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宝洁:日化帝国百年传奇

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宝洁:日化帝国百年传奇
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chinese
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宝洁:日化帝国百年传奇

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chinese
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宝洁:日化帝国百年传奇

Year:
2019
Language:
chinese
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目录

Content


总序

目录

绪 论(1)

绪 论(2)

绪 论(4)

日化巨头百年风雨路(1)

日化巨头百年风雨路(2)

日化巨头百年风雨路(3)

日化巨头百年风雨路(4)

日化巨头百年风雨路(5)

日化巨头百年风雨路(6)

日化巨头百年风雨路(7)

日化巨头百年风雨路(8)

日化巨头百年风雨路(9)

日化巨头百年风雨路(10)

公司治理与组织结构(1)

公司治理与组织结构(2)

公司治理与组织结构(3)

公司治理与组织结构(4)

公司治理与组织结构(5)

公司治理与组织结构(6)

公司治理与组织结构(7)

追逐领导力(1)

追逐领导力(2)

追逐领导力(3)

追逐领导力(4)

追逐领导力(5)

追逐领导力(6)

追逐领导力(7)





总序


1993年,我主持编写了近千万字的《现代管理制度·程序·方法范例全集》,那时中国的企业正处于婴幼儿期,企业所需要的是成长的“ABC”,那套书所提供的世界优秀企业的基本管理制度与规则,为中国企业构建成长的治理框架与基本管理体系提供了原汁原味的参照范本。同时,以书为媒,我也结识了许多立志高远,极具企业家精神与个性的企业家,如华为的任正非、美的的何享健、六和的张唐之。因为书,使这些渴望成长的中国企业家将我们这些作者当成了管理专家,于是乎我们这支编写队伍从此也步入了咨询行业,不经意中成了所谓的管理咨询专家。弹指间,16年过去了,今天我们已不再年少,都已步入了知天命之年,而中国的企业也度过了成年礼。当年的小企业,如华为、联想、美的,已达到了千亿级企业的量级。迄今为止,中国已经有近50余家企业进入了世界500强。但我们不得不承认,除华为等少数几家企业外,对绝大多数进入世界500强的中国企业而言,500强实则是“500大”,我们的许多企业依靠硬扩张模式(粗放式的资源投入、低劳动力成本优势、对环境的漠视与破坏、对产业价值链的压榨、靠垄断或国家行政力量的整合)完成了量的积累,但全球竞争能力却明显不足,人才、技术、品牌与管理的短板及软实力的缺陷,使我们的企业陷入了“肥胖而不强壮”的尴尬境地。 中国的“500大”如何走向500强,中国的中小企业如何涌现更多的世界级企业,这既是中国企业家在全球化竞争过程中所面临的问题,也是我们这些从事管理学研究及咨询的学者所需要思考的问题。世界级企业的软实力来自哪里?世界级企业是如何炼成的?这正是本套丛书所要致力于探索的,那么,应当如何从企业发展史的角度来窥探世界级企业成长之路,揭示世界级企业成功之道,勾勒世界级企业成功地图呢?为此,我们将研究的方向设定在世界级企业最优实践标杆的研究上。管理就是实践,实践是我们最伟大的老师。我们这些作者没有亲身在世界级企业实践过,而又如何去探索世界级企业的内在成长规律呢?这是在打算编写本套丛书时最让我们困惑的。一次,在与一位从事军事情报工作的老将军喝茶聊天时,老将军谈到,其实80%的情报都来自于对公开资料的分析和研究,老将军的一句话使我们茅塞顿开。如果我们能用一套科学的研究方法体系对世界级企业的公开资料进行深入的分析、求实的考证,我们同样可以从世界500强的公开资料中发掘出世界级企业成功的奥秘。本套丛书正是采用标杆研究与基于个案的深度质性研究相结合的方式,在大规模量化数据与翔实资料分析的基础上,对国际卓越大型企业发展历程及管理成功要点进行深入而系统的剖析,重现企业成长轨迹,探寻企业成长机理,从公司治理与组织结构、领导力、技术与研发、业务流程、产品与市场管理、供应链与价值链管理、人力资源管理与文化、财务运作与资本管理、知识与信息管理等诸多方面全面而立体地透视世界级企业的内在治理与管理体系。从中探寻企业做大做强的真谛,解读企业成长规律,为中国企业的成长提供现实的最优实践标杆。相对于其他介绍世界级企业的书籍,本套丛书具有以下几个方面的特点: 其一,在内容构架上,我们将纵向的企业发展历程与横向的若干经营管理维度进行了结合,力求为读者呈现一幅幅立体的国际级企业的卓越实践之路。这样,既从时间线条上体现了企业发展的历史纵深感,同时又在企业的各个经营功能上突出了实践解析的深度。 其二,与大多数由企业家自己或者媒体专业记者写作的传记性、故事性的书籍不同,我们从策划这套丛书开始,就定位于从第三方研究者的中立视角,尽可能“原汁原味”地向读者呈现企业的管理实践,通过大量的客观数据、制度文本和管理事实,更加具体且直接地描述和回答企业到底是“如何做”的问题。因为我们相信,在当前阶段,我国企业在进行标杆学习和借鉴的时候,不能仅仅停留于知道别人“做了什么”,而更应深入地了解“how”的过程与内涵。 其三,为了尽可能实现以上的定位目的,我们在研究的方式方法上,着实下了不少功夫,也进行了一些新的探索。在素材收集方面,除了对公开发布的各种数据、信息进行精耕细作的核实与梳理之外,在保证不涉及; 任何知识产权问题的前提下,我们还就一些可以获得的规范性制度文本进行了收集和整理,其中很多原文资料也是首次被转译为中文介绍给我国读者,以供企业能够更为方便地了解和借鉴。 其四,在对企业的管理实践进行细致解析、充分介绍的同时,我们还从一个整体性视角提纲挈领,对各家标杆企业的“成功地图”进行了提炼性的构建,在纷繁的管理行为中抽离出那些对企业成功产生重大影响的基础性和关键性的管理实践,并理清这些成功实践之间的相互影响和匹配关系,从而描绘出企业获得核心竞争优势的管理图谱。我们把这部分提炼性的内容作为绪论放在了每本书的前面,以供读者能够首先建立起对标杆企业的全面了解,进而可根据需要和兴趣在其后的相关章节展开更具体的阅读。 最后,在对企业的各种管理实践进行原原本本呈现的基础上,我们这回一反作为学者喜欢“发表议论和观点”的职业常态,刻意地在书中省略了所谓“评论性”的内容。之所以如此,是因为我们更愿意把思考和判断的空间留给我们中国企业的读者,我们相信任何企业所构建的战略要求和所面临的管理问题,往往都是独特且具体的,所以我们特别鼓励我国企业的管理实践者们带着你们自己的视角、思考和问题,来有借鉴、有批判地审视和学习国际级企业的经营实践,我想这也正符合了我们这套丛书来自实践、尊重实践并归于实践的原则和逻辑。 也正是在这种尊重实践的原则和意义上,我们需要再一次强调的是,标杆学习不是生搬硬套地简单“克隆”,不是采取拿来主义。在学习国外经验的时候,我十分推崇华为任正非的观点,即“先僵化、再优化、后固化”。对于一些国外先进理念和实践,我们只有先僵化地老老实实学习,将其精髓掌握后,再去优化,最后才固化为我们自己的东西,而不能不求甚解,以中国特色或企业特色为借口,将好的东西先改得七零八乱,最后学了个空架子,花拳绣腿。管理是实践,管理要解决问题,来不得半点虚假,形式主义害死人;同时管理创新是一个持续改善和积累的过程,管理创新是70%的积累加30%的创新,没有最优实践的积累和学习就谈不上管理创新。 当然,我们现在所选择的都是国外的世界级企业的优秀实践,希望在不远的将来,我们能对中国的世界级企业进行探索。让中国的世界级企业成为全球的最优标杆,让世界不仅从中国经济发展过程中受益,而且能从中国企业的最优管理实践中受益,这才是中国企业对世界的贡献,也是中国企业家的光荣与梦想,也是我们这一代管理学人的使命与责任。





目录


绪论 宝洁通往日化帝国的“三位一体”之路1

第1章 日化巨头百年风雨路18

1.1 从默默无闻到举足轻重

(1837~1890年) / 19

1.2 从制造商到品牌之王(1890~1945年) / 22

1.3 日化帝国梦(1945~1980年) / 28

1.4 巨人的中年危机(1980~2000年) / 33

1.5 危局新政(2000~2008年) / 36

案例1-1:飞跃—从小作坊到初具规模

的现代公司 / 40

案例1-2:“2005专案”—凤凰涅的

痛苦 / 45

小结:惊心动魄的历程 / 48

第2章 公司治理与组织结构49

2.1 一碗牛肉面引发的思考 / 49

2.2 清晰的治理结构 / 51

2.3 股东与股权结构 / 51

2.4 以诚实正直为基调的治理理念 / 52

2.5 健全的董事会 / 55

2.6 着眼长期增长的高管激励 / 65

2.7 独一无二的组织结构 / 74

小结:独一无二的组织结构 / 77

第3章 追逐领导力78

3.1 数风流人物—宝洁的掌舵手们 / 79

3.2 宝洁的产业领袖领导力 / 100

3.3 问渠哪得清如许—宝洁的领导力

开发通道 / 106

小结:作为稀缺资源的领导力 / 108

第4章 肥皂里的高科技110

4.1 堪比高科技行业的研发投入 / 110

4.2 宝洁的技术研发演变史 / 111

4.3 组织与制度保障 / 116

4.4 创新密码 / 118

小结:技术的力量 / 124

第5章 颠覆游戏规则126

5.1 谁说大象不能跳舞 / 128

5.2 打通大动脉—让物流、商流动起来 / 132

5.3 带着镣铐的舞者 / 141

5.4 IT在宝洁—以宝洁中国区为例 / 141

第6章 豪门家谱—宝洁产品列传145

6.1 今天,你“宝洁”了吗 / 145

6.2 香皂与清洁剂—继承与发扬祖业 / 148

6.3 洗发护发用品—发丝上的战争 / 156

6.4 口腔护理—妈妈你看,没有蛀牙 / 158

6.5 消费性纸制品—后来者居上 / 163

6.6 成药保健品—巨人中突围 / 171

6.7 美容产品—美丽全世界 / 179

6.8 品牌管理—日化业的“孙子兵法” / 183

6.9 三巨头和而不同—宝洁、联合利华

与欧莱雅多品牌战略对比 / 190

第7章 营销奇迹是怎样炼成的205

7.1 修炼内功:营销组合拳 / 206

7.2 市场营销—从厂商到消费者

的距离 / 208

7.3 市场研究—倾听消费者 / 209

7.4 产品策略—无缝隙覆盖 / 211

7.5 市场宣传—直抵消费者内心 / 214

7.6 价格策略—重新认识价格的

战略作用 / 216

7.7 渠道管理演变史—分销与直销

的博弈 / 223

7.8 掌控渠道—对经销商及终端的

管理与控制 / 227

7.9 促销策略—踢好临门一脚 / 231

第8章 世代愿为宝洁人235

8.1 最佳雇主传奇 / 236

8.2 雇主品牌的基本功 / 241

8.3 门槛有多高—宝洁的人才标准 / 243

8.4 校园招聘—尽收天下英才 / 245

8.5 内部提升—留住人才的法宝 / 256

8.6 培训开发—为有源头活水来 / 258

8.7 文化生生不息 / 261

第9章 增长—加与减的艺术268

9.1 每10年翻番的增长目标 / 269

9.2 加法的艺术—宝洁收购之路 / 272

小结:成功的外生性扩张/ 279

案例9-1:宝洁公司对吉列收购案的

官方总结 / 280

案例9-2:成功收购案的详细分析:

爱慕思和宝洁的结合 / 283

案例9-3:“舍得”的智慧—修枝剪叶

好过冬 / 285

附录A 宝洁大事记290

附录B 宝洁的主要产品301

附录C 宝洁的基本财务状况303

附录D 宝洁公司股价升降级历史315

附录E 宝洁公司董事会章程318

附录F 宝洁2007年全球可持续性发展

报告(精华版)330

参考文献336





绪 论(1)


绪 论 宝洁通往日化帝国的三位一体之路

作为全球日化行业的翘楚,宝洁绝对是伴随现代消费经济的发展而成长的奇迹。2008财年,宝洁全球的销售收入高达835亿美元,净利润为120亿美元,其中仅跻身年销售额10亿美元俱乐部的品牌就有24个,年销售额在5亿~10亿美元的品牌有20个;它的业务遍及全球140多个国家和地区,员工达13.8万人,全球消费者每天使用宝洁品牌产品达30亿次;它还经常见诸各媒体评比的最佳企业榜单,被公认为全球领先的公司,在《财富》杂志“全球最受尊重公司”中排名第五,在《财富》杂志“最具领导力公司”调查中位居第二,在《巴伦周刊》评选的“世界最值得尊重公司”中排名第四,在《商业周刊》评选的“世界最具创新精神公司”中排名第八,2000~2008年一直名列道琼斯可持续性指数前列,荣获2008年戛纳国际广告节“年度最佳广告商”;宝洁在同行业中以绝对优势居行业首位,是大学生心目中的“最佳雇主”;它被尊称为“品牌教父”,是品牌管理制度的开山鼻祖,品牌管理能力无人能敌;它被认为是营销人员的黄埔军校,培养的员工号称“宝洁系”,深受其他公司青睐,宝洁的杰出校友包括通用电气公司首席执行官杰弗里·伊梅尔特、eBay公司首席执行官梅格·惠特曼(Meg Whitman)、微软公司首席执行官史蒂夫·鲍尔默(Steve Ballmer)等;它的业务遍布全球140多个国家和地区,涵盖洗发护发、护肤用品化妆品、婴儿护理产品、妇女卫生用品、医药、食品、饮料、织物、家居护理及个人清洁用品等多个领域,甚至有文章这样评论宝洁产品的渗透力:如果有人从来没用过宝洁的产品,那么,他可能被周围的人认为是来自外星。

这是一个名副其实的日化帝国。

2008年宝洁年销售额超过10亿美元的24个品牌

2008年宝洁年销售额在5亿~10亿美元的20个品牌

企业发展历程概览

172年来,宝洁从默默无闻到举世瞩目,其发展历经了五大重要阶段(见图0-1)。

阶段一:从默默无闻到举足轻重(1837~1890年)

1837年在辛辛那提成立的时候,宝洁只是一个由一对连襟合伙的只生产肥皂和蜡烛的小作坊。最初的几十年里,宝洁凭借辛辛那提的地理优势生意兴隆。不过真正让它完成从一家小作坊转型到一家颇有实力的大公司的则是美国南北战争期间宝洁获得的政府大批订单。1878年宝洁生产了一个对其影响深远的产品:象牙香皂,这不仅为宝洁奠定了市场营销的基础,象牙香皂的开发过程也使宝洁认识到产品研发对公司的重要性。1890年宝洁成立了历史上最早的公司实验室。时至今日,研发已经成为宝洁的业务生命线。

阶段二:建立品牌的黄金时期(1890~1945年)

这一阶段是宝洁建立并完善其品牌管理体系、创立市场领导品牌的黄金时期。品牌管理在宝洁正式化为一项组织结构始于1931年。宝洁能够顺利实现品牌管理,与公司一直以来在生产、研发、营销与市场研究领域的努力密切相关。从此以后,品牌管理就成为宝洁的基石。这一时期不得不提的品牌就是汰渍。汰渍是宝洁有史以来最成功、最一鸣惊人的产品之一,产品上市后受到市场的疯狂追捧,其抢购局面只有后来的帮宝适可与之媲美。

阶段三:日化帝国梦(1945~1980年)

1945~1980年是宝洁产品遍地开花的时期。此处的“遍地开花”有两个层面的含义:一是产品多元化,二是其在全球的业务拓展—宝洁将自己的业务触角延伸到了多个产品领域和世界各地。不过,虽然20世纪70年代宝洁几乎所有的业务都处于巅峰时期,但进入20世纪80年代之后,它遇到了来自公司内部和外部的严峻挑战。

图0-1 宝洁发展历程图

阶段四:巨人的中年危机(1980~2000年)

在1980~2000年的20年间,宝洁的主旋律就是“变革”。影响比较大的变革包括与沃尔玛携手进行的供应链改革和20世纪末开始的被称为“2005专案”的组织结构调整。这些变革着眼于应对宝洁在新世纪的竞争,但其产生的混乱在资本市场上被放大,股票下跌50%。在这种压力下,时任宝洁董事长兼CEO的德克雅各辞职,A.G. 雷富礼接任CEO。

阶段五:危局新政(2000年至今)

在危机中登上CEO宝座的雷富礼采取了一系列稳定秩序、削减成本、鼓励创新的措施,并转变宝洁之前的一些做法,使宝洁重获新生,比较显著的措施包括培养领导人才、在产品研发上由依靠内部开发转变为“联系与开发”的方式、卖掉或削减低增长的产业、向高增长领域倾注更多资源等。在雷富礼的领导下,曾一度迷失的宝洁变得更强大、更灵活、更聚焦。

企业成功实践

究竟是哪些因素造就了今日的帝国?纵览宝洁的历史,我们可以很有把握地说,不留市场空白的品牌运作、全方位营销与强技术研发是开启宝洁日化帝国之门的三把金钥匙。而背后支撑这三把金钥匙的,则是协同共赢模式以及高度注重内部提升的人力资源管理体系的基本功,从图0-2中可一览概要,具体内容将贯穿文中各章节进行详细阐述。

关键成功实践之一:不留市场空白的多品牌运作

宝洁品牌运作的最大特点是包揽全局,抢占市场空白。根据消费者需求,采用多品牌战略一网打尽市场同类产品,各品牌在统一资源平台的支撑下,优胜劣汰,胜者生存。

图0-2 宝洁成功实践图

1. 迎合消费者需求,对市场变化反应准确灵敏

“让消费者来决定”,是宝洁决定将哪些产品推向市场的理念准则,要明确商家提供给消费者的是其自身确实所需的产品,而不是企业自认为其所需要的东西。了解消费者需求,尊重消费者需求,从而迎合需求、进而创造需求,宝洁在这方面可谓游刃有余,市场研究工作从理念到具体落实,都走在了其他企业的前面。

宝洁的市场研究部门成立于1925年,距今已有84年的历史。经历了现场问卷调查、电话访问等方式,今天的宝洁凭借成熟的市场研究技术、专业的研究人员、广泛的信息来源渠道,以及强大的数据库,确保自己能够准确、迅速、有效地把握消费者的实际需求,迅速做出应对。

2. 多品牌战略,一网打尽同类产品

宝洁将多品牌战略发挥到了极致,它遵循一个基本逻辑:如果某一产品类别还有剩余的市场空间,那么这个空间也要有宝洁的产品。比如,在洗发护发市场上,宝洁在中国区就拥有飘柔、海飞丝、潘婷、沙宣和伊卡璐五个品牌。重要的是,这些产品的细分定位不同,目标顾客也并不重叠。

宝洁成功的多品牌战略具有诸多优点:第一,多品牌的产品覆盖了不同市场分区的顾客,满足顾客多种需求。第二,多品牌产品可以在零售终端占据地利优势,提升销量,增强在终端的话语权。第三,多个品牌可以共享渠道、资源和经验。第四,以攻代守,王者制胜。进攻是最好的防御,与其让对手的产品来与自己的产品竞争,不如让自己的不同品牌占领市场的各个角落,对内推行优胜劣汰,在市场检验的压力下各品牌不断取得成长,留下的是最好的,巩固宝洁市场地位;对外形成多品牌对竞争对手的合围之势,使得公司在该产品大类上处于领导地位。第五,多品牌战略可有效分散风险。

3. 各品牌设立独立小组,自谋出路打天下





绪 论(2)


3. 各品牌设立独立小组,自谋出路打天下

多品牌战略的成功,不是说仅有这一理念就可以帮助企业赢得市场,更重要的是要有切实有效的配套管理措施,才能发挥多品牌战略的优势。

这一点宝洁也不例外,自1931年品牌管理作为一项组织结构被确定下来,其就成为公司最重要的活动。品牌经理也成为公司最重要的精英团队,其运作管理的核心思想是各品牌设立独立运作小组,在整合共享资源的基础上,各自谋政,赢得市场才能赢得自己生存和发展的权利。具体到运作管理过程,我们以润妍品牌为例看一下其从小组成立、市场调研、产品开发到市场推广等主要方面,宝洁所进行的努力:

?宝洁为润妍建立了一个品牌小组,设品牌经理1人,助理经理2人,秘书1人,负责润妍品牌的长期投资、全面工作的协调;

?包括润妍品牌经理在内的十几个人分头到北京、大连、杭州、上海、广州等地,选择符合条件的目标消费者,和他们一起生活48小时,进行“蛔虫”式调查;

?1999年9月润妍产品测试阶段,宝洁再次反省了对产品定位、品牌概念、产品包装、广告创意等的认识,对原有的计划进行了部分修正;

?2000年润妍问世后,宝洁还启动了两个令人印象深刻的公关活动:赞助《花样年华》和“周庄媒体记者东方美发秀”;

?为了更好地推广,针对18~35岁的女性,宝洁专门建立网站进行网上和网下推广营销活动,成立了润妍俱乐部,这曾被认为是成功的推广案例。在“润妍”网站,提供了从问卷询查、电视广告回顾、动画到美发科普等系列推广。

关键成功实践之二:所向无敌的全方位营销

一提到市场营销,在日化领域宝洁可谓是这方面的翘楚,之所以取得如此成就,不是因为偶尔的契机与机会,或者是单一的策略、技术或手段,而是整个营销管理的环环相扣,多年锤炼,才能达到今天的影响力(见图0-3)。

图0-3 宝洁营销能力演变史

1. 硬件软件相结合的营销制胜源

宝洁的营销成功,不是说因简单的一套营销管理体系就得以实现,追本溯源,我们会发现这是一套涉及企业文化、用人理念、公司组织结构、产品研发、市场研究,以及供应链管理等多环节的科学、系统、严密的组合拳,需要公司各部门在企业战略的指导下通力合作,营销部门、研发部门、采购部门、物流部门、生产部门、财务部门和人力资源部门等一个都不能少。任何简单的、程式化的模仿都无法得其精髓。

