以和我一起回国了。”

如果你打败了对手,但是自己已经损失惨重;如果你取得了天下,但是天下已经残破不全,那么这样的胜利、这样的天下,有什么意义呢?

企业竞争也是这个道理。如果你打败了所有的竞争对手,但是整个行业已经被打烂了,这样的胜利有什么意义呢?

我们看到太多这样的例子:行业中不断升级的恶性竞争,一步步演化成竞争者的彼此伤害,最终整个行业没有一个真正的赢家,从而陷入孙子所说的灾难性的“破”的结果。

企业竞争的目的是什么?不是为了单纯地打败对手。理性的竞争,是为了给自己的企业创造一种更有利于长远发展的良好环境。

在孙子看来,“全”和“破”是两种不同的理念,两种不同的思维,两种不同的境界,也是两种不同的结局。

军事学的概念总是比较抽象的,不太好理解,打个比喻,就好懂多了。

美国有个研究《孙子兵法》的专家叫麦克内利,他曾经用下棋来帮我们理解什么叫“全”和“破”。

他说西方人喜欢下棋。下什么棋呢?国际象棋。国际象棋怎么下?吃子。目的是通过不断消灭对方的棋子来取胜。游戏开始的时候,棋盘上布满了棋子。但下完棋、胜负已分的时候,整个棋盘上没有几个子了,只剩下了残破不全的棋局。

他说这就叫作“破”。

中国的老百姓也下象棋。但中国真正的高手下什么?围棋。围棋怎么下?如果你着眼于吃对方的子,你永远成不了高手。围棋要学会布局、造势。棋手着眼的是不断演变的大局,而不是一时的你死我活。所以围棋往往是你下你的,我下我的,半天都不发生冲突。

在围棋中,你不能通过无休止地吃子来打败对手。只知使用相互伤害的手段,永远也赢不了棋。事实上,高手对弈,通常没有几个子会被吃掉,你只需要占领最大面积的地盘就可以了,吃子反而是次要的目标。

与象棋相反,围棋在游戏开始的时候,棋盘完全是空的;但游戏结束的时候,整个棋盘却是满的。

麦克内利讲,这就是“全”。

竞争也是这个道理。我们应该学会围棋的思维,而不是象棋的思维。

不要一提竞争,就想到简单的对抗、冲突。高手从事的竞争,从来不是这样的竞争。

孙子讲:“百战百胜,非善之善者也。不战而屈人之兵,善之善者也。”

百战百胜,不是高手中的最高手。不用打就能赢,才是高手中的高手。

乍一看,孙子的理念,好像跟我们平常人的观念不太一样。百战百胜,多好的将军啊!哪一个管理者不希望自己手下有百战百胜的将军啊!为什么孙子说“百战百胜,非善之善者也”?

“百战百胜”的重心在哪里?在“战”。“战”就是对抗,就是冲突。不断地通过对抗、冲突的方式来取胜,一定会给你带来巨大的消耗。

战争中经常有这样的例子:赢了眼前,却输掉了长远;赢了局部,却输掉了全局。

管理中也有同样的情况。我们身边经常会看到这样的朋友:口才极好,辩才无碍,好胜之心很强,跟人家辩论的时候,一定要争出个胜负高低。结果呢?

你跟客户辩论,赢了辩论,但失掉了生意;你跟领导辩论,赢了辩论,但失去了生存的环境;你跟团队辩论,赢了辩论,但是失去了别人的支持;你跟家人辩论,赢了辩论,但伤害了感情。

过于陷入局部的争夺,反而会失去对全局的把握能力。用对抗的思维去处理事情,即使赢了,往往也是残局。

竞争者当然要关注竞争与对手,但是过于关注对手,你的眼光就会为对手所限制。

太强的竞争与敌对意识会限制你的视野和格局,影响你的判断与思考,以及你的策略选择,让你陷入跟对手较劲的死结中不能自拔。

真正的高手,不会只盯着一时的你死我活,而是着眼于不断变化的大局。

如果你回顾一下自己或者身边朋友的职业生涯,你就会发现一个很有意思的现象。刚刚入职的时候,或者刚刚开始创业的时候,你经常会看重每一场的胜利,并且为了每一场胜利都是不惜代价,全力以赴。

但是时间长了你会发现,并不是每一场胜利都那么重要,也并不是所有的胜利都只有通过对抗的方式来取得。

有时候非对抗的方式,甚至合作的方式,会让你代价更小,成本更低,赢得更多,结果更加完美。



关于胜利,孙子讲过一句非常耐人寻味的话:“故善战者之胜也,无智名,无勇功。”真正高手取得的胜利,没有智慧的名声,也没有勇武的战功。

我的老师吴如嵩先生讲,他有一次跟俄罗斯汉学家克平女士交流,克平女士说她非常喜欢《孙子兵法》的一个理念:佩戴勋章最多的将军,不是最好的将军。吴老当时一愣,《孙子兵法》原文中并没有这句话,但仔细一想,这不就是对“无智名、无勇功”最好的解释吗?