2. 由分销到直销,开先河加强掌控力的渠道策略

分销与直销的博弈,从根本上来说是制造商与经销商之间利益的分配,是一种控制与反控制的博弈。这种博弈在宝洁从20世纪初期就开始了。当时,随着宝洁推出的品牌越来越多,传统的依靠批发商的分销模式弊病日益明显,由此宝洁决定推行直销模式,成为第一个实施直销的大型制造商。攻克重重阻挠后顺利实施,此举摆脱了公司对批发商的依赖,大大提高了公司对渠道的控制力;之后,最为突出的事件是20世纪80年代宝洁与沃尔玛合作的“宝玛模式”,双方携手改善供应链、建立对应的多元化服务小组,大大掌控销售渠道,实现双赢(见图0-4)。对于宝洁来说,更是解决了传统模式所带来的若干问题,比如:

第一,传统渠道模式有时会对宝洁的正常生产产生负面影响。典型的例子比如说当原材料价格变动时,宝洁会根据成本高低来调整产品价格,这本是正常的行为,但是在经销商这一环节,往往会变味。比如说很多时候他们会在宝洁降低产品价格的时候购入大量产品囤积起来,当宝洁上调产品价格的时候,经销商们就减少甚至停止进货,利用之前囤积的商品来满足消费者的需求。这样一来,在市场上就形成了一种人为的供不应求和供大于求的现象,作为生产厂家的宝洁,对于维护正常的生产秩序无能为力。

第二,传统渠道模式影响宝洁对于产品价格的控制力。在依赖经销商的分销模式下,经销商们常常会不断地给宝洁施加压力,希望得到更优惠的价格,如果宝洁不能满足经销商的要求,他们就会联合起来进行抗议。而且美国法律规定,生产商不得对由经销商销售的商品进行强制定价,宝洁如果对价格问题过于强硬,还有可能惹来诉讼,使自己处于更为被动的地位。

第三,传统渠道模式使得宝洁难以管理经销商。从价值链的角度考虑,宝洁的成功肯定离不开经销商的有力配合与成功合作,可以说,他们是宝洁的外部力量,对公司成败具有重要影响,但这种影响又不在公司的掌控范围内。而事实是,一直以来,宝洁确实为维持与经销商的关系投入了大量心血,但成效却是不尽如人意—这种关系在生意好的时候双方合作顺利,亲密无间,但在生意不怎么样的时候则出现矛盾,和谐局面难以维持。由于?渠道模式的制约,宝洁对此无能为力。

图0-4 宝洁终端管理

3. 无可比拟的广告攻势,一个重要战场的胜利

众所周知,宝洁是全球最大的广告商之一,而广告的有效运作也是宝洁品牌成功的一大关键因素。简单只以中国区为例来看,2006~2008年,宝洁分别以3.85亿、4.2亿、5亿的巨额数字连续3年蝉联央视标王。

不过,巨额的投入只是宝洁广告攻势的特点之一而已,总结来看,持续的广告攻势、巨额的广告投入、具有针对性的独特定位、丰富且与时俱进的媒体形式、以“问题解决型”的诉求方式将产品呈现给消费者以及广告投放前的缜密测试,是宝洁广告军团持续胜利的保证(见图0-5)。

图0-5 宝洁广告军团的成功秘诀

4. 可控、全面,拥有高度品牌打造力的促销手段

促销是产品销售的临门一脚,对此宝洁也有一套措施保证促销达到预期的目标,宝洁非常重视对于促销流程的可控性设计,并采取多种促销手段,包括:派送促销、售点促销、非专柜促销和路演等。据有关调查显示,我国日化行业的促销活动成功率不到50%,而宝洁的促销成功率则高达86%,对于打造品牌起到了重要作用。

关键成功实践之三:内外兼修,占领日化产业技术高地

产品研发关乎产品质量、产品的创新性,某种意义上可以理解为是产品生命力的持续保证,对于日化领域来说也是一样的道理。而宝洁在此方面所取得的成功,不仅是依靠巨额投入的自主研发,而且还有效引入外来资源,从而提高自己的研发能力,驱动新兴事业的成长。

1. 巨额投入的自主研发与引进外来资源的结合





绪 论(4)


从日化企业的角度来看,宝洁在科技投入上的力度可以说是让人出乎意料,甚至可以说,其研发投入与高科技企业相比都毫不逊色,正是由于宝洁在研发上的努力,使得宝洁研发的产品曾多次荣获国家技术奖、团队创新奖等众多奖项。而且,1995年10月18日,时任美国总统的克林顿还曾授予宝洁公司国家技术奖章,这是美国国内为研发技术成果卓著者所授予的最高级别的奖励。这个奖章充分肯定了宝洁公司在不断地创新、改善世界各地亿万消费者生活质量方面所做出的杰出贡献。

进入21世纪后,宝洁在研发策略上的一大转变是放弃了完全内部自主的研发策略,转而开始采取“联系与开发”的双管齐下策略。通过吸收外界的智慧,宝洁也获得了可观收益,对研发的投资回报率逐年升高,研发投入占销售收入的比例却逐年降低,而研发费用的成本压缩则直接增加了企业的利润。从2000年至今,研发费用占销售比例的变化如图0-6所示。

图0-6 研发费用占销售额的比例

不得不提的是,尽管宝洁极为重视研发与创新,但是它的研发并没有陷入技术导向型,而是以消费者需求为出发点。在宝洁,技术人员需要走出实验室,了解掌握消费者的真实需求,而不是在实验室里闭门造车。另外,宝洁的研发是以产品类别管理的方式将研发人员分布于各产品类别事业群,而不是单独成立一个远离市场的研究部门,有助于与研发者同一线营销人员进行互动。

2. 技术研发驱动新兴事业,高成长相关联领域的及时选择

宝洁借助技术建立创新型的品牌

宝洁在借助技术建立创新性品牌使消费者获益的同时,也大大扩展了自己的产品领域,这一点可以从宝洁的产品体系的演变过程得到验证:最早期的宝洁只生产蜡烛和肥皂,19世纪后期随着石油工业的兴起,煤油灯代替了蜡烛,蜡烛产业萎缩,宝洁必须找到一个全新的产品来代替蜡烛。这时,由公司第二代领导人诺里斯精心研制的象牙香皂充当了宝洁成长的新引擎。借助象牙香皂的上市和推广形成的营销力量以及后来的并购手段,宝洁在香皂生产领域慢慢成为龙头企业。20世纪40年代,在增长乏力的时候,宝洁又冒着极大的风险推出一项新的技术成果—合成清洁剂汰渍。汰渍狂飙般的发展驱动了宝洁在20世纪五六十年代的成长。20世纪60年代末期到70年代,当清洁剂市场增长缓慢时,宝洁又在消费性纸制品领域取得了技术上的重大突破,成功推出了帮宝适。

从这些描述中我们可以看出,在宝洁面临发展的瓶颈、动力不足的时候,技术研发的成果一次又一次为公司提高了高速发展的引擎,驱动新兴事业,带动公司进入新的发展阶段。除此之外,宝洁在决定是否进行收购决策的时候,也会考虑收购对象所拥有的技术与自己是否具有相关性。

基础性成功实践之一:协同产生价值,挑战价值链开创共赢模式

业务运营效率低下几乎是所有稍具规模的公司都会遇到的棘手问题。宝洁这样一个拥有如此众多的品牌体系、庞大的组织结构、复杂的全球市场的跨国公司,若想运转灵活、运营高效、运营成本削减,谈何容易。而且,当今时代企业的竞争不再仅仅是单个企业之间的竞争,而是企业网络之间的竞争,是供应链与供应链之间的竞争,管理的跨度早已超出单个企业的范围。

宝洁认识到了这种趋势,并在20世纪80年代携手沃尔玛开始了一场被后来人们称为高效客户响应(efficient consumer response,ECR)的改革。这场改革包括以持续自动补货系统(continuous replenishment program,CRP)物流系统为标志的物流改革、以产品类别管理为标志的商流改革,并以价值定价为武器,消除当时零售业恶性促销的风气。这一切不仅仅需要远见,更需要智慧和勇气—作为第一个吃螃蟹的人,宝洁在改革的初期遭到了诸多外部抵抗,而宝洁坚持做自己的事情,即使营业额暂时下滑也在所不惜,最终获得了丰厚的回报:从财务数据上看,1989~1990年,即两家刚刚合作不到2年的时候,宝洁对沃尔玛百货的销售额就暴增至2.5亿美元,市场占有率也逐渐上升,同时改善了沃尔玛百货销售宝洁产品的获利能力。这次变革的成功大大提高了宝洁的运营效率,改变了企业的经营哲学—由只关心内部转而重新思考与零售商等产业链其他环节的关系。

除此之外,宝洁的成功还影响了整个零售行业的游戏规则。1993年1月,食品营销协会和美国杂货制造商这两个知名的行业协会组成共同产业委员会,重新改造供应链并改善对顾客服务。这个委员会的目标很简单:“以及时准确的信息流做辅助,让供应链能提供给顾客更好的价值。”这件事关系到节省大约300亿美元的费用,是零售业总成本的5%以上。由于宝洁早先在此领域的进展,迅速在共同产业委员会中起到主导作用,宝洁的CRP软件也为同行业竞相模仿。

基础性成功实践之二:高度注重内部提升的人力资源管理

作为连年上榜“最佳雇主”的企业,宝洁的人力资源管理更是独具特色,最为突出的是其对于内部提升的高度重视,以及与内部提升所具体配套的校园招聘和全员、全程、全方位的培训。

宝洁公司是当今为数不多的采用内部提升制的企业之一,除了医生、律师等特殊职位,宝洁的所有岗位的晋升都是采用内部提升的方式,宝洁的历任首席执行官其职业生涯几乎都是在宝洁度过的。

内部提升机制若要正常运作,需要五大前提条件和三大管理要点。五大前提条件指的是:第一,公司必须招聘有发展潜力的员工;第二,员工必须认同公司的价值观;第三,公司的职业发展道路必须明确且有层次;第四,公司必须有完善的培训体系,不断提升员工能力;第五,公司的内部晋升制度必须做到透明化。在这五个前提条件下,宝洁通过三大管理要点来保证内部提升的正常运作:

第一步,人才供给系统—招聘。招聘不仅仅是人力资源部的职责,也是业务部门的大事。在招聘的时候,用人部门的部门经理会直接参与,他们更清楚需要何种类型的人才;其次,高层经理也积极参与校园招聘。在一些人看来,宝洁的做法有些兴师动众,但实际上,宝洁把人才招聘作为企业的一项基本策略,严格把握第一关,确保招聘进来的人都是符合公司要求的。而且,与那些强调工作经验的企业不同,宝洁相信“在白纸上作画最美”,坚持只在各大重点院校招聘优秀毕业生。在校园招聘季节,宝洁的校园招聘绝对是一道亮丽的风景线。宝洁的招聘小组很早就登陆各大重点院校,在校园招聘会之前,宝洁运用多种宣传手段,如派送招聘手册、制作大型海报等,力求覆盖到所有目标院校的应届毕业生,以达到吸引优秀应届毕业生参加其校园招聘会的目的。在校园宣讲会上,宝洁会尽力使应聘学生在短时间内对宝洁公司有较为正确的了解,之后通过严格设计的笔试、面试等手段,找到符合宝洁要求和宝洁公司文化的合适人选。校园招聘招来优秀的、合适的人,是宝洁用人体系的核心亮点—内部提升,顺利进行的必须前提与基础。

第二步,绩效管理。这里所阐述的绩效管理是指围绕内部提升,针对员工直接上司所进行的绩效管理。宝洁认为,一个新员工的成长与他的直接上司培养人的能力有着密切的关系,很多时候,员工流动率高是因为经理人的问题,也就是说,员工流失往往并不是因为公司的原因,而是要离开其身边的同事尤其是其直接上司。在这种情况下,良好的上下级关系、畅通的沟通机制和沟通氛围都非常重要,真诚而透明的沟通是至关重要的。因此,宝洁将直接下属的成长作为经理人的一个重要的考核指标。经理人对直接下属的培养首先表现为良好的上下级关系。其次,经理人要承担起培养下属的责任,定期进行一对一的反馈以及指导,从人才培养的角度去理解员工的心理及行为,主动沟通而非责难与命令。最后,经理人要与下属一起确立其个人的《工作与发展计划》。这种计划的制定也不是命令式的,它必须建立在直接经理与下属的相互信任的基础上,必须让经理人在头脑中有这样一个理念:员工是公司最大的财产。

第三步,人才培养及职业发展系统。倡行内部提升,所以企业内部人才培养能力尤为重要。宝洁的职业发展系统使其拥有强大的人才培养能力,这种培养能力由一系列措施与行动落在实处,比如建有自己的企业大学,即宝洁大学;为员工及时提供职位空缺信息,将资料放到企业的内部网上,让大家去申请,并且将选拔甄选的评测过程公开;举行透明的职业发展讨论,公司层面负责人、直接管理人员和员工本人进行直接、真诚的沟通从而达成共识,促进员工形成管理自我职业发展的主人翁精神,使其清楚自己的目标以及为达成目标所需要付出的努力、遵循的路径以及公司或上司可以提供什么样的帮助,等等。

企业面对的挑战与隐忧

在这个瞬息万变、唯一不变的就是变、竞争不再拘泥于一地一国之内而是全球竞争的时代,没有任何一家企业可以依靠过去的辉煌成就而高枕无忧。相反,一个有着太多辉煌历史的企业反倒有可能拘泥过去的成功而落后于时代,从这个角度上来说,宝洁头上也悬着几把达摩克利斯之剑:

第一,宝洁的核心竞争力—品牌打造能力在21世纪面临着挑战。这种挑战主要体现在创建一个新品牌的成本和难度要远高于以前。正如宝洁前董事长约翰白波所谈到的:“首先,消费者接触的媒体越来越分化。我刚开始工作的时候,只要在《我爱露茜》这个节目里插播一个广告,一夜之间,全美1/4的家庭都可以看到它。而现在,即使是最受欢迎的电视节目,也难以取得这样的效果。其次,产品试用和媒体广告等营销费用越来越高昂。”

第二,宝洁在它认定的高增长领域—成药保健品和美容产品领域的优势不如其在快速消费品领域的优势那么明显。首先,宝洁在这两个领域是后来者,面对的是已经成就霸主地位的世界级竞争对手,如强生、辉瑞、欧莱雅等;其次,这两个领域虽然面向的都是大众消费品市场,宝洁可以借其在大众消费品市场上的品牌打造能力来增强其竞争力,但它们毕竟与快?消费品在投资、技术研发、渠道分销等领域有诸多不同之处。

第三,将其在欧美市场的“标准打法”转移到新兴市场时的不适应性。新兴市场对宝洁的重要性越来越高,在2008年金融危机席卷全球、欧美发达国家消费能力下降的情况下尤为如此。但是,宝洁同时也面临着新兴市场的独特挑战。以中国区为例,在度过了进入中国区的第一个黄金十年后,1998年宝洁中国区一反常态销售额出现下降。原因有多种,首先,长期以来由于价格、渠道的原因,宝洁的产品在二三线城市尤其是农村市场的表现差强人意;其次,在领会了宝洁的营销手法后,中国本土日化企业对宝洁造成了很大压力,如洗衣粉领域的奇强、雕牌,洗发水领域的舒蕾等。宝洁之后在中国市场的一系列举动,比如说推出激爽和9.9元的飘柔来努力收复失地,但这几项举措并没有达到预期的效果。

宝洁能解决这些隐忧和挑战,从而再创一个又一个奇迹吗?

答案只能由时间给出,但在深入研究了这样一个巨头以后,我们完全有理由相信宝洁会交上一份漂亮的答卷。一个企业的成功能被人记取和传颂,只有一种可能,那就是:它在激烈的竞争中活得最久、最好。而这一点不仅关乎基业长青,也关乎光荣与梦想。





日化巨头百年风雨路(1)


我们必须以维系公司的活力为己任,以公司的实际成长和发扬光大这种制度为己任,以便这家公司、这种制度再延续另一个150年,使它延续千秋万代。

这句话摘自一位《财富》500强企业的前任首席执行官在该公司150周年庆典上的演讲。这位雄心勃勃、志得意满的演讲者,就是宝洁前任首席执行官约翰·史莫尔。他所领导的宝洁,是世界最大的日用消费品公司之一。花开四野的多品牌运作能力、所向无敌的全方位营销优势和内外兼修的技术研发,辅以为业界津津乐道的人力资源管理能力、产业链整合能力,使其在172年的发展历程中,一次又一次扮演着行业领头羊的角色,品牌号召力与产品渗透能力令竞争对手难以望其项背。

但是谁又能知道,1837年宝洁成立的时候,只是一个普通的小作坊,仅在辛辛那提市当地就有14家竞争者。172年过去了,当年的竞争者都不见了,用“物是人非”来形容并不为过。当同时代的竞争者纷纷凋零的时候,宝洁为何能一枝独秀?宝洁又是如何在众多的竞争对手中脱颖而出,成为在全美国颇具实力的企业之一?在全球化时代,宝洁又是如何迈出走向世界的第一步并成功地在全球140多个国家和地区开展业务?塑造一个年销售额近百亿美元的大企业,宝洁用了将近150年,这肯定不是一帆风顺的,那么,宝洁都遇到了哪些挫折?更令我们惊讶的是,宝洁历经172年的历史仍然生机勃勃,它旺盛的生命力从何而来呢?

罗马不是一天建成的,怀着这些疑问,就让我们一同回顾这个日化帝国172年波澜壮阔的历程,读史以鉴。

1.1 从默默无闻到举足轻重(1837~1890年)

吴晓波在《大败局Ⅱ》的序言中有这样一段话,“哈佛大学的商学史教授理查德·泰德罗在一本关于美国企业家的著作《影响历史的商业七巨头》中,开宗明义地写道:本书介绍了美国人最擅长的活动—成立和创建新的企业。”然而,1837年的美国,并不是创业者的天堂。当时,这个年轻的国家正经历着一场大恐慌:经济萧条,银行紧缩。这场恐慌与1637年荷兰的“郁金香狂热”、1720年英国的“南海泡沫”、1907年的银行危机、1929年的大崩盘和1987年的“黑色星期一”并称“世界史上6次金融危机”。

当时,英格兰移民威廉·波克特(William Procter)与爱尔兰移民詹姆斯·甘保(James Gamble)分别是美国辛辛那提市的蜡烛制造商和肥皂制造商。命运的安排让他们娶了两姐妹—奥莉薇与伊丽莎白。由于两人生意所用的资源类似,1837年大恐慌期间,他们产生了激烈的竞争,这种竞争导致家庭不和。在这种情况下,他们的岳父说服两人成为合伙人,1837年4月12日,他们开始共同生产、销售肥皂和蜡烛。同年8月22日,双方各出资3 596.47美元,正式确立合作关系,并于10月31日签订合伙契约,一家新的公司产生了:Procter & Gamble(宝洁),公司名取自两人的姓。公司首间生产车间兼办公室位于俄亥俄州的辛辛那提市。

宝洁的两位创始人及他们在辛辛那提的第一间办公室

1.1.1 小作坊站稳脚跟

在公司最初经营的数十年里,宝洁生意兴隆,很快站稳了脚跟。在金融危机的背景下,初期的宝洁是如何幸运地存活下来的呢?

从今天的角度看,宝洁的发展占据了天时地利,而且纵观历史,宝洁的成长一直与现代经济的成长如影相随,先是脱胎于美国经济,后来则顺应全球经济的潮流。但1837年的市场与当今的全球市场乃至美国市场截然不同,当时全国市场还未形成,包括铁路在内的基础设施并不完备,1828年,美国的第一条铁路才开始铺设,1830年完工,是从巴尔的摩到俄亥俄,那段铁路仅有13英里;美国国内的经济还是以物物交换为基础的农业经济,城市化和工业化只在一小部分区域进行,多数人是农场工人。当时,宝洁所面临的历史机遇和利好的商业环境可以从以下角度分析。





日化巨头百年风雨路(2)


第一,宝洁所在的辛辛那提是美国西部的交通枢纽。它处于基础设施交接的重要位置:俄亥俄河连接辛辛那提与美国最大的棉花出口港新奥尔良,当时棉花是美国最大宗的出口物资;1840年迈阿密运河完工后,连接辛辛那提和五大湖区,并通过一里运河连接纽约市与大西洋岸,辛辛那提地理位置的重要性可见一斑。在大多数商业贸易以水运为主的时代,辛辛那提的地理优势帮助当地的企业打开美国国内最大的市场。

第二,辛辛那提有当时相对完整的工业体系。由于辛辛那提得天独厚的运输网络,各种行业蓬勃发展,其中最著名的当属肉品业。在19世纪40年代,辛辛那提城成为世界猪肉加工中心,以“猪肉城市”(Porkopolis)为人所知,每年屠宰10多万只猪(相当于全美每年屠宰猪总数的1/4)和差不多数量的牛。依托肉品业的繁荣,配套企业也很快发展起来。1841年,辛辛那提共有62家肉品屠宰业者、48家肉品包装业者、31家桶店(生产木桶)、166位靴匠、22家马具“工厂”,21家皮革厂(利用兽皮)、10家床垫厂商和室内装潢厂商(利用动物毛发)。当时制造肥皂和蜡烛的原料是猪油、兽脂(由屠宰家畜取得)和碱液(由草木灰烬取得),铁路运输刚在全国展开,能否获得充足稳定的原材料供应,对肥皂和蜡烛制造商极其重要。得益于辛辛那提肉品业的繁荣及运输的便利条件,19世纪40年代初期,在辛辛那提开业的肥皂和蜡烛制造商(含宝洁)至少有17家,每家制造商的年平均收入约332 940美元,按照当时标准,这个数字已经相当可观。

第三,肉品行业的繁荣除了为肥皂和蜡烛制造提供稳定充足的原料供应外,还提供了一种不同于农业生产的高效率的大规模工业生产方式。这种生产方式被日后的汽车大王福特(Henry Ford)发扬光大。这种工业生产方式相对于当时传统的、小规模的作坊式生产方式,是一种革命性的创新。

总之,便利的交通网络、完整的工业体系和稳定充足的原料供应,以及最重要的,以一种系统化、严谨化的流程取代农业时代的艺术化的生产方式,生产出具有稳定性且符合标准的产品,这一切共同促成了经济转折的关键点,而波克特和甘保则借此时机打造了我们今日所谓的核心竞争力,并以商人的敏锐直觉抓住了下面这个千载难逢的机会,带来了前所未有的经营规模,使自己完成了原始积累。

1.1.2 天赐良机

解决了生存问题,接下来的就是如何使自己的实力更上一层楼了。这一转折点缘起于一场战争。

美国南北战争(1861~1865年)期间,公司赢得了政府的大批订单,向美军供应肥皂和蜡烛。经过这场战争,宝洁的规模更大,竞争力更强。这笔生意除了给公司带来利润以外,还使得来自全国各地的士兵们熟悉了宝洁的产品。一旦战争结束,士兵们复员回家,他们会继续购买宝洁的产品,大大增加了宝洁的影响力和渗透力。

机遇总是垂青有准备的头脑。宝洁赢得这笔官方的大批订单并非完全出于运气,而是出于以下两个方面的原因。

第一,商人的直觉和前瞻的眼光。其实当时取得生意并不困难,最首要的事情就是获取充足的原材料来制造大量的肥皂和蜡烛。南北战争爆发前,宝洁就有计划地储存原料。在这一点上,宝洁领导人显示了它非同一般的前瞻眼光,也再次证明之前提到的,宝洁的发展与现代消费经济乃至社会的发展完全结合。据传,内战爆发的消息传出的时候,诺里斯(甘保的儿子)和亚历桑德(创始人波克特的儿子)在新奥尔良,他们迅速估计了一下当时的形势,预料到战争会使得原材料运输困难,从而使原材料价格飙升。于是两人买下尽可能多的原材料。后来形势的发展果然不出两人的意料,松脂价格高涨,而宝洁却因其远见而比竞争对手有多几个月的备用原料。

第二,诺里斯对技术的追求以及将手工作坊式的生产转化成工业化流程的能力,使得宝洁能以一种系统化、严谨化的流程,生产出符合标准且质量稳定的产品。因此,南北战争爆发的前几年,宝洁已经拥有了大规模生产以及广泛分销的能力,进行大规模生产的一切条件已准备就绪。所以,工厂可以大规模地进行生产,完成战时的一张张订单。

1.2 从制造商到品牌之王(1890~1945年)

1890年,宝洁这个昔日的小作坊已经不同往日:宝洁销售的肥皂类型达到30多种,高超的营销手段以及稳定的产品、大规模的生产为宝洁带来了源源不断的生意。在接下来的时间里,宝洁开始把触角伸向辛辛那提市以外,先是在堪萨斯州的堪萨斯城设立工厂,接着是跨国扩张,在加拿大的安大略省建立了境外的第一个工厂。1937年,宝洁庆祝其百年诞辰的时候,年销售额已高达2.3亿美元。1945年,宝洁年销售额近3.5亿美元,同时也开始了其国际化进程。宝洁?从那个生产蜡烛和肥皂的小作坊,成为日化用品领域的大型企业。

20世纪早期宝洁的产品

这样的升级是如何发生的呢?

从小作坊到全美龙头企业





日化巨头百年风雨路(3)


在1890~1945年之间的55年里,宝洁都发生了什么变化?如果用一句话来概括宝洁在这55年之间的活动,那就是:宝洁转型为一家以品牌建设为主的公司,由一个普通的制造商成为全美龙头企业,并为公司后来的发展奠定了良好的基础。

转型往往是痛苦的,且不说这是一个没有先例和经验的不断摸索的过程,宝洁在这期间面临的经济环境也并不总是乐观的。1929年,美国经济大萧条,人们紧缩开支,减少购买品牌商品,产品堆满了公司的仓库;1941年11月,珍珠港事件使美国加入第二次世界大战(以下简称“二战”),宝洁被美国政府选为向军方供应消费品,战争几乎耗尽了宝洁所有员工的精力。在公司转型、设备更新换代、寻找原材料、劳动力短缺的时候,如何保证军方供应考验着宝洁人的能力。

我们可以先回顾一下此间,宝洁推出的部分品牌:黄色松脂洗衣皂Lenox,Star轻油洗衣皂,白色洗衣皂White Naphtha,象牙皂片Ivory Flakes,专为洗衣机所设计的Chipso皂片,Oxydol洗衣粉,食用酥油Crisco,佳美香皂等。这些品牌有些极为成功,有些不温不火,有的干脆惨遭滑铁卢。在磕磕绊绊中一路走来,所有成功的经验和失败的教训都让宝洁理解了如何进行品牌管理。

为了实现这一转型,宝洁从以下方面进行了改革。

?治理结构:公司上市,技术与研发,培养研发能力。

?销售方式:开始直接销售。

?广告延伸:大胆选用一种全新媒体—广播。

?市场营销:学习研究市场。

所有这些并不是按照一种一目了然的简单步骤进行的,而是承受着巨大的商业压力边做边学。在外部经济不景气和内部改革受挫期,宝洁显示了自己适应环境的能力。然而仅仅是这些模块发挥作用还不够,宝洁还需要学会如何找到一根线,将这些散落的珍珠串联起来,让它们互通有无,彼此调节,浑然一体。

或许是天佑宝洁,它最终找到了这根可以串联珍珠的线—宝洁延续至今的品牌管理系统。宝洁的品牌管理系统萌芽于20世纪20年代末。1931年,在负责佳美香皂的麦克洛伊的建议下,公司创立了专门的市场营销机构,像管理公司一样管理品牌,而品牌之间存在竞争。至此,宝洁的品牌管理系统正式诞生。

(1)规范化管理的端倪—公司上市。1891年,宝洁在纽约证券交易所上市。探寻宝洁上市的动机,可以从内部环境和外部环境两个方面入手。

外部环境:19世纪末,美国产业化市场逐渐成熟,企业纷纷合并,以便能在全国规模的市场中占得先机。卡内基(Andrew Carnegie)打造了规模庞大的新钢厂,洛克菲勒掌控了石油业。通过公司上市,宝洁显示出要在所属行业内取得领导地位的决心。

内部环境:促成宝洁合伙人将宝洁上市的一个关键人物是库柏—创办人波克特的孙子、亚历桑德的儿子,在以后的章节中,我们还会提到他。

(2)公司的生命线—技术与研发。

宝洁的长远眼光还表现在,它很早就意识到了技术对公司开发新产品、改造已有产品的重要作用。一开始,宝洁的实验室进行的多数是基础性的研究,20世纪初期,它们对某些产品如白色轻油洗衣皂等产品的开发做出了贡献。不过,莫里森(诺里斯的侄子,毕业于耶鲁大学)带领的研究团队在这一时期最重要的贡献是,使公司上下都认同研发的价值。19世纪,技术发明是爱迪生这样的发明家的事情,工厂的工艺改进也大多数是由一线操作人员做出的,比如英国工业革命的发明之一珍妮纺织机,就是由纺织工发明的,技术和生产工艺的改进都是一个经验主义的过程。莫里斯使当时的宝洁公司认识到,一个公司若想保持持续的技术创新和技术优势,就必须以科学的、系统的方法取代这种经验主义的摸索。在他和他的研发团队的努力下,研发已经渗透到公司的各个流程,20世纪20年代中期,宝洁成立化学部。当时的化学部已经有几百位员工,分管研究、流程和产品开发,遵循这样一个工作流程:研究部门做基础研究,其研究成果提交给流程部门;流程部门拿到研究部门的成果后,将这些成果用于改造流程或增加新流程;产品部门与业务部门及一线营销人员协调沟通,根据业务部门的反馈和市场需求,确定对产品的要求。

(3)刮骨疗毒的革新—直接销售。

从创业伊始至20世纪初期,宝洁采用传统的分销模式,即把产品卖给批发商,再由批发商卖给零售商(当时是以杂货店的形式出现,零售商话语权的扩大是20世纪80年代的事情了),最后由零售商卖给消费者,如图1-1所示。

图1-1 宝洁早期的营销渠道

一开始,这种策略是很奏效的,但是随着宝洁的品牌越来越多,这种分销体系变得越来越难运作,到20世纪初期,该体系的弊病已经很明显,主要有以下几个问题。

第一,批发商的季度性购买。批发商会等到宝洁降低价格(根据原材料价格的变化)时大量囤货,等到宝洁上调价格的时候,批发商就减少甚至停止进货,而销售之前低价时的囤货。显而易见,宝洁无法根据市场需求来安排生产,在订单萎缩的时候甚至需要工厂裁员。

第二,价格争议。1909年,美国最高法院裁定:制造商对通过批发商销售的商品实施强制定价是不合法的,于是宝洁不得不放弃对批发商给零售商的零售价格的控制。

第三,对批发商的管理需要很大投入,而且管理难度大。宝洁试图与批发商结成利益共同体,但这种关系是很脆弱的。当形势大好的时候,这种合作关系容易维护,但当形势急转直下的时候,宝洁的努力则很难奏效。

这些问题困扰着宝洁,使得宝洁痛下决心,考虑直接把产品销售给零售商。1913年,宝洁在纽约市做了直接分销的尝试,结果令人大受鼓舞;1919年,宝洁将这种模式推广到新英格兰地区,结果仍然很鼓舞人心。针对实验过程中遇到的来自批发商的阻力,宝洁意识到如果想要全面直接分销的话,就必须加快速度,在批发商全面抵制前,就建立起自己的分销体系。经过一年的准备,1920年6月28日,宝洁宣布从7月1日起,在全美实施直接分销,对零售商和批发商一视同仁,这种做法在当时是一项创举。

不出所料,批发商对此进行了抵抗,只是他们的抵抗程度超出了宝洁的想象。另外,新体系的运作也常常失常,就连宝洁内部的员工也有人怀疑这一举措的正确性。碰巧当年美国经济不景气,在内忧外患下,宝洁的业绩遭到了重创。1920财年宝洁的销售额为1.888亿美元,1921财年却降到了1.2亿美元,1922财年更降到让人心惊胆战的1.057亿美元,直到1926财年销售额才恢复到之前的水平。当时宝洁的领导人是库柏(创办人波克特的孙子),他虽然很担心公司的情况,尤其是股票市场的反应,但他坚持认为这些改变从长远来看对股东是有益的。而且在后人看来,情况确实像库柏所坚持的那样。

(4)市场研究的鼻祖—学习研究市场。





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宝洁营销研究部门的成立源于一位经济学家—约翰霍普金斯大学史梅瑟(D.Paul Smelser)博士。当时宝洁请他来是为了预测原材料价格。在史梅瑟博士提交的一份报告里面,他以收入和背景对消费者进行分类,并给出了精确的数据加以证明。宝洁对此极为重视,1925年为史梅瑟博士成立了营销研究部门,从此开始了对市场的精细研究。

当时无论是学术界还是商界,都没有固定的方法或经验,史梅瑟博士便依靠自己的即兴发挥,逐渐形成了一套市场研究系统。在这之前,宝洁虽然有成功的品牌如象牙香皂,但大多是凭借天才经理人的直觉,而营销研究部门则使得系统化地研究市场和消费者成为可能,这一点对宝洁今后的成功有着难以估量的价值。

(5)全球最大广告主的前身。

宝洁的创新还体现在对营销媒介的开创性方面,在新的机会出现之时,宝洁总能抓住它为己所用。20世纪20年代末期,出现了广播这一全新媒体。之前广告的主要媒介是杂志,宝洁是日化行业中最大的广告主。1923年宝洁尝试采用新的传播媒介—广播,公司以Crisco名义赞助全国性烹调节目,成为首创使用电台广告的公司。1932年,宝洁赞助当红肥皂剧《烂泥家族》(The Puddle Family);1933年,赞助电台系列剧《柏金斯妈妈》(Ma Perkins),很受欢迎。“肥皂剧”一词由此得名,“肥皂剧”的忠实听众也同时成为宝洁产品的忠实用户。

(6)串起珍珠—品牌管理的形成。

这个时期的宝洁,已经开始系统化地培养自己在研发、生产、市场研究上的优势,但最重要的是把这一切整合成单一化、系统化品牌的能力。品牌管理应运而生。

1910~1920年,品牌管理在宝洁已经有苗头。在界定品牌管理上,有一个关键人物:麦克洛伊,他于1948~1957年担任宝洁的CEO。1931年,在麦克洛伊的建议下,宝洁将品牌管理正式化为一项组织结构。

(7)试水国际化。

1935年,作为进军远东地区的第一步,宝洁收购了菲律宾制造公司,向跨国公司的方向发展。

1.3 日化帝国梦(1945~1980年)

1945~1980年的内外部环境,给了宝洁足够的底气去实现一个日化帝国的梦想。

二战以后,英法等老牌发达国家的经济在战争中遭到了严重破坏,而美国的经济实力骤然增长。当时美国拥有世界上最大的市场,享受着其他国家的人们做梦也想不到的繁荣。1955~1968年,美国的GDP以每年4%的速度增长。更引人注目的是,该时期美国经济曾连续106个月持续增长,这一纪录直至90年代出现所谓的“新经济”之后才被打破。

综合分析这一时期宝洁所面临的经济环境,有以下几点值得我们注意。

?二战后社会稳定,经济增长,人们收入逐渐增加;

?信用消费激增;

?新型家电比如洗碗机、洗衣机等进入普通人的生活,人们对“便利生活”的需求越来越大。

跟大多数美国企业一样,宝洁也因为二战后美国的经济形势受益良多,影响力和渗透力迅速增强,可以说,没有使用过宝洁产品的人寥寥无几。在这一点上,宝洁已经拥有了竞争对手难以望其项背的影响力。

1.3.1 “不安分”的日化公司

回顾宝洁在这35年间的发展,可以看到宝洁除了扩展旧业务外,更多地将精力集中在进入之前没有涉及的新市场方面。

进入新市场有两个方面的含义,第一个含义是产品领域的扩展,宝洁进入崭新的领域并获得了迅猛发展,包括洗涤剂、牙膏、纸制品、食品和饮料市场,很多品牌比如汰渍、海飞丝、Charmin卫生纸、Downy衣物柔顺剂、佳洁士牙膏等,至今还是享誉全球的品牌。这些品牌有内部研发形成,也有收购而来,比如Flogers咖啡。在以后的历史中,宝洁更频繁地收购并将收购的产品打造成有竞争力的品牌,潘婷和玉兰油就是经宝洁之手打造而跻身“10亿美元俱乐部”的得意之作。

具体来讲,在洗涤剂市场上,宝洁最大的成就是推出了汰渍洗衣粉。经历了偶然的好运、令人沮丧的挫折和一次打破常规的冒险的经营计划后,1946年,汰渍上市。汰渍是一种与之前的洗衣用品完全不同的合成洗涤剂,号称“洗衣日的革命”,一上市就受到了市场的强烈追捧,出现了罕见的供不应求的局面。1950年,汰渍成为美国第一的洗衣粉品牌,之后也一直维持着相当高的市场占有率。在之后的年代里,汰渍不断创新,推出了一系列改良产品。

汰渍在不同时期的包装

让人始料不及的是,汰渍的成功不仅将竞争对手甩在后面,而且也打击了宝洁自己的洗衣皂品牌,宝洁传统的洗衣用品再也找不回之前的风光,很自然地,生产这些传统洗衣用品的昂贵的设备和多年辛苦建立的资产可能都付之东流,如果再考虑宝洁本来就是依靠制造蜡烛(蜡烛已?1920年停产)和肥皂起家的,更对肥皂业务有着难以割舍的感情。面对这种情况,宝洁没有抵制汰渍的发展趋势。当时任宝洁总裁的杜普雷坚持认为,品牌应该在市场上自生自灭,无论如何宝洁都有把握利用合成洗涤剂和传统香皂品牌,稳居市场老大。汰渍的成功对宝洁的意义是深远的,不仅积累了进军新领域的资金,还使得股东坚定了对宝洁的信心,而信心在宝洁开拓新业务需要巨额资金但前景不确定的时候,起着关键作用。

在牙膏市场,宝洁最得意之作就是推出了第一支由美国牙医协会认证的含氟牙膏—佳洁士。1960年,美国牙医协会认定佳洁士有预防蛀牙的功能。美国牙医协会发布该消息后,宝洁在资本市场上受到了狂热追捧,消息发布两天后,宝洁的股价上涨了15%。高露洁等竞争对手也急忙推出含氟牙膏,但是要获得美国牙医协会的认证至少需要两年时间,因此佳洁士至少为宝洁赢得了两年时间。

佳洁士在不同时期的产品

消费性纸制品业务是宝洁在二战后开展的,当时摩根斯是担心消费性纸制品会使得宝洁的清洁剂市场萎缩从而对该领域产生兴趣的。宝洁进入该领域的方式是收购。1957年,宝洁收购了Charmin Paper Milk公司,该公司致力于制造纸巾和卫生巾。宝洁的纸制品业务一开始经营惨淡,而且与其他业务不同,纸制品需要巨额的投资,之前其他业务的投资规模与纸制品的投资实在没有可比性。举例来说,当时一个纸制品生产工厂的投入是洗涤剂工厂的七八倍。1963年,宝洁派出公司最能干的主管哈尼斯(1974~1981年任宝洁董事长兼CEO)以显示公司的决心。宝洁在纸浆制造工艺上有了突破性进展,终于打破了之前的低迷局面,Bounty纸巾后来成为年销售额超过10亿美元的品牌。更具革命性的产品是20世纪60年代推出的帮宝适,这是一种消费者能买得起的一次性纸尿裤。时至今日,帮宝适仍然是宝洁最大的品牌,2008年帮宝适年销售额超过80亿美元。

宝洁纸尿裤在不同时期的产品

宝洁新进入的另一个领域是食品和饮料市场。其实早在1912年,宝洁就推出了可以取代猪油(当时人们普遍用猪油来烹饪)的食用酥油Crisco。在这一阶段,宝洁最主要的举措是收购,1961年收购Folgers咖啡,之后Folgers咖啡也成为年销售额超过10亿美元的品牌。

宝洁在食品领域的产品

除了上面这些领域,宝洁在此阶段大力发展的另一个领域是个人健康护理用品,包括一些我们中国的消费者耳熟能详的产品:1947年推出Prell洗发水,1961年推出海飞丝洗发水,1979年在测试市场推出Rejoice飘柔洗发水。

新市场的第二个含义是在全球业务的拓展。宝洁高度重视全球业务,1915年,宝洁就在加拿大安大略省的汉密尔顿建立了工厂,这也是它第一家国际工厂。二战前,宝洁的国际业务集中在英国和加拿大,另外在菲律宾、古巴和印尼也有小规模运作。二战后,为了更好地管理并拓展国际业务,宝洁成立了专门的国际分部,并于1952年在辛辛那提市成立了首个专门从事未来技术开发工作的研究中心。宝洁把国际化的版图扩展到拉丁美洲的墨西哥、委内瑞拉和古巴,1948年,宝洁在墨西哥建立公司,迈出了在拉美发展的第一步。在西欧,宝洁也颇有斩获。1954年,宝洁在法国马赛租用了一个洗衣粉生产工厂,开始发展在欧洲大陆的生意。1960年,宝洁在德国法兰克福设立办事处,发展在德业务,最初员工有15名;1963年,宝洁在德国的第一家工厂投产;1963年,位于布鲁塞尔的欧洲技术中心建立。在亚洲,1973年,宝洁收购了日本Nippon Sunhome公司,开始在日本制造并销售公司产品。在中东,宝洁在沙特阿拉伯开设分公司。

宝洁的国际化进程效果是显著的,1955~1979年,宝洁的国外销售额成倍增长,从2.38亿美元增加到超过13亿美元,利润增加了近6倍,海外资产增长4倍,从8 100万美元增加为3.2亿美元,国外员工增加了1/3,逐渐成为一家国际型企业。到1980年,宝洁公司在全世界23个国家开展业务,销售额直逼110亿美金,利润是1945年的31倍。

1.3.2 垄断阴影笼罩下的宝洁





日化巨头百年风雨路(5)


 这一次宝洁遇到了曾经几欲肢解微软的障碍:反垄断。这个曾令许多美国大型企业吃尽苦头的法令,对宝洁造成了怎样的影响?宝洁该如何应对?