所有的勋章都是打出来的。不需要打就能赢,才是将军的最高境界。

看重一城一地的得失,是战术家。着眼整场战争去布局,是战略家。超越战争去思考战争,才是政治家。

我们前面提到的皮洛士,毫无疑问是一名优秀的战术家,然而却缺乏政治头脑和战略眼光,因而取得了无数轰轰烈烈的战绩,却无法赢得持久的胜利。

可惜的是,历史上并不缺乏皮洛士式的悲剧。

无论是一战还是二战,德国军队的战术向来都是大胆而精明,几乎没有任何军队可以在战术方面与德军相比。但是,当1918年和1945年两度尘埃落定时,德国军队证明自己政治无能且战略无方。其战术与作战的优异表现,无法补救政治与战略的错误。德军卓越的战术能力,最终只是让所有交战方都蒙受了更惨重的损失。

在战争史上经常有这样的现象:战术层面的一时胜利,恰恰导致战略层面的全盘皆输。

就像二战中日本轰炸珍珠港一样。从战术上来说,偷袭珍珠港毫无疑问是历史上最成功的突袭之一;然而从战略上来说,却是日本军国主义走向灭亡的开始。

基辅会战也是如此。此次会战是二战时期最大的包围战,苏军5个集团军被消灭,65万人被俘。德军缴获3 500门火炮,还有900辆坦克。希特勒得意地称这场会战为“世界战争史上最伟大的会战”。

然而这场会战,却使德军失去了占领莫斯科的最好机会:德军因为基辅会战而丧失了两个月的宝贵时间,等到德军发起莫斯科战役时,已经是10月份了。先是秋雨导致德军寸步难行,接下来的严寒导致德军几乎失去了战斗力。而苏军方面,则因为这两个月,得到了宝贵的动员西伯利亚预备队的机会。

德军莫斯科战役的失败由此开启,德国在三到五个月内征服苏联的计划由此破产,而德军的“闪击战”时代,也由此宣告结束。德国陷入两线作战,从此成为无法改变的事实。

曾任德国陆军总参谋长的哈尔德上将认为,基辅会战是“东线战役中的一个最大的战略性错误”。鲁道夫·霍夫曼将军后来也总结说,基辅战役“偏离了大方向”。

企业也是这样。有太多企业,就是因为太看重短期的业绩,反而损害了公司的长远发展。

所以,不要为了战术的胜利而偏离了你战略上的目标,也不要用简单的战术组合去取代真正的战略。一系列看来合理的战术调动,给你带来的恰恰可能是更大的战略灾难。雷军说,不要用战术上的勤奋,来掩盖你战略上的懒惰。

而比战略懒惰更可怕的是,战略上出现了问题,却茫然不知,或不愿承认,甚至把问题甩锅给下属,甩锅给团队。因此就不是去解决更根本的战略问题,而是企图通过战术或执行层面的努力来挽回局面。

二战后期,面临战略上的困境,希特勒将所有的希望都寄托在新技术与装备的研发以及发起成功的战术性行动上,比如说那场孤注一掷的第二次阿登战役。然而希特勒的命运告诉我们,不解决战略层面的根本问题,把大量的时间花在战术与执行上,最终只会让你更有效地去做错的事情。





上兵伐谋


德国曾经有过伟大的战略家和政治家,就是俾斯麦。

1866年普奥战争中,普鲁士军队赢得了决定性的萨多瓦会战,通往维也纳的道路已经打开,老毛奇和将军们都迫不及待地要夺取这座大城。

然而俾斯麦却说服了国王,下令普军停止进攻,并且在很短的时间内,俾斯麦就与奥地利达成了停战协议。奥地利得到了不失寸土的和平,要割让的土地全来自奥地利的盟友,也就是另外几个日耳曼国家。

此举让普鲁士将领们极为愤怒。这样一来,他们就无法在维也纳举行梦寐以求的胜利游行,更无法凭战胜之威,彻底摧毁奥地利这个普鲁士最大的对手。

然而俾斯麦非常清楚他在做什么:摧毁奥地利,必然打破欧洲列强的力量平衡,引发其他列强军事干预,而这意味着接下来的局面是普鲁士根本无法控制的。

一切正如俾斯麦所料。法国的拿破仑三世早就虎视眈眈,一心要介入日耳曼各国之间的矛盾,以遏制普鲁士,因此正在唯恐天下不乱。但普奥之间达成了协议,拿破仑三世只能空手而返。在接下来的四年里,虽然法国竭力制造难题,却始终找不到多少运作空间。