关于宝洁如此众多的品牌来源,细心的读者会发现,在早期,宝洁是依靠内部的研发,比如象牙香皂的诞生,宝洁做了至少12年的实验;而到了二战以后,宝洁的品牌除了自主研发外,还依靠收购,比如前面我们提到的Folgers咖啡。如果一切顺利,宝洁估计还会把收购作为进入新的业务领域的方式。但是,就在宝洁在全世界一路高歌猛进的时候,它的急速扩张遇到了新的障碍。

这次障碍来自反垄断的力量。二战后,美国联邦政府大力实施反垄断法,1950年国会制定的《塞勒-凯弗维尔法案》(Celler-Kefauver Act)规定,如果某家企业收购或兼并后获得很高的市场占有率,那么无论收购出于何种意图,也不论该交易有没有违反法律限制,法院还是可以喊停。很明显,大型企业就是垄断法案处置的对象,这使得大型企业不得不减缓甚至停止收购或合并的步伐。

宝洁在这个问题上遇到了不少麻烦:

1952年,美国司法部以遏制竞争和垄断市场的罪名将宝洁及其他香皂制造商告上法庭,直到1961年,这些诉讼才撤销;

1957年,联邦贸易委员会控告宝洁对克朗拉斯(Clorox)的收购违反了《克莱顿法》(Clayton Act),这场诉讼案拖了10年,1967年美国最高法院裁定宝洁败诉,宝洁必须从克朗拉斯撤资;

1966年6月26日,联邦贸易委员会要求宝洁从1963年收购的Flogers咖啡撤资。最后宝洁虽然保留了Flogers咖啡品牌,但受到了非常苛刻的限制。

经历了这些打击,宝洁对收购不再抱有热情。整个20世纪70年代,宝洁没有任何重大收购案。当时的反垄断法案禁止同业收购,但政府赞成多元化的企业,而且当时的管理学界认为多元化可以增强抗风险能力,资本市场也对此青睐有加。但宝洁没有跟随这一潮流,而是专注于内部开发新产品。宝洁的专注也换来了回报,后来的许多多元化企业并未达到理想的状态,而宝洁却保存了实力,在政策放松的时候有足够的能力收购相关的领域。

1.3.3 另一个梦魇

宝洁扩张企业的另一个障碍来自人们对环境保护的意识,在此期间宝洁遭到的麻烦来自洗涤剂产品的3种成分:烷基苯磺酸(ABS)、酵素和磷酸盐。

在1962年卡森(Rachel Carson)出版的《寂静的春天》(Silent Spring)一书中,呼吁人们关注DDT和其他农药的危害。环保组织对清洁剂厂商予以关注,宝洁当然在关注范围之内。开始的时候,人们注意到汰渍所含有的烷基苯磺酸(ABS,是一种改善性界面剂)偶尔会在河流和溪流岸旁产生泡沫,认为清洁剂厂商必须为更严重的水污染负责。后来大家又开始关注酵素问题(去污成分),宝洁在1967年率先推出酵素产品,但因为公众压力不得不放弃这类产品。1971年,跟其他清洁剂厂商一样,宝洁将所有酵素产品撤离美国市场。

另一项惹来麻烦的洗涤剂成分是磷酸盐。人们认为,当清洁剂中的磷酸盐排入湖泊、河流、溪流及海洋中时,会刺激藻类的生长,产生富氧化的现象,降低了水中的含氧量,产生有毒气体,使鱼及水族生态遭受致命的伤害。有几个城市颁布法令,禁止使用含磷酸盐的清洁剂。一开始宝洁进退两难,宝洁认为,如果以其他成分取代磷酸盐,洗衣效果会降低;但如果不取消,在这种社会大环境下也不可能。后来宝洁的研发人员找到了既安全又能有好的清洁效果的成分来代替磷酸盐。于是,在禁止销售磷酸盐的地区,宝洁销售这种新配方的洗涤剂。

1.4 巨人的中年危机(1980~2000年)

20世纪80年代和90年代的整整20年,是宝洁步履维艰的20年。虽然之前的100多年宝洁也经常面临挑战,成功躲过了数次经济危机,但面对这些新挑战仍然很吃力。这是因为,与以前相对稳定的外部环境相比,宝洁所处的内外部环境发生了极大的变化。综合来讲,宝洁当时面临的内外部环境如下:

第一,首席执行官更迭频繁。从1930年杜普雷成为宝洁的首位非家族成员领导人起,至1980年的50年间,共有四位领导者担任宝洁的CEO。而1981年至2000年,就产生了5位CEO,任期最短的德克雅各在位仅一年多便黯然辞职。公司最高领导人更迭过快,使得公司政策变换频繁,公司内部秩序不够稳定。

第二,增长的压力。在1979~1980会计年度,宝洁年销售额超过100亿美元,但一个企业一旦达到这样的规模,增长率就可能减缓。如何继续保持如以前一样的高速成长,是一个重大的挑战。

第三,随着企业规模越来越庞大,宝洁的大公司病也日益明显,工厂问题、人事问题甚至宝洁引以为豪的品牌经理制度也出现了意想不到的问题。

第?,来自竞争对手的挑战。宝洁的竞争对手包括世界上最好的日化公司,这些公司拥有强大的品牌和能力。除此之外,许多零售商也在创建自有品牌,这些自有品牌更直接地与制造商的品牌竞争。随着宝洁进入新兴市场,宝洁的竞争对手还包括发展中国家的本土的、低成本的制造商。

第五,消费者的变化。顾客的话语权变得越来越强大。随着顾客的选择越来越多,这一点也越来越明显。顾客可以在更多的品牌、产品和服务之间选择。因此,顾客对他们日常购买和使用的品牌抱有更高期望。他们期望制造商和零售商能够更细心地与顾客沟通,倾听顾客的心声,了解顾客的烦恼,满足顾客的需求。

第六,零售商力量的变化。20世纪80年代,沃尔玛等新型零售商崛起,暗示零售行业的游戏规则已经发生了改变。相应的,制造商也要发生变化。

第七,在全球市场尤其是新兴市场的机会。在这20年间,宝洁的国际化进程规模惊人,无论是在仅次于美国市场的西欧,还是要占据中端市场而决不能放弃的日本,也无论是包括拉丁美洲、东南亚和中国在内的新兴市场,宝洁均有良好表现。

增长—达摩克利斯之剑





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“增长”是宝洁的每一位CEO最优先考虑的问题。但是,对一个年销售额百亿美元以上的企业来说,双倍的增长谈何容易。20世纪最后的20年里,宝洁CEO更换频繁,历任CEO都殚精竭虑,极力促进公司增长。但并不是所有的措施都奏效,2000年中期,公司在资本市场上的表现惨不忍睹。这究竟是怎么回事呢?

在进入20世纪80年代的时候,新任CEO约翰·史莫尔已经意识到宝洁面临的处境。经过调查,史莫尔和他的团队迅速行动起来,通过三大策略进行改革:降低成本、加速创新以及通过收购来扩展企业投资组成并加速企业成长。史莫尔的这三项举措都取得了显著的成效,1980年即史莫尔担任CEO前夕,宝洁的净销售额为107亿美元,而1990年史莫尔将要退休的时候,这一数字已经增长到了240亿美元。

宝洁的内部改革令人瞩目,同一时期宝洁的海外扩展更是硕果累累。据资料显示,20世纪80年代,宝洁的海外销售额增长了将近150%,从35亿美元增长到85亿美元,从占营业收入的32%增加到40%。利润的增长更为突出,从1.49亿美元增加到4.17亿美元,从占企业总利润增长的23%增加到35%。而且,伴随着内外部的变革,宝洁也试图重塑其企业文化,颁布了新的企业宗旨(Purpose)、价值观(Value)和原则(Principle),简称PVP。

宝洁对西欧市场的投资从20世纪50年代就开始了,20世纪80年代宝洁在西欧的发展尤为顺利,20世纪80年代末期,宝洁的很多产品在西欧市场已确立了领导地位,联邦德国也成为宝洁仅次于美国的第二大市场。除了西欧,宝洁也积极开拓全球其他市场,尤其是新兴市场。在这一时期,宝洁在拉美十几个国家开展业务;在亚洲,宝洁扭转了在日本的不利局面,还成功进入香港和东南亚市场,并于1984年进入中国台湾,1988年进入中国内地。对东欧和中欧也进行了密切关注。2008年,宝洁已经将自己的产品卖到了世界各地,如图1-2所示。

图1-2 宝洁的全球布局

1990年,亚兹特接任史莫尔担任CEO。亚兹特对宝洁进行了一系列的改变,主要包括:继续推动全球化进程尤其是在新兴市场的投入;改变产品结构,进军美容产品及保健品事业,这些事业主要是通过收购建立的;继续推动与沃尔玛的供应链改革,即后来我们称道的“宝玛模式”;改造业务流程,精简组织;设立企业创新投资群;设立经理人学院,亚兹特命名为“战斗训练”。

1995年,约翰·白波接任亚兹特担任董事长及CEO。白波继续推进之前的举措:全球化;推动美容产品、保健品的成长;鼓励创新,加速新产品开发等。在此期间,宝洁有两件大事不得不提及,一件是完成了对Tambrands的收购,该品牌结合宝洁之前的护舒宝和Alldays护垫,巩固了宝洁在女性护理用品的领导地位。另一件大事就是对组织结构的重大调整,即2005专案,我们会在稍后的章节里详述。

1999年1月德克雅各接任白波担任CEO,白波推荐他的理由是德克雅各几年前就领导2005专案,应该再由他继续推进这项组织改革。除了推进2005专案,德克雅各认为,若要达到成长目标,不仅要加快推出新产品、建立新业务,还必须进行收购。德克雅各推崇“扩展、创新、速度”,宝洁在1999年进行了两次大收购,一是以2.65亿美元现金收购Recovery Engineering公司,另一个则是收购高级宠物食品领域的领导者—爱慕思公司,其旗下的品牌Iams2005年的年销售额也超过了10亿美元。

1999年宝洁的各项改革和收购都很顺利,资本市场也很买账,1999年底股价创下新高,超过110美元,前景一片大好。然而很快形势急转直下。2000年1月,一项正在进行中的并购案不被投资者看好,股价下跌15%。半年后,由于成本上升和公司改革的成本支出,宝洁降低了下半年的盈利预期,引起了股票的暴跌至50~55美元,想想半年前股票还在110美元的高位,仅仅半年公司市值就缩水了一半。当时正逢美国互联网股票崩盘,宝洁股票下跌带给公司很大的压力,这种压力不仅来自外部,也来自内部,因为股票是宝洁退休员工养老计划的一部分。宝洁虽然采取了措施,但都无法挽回股价。在这种情况下,2000年6月,德克雅各辞职,白波接任董事长,时任北美业务及美容产品全球最高主管的雷富礼接任CEO。

1.5 危局新政(2000~2008年)

我们不妨问一下自己:当危机来临的时候,一个领导者首先要考虑的事情是什么?联想到现在席卷全球的金融危机,各国政府大笔资金救市,他们所要救的,更多的是投资者的信心。的确,比危机更可怕的是人们信心的丧失。把目光投回到2000年的宝洁,危机时刻,雷富礼该怎么做?他将带领宝洁走向何方?

雷富礼在危机中走上宝洁最高领导人的位置。在当时人心惶惶的局势下,雷富礼做出的第一个举?就是稳定宝洁各利益相关者的秩序,当务之急是稳定投资者和员工。对于资本市场,雷富礼给投资者信心。其短期目标是,保证宝洁会实现其预期盈利,并采取措施防止公司出现类似的错误;长期目标则要维持股东总收益,公司增长率排行业前三名。在公司当年的年报里有这样一个问题:当其他领域的公司如高科技公司的股票增长非常快的时候,为什么要投资宝洁呢?雷富礼这样回答:决定一项投资要评估风险。许多高增长、高回报的股票往往也有着相对较高的风险。能够承受这种风险的投资者才能获得较高的回报。然而宝洁在未来的一年里,随着稳定的成长将产生切实的利润和庞大的现金流,我们有信心为投资者带来回报。我们不试图变成一家高成长、高风险的公司。我们承诺可靠的股东回报,而且长久以来宝洁也做到了这一点,这就是为什么许多人会继续投资宝洁的原因。实际上,这也就是为什么仅仅2000年一年,宝洁就拥有了20多万名新投资者。

雷富礼上任之初

对于员工,雷富礼上任的第十天就与素有“最乐意倾听底层声音的经理人”之称的董事长白波去了欧洲,倾听员工的想法和抱怨。

稳定了局面以后,雷富礼抛弃了德克雅各的激进做法。他坦诚面对现实的问题,如成本过高等,将目标集中在提高股东总回报率方面,采取了三项措施来实现公司绩效。雷富礼采取的长期和短期举措包括:第一项,相对于德克雅各关注于推出更多新产品,雷富礼收缩战线,采取集中战略或大品牌战略;第二项是打破宝洁的围墙,与外界联合创新;第三项是调整高管团队;第四项,延续宝洁之前进入的美容产品和保健品领域,并进行了大手笔的收购;第五项,关注成本结构,将公司不擅长的非核心业务外包。我们来逐一详述。





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第一项,关注公司的大品牌。雷富礼剥离了宝洁运营不好的领域,撤出一些不具有战略意义的市场,拍卖掉一些品牌,并调整了2005专案,减少了全球业务单元的数目。雷富礼的举措很有成效,宝洁年销售额超过10亿美元的品牌由2000年的10个增长到2008年的24个,而且资本支出的比例从销售额的8%降低到4%以下。

第二项,打破宝洁的围墙。长久以来,宝洁一向单独运作,特别是在新产品开发上,大部分是由宝洁的研究人员在实验室所得,而雷富礼认为,宝洁不能把内部开发作为创新的唯一来源,而应该联合外部的力量。现在,宝洁建立了开放的技术网络,整合全球数万名技术专家的智慧,其中比较有特色的三个网络为NineSigma、礼来公司旗下的InnoCentive以及YourEncore。外部创新战略自2000年末实施以来,取得了非同凡响的效果。就创新绩效而言,投放市场的新产品中采用外部创意或技术成果的比例,2000年为15%,2001年20%,2004年35%。截至2005年,已有45%进入产品开发程序的项目所含的关键性成果取自外部创新。研发的生产率提高了将近60%,创新的成功率也从2000年的35%翻了一番。而研发投入占销售收入的比例却由2000年的 4.5%降至 3.4%;

第三项,调整高管团队。雷富礼上任后,对公司高管层来了一次大换血,原来的30位高管有半数被替换。雷富礼注重高管团队的多元化,这种多元化其中一种表现是高管来源地的多元化。根据2005年年报,公司的44位高管成员有22位不是在美国出生的,有39位有跨国的外派经历。多元化的另一种变化是增加女性高管的数目。雷富礼非常重视高管团队的培养,亲自主持领导力激励方案,他说:“我所做的事,没有一件比协助培育出其他领导人更具长期的影响力。”

第四项,延续宝洁之前进入的美容产品和保健品领域,并进行了大手笔的收购。外表温文尔雅、教授模样的雷富礼其实更有变革力。2001年,宝洁耗资49.5亿美元从百时美施贵宝公司手中收购了伊卡璐品牌,包括伊卡璐的染发、洗发和护发产品;2003年,宝洁以59亿美元的代价,收购德国威娜;2005年,更以震惊业界的近570亿美元的天价将吉列公司收入囊中。

第五项,关注成本结构,将公司不擅长的非核心业务外包。2003年,宝洁与IBM签订业务流程外包(business processing outsourcing,BPO)合同,根据该合同,IBM将向宝洁提供人力资源服务;同年,宝洁与惠普签订合同,将宝洁的信息技术运作外包给惠普,第二年,宝洁将原合同扩大到包括应付账款交易。

雷富礼担任宝洁CEO 8年以后,虽然还面临着公司增长的烦恼,但他已经交出了一份漂亮的答卷:从2000年到2008年,宝洁的净销售额从399.51亿美元上升到835亿美元,净利润从35.42亿美元上升到120.75亿美元,宝洁年销售额超过10亿美元的品牌由2000年的10个增长到2008年的24个。而且,雷富礼本人也得到了充分的认可,2003年1月,《商业周刊》将其评选为“全球最佳经理人之一”2007年又当选“全球最佳CEO”。

本章剩余的部分将介绍宝洁在发展过程中两次关键的变革。之所以将它们与上面介绍的历史演变独立出来,是因为这两次变革对宝洁的意义重大。

但是,对我们后人来讲,更有学习价值的不是变革本身,而是思考宝洁为何要做出这样的变革?变革是怎样进行的?宝洁的变革是于偶然间无意识地顺应了潮流,还是深思熟虑后的举动?作为公司发展的拐点,它们的影响又是怎样的?这些问题,希望读者结合以下的两个案例深入思考。

我们要介绍的两个案例首先是19世纪末20世纪初的变革,使得宝洁从一个手工作业的小作坊成为初具规模的现代公司,其生产流程变得先进、人性化,而且在劳资关系上有着长远的眼光,直到现在宝洁的人力资源管理仍为业界所追捧。除此之外,最大的亮点是哈利(创始人波克特的小儿子)带领的团队在全国范围内推销象牙香皂,哈利在营销上的才能为宝洁之后成为营销鼻祖奠定了基础。

另一个案例就是20世纪末对宝洁组织结构的大调整,简称“2005专案”。“2005专案”显示出一个已经拥有庞大规模的公司为了保持高成长,采取过什么措施。借用一本书的名字,这个过程可以说是“从优秀到卓越”的历程。尽管我们将很遗憾地看到,一开始“2005专案”并不顺利,还在一定程度上造成了公司的混乱,但仍然对我们有很大启示,而且其改革的勇气、魄力和眼光让我们肃然起敬。

案例1-1 飞跃—从小作坊到初具规模的现代公司

19世纪70年代,美国社会进入一个急剧变革的时代,技术上、经济上和社会上的变革,为公司提供了新的机遇和挑战。

第一,以往的核心产业—蜡烛制造的衰落。1859年在宾夕法尼亚州西部发现石油后,煤油供?充足,人们在家里开始使用油灯代替蜡烛。19世纪60年代和70年代洛克菲勒的标准石油公司巩固了炼油业,这种情况更甚,严重影响了宝洁的蜡烛市场。1867年,宝洁的蜡烛产量为319 235箱,而同年肥皂产量98 805箱;到了1876年,宝洁首次出现蜡烛产量少于肥皂产量的情况,蜡烛市场的萎缩已不可避免。20世纪20年代,宝洁停止生产蜡烛。

第二,原料供给的竞争。我们前面提到,宝洁初期的兴隆得益于辛辛那提作为水路运输枢纽和肉品加工业的繁荣。而19世纪70年代,芝加哥依托其发达的铁路交通运输网崛起,辛辛那提的枢纽地位受到了挑战,进而影响了宝洁发展的外部环境。

第三,铁路的兴起推动了工业化进程。自1870年到1913年第一次世界大战前,铁路发展最快,全世界每年平均修建20 000千米以上。美国1881~1890年的10年间,每年平均建成10 000千米铁路,1887年1年建成20 619千米,当年钢产量仅339.2万吨。工业化的进程预示着消费时代的到来和全美市场的形成。

总之,到了19世纪70年代中后期,宝洁传统的市场正逐步瓦解,更广阔的商机和挑战开始崭露头角。在面临重大抉择的紧要关头,宝洁承受住了压力,找出了新方法来维持公司的发展,1878年上市的象牙香皂就是宝洁应对这一危机的产物。象牙香皂不仅使宝洁在新兴的全美市场中跃居领导地位,更重要的意义在于,它开创了宝洁至今还为人津津乐道的品牌之路和独树一帜的商业风格,比如持续不断地观察、研究并评估市场、如何推销,等等。

关于象牙香皂的故事我们会在后面的章节里详细讲述,这里只是简单介绍一下。1878年,创始人甘保的儿子诺里斯和一位化剂师,共同开发出一种质量与进口的橄榄香皂一样,但价格较为适中,且颜色不同于市面上的其他香皂—第一块颜色洁白的香皂。另一位创始人的儿子哈利为这种香皂取名为“象牙”皂。这个名字很能体现这种香皂纯白、温和且耐用的特性。以象牙香皂的发展为主线,我们可以整理出在这个转折点上,宝洁变革的脉络:

第一,生产领域的变革,使自己成为日化领域的福特。





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 第二,人力资源管理领域的变革。

第三,营销领域的变革。

这一转变,为宝洁植入了优秀的基因,如图1-3所示。

图1-3 宝洁早期的优秀基因

日化领域的福特

19世纪80年代,宝洁对象牙香皂的宣传取得了显著成效,大众对象牙香皂的需求提高,对宝洁的生产能力提出了更高要求。而且,这个行业本身的特点也注定了其竞争激烈且低利润。正如1939年《财富》所分析的:“要想从香皂这种普通商品中获利,必须卖出大量的香皂……否则根本赚不到钱。”公司的管理层也认识到这一点,1886年哈利(创始人波克特的小儿子)承认:“市场中香皂的需求量很大,但香皂的价格低,利润少。”所以,对规模经济的要求势在必行。

宝洁面临着作坊生产向大规模工业生产的转型。每一次工业转型都会遇到一定的(甚至可能是不小的)阻力,一般来讲,旧的体系越发达,这种阻力越明显,我们姑且称之为“先发劣势”。一个有趣的例子就是,当第二次工业革命的浪潮来到英国的时候,电力设施的安装遇到了很大阻力—煤气公司的反对。

我们现在已经无从考证当时宝洁当家人的想法,因为宝洁的彻底转型源于一场灾难,是不得已而为之。1884年1月7日,一场大火烧掉了蜡烛工厂、猪油工厂、仓库和大部分的香皂生产线,只留下一部分设备使得宝洁能在重建的同时继续生产。灾后重建中,宝洁得以脱胎换骨,彻底重新设计工厂、技术及流程,“业务流程再造”这个词100年后才出现,而宝洁当时已身体力行。新工厂的名字很吸引人—象牙谷(Ivorydale)。工厂的设计融合了当时最先进的技术,并同时注重员工工作环境的舒适,这在当时是很罕见的。

这场改造的效果是显著的。首先,新工厂的选址符合当时的商业趋势。旧工厂靠近俄亥俄河,而新工厂靠近铁路交会点;旧工厂在辛辛那提市中心的中央大道上,而新工厂把重心放在了郊区,这样可以大量扩建厂房。

其次,新工厂大大提高了产能。1876年,宝洁7个生产香皂的锅炉一次可以生产38~40框香皂,而新工厂则使用了12个锅炉(另外还有12个锅炉在施工中),可同时生产200~360框香皂,极大地提高了生产效率。

最后也是最重要的一点,宝洁的生产已经变得更稳定、更高效,香皂生产已经成为一套同步化、稳定化的持续流程—宝洁称之为“一部井然有序且正确无误的机器,运作顺畅且精细地生产出品质卓越的产品。”在宝洁,工业化大生产的雏形已经形成。

下图为1886年的新工厂—象牙谷。

象牙谷盛况

人力资源管理领域的变革

19世纪80年代,“人力资源管理”的概念还远未提出,宝洁的人力资源管理起源于大工业生产条件下,日趋紧张的劳资关系。

我们先看一下当时劳工运动的背景。1848年2月,《共产党宣言》在欧洲发表,劳工运动有了理论指导。1882年,美国最早的全国性劳工团体劳动骑士团(Knights of Labor)选择9月5日那天在纽约市组织游行,显示劳工组织的力量。4年后,该组织设法在宝洁的新工厂树立地位,当时宝洁的新工厂有数百名工人,仅仅1886年一年,新工厂就发生了14次罢工和停工事件,员工流动率接近50%,公司生产损失严重。

在这个问题上发挥重要作用的是一位年轻的家族成员库柏(William Cooper Procter,波克特的孙子、亚历桑德的儿子)。库柏大学毕业后就加入家族企业,后来成为公司的灵魂人物。刚进宝洁时,库柏在工厂基层工作,与工人的接触比较多,他深信宝洁必须避免像同时代的许多大型企业一样,使工人站在公司的对立面,劳资关系落入恶性循环,而是要让员工和公司同舟共济。他的主要措施有:

第一,首创周六下午不用上班而员工仍可支薪的福利措施。1885年,库柏说服公司合伙人让工人在周六下午休息。这是一个很大的妥协,因为当时占主流的做法是每周工作6天(每天工作10~12小时)。

第二,首创美国最早的利润分享制度。1887年,宝洁根据工人薪水和公司生产总成本的比例,在员工和公司之间分配利润,员工们在该年的十月欢庆第一个分红配息日。库柏利润共享计划的目标,是缓解劳资关系,并使员工对公司有一种强烈的责任感和认同感,并于1919年在公司章程内加入“公司与员工的利益休戚相关”的条款。

公司上市后,宝洁不断调整该计划,即使遇到大萧条的经济压力仍坚守承诺。到1980年,这个计划让员工持有大约14%的公司股票。1980年公司拿出超过10亿美元投资于两项杠杆化的员工持股计划(ESOP)的交易,最终使得宝洁公司成为美国公司中最古老的员工持股公司之一。

从2008年4月开始,宝洁在华正式员工可以选择基本工资的1%-5%用于投资购买公司股票,该部分资金将在每月的工资中自动扣除。迄今为止,已经有63个国家、超过四成宝洁员工购买和持有总公司的海外股票。

营销领域的变革

宝洁在营销领域的开山之作当属象牙香皂品牌的打造。由于石油的开发,煤油灯开始代替蜡烛,19世纪70年代,宝洁的支柱产业—蜡烛制造出现萎缩,而象牙香皂正好于19世纪70年代末期投放市场。象牙香皂的崛起不仅为当时的宝洁提供了继蜡烛之后的另一个核心产业,更重要的意义在于,它为宝洁长期摸索并最终成为家庭用品消费品牌建设的鼻祖,拉开了序幕,为后来开发的所有品牌铺好了道路。带领宝洁进行这场冒险的是波克特的小儿子哈利,他是宝洁创造家庭用品消费品牌幕后的营销天才。

与其说是营销领域的变革,不如说是“摸索”,因为哈利和其他负责象牙香皂的负责人(他们后来被称为“品牌经理”),进入的是一个完全陌生的领域,没有人知道该怎样在美国全国市场推销。起初,按照传统的方式,哈利派业务人员带着象牙香皂的样品拜访批发商,他自己也带着样品拜访零售店,并让店家了解这个产品。宝洁当时就已经很重视批发商和零售商的作用。





日化巨头百年风雨路(9)


除了传统的方式,哈利还想有特别的创新。他说服合伙人,为象牙香皂的推广争取到足够的预算,1882年,哈利争取到了11 000美元。在接下来的10年里,以杂志为主要传播媒介,宝洁为象牙香皂的推广付出了许多广告费。在这里有一个需要注意的背景是,19世纪80年代,杂志开始繁荣,创造出一种新的大众媒体,有了可观的读者群,这样就使得杂志营销的计划可行。1889年,象牙香皂的广告支出为158 000美元,而当年宝洁的广告支出为223 000美元,象牙香皂的广告费占了广告支出总额的71%。1882年,宝洁公司首次投资11 000美元以印刷广告的形式在全国促销象牙香皂。

案例1-2 “2005专案”—凤凰涅的痛苦

任何一项大的改革都不是无缘无故的,肯定有着复杂的背景和问题存在,对于宝洁公司也是如此。20世纪末期,以宝洁的规模和影响力,一举一动都可能影响整个行业。宝洁1998年9月宣布的“2005专案”,是对宝洁全球的组织结构进行的一次大型调整,影响深远。

“2005专案”的背景

20世纪70年代的石油危机使以美国为代表的西方经济动荡不安。进入20世纪80年代,美国经济再度不景气,利润降低,失业率高达10%以上。

宝洁的日子也比较艰难。在市场上,以前宝洁占绝对优势的领域比如清洁剂、牙膏和纸尿裤等,遭到了竞争对手的蚕食。更危险的是,在处理这些新问题的时候,宝洁之前作为营销领域“祖师爷”的很多做法似乎不再那么有效。其中,最新的威胁来自零售行业的变化,最有代表性的是沃尔玛等新型的大型零售商的崛起,在改变了零售行业格局的同时,也威胁到宝洁等制造商与原有供应商的关系。情况类似于当今我国的国美、苏宁等大型家电卖场对家电厂商的影响,用一个通俗的词来说就是“店大欺客”。

企业成长仍然是主要挑战。宝洁意识到,它必须改变,只是站在20世纪80年代的起点上,即使他们自己也没有想到,改革会如此一波三折,旷日持久。

20世纪80年代以后的宝洁领导者们把重点放在当宝洁规模变得越来越庞大,如何保持高速增长上。总体来讲,1981~1990年担任宝洁CEO的史莫尔采取降低成本、加速创新和通过资本运作进入新领域,与此同时,宝洁的全球化硕果累累;1990~1995年担任CEO的亚兹特继续运用收购的方法加大在保健品和美容产品领域的投入,推进全球化,同时还完成了与沃尔玛的合作并将这种合作扩大化;1995~1998年,白波接任董事长和CEO,与他搭档的是后来接任他的德克雅各。两人行事风格迥异,但对公司面临的处境有着一致的认识。除了继续扩展海外市场、加快在美容产品和保健品领域的发展、加快创新及降低成本外,白波和德克雅各还认为,要达到高速成长的目标,宝洁内部必须彻底革新,而首当其冲的就是宝洁的组织结构和运营方式。

“2005专案”的诞生

1997年底,关于如何改革组织结构和运营方式,当时宝洁有三种可供选择的方案:第一种是“大产品类别法”,将宝洁全球分为3~5个产品类别,自负盈亏;第二种是设置多个产品类别组织,自负盈亏;第三种是综合考虑区域与产品类别,即按照情况觉得哪些部分采用产品类别法,哪些部分采用地域划分。宝洁需要仔细斟酌各方法的利弊。

1998年夏,出现了一个新建议,建议按照区域和产品类别组成矩阵式结构,这样宝洁既能保证其能在全球范围内推广强势品牌,又能满足当地的要求。最终宝洁采纳了这个建议,并将即将进行的改革命名为“2005专案”(宝洁的目标是在2005年销售额达到1995年的两倍)。

“2005专案”的实施

2005专案的组织结构如图1-4所示。

图1-4 “2005专案”的组织结构图

从图1-4可以看到,宝洁在一个轴上把其全球业务分成7个全球事业单位,这些事业单位拥有很全面的功能,从产品研发到人力资源和会计核算。在另一个轴上,“2005专案”设计了8个市场开发组织,主要负责规划、客户开发、对外关系和组织开发。全球事业单位和市场开发组织按地域负责业务盈亏,具体来讲,全球事业单位总裁负责拉美、西欧、北美、日本和韩国的业务盈亏,市场开发组织的总裁则负责其他地区的业务盈亏。

图1-4中还有两个其他组织:全球事业服务和企业功能。全球事业服务运营范围是全球性的,负责会计、订单管理、信息技术服务和员工福利及工资等。而企业功能则是宝洁总部的职责,包括:客户业务发展、财务、人力资源、信息技术、法律顾问、营销及市场研究、产品供应、公共事物以及研究开发。

德克雅各预计,整个变革过程将历时6年左右,其中第一阶段需要18个月,而各事业部完全正常运作需要3~4年。宝洁也考虑到变革需要付出的代价,如裁员,宝洁预期关掉10?工厂,裁掉1.5万职务,为此准备了20亿美元作为经费。

与此同时,宝洁还努力改变相对保守的组织文化,激励创新和冒险,鼓励合作与共享。

“2005专案”的成果

1998年白波从CEO位置上退休。鉴于改革需要继续推进,而德克雅各全方位参与了改革,为此白波向董事会推荐德克雅各接任他。1999年1月,德克雅各接任CEO,开始按照“2005专案”进行变革。

遗憾的是,德克雅各没有实现他一手设计的变革。在他担任CEO一年半后的2000年6月,便因业绩下滑、股价暴跌而黯然辞职。而且“2005专案”在此期间也遇到了很多问题。首先,矩阵式的结构挫伤了北美和欧洲员工的热情和士气,使他们觉得被削权;其次,公司的管理不能适应迅速变化的组织结构,仅仅内部沟通就一片混乱;最后,“2005专案”耗资巨大,德克雅各预期需要花费20亿美元,但实际上花费已超过预期。

2000年雷富礼接任德克雅各为CEO。上任伊始,他便打算处理“2005专案”的遗留问题,同时也要减缓内部改革的步骤。宝洁削减了全球业务单元的数目,由设计的7个变成3个,并设立了全球运营中心(global operation group)。

总结“2005专案”的经验教训的时候,宝洁认为,一方面,所有的重大变革必然会带来痛苦;另一方面,宝洁承认之前设立的目标太高,过于推崇速度,而忽略了实际情况,使得公司无法正常运作。

但是不能因此就否定“2005专案”的作用。“2005专案”是宝洁在面临全球运作时,因为过于庞大的规模而难以迅速回应各地市场的需求与变化,从而采取的重要行动,希望采用“2005专案”所提供的矩阵结构,达到平衡全球和当地的优势及考量的目的。经过一系列的波折,并在实践中摸索进行修改和调整,2002年,这种新的管理方式和矩阵式的结构已经开始发挥作用,向设计人员的目标靠拢。





日化巨头百年风雨路(10)


资料来源:摘自(美) 戴维斯·戴尔,弗雷德里克·达尔泽尔,罗伊纳·奥利加里欧著.《浪尖上的宝洁》.兰燕卓译.电子工业出版社,2006年1月出版,第240页。

小结:惊心动魄的历程

在这一章中,我们大致了解了一个日化帝国的成长历程。这家于1837年金融危机时期起步于美国猪城—俄亥俄州辛辛那提市的企业,历经一百多年的发展,依靠一盒盒香皂、一瓶瓶洗发水,发展成为叱咤风云、令人肃然起敬的日化巨头。

宝洁的成长史是与现代社会、经济的发展史紧密相连的,并且,借助时代赋予的机会,宝洁一次次提升了自己的实力。在创业初期,第一代家族领导人受惠于辛辛那提完整的工业体系和便利的交通运输条件,生意日益兴隆。第二代家族领导人进入宝洁后,分别在产品研发、市场营销和生产制造上进行积极探索。而且,凭借前瞻的眼光,宝洁在美国南北战争时期,获得了来自政府的大批订单,战后宝洁的实力大为增强。到了第三代家族领导人时期,公司走向现代化公司的道路,一系列措施包括在纽交所上市、在员工间实行利润分享制度等,使公司进入规范化管理。

宝洁的家族领导人在宝洁只延续了三代,之后就是职业经理人掌舵。历任CEO上任后,面临的最大挑战就是增长。从1930年起,每过10年,宝洁的年销售额就增长一倍。随着公司的规模越来越大,实现成倍增长的目标也越来越困难。因此,历任CEO都认真审视宝洁面临的各种挑战与机会,开拓新的领域和海外市场以实现公司的增长。在不断进军新的产业领域和全球市场的同时,宝洁也努力进行内部的变革,降低成本、鼓励创新、提高效率,以适应新的要求。2005专案就是为21世纪的高速成长做准备而进行的。





公司治理与组织结构(1)


本章的内容或许是这本书中最枯燥、最严肃的。它没有攻城略地的辉煌战绩,没有孤注一掷的拼死一搏,更没有惊心动魄的传奇历程。它将要讲述的内容关乎责任与权利的清晰界定,是由严密的制度设计、严苛的法律法规以及严格的内外部监管共同组成的治理体系,字里行间渗透的是西方人深入骨髓的契约精神。

不过《道德经》里说,治大国如烹小鲜,对于这个颇为严肃和枯燥的话题,我们不妨从一个小故事开始。

2.1 一碗牛肉面引发的思考

这个故事与宝洁无关,其情节是这样的:

我跟朋友在路边一个不起眼的小店里吃面,由于客人不多,我们就顺便和小老板聊了会儿。谈及如今的生意,老板感慨颇多,他曾经辉煌过,于兰州拉面最红的时候在闹市口开了家拉面馆,日进斗金啊!后来却不做了。朋友心存疑虑地问他为什么。

“现在的人贼着呢!”老板说,“我当时雇了个会做拉面的师傅,但在工资上总也谈不拢。”

“开始的时候为了调动他的积极性我们是按销售量分成的,一碗面给他5毛的提成,经过一段时间,他发现客人越多他的收入也越多,这样一来他就在每碗里放超量的牛肉来吸引回头客。一碗面才四块,本来就靠个薄利多销,他每碗多放几片牛肉我还赚哪门子啊!”

“后来看看这样不行,钱全被他赚去了!就换了种分配方式,给他每月发固定工资,工资给高点也无所谓,这样他不至于多加牛肉了吧?因为客多客少和他的收入没关系。”

“但你猜怎么着?”老板有点激动了,“他在每碗里都少放许多牛肉,把客人都赶走了!”“这是为什么?”现在开始轮到我们激动了。“牛肉的分量少,顾客就不满意,回头客就少,生意肯定就清淡,他(大师傅)才不管你赚不赚钱呢,他拿固定的工钱巴不得你天天没客人才清闲呢!”

结果,一个很好的项目因为管理不善而黯然退出市场,尽管被管理者只有一个。

有过企业管理经验的读者可能会对这个故事产生共鸣。故事虽然简单,却能引发关于公司管理与治理种种问题的思考:

从人力资源管理的角度来看,这是一个人员激励的问题。对大师傅这种核心人力资源,应该考虑采取何种激励方式,才能发挥其积极主动性。高科技公司中颇为流行的员工持股计划就是这一问题的解决方案之一。

从业务流程的角度来看,应该制定标准化的操作流程,制作工艺应该标准化,包括制作过程中应加入的水、面和牛肉的量、比例,这样就可以杜绝大师傅随意改变制作流程,保持产品品质的稳定性。快餐行业的领头兵正是这么做的,标杆就是麦当劳与肯德基。

而从公司治理的角度来看,这就是一个如何处理人力资本与货币资本之间的关系的问题。具体而言,如何让公司的职业经理人们能够以公司长期投资者的心态而非投机主义的心态去工作,确保公司资产增值,而不是只追求他们自己的利益最大化,侵害公司的长期利益。

管理一间小小的拉面馆尚且如此麻烦,试想,对于一个拥有300多个品牌,在140多个国家和地区销售自己的产品,在80多个国家和地区雇用13.8万名员工的大型跨国公司来说,怎样的股权结构、治理模式、决策模式和组织结构才是最合适的?怎样才能使得职业经理人的利益与公司长期利益相一致从而杜绝短期行为?

这一点,正是本章的精髓所在。

2.2 清晰的治理结构

与其竞争对手联合利华相比,宝洁的治理结构是比较清晰的。由于历史原因,联合利华在20世纪形成了双董事会的治理结构,曾经因决策流程混乱从而延误商机。相比之下,宝洁公司则实施了强有力的公司治理政策和实践。

作为一家公众持股公司,在经历了资本市场100多年的风吹雨打后,宝洁的治理结构已经极为规范,形成了股东大会、董事会和管理层各司其职的局面。

与大多数欧美上市公司的治理结构类似,股东大会代表了宝洁的最高权力机构,他们作为公司的所有者,有权利和义务参与影响公司发展的重大决策;董事会接受股东大会的委托,负责对高管层进行指导和控制;而管理层则在董事会的委托下,负责公司战略的实施和公司利润的增长。如图2-1所示。当然,所有这一切的前提是接受相关监管部门的监督和法律法规的约束。

2.3 股东与股权结构

宝洁的公司化历程很早就开始了。1890年,宝洁就在库柏的推动下进行了公司化改革,1891年,宝洁的股票在纽约证券交易所上市。2004年,因为成交量太低、交易成本过高,宝洁宣布让自己的普通股从日本东京交易所、美国芝加哥交易所、荷兰阿姆斯特丹交易所、比利时布鲁塞尔交易所、德国法兰克福交易所以及瑞士股票交易所退市。

宝洁股票的主要持有人可以分为三类:主要直接持有人、主要机构持有人、主要共同基金持有人,详细信息如表2-1所示。

表2-1 宝洁的股权分布情况

主要机构持有人

持有人股数比例(%)价值(美元)报告期

英国巴克莱全球投资控股有限公司132 470 3664.449 231 859 806 2008.9.30

道富公司109 041 5903.657 599 108 407 2008.9.30

伯克希尔-哈撒韦公司105 847 0003.557 376 477 430 2008.9.30

先锋集团96 354 5233.236 714 946 707 2008.9.30

富达公司77 489 7772.65 400 262 559 2008.9.30

纽约银行梅隆公司 47 652 5211.63 320 904 188 2008.9.30

北方信托公司47 059 0391.583 279 544 427 2008.9.30

美国银行公司30 699 8781.032 139 474 497 2008.9.30

J.P 摩根公司30 045 4581.012 093 867 968 2008.9.30

安盛集团28 205 9400.941 965 671 958 2008.9.30

先锋500指数基金28 964 5090.972 018 536 632 2008.9.30

SPDR信托27 700 4460.931 930 444 081 2008.9.30

富达反向基金24 546 9700.821 584 261 443 2008.10.31

先锋总股市指数基金23 694 7380.791 651 286 291 2008.9.30

先锋机构指数基金18 224 4310.611 270 060 596 2008.9.30

教师退休股票基金16 979 1650.571 032 503 023 2008.6.30

戴维斯纽约创投基金8 788 4140.29575 465 348 2008.7.31

美国基金资本世界成长/收益基金7 500 0000.25522 675 000 2008.9.30

先锋威灵顿基金公司7 199 4750.24502 307 370 2008.8.31

日常消费品行业标准普尔存托凭证7 164 1620.24499 270 449 2008.9.30

资料来源:雅虎财经 http://finance.cn.yahoo.com/q/umh?s=PG





公司治理与组织结构(2)


2.4 以诚实正直为基调的治理理念

一直以来宝洁都是声誉卓著的大公司。宝洁的声誉来自其优质的产品、卓越的服务和对社会的贡献。作为有良知的社会公民,宝洁希望做正确的事情。对宝洁来说,这是业务运作的唯一方式。

这种理念反映到公司治理上,就表现为一种以诚实正直的理念为基础的,使得股东、员工、董事会以及管理层协调达到“多赢”蓝图的治理模式,如图2-2所示。

图2-2 以诚实正直为基础的治理理念

2.4.1 诚实正直的理念

宝洁可靠的经营得益于一种贯穿公司上下的诚实正直的运营方式—包括公司所有层面、对外开展业务的所有国家以及公司内部和外部,而这些表现为宝洁执行严格的财务约束和公司治理,主要表现在以下几个方面。

?宝洁拥有一个积极的、有着丰富经验的董事会,董事会成员了解为了提供强有力的公司治理,他们应该扮演什么样的角色。宝洁的审计委员会只包括独立董事,他们拥有足够的财务技能以提供良好的监督。审计委员会成员与公司的独立审计师德勤会计师事务所定期会面,举行单独会议。

?宝洁拥有良好的内部控制机制。宝洁严格的业务流程控制包括审计自评估项目和内外部审计,以确保公司符合所有相关的法律法规和标准。

?宝洁拥有严格的财务控制。它延伸了公司对该领域的关注面,强化了宝洁的战略性和日常业务决策的财务纪律,并提供了清晰的责任和所有权。

?通过公司的《企业运作规范手册》,宝洁强化了关键员工的责任。该手册细化了在运行公司业务时,管理层和董事会应该遵循的道德标准。手册中还进一步描述了宝洁如何遵循美国联邦证券交易委员会和纽约证券交易所的法规。

?除此之外,宝洁的企业文化限定了宝洁的行为。宝洁员工的行为遵循宝洁的宗旨、价值观和原则(PVP)。

2.4.2 员工是长期投资者

将员工视为“长期投资者”是宝洁一项历史悠久的传统。宝洁认为,当员工把自己当成公司的主人的时候,公司治理就达到了最佳状态。一百多年前就认识到这一点的宝洁第三代家族领导人库柏开始推行员工持股。他意识到当员工成为股东的时候,员工的利益和公司的利益就变得不可分离。

1887年,宝洁还没有公开上市,库柏就将员工利润分享体系引入公司。当时他认为:“我们应该允许员工分享公司的利润,这将激励他们努力工作。”1903年,他对该体系进行了修改,将利润分享制度以股权激励的方式实施。

时至今日,库柏先生创建的这一制度仍在运行,宝洁的股票构成了每个美国宝洁员工退休金的很大部分。另外,通过不同的投资方式,几乎所有的宝洁员工都拥有宝洁的股票或股票期权。基于这种事实,可以说宝洁员工的经济利益与公司的经济利益已经紧密地联系在一起了。

2.4.3 管理层、股东和董事会协同工作

宝洁认为,公司治理的最佳状态就是管理层以公司长期投资者的心态去工作,确保公司资产增值,而不是只追求他们自己的利益最大化而侵害了所有投资者—包括股东和债权人—的利益。为此,宝洁采取了一系列的政策、程序和实践。这些具体的措施,我们会在稍后的章节里具体谈到。

2.4.4 关于宝洁公司治理的常见问题

(1)问题:宝洁向中高级管理人员提供贷款吗?

回答:不提供。宝洁从来不向中高级管理人员提供贷款,公司对贷款的发放符合萨班斯-奥克斯利法案的要求。

(2)问题:宝洁有账外融资吗?