奥地利当然对于自身的战败和丧失了几个世纪以来在日耳曼地区的霸主地位很不开心,但是,一方面普军的战斗力使奥地利确实鼓不起立刻复仇的勇气,另一方面,俾斯麦的宽宏大量又让奥地利相当愿意接受这样一个安排,因为除此之外也没有其他选择。

在接下来普法战争中,俾斯麦再次表现出了他过人的战略头脑。他用尽了一切外交手段,目的只有一个,就是在错综复杂的欧洲战略环境中,全力孤立法国,创造出一种最好的战略格局,从而使得老毛奇和普鲁士军队可以没有任何后顾之忧地去与法军作战。

所以,在普法战争中,俾斯麦绝对不允许普鲁士军队接近比利时或者英吉利海峡,因为普军一旦接近这两个地方,就必然会引发英国的紧张和干预。他还在军队没完全准备好之前,就强迫老毛奇发起了对巴黎的军事行动,就是担心如果战争不尽快结束,其他强国就可能会介入冲突。

俾斯麦的伟大,在于他永远是跳出战争看战争、跳出胜利看胜利。

可惜的是,随着德国统一的完成,以及德国国力的上升,德国人变得越来越自信,俾斯麦基于大战略的耐心和自制越来越被认为是过时的东西。人们越来越相信普鲁士在普奥战争和普法战争中的胜利,完全是来自老毛奇的军事天才以及普鲁士军队的作战能力。

最终,俾斯麦的功业化为了泡影。

法国“老虎总理”克列孟梭曾经说过一句著名的格言:战争太重要了,以至不能把它交给将军们去处理。

的确如此。我们也可以模仿克列孟梭的这句话:业绩太重要了,以至不能把它交给负责业绩的高管去处理。

所以,孙子说:“不战而屈人之兵,善之善者也。”不用打就能赢,这才是最高的境界。

“全胜”的核心,就是要跳出那种简单的对抗式的竞争思维,跳出战争看战争,跳出竞争看竞争。要用高明的手段,把直接的对抗变成间接的对抗,甚至把对抗转化成非对抗乃至合作。



当然你可能会说,我也不想打啊,我也想全胜,可是有时候不得不打,是对手逼着我打。

市场竞争也一样。市场就那么大,客户就那么多,我不去争,就会落到对手的手里。我不争能行吗?

那怎么办呢?

孙子的答案是:争是可以的,但是争是分层面的。“故上兵伐谋,其次伐交,其次伐兵,其下攻城。攻城之法,为不得已。”

上策是挫败对手的战略,其次是挫败对手的外交,再次是打败对手的军队,最下策是进攻对手设防坚固的城池。攻城是迫不得已的选择。

真正的高手,要在高层面上竞争,避免进入低层面的竞争。

伐谋、伐交、伐兵、攻城,就是竞争的四个层面。

竞争的第一个层面是“上兵伐谋”。所谓的“谋”,就是深谋远虑,就是战略性思考,是对未来的把握,包括战略布局的能力。

所谓的“伐谋”,就是通过深谋远虑的战略意识,从一开始就在战略层面通过深远的战略运作,参与战略格局的形成,塑造即将开始的竞争格局,引导竞争格局的走向,从而使对手不能跟你对抗,或者不愿跟你对抗。

战争表面上看来是双方士兵的厮杀,其实背后较量的是双方的战略决策能力。决策者的战略眼光,是影响组织命运的关键要素。“上兵伐谋”的含义就是:真正的高手,从来都是在战略思考和战略布局的层面去战胜对手的。

你肯定知道美国内战,但你知道美国内战为什么打了四年吗?决策者缺乏战略眼光导致的。

提到美国内战的将军,你大概马上会想起格兰特将军、罗伯特·李将军、谢尔曼将军、“石墙”杰克逊。如果你对这段历史还有进一步的了解,你大概还会知道张伯伦上校。但是你不一定知道一个人——温菲尔德·斯科特。你更不一定知道,从军事战略上说,斯科特才是北方打败南方的真正英雄。

1861年内战开始的时候,斯科特是北军的总司令,那年他已经75岁了。斯科特是一位富有战争经验和战略眼光的老将。他给北方政府制定了一个名为“蟒蛇计划”的战略。

在斯科特看来,与北方相比,南方的优势在于它在军事上有充分的准备。而且得益于前不久结束的美国和墨西哥的战争,南方军队士兵素质普遍较高,军官也有丰富的作战指挥经验,可谓良将如云,所以军事上绝对不可小觑。

但是南方也有致命的弱点。从经济上来说,当时南方是奴隶制种植园为主的农业经济,工业基础非常薄弱,一直以来都依赖从北方和欧洲进口工业品。因此,如果北方能够封锁南方的港口,就可以从经济上困死南方。

从军事上来说,由于南方陆路