回答:账外融资的主要目的是保持表外负债,宝洁没有复杂的融资结构。不过,根据美国公认会计准则的规定,当公司进入规定许可的某些状况时,债务可以不在资产负债表上反映出来。

(3)问题:宝洁的审计委员会是否有一名财务专家?

回答:是的。宝洁审计委员会的财务专家符合美国联邦证券交易委员会的要求。

(4)问题:宝洁允许股东通过股东签署的委托书任命董事吗?

回答:股东可以向董事会完全独立的治理与提名委员会提交有潜力的候选人,由治理与提名委员会审查并提议董事会成员。

(5)问题:当制定公司政策尤其是薪酬体系时,宝洁如何平衡各种利益相关者的利益(如员工、股东、供应商、顾客、社区成员以及退休人员等)?宝洁是否会考虑到所有人的利益?

回答:当公司做出决策时,宝洁努力会考虑到所有利益相关者的利益及公司的责任。

2.5 健全的董事会

2.5.1 董事会目标与责任

与大部分上市公司一样,宝洁的董事会代表着公司所有股东的利益,并基于股东的利益行事。通过监督、评审并同管理层商议,董事会负责设立业务目标和组织目标并帮助公司取得些目标。董事会还应该:

?核实并监控公司的关键业务战略和财务战略;

?评估公司面临的主要风险,并评估减轻风险的可能的选择;

?核实并监控公司重大的行动;

?监督那些用来确保公司以及公司员工的行为遵循法律法规以及公司的《企业运作规范手册》的流程;

?监督那些用来确保公司财务的有效性和完整性的流程;

?监督公司内部控制的有效性;

?选择、评估董事长,并为董事长设置合适的薪酬;

?监督董事长职位继承计划;

?审查公司管理层的推荐人选并选举出公司的主要官员,并审查这些官员的薪酬。

2.5.2 董事会规模、组成及任职资格

宝洁慎重地挑选其董事会成员,对董事会的规模、成员组成、任职资格以及董事的离职、退休、任职期限、工作变更等做了详细的规定,如表2-2所示。

表2-2 董事会及董事会成员详细规定

董事会规模 按照公司规定,董事会成员在10~15名之间

董事会组成 董事会大部分成员是独立董事(成员与公司或公司管理层不存在重大关联)。鉴于这些指南的目的,董事会制定一个单独的指南来定义“独立性”。这个单独的指南至少会符合纽约证券交易所和相关法律的独立性标准的要求

非员工董事的任职资格 ?公司需要那些能代表公司股东的平衡的最佳利益的董事

?显示自己的个性和诚实正直的品质

?爱动脑筋

?拥有制定政策/战略的经验或在一个相对复杂的组织担任高级管理职务的经验;习惯于解决复杂的问题;能够与他人一起高效地工作;有足够的时间处理公司事宜;没有利益冲突。在寻找符合这些条件的董事会成员时,公司也注意寻找拥有多元化背景和经验的董事会成员,包括不同的年龄、性别、国际背景、种族以及专门的经验

员工董事成员的任职资格 若想成为董事会成员,公司员工必须拥有公司的运营或财务部门的高级管理职务

董事资格的取消 如果公司董事出现以下任何一种情况,将被取消董事资格:

?在公司的重大竞争对手那里任职或者是他们的董事会成员

?在公司重要的或潜在重要的客户、供应商、经销商、顾问或咨询师那里任职或者是他们的董事会成员

?公司新员工

?在宝洁员工担任董事的公司里担任高级管理者

基于选举结果的董事辞职 在任何非竞争的董事选举中,作为一个负责任的被提名董事,如果在选举中得到的反对票远高于支持票,应该立即辞去董事职位。在选举结果的90天之内,董事会会考虑公司治理和公共责任委员会的意见,决定是否接受这一辞呈。如果没有强制性的原因使得该董事必须留任,董事会应该接受辞呈。董事会应该迅速地向其解释为何做出这个决定

(续)

退休年龄 如果没有大多数董事会成员都赞同的意外情况(不包括当事董事),每位董事会成员在年龄达到70岁后,将在下次董事会会议上提出退休

任职期限限制 如果没有大多数董事会成员都赞同的意外情况(不包括当事董事),每位董事会成员任职时间总数都不能超过18年

工作变更 除了公司首席执行官,如果董事会成员的主要职业或业务发生了本质上的变化(包括退休),她/他必须立刻向董事会提出辞呈。董事会召开会议,由董事会成员投票决定是否接受该辞职。当公司首席执行官从公司辞职时,他也将辞去董事职位,不过,如果董事会大多数成员都同意他留任,首席执行官可以继续在董事会最多任职一年作为过渡期

利益冲突 除了坚持公司的《全球业务运作规范手册》,每位董事会成员都必须使自己摆脱任何影响到其个人的、业务的或职业上的争论或决定

再提名 基于董事会的需要,对董事进行再提名。当董事会成员达到任期时,他们不会被自动再提名

2.5.3 董事会会议

董事会会议是董事会行使自己的义务和权力的重要途径,关于宝洁董事会会议的情况如表2-3所示。

表2-3 董事会会议情况

例会日期安排 除非特殊要求,董事会每年召开7次会议。会议举行的时间是以下月份:1月,2月,4月,6月,8月,10月和12月

会议主题 董事会议事将定期深入彻底地评估那些影响公司整体、公司业务和运营的重大事件。会议中的业务单元和功能陈述模块将陈述业务部门和运营部门面临的关键事件,以及与这些关键事件相关联的决定和战略。在会议上,董事会成员有时间提出问题并发表看法。董事会会议审查首席执行官的绩效和继任计划以及中高级管理人员连续性计划,该会议每年至少举行一次(该会议可能是单独的)。继任计划应该包括选择首席执行官和评价首席执行官绩效的政策和原则,以及在紧急状况下或首席执行官退休时的继任计划。董事会对首席执行官绩效的评估将与首席执行官本人沟通

会议资料分发 信息和会议资料将提前分发给董事会成员,这对参会人员理解或参与讨论是很重要的。董事会将在辛辛那提市外讨论重大战略问题或深入彻底地讨论公司运营的重大变化





公司治理与组织结构(3)


特殊会议 必要的时候,董事会主席将召开临时性会议,以讨论重要的或紧急的公司事务。所有成员都可以要求董事长召开临时性会议。特别会议的方式可以是面谈、电话会议或其他形式的互动方式进行沟通

会议出席 所有董事会和委员会会议都要求全程出席会议。任何可能导致会议出勤率低于75%的特别的情况,应该与董事会主席和治理与公共责任委员会主席尽可能地提前讨论

(续)

投票 在任何时间,如果得到多数赞成票,董事会的独立董事在正常召开的会议上可以决定非独立董事不应该参加关于所提事件的讨论或投票。这一决定可能出于法律、利益冲突或其他原因,从而对该事件的讨论或投票只适用于独立董事。类似地,如果一个议题会影响到一名或多名董事的个人利益、商业利益或职业利益,按照规定,这些董事将不能参与讨论与该议题有关的决定或投票

2.5.4 董事会组成

宝洁的董事会委员会的目的是帮助董事会有效地履行它的责任,尽管委员会并不完全取代董事会的监管责任。委员会将向整个董事会报告他们的重大活动的结果,或者在适当的时候向董事会提出建议。

为了帮助董事会高效地履行职责,宝洁设立了四个委员会处理公司的特定问题。委员会的议事日程如下:与公司管理层协商后,每个委员会的主席都将决定每次会议的议事日程。董事会主席以及其他委员会成员也会就议事日程上应该包括的主题提出建议。

关于委员会成员的人选,在每年召开年度股东大会的时候,董事会的独立治理与公共责任委员会将审查每个委员的成员资格,并向董事会推荐所有委员会的成员名单。随着情况的变化,一年中治理与公共责任委员会也可以向董事会提出人员变化建议。

四个常务委员会简介如表2-4所示。

表2-4 董事会常务委员会简介

委员会名称委员会目的委员会成员结构委员会章程

(续)

委员会名称委员会目的委员会成员结构委员会章程

(续)

委员会名称委员会目的委员会成员结构委员会章程

2.5.5 董事会薪酬

董事会的薪酬由薪酬与领导力开发委员会决定,委员会每年都会审查董事会成员的薪酬,并就薪酬问题向董事会提出建议。宝洁向董事会中的非雇员董事支付报酬,而雇员董事则没有这部分报酬。

薪酬与领导力开发委员会在向董事会提出与董事会成员的薪酬相关的建议时,会考虑如下因素:

?根据宝洁的薪酬哲学,董事会成员应该为其工作得到公平的报酬。

?董事会成员的薪酬应该使董事会成员的利益与公司股东的长期利益一致。

?与宝洁公司规模和业务范围相当的其他美国公司比,董事会成员的薪酬应该具有竞争性。为了使自己的薪酬具有竞争力,宝洁的薪酬水平参照了由数家公司组成的对照组,2005~2008年,宝洁选取的对照组由以下25家公司组成:3M公司,通用电气,洛克希德马丁(《财富》500强公司之一,总部所在地美国,主要经营航空航天),奥驰亚集团(跨国烟草公司),通用汽车,默克制药,美国电话电报公司,惠普,摩托罗拉,波音,家庭百货(《财富》500强公司之一,总部所在地美国,主要经营零售),百事可乐,雪佛龙,IBM,辉瑞,可口可乐,强生,塔吉特(《财富》500强公司之一,总部所在地美国,主要经营零售),高露洁,金佰利克拉克(《财富》500强公司之一,总部所在地美国,主要经营林产品纸品),弗莱森电讯,杜邦,卡夫食品,沃尔玛,埃克森石油。

2007~2008财年,非雇员董事的薪酬由以下几部分构成:

?受限股票(Restricted Stock Units, RSUs)。如果董事会董事在未满期限内辞职,其被授予的受限股票要被没收。董事离开公司董事会一年以后,这些受限股票才可以转化成股本,转化成股本一年以后,才可以将它们出售或交易。这一规定鼓励董事们将公司的长期利益与股东的利益结合在一起。

?年度固定顾问费。2007年,年度固定顾问费从75 000美元上调到100 000美元。这一规定于2007年10月9日生效。

?委员会会议费,每参加一次的费用是2 000美元。

?每个委员会的主席会得到一份额外的年度固定顾问费,具体如下:审计委员会主席为15 000美元;薪酬与领导力开发委员会主席、治理与公共责任委员会主席和创新与技术委员会主席均为10 000美元。

表2-5显示的是2007~2008财年,宝洁向公司的非雇员董事支付的薪酬。

表2-5 董事薪酬表(单位:美元)

姓名年度固定委员会会委员会以现金支付股票其他总计

顾问费议费主席费的所有费用奖励

诺曼 R. 奥古斯丁12 5004 0001 66718 16705018 217

肯尼斯 I. 切诺特25 0004 000029 0000029 000

斯科特 D.库克93 57016 0000109 750125 000974235 724

约瑟夫 T.戈尔曼27 0836 0003 33336 4160036 416

拉吉特 K. 吉普塔93 75012 0000105 750125 0001 412232 162

查尔斯 R. 李93 75034 00010 833138 583125 0001 100264 683

林恩 M.马丁93 75012 0000105 750125 0001 030231 780

W. 詹姆斯·麦克洛伊93 75024 0008 333126 083125 000225251 308

乔纳森 A. 罗杰斯93 7504 000097 750125 0003 985226 735

约翰 F.史密斯77 08318 00012 500107 583125 0003 139235 722

拉尔夫·斯奈德曼93 75018 00010 000121 750125 0004 195250 945

玛格丽特 C. 惠特曼93 75016 0001 666111 416125 000511236 927

帕特丽夏 A.沃尔茨50 0008 000058 000094558 945

埃内斯托·塞迪略93 75012 0000105 750125 0003 757234 507

2.5.6 董事会与管理层和独立顾问的联系

宝洁鼓励非员工董事在公司高级管理者不在场的情况下与公司员工接触,以收集信息。公司将定期提供特定的机会以促进这种类型的互动。然而,在这些会议中,董事不能以个人身份直接指导员工,而是由董事会统一提交给公司首席执行官。

必要的时候,董事会将雇用独立顾问,包括律师、会计师、投资银行家和其他咨询顾问。

2.5.7 董事会继续教育





公司治理与组织结构(4)


 为了帮助董事会成员履行他们的责任,一直以来,公司会向董事会成员提供由公司或第三方专家提供的课程。除此之外,公司每年会为所有董事会成员支付一笔培训费,这种培训应该是由公司认可的第三方培训机构提供的,而且费用合理。

2.5.8 董事会成员任职限制

为了保证董事会成员能够按规定履行其职责,宝洁对董事会成员的任职情况做了一些限定。这些限定根据董事会成员的职务不同而不同,如表2-6所示。

表2-6 董事会成员任职限制

董事会成员任职限制

董事会主席 没有大多数非员工董事的支持,董事会主席不能为两家以上外部的上市公司董事会服务。慈善机构和教育机构则不受此限制,除非大多数非员工董事认为会占用董事会主席的过多时间

非员工董事 非员工董事不能在超过五家上市公司的董事会任职,如果该董事是另外一家上市公司的现任首席执行官,那么他不能在超过三家其他上市公司的董事会任职。

首席执行官 如果没有大多数非员工董事的同意,公司的首席执行官不能在两家以上的外部上市公司任职,而且在接受外部上市公司董事会的任命之前,必须与董事会商议。慈善机构和教育机构则不受此限制,除非大多数非员工董事认为会占用董事会主席的过多时间

其他员工董事 如果没有大多数非员工董事的同意,那些在公司管理层任职的董事(不包括首席执行官),不能在一家以上的外部上市公司董事会任职,而且在接受外部上市公司董事会的任命之前,必须与首席执行官商议。首席执行官将与董事会主席(如果首席执行官不是董事会主席的话)商议这件事情。慈善机构和教育机构则不受此限制,除非大多数非员工董事认为会占用董事会主席的过多时间

(续)

董事会成员任职限制

董事会选举产生的公司高级官员 公司所有的高级官员都不能在重要的竞争对手、重要的客户、潜在竞争对手或潜在客户的董事会里任职。一般情况下,高级官员也不能在主要的或潜在主要的供应商、经销商或顾问的董事会里任职。公司所有的高级官员在接受外部上市公司董事会的任命之前,必须与首席执行官商议。在公司高级官员接受任何一家主要的或潜在主要的供应商、经销商或顾问的董事会里的职位之前,首席执行官都将与董事会商议,并在公司高级官员接受了外部上市公司董事会的职务之后,通知宝洁的董事会

2.5.9 董事会其他规定

除了以上的规定外,董事会还有其他一些限制,包括股票所有权、董事会内部评估以及董事会的政策与原则,如表2-7所示。

表2-7 董事会其他规定

名 称规定详情

股票所有权指南 与公司对非员工董事的要求相一致,董事会的每位非员工董事都被要求持有公司的普通股。与公司对中高级管理人员的要求相一致,董事会的员工董事被要求持有公司的股票

董事会内部评估 每年董事会都会在治理与公共责任委员会的领导下进行内部评估。这个委员会将定期雇用一位独立治理专家以促进评估流程。董事会会讨论治理与公共责任委员会的报告,关注董事会以及董事会成员的绩效,并根据报告采取相应的措施

政策与原则 宝洁制定公司的每个决策都是基于公司的目标、价值观与原则。每位公司董事(包括员工和非员工)都被要求理解并同意坚持《全球企业运作规范手册》的要求。手册中还进一步描述了宝洁遵循美国联邦证券交易委员会和纽约证券交易所法规的道德法规

2.5.10 董事会成员简介

以下介绍了宝洁公司2009年当选的董事会成员的基本情况。

肯尼斯 I. 切诺特,2008年起担任宝洁董事。

切诺特先生是美国运通公司(一家金融服务公司)的董事长兼首席执行官。切诺特先生于2008年4月21日进入宝洁董事会。2009年,切诺特先生57岁。他同时还是IBM公司的董事。

切诺特先生是审计委员会和薪酬与领导力开发委员会的成员。

斯科特 D. 库克,2000年起担任宝洁董事。

库克先生是Intuit公司(一家从事软件和网络服务的公司)董事会的执行委员会主席,他也是eBay公司的董事。2009年时,库克先生56岁。

库克先生是薪酬与领导力开发委员会和创新与技术委员会的成员。

拉吉特 K. 古普塔,2007年起担任宝洁董事。

古普塔先生是麦肯锡公司(国际咨询公司)的高级退休合伙人,他也是高盛集团、美国航空公司和美国通用简柏特(GENPACT)公司的董事。2009年,古普塔先生为59岁。

古普塔先生是审计委员会和创新与技术委员会成员。

A. G. 雷富礼,2000年起担任宝洁董事。

雷富礼先生是宝洁董事会主席和首席执行官,他还是通用电气公司和戴尔公司的董事。2009年,雷富礼先生61岁。

查尔斯 R. 李,1994年起担任宝洁董事。

李先生是美国Verizon通信公司(提供通信服务)的已退休的董事会主席和联席首席执行官,他还担任美国直播电视公司、马拉松石油公司、联合技术公司和美国钢铁公司的董事。2009年,李先生68岁。

李先生是审计委员会主席和薪酬与领导力开发委员会成员。

林恩 M. 马丁,1994年起担任宝洁董事。

马丁女士是美国西北大学凯洛格管理学院的前教授,德勤公司顾问,帮助德勤管理内部人力资源。她同时还是美国电话电报公司、赖德系统公司、德瑞福斯基金和美国联合能源公司的董事。2009年,马丁女士68岁。

马丁女士是治理与公共责任委员会和创新与技术委员会成员。

W. 詹姆斯·麦克洛伊,2003年起担任宝洁董事。

麦克洛伊先生是波音公司(从事航空航天、商用喷气飞机和军事防御系统)的董事会主席、首席执行官。他同时还担任波音公司董事。2009年,麦克洛伊先生59岁。

麦克洛伊先生是薪酬与领导力开发委员会主席,治理与公共责任委员会成员。

乔纳森 A. 罗杰斯,2001年起担任宝洁公司董事。





公司治理与组织结构(5)


罗杰斯先生是TV One, LLC(传媒与通信)公司的主席、首席执行官,他还是耐克公司的董事。2009年,罗杰斯先生62岁。

罗杰斯先生是创新与技术委员会成员。

拉夫尔·斯奈德曼博士,1995年起担任宝洁公司董事。

斯奈德曼博士是杜克大学名誉校长,詹姆斯湾杜克大学医学教授,他同时还是Targacept公司的董事和美国全国教育协会的合伙人。2009年,斯奈德曼博士68岁。

斯奈德曼博士是创新与技术委员会主席,审计委员会成员。

帕特丽夏 A. 沃尔茨,2008年起担任宝洁公司董事。

沃尔茨女士是阿彻丹尼尔斯米德兰公司(财富500强公司之一,总部所在地美国,主要经营食品)的董事会主席和首席执行官。沃尔茨女士于2008年1月8日起担任宝洁董事。2009年,沃尔茨女士55岁。

沃尔茨女士是审计委员会和治理与公共责任委员会成员。

埃内斯托·塞迪略,2001年起担任宝洁董事。

塞迪略博士是墨西哥前总统,耶鲁大学国际经济与政治领域的教授,耶鲁大学全球化研究中心理事。他同时还担任美国铝业(《财富》500强公司之一,总部所在地美国,主要经营金属)和电子数据系统公司(Electronic Data System,美国100强的企业之一)的董事。2009年,塞迪略博士56岁。

塞迪略博士是治理与公共责任委员会主席,创新与技术委员会成员。

2.6 着眼长期增长的高管激励

正如我们在本章前半部分所说的,公司治理的最佳状态就是管理层以公司长期投资者的心态去工作,确保公司资产增值,而不是只追求他们自己的利益最大化从而侵害投资者—包括股东和债权人—的利益。

宝洁采取了怎样的制度设计来保证这一目标的实现呢?

2.6.1 高管薪酬政策

薪酬与领导力开发委员会负责制定高管人员的薪酬。委员会监督整个公司的薪酬政策以及高管人员的所有薪酬。委员会制定了一些政策,公司全体员工的薪酬制定都应符合这些政策:

?支持业务战略—使公司薪酬政策与业务战略相符合,关注长期增长,为股东创造价值,激励高管人员克服困难,尽其责任并超越公司目标。

?为绩效付酬—如果超过目标,会得到高的报酬;反之亦然,个人的能力会影响到薪酬。

?有竞争力的报酬。为了使自己的薪酬具有竞争力,宝洁的薪酬水平参照了由数家公司组成的对照组。

为了使公司的薪酬政策能达到预期的目标,宝洁实施了一系列薪酬项目,表2-8为宝洁的部分薪酬项目。

表2-8 宝洁的部分薪酬项目

项目名称项目描述项目参与者项目成果

年度现金薪酬

基本工资 固定的薪酬 全体员工 ?保留员工

?驱动卓越绩效

短期成果奖励— 根据目标完成情况来发 所有高级经理、管理 驱动卓越绩效

年度奖金放年终奖者

长期激励项目

核心经理年度股票 ?与股票价格增长相关 所有的主管和高级主 ?驱动卓越绩效

授予 联的长期激励项目 管,外加15%的高级 ?关注长期成功

?以股票期权和受限股 经理 ?员工保留

票的形式给予奖励, ?所有权

奖励数量根据个体贡

献不同而变化

为期三年的业务增 该长期增长项目与公司 所有高级主管 ?驱动卓越绩效

长项目(Business Gr-三年目标的完成情况相关, ?关注长期成功

owth Program,BGP)以现金和受限股票的形式 ?员工保留

发放 ?所有权

退休项目

利润共享计划和员 根据员工工资和在公司 所有全职的美国员工 ?员工保留

工持股计划的服务年限来授予股票 ?所有权

(续)

项目名称项目描述项目参与者项目成果

退休项目

员工持股计划修复 对那些参与了员工持股 该计划每年都会调整, ?员工保留

计划但已经达到税务法规大约400名美国主管和 ?所有权

上限的员工,授予受限股票高级主管享受了该计划

养老金计划 年度退休福利 有资格的员工 ?员工保留

国际退休计划(IRA) 外派雇员 ?员工保留

全球退休安置 ?员工保留

其他主管计划

额外补贴和主管福利 该计划适用于某些负责 基于业务目标,向主 ?使公司业务顺畅

保护公司资产和/或负责公管们授予特殊的福利 ?员工保留

司业务正常的主管 ?资产安全

外派雇员和再配置 该计划适用于所有外 ?使公司业务顺畅

项目派到自己国家以外的员工 ?员工保留

其他福利 医疗、社会保障和其他 所有员工 ?员工保留

福利 ?使员工健康、高绩效、有归属感

2.6.2 首席执行官的薪酬确定





公司治理与组织结构(6)


?强调组织发展,包括顶级的有潜力的人才开发、关键岗位的接班人计划,如首席执行官岗位;

?外部对首席执行官及公司领导力的认可,如当选《巴伦周刊》、《财富》等杂志评选的优秀商业领袖等。

2.6.3 高管薪酬状况

2007~2008财年,宝洁CEO雷富礼先生所得薪酬由六部分组成,分别是:关键经理年度股票授予、短期成果奖励—年度奖金、为期三年的业务增长奖励(现金形式)、为期三年的业务增长奖励(受限股票形式)、退休、基本工资及其他。各部分所占总薪酬的比例如图2-3所示。

图2-3 首席执行官2007~2008财年薪酬组成及比例

表2-9 首席执行官2007~2008财年薪酬组成

关键经理短期成果奖为期三年的为期三年的基本工资

薪酬组成年度股票励—年业务增长奖业务增长奖励退休及其他

授予度奖金励(现金形式)(受限股票形式)

所占比例68%17%2%2%2%9%

图2-4为2007~2008财年,宝洁公司除CEO以外的其他高管的薪酬构成情况。

图2-4 其他高管2007~2008财年薪酬组成及比例

表2-10 其他高管2007~2008财年薪酬组成

关键经理短期成果奖为期三年的为期三年的基本工资

薪酬组成年度股票励(年业务增长奖业务增长奖励退休及其他

授予度奖金)励(现金形式)(受限股票形式)

所占比例56%22%2%2%3%15%

2007~2008财年,宝洁高管收入的具体情况如表2-11、表2-12、表2-13所示。

表2-14描述的是2007~2008财年,宝洁公司授予其高管的非合格递延补偿收入。

2.7 独一无二的组织结构

宝洁有一个独一无二的组织结构和业务支持系统。宝洁是唯一一个拥有全球业务单元利润中心、全球市场开发组织和全球共享业务服务的快速消费品公司。

宝洁的组织结构由三个全球业务单元(global business units,GBU)和一个全球运营中心(global operation group)组成。其中,全球运营中心又包括市场开发组织(market development organization,MDO)和全球业务服务(global business services,GBS)。上面提到的三个全球业务单元和全球运营中心的负责人直接向CEO汇报。GBS是这一组织结构的最大特色。

2.7.1 全球业务单元

宝洁的全球业务单元为:美容及健康产品业务单元、家用护理产品业务单元以及吉列业务单元。全球业务单元的主要责任是为品牌开发整体战略。他们需要识别出一般消费者的需求,开发新的产品创新,并通过有效的商业创新、市场和销售建立强大的品牌。

宝洁是于2006年4月份将组织结构调整成现在的样子的,当时宝洁公布了一系列关键领导岗位的调整,这些调整导致了全球业务单元结构的变化:宝洁的家庭健康用品全球业务单元被打散,融入现有的全球业务单元的相应业务中去。特别地,宠物健康和营养业务原来是健康护理业务的一部分,现在变成了宝洁零食与咖啡业务分部的一部分。另外,主要负责将产品销售给终端用户的机构,也从零食与咖啡业务部门移到了宝洁的织物护理与家居用品业务分部。婴儿用品和家庭护理可报告分部从宝洁的家庭健康全球业务单元移到了宝洁的家用护理全球业务单元,但其仍然是独立的可报告分部。随着这些变化,宝洁的美容全球业务单元被重命名为“美容与健康”,零食与咖啡可报告分部被重命名为“宠物健康、零食与咖啡”,家居护理全球业务单元被重命名为“家居护理”并取消了家庭健康全球业务部门。

根据美国公认会计准则的规定,这些全球业务部门可分为7个可报告分部:美容;健康护理;织物护理与家居护理;婴儿用品与家庭用品;宠物健康、零食与咖啡;Blades与Razor剃须刀;金霸王电池与博朗电动牙刷。

下面提供了关于这些可报告分部和组成三个全球业务单元的品牌构成的更详细的信息。

2.7.2 美容与健康

美容:宝洁在美容产品领域是全球市场的领导者,该领域的全球零售额为2 200亿美元。宝洁的护发产品大约占全球市场份额的24%。宝洁在女性用品上也居领导地位,占全球市场份额的36%。

健康用品:宝洁在该领域的业务涉及口腔护理、药品和个人健康。在口腔护理领域,宝洁拥有几个强劲的全球对手,宝洁的市场份额居第二位。在制药和个人健康领域,宝洁占到全球双磷酸盐市场的33%(双磷酸盐用来治疗骨质疏松症),宝洁推出的品牌为Actonel;宝洁还在非处方药治疗胃灼热(宝洁在该领域的品牌为奥美拉唑Prilosec OTC)和呼吸道疾病方面(宝洁在该领域的品牌为维克斯Vicks)居领导地位。

2.7.3 家居护理用品

织物护理与家居护理:该部门包括许多产品,如洗衣用?、织物柔顺剂、空气清新剂及家用清洁剂等。宝洁在这些领域通常能占到第一或第二的市场份额,在北美和欧洲尤其如此。在织物护理领域,宝洁是市场的领导者,约占全球市场份额的33%,而家居用品约占全球市场份额的21%。

婴儿用品与家庭护理:在婴儿用品领域,宝洁的产品主要集中在尿布、训练裤及婴儿用的擦拭的东西,如毛巾或棉纸等,宝洁在该领域约占36%的市场份额。其中,帮宝适是宝洁公司最大的品牌,年净销售额超过60亿美元。宝洁的家庭护理用品主要集中在北美市场,品牌有Bounty纸巾和Charmin卫生纸,这两个品牌在美国的市场份额分别为43%和27%。

宠物健康、零食与咖啡:宝洁在宠物健康领域的主要品牌是爱慕思(Iams)。在零食领域,宝洁的竞争对手既包括全球对手也包括本土对手,宝洁在全球薯片市场约占13%的市场份额,主要品牌为品客薯片。宝洁的咖啡业务主要集中在北美市场,约占美国市场34%的市场份额,主要品牌为Folgers咖啡。

2.7.4 吉列全球业务单元

吉列全球业务单元于2005年10月1日成为宝洁的一部分,是宝洁通过收购吉列公司而来。吉列全球业务单元包括以下几个部分:Blades刀片、Razors剃须用品、金霸王电池和博朗。

Blades刀片和Razors剃须用品:宝洁是该领域全球市场的领导者,占全球市场份额的72%,主要品牌有MACH3,Fusion,Venus和Gillette franchise。

金霸王电池和博朗:在全球碱性电池市场,宝洁约占45%的市场份额。金霸王品牌的市场占有率通常是全球第一或第二。博朗品牌涵盖了电动剃须刀及小家用电器。

宝洁的全球运营体系包括市场开发组织和全球业务服务,现简要介绍一下。

2.7.5 市场开发组织





公司治理与组织结构(7)


宝洁的市场开发组织负责开发向区域市场推出新产品的计划。市场开发组织包括专门的零售客户、交易渠道和针对特定国家的团队。该组织分为七大地理区域:北美、西欧、东北亚、中欧与东欧/非洲中部与东部、拉美、东盟/澳大利亚/印度和大中华区。

2.7.6 全球业务服务

GBS的设计基于这样一种设想:将所有的后台职能(如财会、人力资源、设备管理和 IT)合并到一个部门—全球业务服务部(GBS),并将许多与提供这些服务相关的非战略性活动外包。至2008年,仅仅这一举措已经为宝洁公司节省了大约6亿美元。

而且,GBS发挥的作用还不止于此。全球业务服务组织负责以低成本和最小的资金投入提供世界级的解决方案。GBS提供技术、流程和标准的数据工具来促进全球业务部门(GBU)和市场开发组织(MDO)更好地理解业务并为消费者和顾客提供更好的服务。在整合2005年收购吉列公司时,GBS发挥了关键作用,已经从一个类似后勤的部门发展成为宝洁各业务单元的战略合作伙伴。

小结:独一无二的组织结构

宝洁独一无二的组织结构协同工作使得宝洁可以在全球范围内发挥其能力,并深刻理解不同国家和地区的消费者与顾客的需求。

市场开发组织(MDO)开发针对本地市场的go-to-market计划,深化对本地消费者和顾客的理解。市场开发组织主要关注“第一个关键时刻”—当顾客站在货架前从众多同类、有竞争性的产品中选择一种产品。

全球业务单元(GBU)利用他们对消费者的理解开发宝洁品牌的整体战略。他们识别出顾客需求,开发新产品,然后通过有效的市场创新来建立品牌。全球业务单元主要关注如何赢得“第二个关键时刻”—当顾客使用了一种产品后,评价该产品是否达到了他/她的期望。

全球业务服务(GBS)相当于市场开发组织和全球业务部门的“后勤办公室”,它提供成本效率高的世界级的技术、流程和标准数据工具,有助于更好地理解业务并为消费者和顾客提供更好的服务。GBS可以单独提供这些服务,也可以联合高效的第三方合作伙伴一起提供服务。





追逐领导力(1)


风险投资家们有一句挂在嘴边上的话,“投资先投人”,柳传志也说过,“无论是风险投资还是并购投资,对CEO的选择大于行业选择”。可见,一个企业高管团队的领导力是投资者评价企业的重要指标之一。不仅在创业阶段,在我们所谓的“守业”阶段也同样如此。

那么,在宝洁这个庞大的日化帝国背后究竟是一群怎样的人在执掌大权?是怎样的团队带领宝洁不断地从弱小到强大、从优秀到卓越?而这些领导人其自身又是如何走上职业生涯巅峰的?

让我们把视野放得更宽一些。宝洁无疑是优秀的,但是一个伟大的企业,不仅仅是独善其身,而是要对整个产业乃至它所处的时代产生积极的影响。《中国企业家》杂志主编牛文文先生曾经在一个访谈节目里这样评价中国的某些企业:“人家说我们(中国的企业)是蝗虫,是产业公敌,说我们买什么什么贵,卖什么什么便宜,说只要我们进入一个产业,别人就活不了,自己也活不好……我们崇尚的是穷人客户至上的原则,这个产业机器唯一的目标就是生产大量便宜的东西,以至于对产业链上的其他环节挤压得太厉害,包括股东、股民、银行、员工、供应商以及环境等。”这样的发展模式,也许会产生一个很赚钱的企业,但不可能造就一个伟大的、受人尊敬的企业。在172年的发展历程中,宝洁一次次走在整个产业的前列,一次次改变行业规则,不仅使自己获得了迅猛发展,也使包括上下游环节在内的整个产业受益。那么,这其中又有着怎样的故事?

3.1 数风流人物—宝洁的掌舵手们

表3-1为宝洁历代领导人任职时间及简介。

表3-1 宝洁领导人家谱

任职年代领导人及其简介

始于1837年的初创期创始人第一代移民:波克特和甘保,在辛辛那提合伙生产蜡烛和肥皂

19世纪中期至80年代第二代家族成员:亚历桑德、诺里斯、哈利

1890~1934第三代家族成员:库柏

1930~1948杜普雷,第一位非家族成员领导人

1948~1957麦克洛伊

1957~1974摩根斯

1974~1980哈尼斯

1981~ 1990史莫尔

1991~1995亚兹特

1995~1998白波

1998~2000德克雅各

2000至今雷富礼

3.1.1 家族领导人时代

图3-1为宝洁家族领导人家谱。

图3-1 宝洁家族领导人家谱

创始人英格兰移民威廉·波克特(右)与爱尔兰移民詹姆斯·甘保(左)在决定创建公司的时候,面临的是席卷全国的金融危机。尽管之前他们接受的是传统的、手工作坊式的生产方式训练,但是他们有着商人的直觉。辛辛那提市出现的新工业萌芽,让他们察觉到了革命性的机会。在建立的最初数十年,宝洁生意兴隆。

19世纪中期,第二代家族成员参与公司运营,包括波克特的儿子乔治、亚历桑德、哈利和甘保的儿子诺里斯。诺里斯管理工厂,亚历桑德负责猪油事业,哈利负责公司的销售和市场,乔治则大力推动了宝洁与经销商的关系,并随之扩大了生产规模。有一位员工这样描述这种变化:“在乔治先生首次成功访问纽约、巴尔的摩、费城和芝加哥之前,当时公司每天的肥皂产量为100~120箱,蜡烛产量为50~75箱。后来涌进大批肥皂订单,乔治先生马上为新增加的生意更换更大容量的锅炉,雇用更多助手,于是每天的产量逐渐增加到500箱、1 000箱、1 500箱直至2 000箱。”

在致力于扩张市场的同时,宝洁也在积极建立起系统化且科学化地研发产品的意识。在这一方面做出最大贡献的是诺里斯。为了打理家族的生意,诺里斯在大学期间主修化学,毕业后即供职于宝洁。宝洁创建最初的近20年里,仍然延续着手工作坊式的生产方式,制造工艺是创始人之前的学习心得,对化学知识了解甚为粗浅,生产工具则是铁罐。诺里斯进入宝洁后,向化学教授请教技术上的问题,并来到教授的实验室对自家肥皂与竞争对手产品进行化学分析。这种做法在手工生产的年代是极为先进的。

诺里斯坚信技术对宝洁至关重要。在进行了十几年的研究后,1878年,诺里斯制造出可浮于水的香皂,这就是在宝洁发展史上赫赫有名的象牙香皂。诺里斯使得宝洁认识到,公司需要以一种系统化、严谨化的流程,生产出具有稳定性且符合标准的产品,而这正是工业时代大规模生产的特征。

在亚历桑德和诺里斯的合作中,有这样一个得意之笔:第1章中我们提到过,当美国南北战争爆发的消息传出后,宝洁由于原材料储备充足从而拿到了政府的大量订单。这一事件成为宝洁发展的转折点,战后宝洁成为同行业中实力稳健且前景看好的公司。当时判断出南北战争中原材料价格必然上升并且迅速囤积了大量原材料的人,就是亚历桑德和诺里斯。

波克特的小儿子哈利是消费品领域的营销天才,是宝洁品牌营销的创始人。在当时,没有人知道如何在全国市场中做生意。经过不断的探索和尝试,哈利总结出了一套营销方式,使得象牙香皂成为宝洁历史上第一个具有品牌价值的产品。营销象牙香皂所积累的经验,为宝洁之后所有品牌的经营奠定了基础。

1890年,宝洁公司化以后,第二代家族领导人在新公司中担任资深管理职务:亚历桑德出任新公司总裁,诺里斯出任副总裁。

19世纪80年代末期,创始人家族出现了一位引人注目的后起之秀,他就是创始人波克特的孙子、亚历桑德的儿子—库柏。库柏生于1862年,曾在俄亥俄州国民兵团中服役,“库柏上校”的称呼由此而来。库柏身材高大,一点也不幽默,难以接近,不会感情用事,有着坚定的信念。这些人格特质在其日后的领导工作中留下了深深的烙印,比如库柏发起的利润分享制度即使在公司大萧条期也得以坚持。这一点与库柏看问题的角度广泛和对理念的坚持不无关系。

库柏1883年加入公司,从基层—一线工人开始做起,后来升至象牙谷经理,并于1887年成为公司合伙人。1890年,库柏成为公司总经理,1907~1930年担任总裁,1930~1934年一直任董事长,也是宝洁的首位董事长。

库柏的贡献包括:推动了宝洁的公司化、将公司的多元化经营触角伸向食品业、建立直销队伍并明确制定了许多经久不衰的价值观,尤以员工公平待遇方面的价值观为主。

库柏推动了宝洁公司化,他是宝洁上市的主要推动者。成为合伙人之后,他极力主张公司化,而且在宝洁公司化时,他也是主角。

库柏也主导了宝洁早期的人力资源管理变革,尤其是让公司全体上下保持一种在当时罕见但极为重要的集体意识和对企业的认同感,这种文化被宝洁后来的CEO约翰·史莫尔和约翰·白波总结为宝洁的信念和价值观。他看待劳资关系的角度与主流舆论不同。1885年,库柏说服合伙人通过了让工人在周六下午不用上班而仍可支薪的福利措施,这在当时是首创;1887 年,库柏计划了美国最早的利润分享制度,员工们在该年的十月欢庆第一个分红配息日,公司共支出9 026.66美元。

库柏不断完善利润共享计划:





追逐领导力(2)


1892年,他提出员工认股方案,鼓励员工用利润共享所获得的股利购买公司股票,成为公司所有人;

1896年,宝洁为购买公司股票达1 000美元的基层员工提供保障,若有亏损由公司承担;

1903年,利润共享计划进一步把利润和购买公司股票相结合。

虽然没有理论知识的支持,但库柏坚持这项计划,希望增强员工对公司的忠诚度和归属感。时至今日,宝洁的利润共享计划继续运作,并且公司的人力资源管理也一直是业界标杆,这是库柏为宝洁留下的一笔巨大财富。

库柏执掌宝洁的时期,正是宝洁完成从一个实力渐长的制造商到行业龙头企业的蜕变过程。经过一系列的改革,库柏成为宝洁的灵魂人物,他对宝洁的影响是极为深远的。他使得宝洁公司上下形成了一种集体意识和独特的归属感,即使后来宝洁的规模越来越大,将公司业务扩展到全美甚至全球,这种集体主义精神和归属感都被完整地继承与发展,这是难能可贵的。库柏卸任后,留下了一个规模庞大、声誉日隆、以人为本、内部机制健全以及具有极强的抗风险能力的宝洁。而即将登上宝洁舞台的职业经理人们,带领宝洁创造了一个又一个奇迹。

3.1.2 职业经理人掌舵的时代

1891年,宝洁在纽约证券交易所上市。担任新公司资深管理职务的是第二代家族领导人。1907年,第三代领导人库柏担任宝洁总裁,1930年退休,他选定的继任者是一位职业经理人。至此,宝洁的创始家族再没有担任过宝洁的总裁。在1930年至今的78年里,共有9位职业经理人掌舵宝洁,其中在任时间最长的长达18年,最短的则只有一年半(见图3-2)。虽然他们风格迥异,但有着许多共同之处:

第一,他们工作都很勤奋,不回避竞争,愿意为企业作贡献,风格保守。

第二,他们中好几位有从军的经历。比如,约翰·白波及现任总裁雷富礼在进入宝洁之前都曾在美国军队中服役;哈尼斯则是在宝洁工作了一段时间后,从军参加二战,四年后重返宝洁;而麦克洛伊则在担任宝洁总裁时辞职为美国国防部服务。

第三,自从确立品牌管理制度以来,宝洁历任总裁都曾经担任过品牌经理,并且都是因为在担任品牌经理期间的卓越表现而步步高升。

图3-2 宝洁的历任领导者

杜普雷,1930~1948年担任宝洁总裁。

1930年,库柏退休,卸任总裁职务,转任公司董事长,直至1934年逝世。退休时,库柏已经培养好接班人,接替他担任总裁的是杜普雷,他也是首位非家族成员领导人。杜普雷对宝洁的主要贡献包括:第一,带领宝洁经历了动荡和萧条;第二,为简洁的管理风格奠定了基础;另外,在推动宝洁的一项新产品—汰渍洗衣粉的时候,他在关键时刻能打破惯例,从而以这项有突破性的产品大大领先于竞争对手。下面详细叙述这三个方面。

第一,库柏与杜普雷的交接十分平稳,公司持续运营并且拥有极强的应变能力。杜普雷带领宝洁走过了1930~1945年美国经济最萧条的年代,在这15年里经历了2次强烈的外部冲击。

第二,杜普雷给宝洁留下的财富之一就是精简练达的管理风格。他曾经说:“我的部分工作就是帮助人们将复杂的问题分解成一系列简单的事情,这样大家才能采取明智的行动。”宝洁的经理人们都要学会一项很重要的技能:写备忘录。备忘录不得超过一页纸,这项规定即来自于杜普雷。杜普雷极其讨厌长篇大论,若报告超过一页,他便会让报告人去修改。后来,这项规定在宝洁传承下来。

第三,打破惯例推出汰渍洗衣粉。1945年,宝洁研制成功第一种合成清洁剂—汰渍洗衣粉。在一次讨论汰渍的重要会议上,与会者除了研究部门的相关人员,还包括时任宝洁总裁的杜普雷、时任广告副总裁的洛根和时任广告经理的麦克洛伊。大家一致认为,这项研究已经有了重大进展,但在如何对该产品进行商品化并推向市场这一点上产生了分歧。

当时会议上关于如何将产品上市有两种提议。一种提议是按照宝洁正常的程序:花费几个月的时间取得样品,然后需要五六个月的时间进行匿名测试并分析测试结果,之后,需要大约一年的时间改进产品。总之需要两年的时间进行测试营销,测试营销一年后在全美上市。这符合宝洁严格的、精细的、循规蹈矩的做事方式的。

但有人认为这不是最好的选择,认为为了让竞争对手没有模仿的时间,需要尽快行动。这种提议认为,这次的产品上市不再做匿名测试、出货测试和营销测试,这样可以比竞争对手领先两年。但是,这样做的风险也是很大的。首先,相当于在不确定的情况下投入1 500万美元至2 500万美元,而当时宝洁的销售额不到5亿美元。其次,宝洁也没有不经产品测试就推出新产品的先例。再次,考虑到1945年的时候,二战带来的经济大萧条也让宝洁业绩不佳。最后一个因素也让人难以接受这个大胆的提议:宝洁已经在香皂制造中居于龙头地位,并形成了稳健、谨慎、系统的风格,有必要冒这个险吗?

需要杜普雷做最后的拍板了。当时杜普雷看着在场的人说:“这是一个棘手的决定,我不知道该如何决定”。在征询了与会者的意见后,杜普雷宣布采取第二种提议,虽然这种提议很危险,但大家意见一致,那就是“发动引擎,全速前进”。

杜普雷的这一决定,缔造了汰渍的奇迹,也为宝洁在20世纪50年代的发展找到了继象牙香皂之后的新的引擎。

麦克洛伊,1948~1957年担任宝洁总裁。

1948年,杜普雷卸任,接替他的是44岁的麦克洛伊。麦克洛伊对宝洁的贡献可以总结为三个方面:健全公司的内部机制、卓越的业绩和开拓新市场。

在健全公司的内部机制上,麦克洛伊最大的贡献就是创建了令宝洁笑傲江湖、至今也引以为傲的品牌管理系统。在销售佳美香皂的时候,年轻的麦克洛伊是广告经理。在佳美香皂的营销过程中,麦克洛伊目睹了佳美香皂的营销团队如何与公司其他大品牌争夺预算等资源。受到触动的麦克洛伊认识到,必须有品牌团队负责特定品牌的营销,并且公司应赋予品牌团队一定的自主权。这就是品牌管理的发端。1931年,麦克洛伊向公司提议,将品牌管理正式化为公司的组织结构。公司采纳了这个建议,从此以后,品牌管理成为宝洁的基石。而且,品牌管理制度不仅为公司打造了一系列知名品牌,还为公司锻炼了最杰出的人才队伍—品牌经理。品牌经理是宝洁的精英队伍,自从有品牌管理制度以后,宝洁的高管大都有担任品牌经理的经历,宝洁后来的总裁们都是从品牌经理的位置上一步步升迁到总裁职位的。

麦克洛伊的工作业绩杰出,值得一提的是对汰渍洗衣粉的推广,其中他扮演了重要的角色。在上文提到的1945年关于汰渍洗衣粉的重要会议上,麦克洛伊是与会者之一。当会议上杜普雷对两种不同的提案难以选择时,杜普雷征求麦克洛伊的意见。麦克洛伊是这样回答的:“这个决定当然很棘手,但是以我今天的所见所闻,我愿意冒险一试,加速行动。如果这项产品果真如我们预料的成为市场赢家,比对手领先两年的时间,就等于是光明正大地抢攻市场。”杜普雷下定决心采取一种冒险的方案后,负责汰渍营销的正是麦克洛伊和他的团队。与以往的产品上市不同,汰渍几乎是飞奔上市的。麦克洛伊制定了一个高效的公开上市流程,以“洗衣日奇迹”(Washday Miracle)为主要概念,一上市就受到疯狂追捧。麦克洛伊的胆识与能力在汰渍的成功中不可或缺。

接替杜普雷担任CEO后,相比他的前任,麦克洛伊更重视公司的成长。通过健全公司的内部机制,他为公司拓展新业务打好了基础,也让公司的业务更进一步扩展到欧洲。二战前,宝洁的国际业务主要集中在英国和加拿大,在国外子公司的规模都很小。二战后,还未担任总裁的麦克洛伊看到了公司向海外扩展的机会。他说服时任宝洁总裁的杜普雷派专人负责开拓公司在海外的业务。1945年,宝洁的年销售额不到5亿美元,而且由于战争,1946年经济出现萧条。但20世纪50年代后期,麦克洛伊执掌下的宝洁有了很大突破,年销售额高达10亿美元。

1957年,艾森豪威尔总统任命麦克洛伊为美国国防部长,46岁的摩根斯(Howard Morgens)接任总裁职务。

摩根斯,1957~1974年担任宝洁总裁。

摩根斯毕业于圣路易沃尔顿大学和哈佛商学院,1933年加入宝洁做零售香皂业务员,之后很快被调到广告部门,并于1946年成为该部门经理。1948年,摩根斯被选举成为负责广告业务的副总裁。20世纪40年代末期,电视开始出现在美国一般家庭中。时任广告副总裁的摩根斯大力提倡宝洁用电视节目来打广告。1949年,摩根斯成立宝洁制作公司,负责制作公司赞助的电视节目。1950年,摩根斯被任命为公司董事。同年,成立于1943年的药品事业部也由摩根斯负责。

在摩根斯担任总裁的17年间,销售额增长了3倍多,获利增长了4倍。这些增长得益于摩根斯注重的两个方面:公司重组与进入新的产业领域。

摩根斯对公司的重组源于对公司增长的思考。二战结束后的10年间,宝洁的增长远超竞争对手,在许多市场中占据领导地位。《财富》杂志曾经报道说,1956年一半以上的家用包装香皂、清洁剂和植物酥油是宝洁生产的。但是,这也意味着增长的后劲不足。摩根斯认为,宝洁既有的市场中已经有太多品牌,如果在未来的10年宝洁不开展新业务,就难以获得成倍增长。摩根斯的重组方案为:将食品产业从香皂和清洁用品中划分出来,使其与香皂和清洁剂一样成为独立的事业部;药品部重命名为盥洗用品部;宝洁重组为三大事业部。各事业部负责自己的整体运作,公司设立协调部门负责协调各部门之间的活动,如基础研究、公关部门、广告代理等。





追逐领导力(3)


摩根斯的这一改革是宝洁自1931年麦克洛伊提议品牌管理以来,组织结构的最大变革。这次变革并没有否定品牌管理的思想,而是进一步发展了品牌管理的基本思路:保持各单元最大的独立性、创造性以及各单元之间的协调性。变革后的多重部门结构使得宝洁能在扩展既有业务的同时,顺利地开拓新的业务,并拉近与消费者的距离。

为新业务的拓展奠定了基础之后,摩根斯率领宝洁进入新的领域。宝洁成立了一个新的部门,负责在新领域寻找可能的机会,主要手段是收购。宝洁并不是进行盲目的多元化,在此期间进入的三大领域—消费性纸制品、保健品、食品和饮料,均符合自己的原则:首先,新领域必须与宝洁的现有业务有技术上的关联;其次,收购目标能运用宝洁的技术和知识,显著改善产品;最后,新产品能在宝洁既有的零售渠道中以低成本大量销售。宝洁采用收购或合资的方式进入这些新的高增长领域。不过,由于联邦政府加大了反垄断的力度,20世纪60年代末期至70年代,宝洁收购的速度明显放缓。直到里根政府时期减轻了对反垄断的关注,宝洁才重又进行大规模的并购案。

哈尼斯,1974~1981年担任宝洁总裁。

在成功地担任宝洁总裁17年后,1974年摩根斯退休,哈尼斯接任董事长和首席执行官职务。

哈尼斯于1940年加入宝洁。哈尼斯有着从军背景,二战期间从军参战,二战后重返宝洁任职。哈尼斯与其前任麦克洛伊和摩根斯一样,在广告部门任职后进入晋升的快速通道。1954年,哈尼斯担任品牌宣传经理,从此以后在宝洁的职业生涯一帆风顺。6年后升为香皂事业部广告部门经理。在担任此职位仅2年后,哈尼斯成为盥洗用品部门经理,成为公司最能干的主管之一。1963年,摩根斯任命他去负责在困境中挣扎的消费性纸制品业务。哈尼斯力挽狂澜,扭转了纸制品业务的局面。1966年,哈尼斯当选为副总裁兼事业部主管,下辖消费性纸制品事业部及盥洗用品事业部等。1970年,哈尼斯再度高升,成为执行副总裁。1973年,公司所有的国际运作业务也归入他管辖的范围。1974年,哈尼斯接替退休的摩根斯担任宝洁总裁。

哈尼斯在宝洁的表现有诸多可圈可点之处。在他的带领下,宝洁的业绩增长显著。1980年,宝洁的年销售额高达107亿美元。本章节中介绍哈尼斯在宝洁期间的两大亮点:第一个亮点是在担任总裁之前,哈尼斯挽救了苦苦挣扎的纸制品业务;第二个亮点是在一次产品危机中,身为宝洁总裁的哈尼斯对公司原则与文化的坚持。

1956年,宝洁决定尝试进入消费性纸制品市场,一年后收购了Charmin纸厂。宝洁进入消费性纸制品市场是担心消费性纸制品会蚕食宝洁的香皂业务和清洁剂业务,而且当时消费性纸制品也有着急剧增长的市场。但是,消费性纸制品毕竟是宝洁完全不熟悉的领域。与公司当时已有的其他业务相比,消费性纸制品产业有着这样的特点:首先,这个产业的技术宝洁并不熟悉;其次,这个产业的投资规模巨大,远不是之前业务的投资所能相比的。举例来说,一个生产纸制品的新厂的花费相当于七个合成清洁剂新厂的花费。再次,由于宝洁深入人心的清洁剂生产厂家的形象以及在这个领域内缺乏必要的关系网络,业务人员需要花费很多力气才能让零售终端接受宝洁的纸制品。最后,在这个行业有许多非常优秀的竞争对手,市场格局已经划分完毕,宝洁只是个后来者。更糟糕的是,宝洁收购的Charmin纸厂的产品在市场上的表现远落后于竞争对手,而且Charmin纸厂的技术和设备也比较落后。

苦苦挣扎了6年后,宝洁下决心改善消费性纸制品业务的局面,举措之一就是派遣公司最能干的主管之一哈尼斯负责纸制品部门。事实上,哈尼斯当时怀疑这一调动是否意味着自己日后不可能高升到总裁职务。这也从侧面反映出当时纸制品业务的状况有多糟糕。

公司全力支持纸制品业务。哈尼斯坚信,业务的突破关键在于技术创新。终于,在取得了名为“F机密流程”的技术突破后,生产出的新产品颇受市场好评。后来,纸制品业务部门又把注意力放在一次性纸尿裤上,成功推出帮宝适品牌。在哈尼斯的领导下,帮宝适和Bounty纸巾在市场上成为畅销产品,纸制品业务的运营逐渐有了起色。20世纪60年代末期,Charmin卫生纸、White Clouds卫生纸、Bounty纸巾、Puffs面纸和帮宝适纸尿裤都成为畅销品牌。

哈尼斯另外一个令人印象深刻的举动是处理Rely产品危机。Rely是宝洁旗下的卫生巾品牌,于1979年在全美推向市场,上市第一年便取得了很好的市场占有率。但是,1980年9月,美国联邦相关机构告知宝洁,他们怀疑Rely卫生巾可能与一种名为中毒性休克症候群有关,但他们并没有确凿的证据。尽管如此,时任宝洁总裁的哈尼斯还是决定,宝洁自愿从市场上召?Rely产品。这一做法验证了哈尼斯于1972年的管理层会议中做出的声明:“对我来说,有一些特定且持续不变的信念与宝洁的企业本质密切相关,而且就是这些信念让宝洁独树一帜。在这些信念当中,有些可称为政策,有些是指导我们的基本原则,有些则是我们实际遵照的实务—也就是已经成为我们第二本性的做事方法。”

史莫尔,1981~1990年担任宝洁总裁。

1981年1月,53岁的史莫尔担任宝洁首席执行官。史莫尔出生于加拿大,1952年加入宝洁。史莫尔进入宝洁后担任的一项对其具有决定意义的职务就是佳洁士牙膏的广告副经理。在他担任宝洁首席执行官期间的主要贡献为:带领宝洁进入了保健品和美容产品等新领域,加速了宝洁的全球扩张。

史莫尔在宝洁的事业一帆风顺,与其带领团队使美国牙医协会认可佳洁士牙膏的防蛀功能有很大关系。当时,宝洁开发出第一款含氟的防蛀牙膏佳洁士,如果能取得美国牙医协会的认可,则可以在市场上至少领先竞争对手两年。但是,由于历史原因,美国牙医协会对宝洁抱有偏见,其敌意程度“你能想象有多严重,就多严重”。史莫尔和他的团队说服了美国牙医协会认可佳洁士牙膏。认可的消息一经传出,宝洁股票上涨15%,佳洁士销量猛增。这项工作对史莫尔的意义非同寻常,很多年后宝洁公司仍然有人记得他是使佳洁士获得美国牙医协会认证的人。自此史莫尔平步青云:1966年担任盥洗用品事业部总经理,1968年担任包装香皂及清洁剂副总裁,1970年担任事业群执行副总裁,1973年担任执行副总裁,1974年担任总裁。

史莫尔继承了宝洁高管们一贯的风格,但与其前任不同的是,史莫尔更加积极、开放。比如,在担任首席执行官的第一年,他就答应参加辛辛那提的金融分析师协会的年会并在会议中发表演讲。而在此之前,宝洁的首席执行官们已经20年没有接受该协会的邀请了。另外,史莫尔也更关注与零售商的关系。一直以来,宝洁在零售商的眼里是保守、死板、自大、难以合作的形象。另外,史莫尔采取措施化解宝洁与零售商之间的坚冰,一个很好的例子是,宝洁与沃尔玛的改革供应链的合作就是在史莫尔主持大局期间发生的。

史莫尔担任宝洁CEO的前一年,宝洁的年销售额为107亿美元。摆在史莫尔面前的难题,是如何使得一家规模庞大的企业保持持续增长。当时宝洁的内外部环境并不乐观:美国经济不景气,国外竞争对手尤其是日本对手的崛起,新产品中缺乏帮宝适那样的强势品牌。而且,宝洁的很多优势已不再有效,联合利华、高露洁不断蚕食宝洁之前占绝对优势的领域。另外一个不容忽视的因素就是新型零售商的崛起,其中的代表就是沃尔玛。新型零售商不断扩大零售终端的话语权,制造商们突然发现他们需要与比自己庞大的零售商们做生意,而且,零售商的自有品牌也蚕食制造商的市场,在经济不景气时尤甚。

在这种不乐观的情况下,史莫尔及其团队制定了使宝洁持续增长的计划,我们可以总结为“开源节流”。所谓节流,就是通过优化涵盖采购、研发、制造、销售、分销及工程等各个层面的活动,以降低成本。而所谓的开源,则是从三个层面来展开:首先,加速内部产品创新,加快新产品上市。其次,对宝洁这样规模的公司来说,仅仅内部的创新难以支撑高速增长。由于里根政府上台后减小了反垄断的力度,宝洁得以重拾收购利器,通过收购进入新的领域—史莫尔选中的是保健品和美容产品领域。再次,放眼全球市场,业务扩展到西欧、中欧、东欧、日本、菲律宾以及亚洲最大的市场—中国。

史莫尔及其团队的努力得到了显著回报。1980年,宝洁的年销售额为107亿美元,1990年,这一数字就高达240亿美元。

亚兹特,1990~1995年担任宝洁总裁。

相比宝洁之前的领导团队,亚兹特的上台意味着宝洁对国际化的重视。亚兹特在宝洁任职的大部分时间都用在了拓展全球事业上。在担任首席执行官的前15年,亚兹特一直负责宝洁的全球事业。1975年,他担任欧洲业务事业群副总裁,1980年升任国际业务执行副总裁,1984年接任宝洁国际业务副董事长及总裁。另外,这个团队的其他主要成员也具有高度国际化的特点:新任执行副总裁德克雅各及希兹的主要职业经历都是在国外,而与亚兹特同为两名CEO候选人的白波则接任国际业务总裁。总而言之,是这个团队帮助宝洁公司走向世界。





追逐领导力(4)


同之前的领导人一样,“增长”仍然是一个摆在亚兹特面前的挑战。亚兹特及其团队采取的措施包括:第一,开拓全球市场,尤其是中国、中欧、东欧等新兴市场。而且,宝洁一改以往保守的做法,在东欧及中欧地区采用区域策略,一次进入几个国家。第二,重新审视公司业务组合,剥离不重要的业务,并通过收购等方式进入美容产品和保健品这两个高增长领域。第三,继续1988年开始的与沃尔玛的供应链改革的合作。第四,精简组织结构。由于大量的收购案、新业务领域及在全球开展业务,组织的运营结构越来越复杂。亚兹特团队的措施产生了积极的效果,但精简人员也打消了员工的积极性。这样大力度的结构调整也许与亚兹特的人格特质有关。相比宝洁其他总裁,亚兹特的脾气并不好。

约翰·白波,1995~1999年担任宝洁首席执行官。

相比宝洁其他的总裁们,用两个字来形容白波的性格就是“温和”。白波是一位和事佬,他诚实正直、注重细节且尊重他人,偏好以奖励而不是惩罚作为激励方式,《商业周刊》把他形容为“最乐意倾听底层声音的经理人”。但是温和的性格并不妨碍白波对公司进行的大刀阔斧的改革。

白波的大致经历如下:毕业于耶鲁大学,随后参军。服完兵役后,他已经拿到了哈佛大学的录取通知书准备学习法律。但是,返校之前,白波决定再给自己一年的时间去尝试其他东西。由于在大学期间就与宝洁的招聘人员打过交道,带着对宝洁的美好印象,白波去参加了宝洁的面试并顺利加入公司。1963年,白波以品牌助理的身份加入宝洁,并不断升迁。与前辈一样,白波也是因为在担任品牌经理和总经理的卓越成就而得以提升。接任首席执行官前,白波的主要成绩包括:初期的外派工作,于20世纪70年代中期负责管理宝洁意大利分公司,调任包装香皂与清洁用品事业部总经理;接下来他担任事业群主管职务;到了1984年,白波被任命接管美国所有业务,后来则继亚兹特之后,接任宝洁国际业务总裁。

担任首席执行官后,白波的搭档是德克雅各,时任宝洁总裁及首任运营长。虽然两人性格迥异,但是对公司所面临的境况有着一致的认识。关于公司的继续增长,白波领导的团队有如下举措:

首先,继续拓展海外市场。也许是之前的职业经历的影响,白波对于继续开发海外市场极有兴趣,并特别看好俄罗斯和中国市场的潜力。另外,白波也关注公司在美容产品、保健品及女性护理用品等方面的进展。在此期间,宝洁还完成了一项重要收购。1997年,宝洁收购女性护理用品领域的Tambrands,奠定了在该领域的地位。

其次,德克雅各专注于加快创新、找到新的成长领域并降低成本尤其是公司交货成本。其中,在20世纪80年代末90年代初与沃尔玛的供应链改革中,德克雅各起到了很大的作用—他是改善业务流程的积极推动者。另外,公司也重新审视了旗下的品牌,对那些无利可图且无足轻重的品牌采取出售或中止的方式。

再次,白波和德克雅各也酝酿一次大的变革。他们深知,宝洁必须改变才能适应外部日益变化的环境。两人主导的变革被称为“2005专案”,在第一章的时候我们已经详加叙述过。直到白波卸任,这项改革都没有结束。

德克雅各,1999~2000年担任宝洁首席执行官。

白波退休的时候推荐德克雅各接任他的职位,理由是德克雅各很早就参与并主导当时正在进行的变革,由他来继续主导是非常合适的。但是遗憾的是,德克雅各并没有在其任期完成这一变革。

德克雅各聪明、冷静、严谨且不懈努力。他引起公司高管的注意是在担任宝洁澳洲地区总经理时的卓越表现。而后,德克雅各调任日本,挽救宝洁在日本的颓势。德克雅各一直致力于开拓公司的海外业务,直到90年代初期接管公司北美业务后,才留在总部长期工作。白波担任首席执行官期间,他积极参与到2005专案之中。

除了2005专案,德克雅各与宝洁的历任首席执行官一样,致力于公司的成长。他很清楚地认识到,常规的内部开发新成品无法使宝洁这样规模的企业达到既定的增长目标,必须进行收购。1999年8月,宝洁宣布了两项新的收购案。第一项就是耗资2.65亿美元,以现金的形式收购Recovery Engineering公司;第二项则是当时宝洁最大的收购案—收购全球高级宠物食品的领导者—爱慕思公司。通过这项并购,宝洁进入高级宠物食品领域。这项收购很成功,白波称赞这是他在宝洁任职40年以来所见过的最成功的收购案。

1999年年底,宝洁的股价创下新高,一切都似乎那么美好。但是,形势很快便急转直下。2000年年初,宝洁正在洽谈中的一项合并案不被投资者看好,股价暴跌15%。半年后,宝洁降低了下半年的利润预期,虽然采取了一些缓和措施,但仍然没有挽回资本?场的信心。几天后,宝洁的股价就跌到了50~55美元,而半年前的股价最高已超过110美元。

当时适逢互联网泡沫破灭,人心惶惶。而且股价的下跌不仅带来了外部的压力,由于宝洁的员工和退休员工也是股票持有者,来自公司内部的压力已让人喘不过气来。尽管公司立即行动,削减成本,但无法挽回股价。在这样的压力下,2000年6月,上任仅仅一年半的德克雅各黯然辞职。

雷富礼,2000年至今担任宝洁的首席执行官。

2000年,雷富礼担任宝洁的CEO。与其所有前任不同的是,迎接雷富礼的不是鲜花和掌声,而是对其能否领导宝洁走出困境并保持持续增长的质疑。之所以出现这种情况,是因为当时宝洁正面临着一场危机,时任CEO的德克雅各辞职,雷富礼临危受命。

2000年6月6日这一天对雷富礼来说是一个特殊的日子。因为这一天不仅是他结婚30周年纪念日,而且也正是在这一天,雷富礼临危受命,出任宝洁公司首席执行官。刚听到这个消息时,雷富礼很吃惊。当时他正在旧金山,突然接到前任董事长约翰·白波的电话,告诉他德克雅各辞职了,让他担任宝洁新的首席执行官。当后来被问到他听到这个消息时的反应时,雷富礼说,他当时先是非常意外,同时也感觉责任重大,很光荣。

在危急关头,雷富礼被宝洁的董事会选中担负起拯救宝洁的重担并非偶然。早在德克雅各担任CEO的时候,就有许多观察家预测到,随着承担越来越多的责任,业绩惊人的雷富礼日后会在职业生涯上超过德克雅各。毕竟,如果没有恰当的候选人,宝洁的董事会也不敢贸然允许首席执行官突然离职。就这样,观察家们先前的预测在一种意外的情况下应验了。

3.1.3 资深的职业经历

雷富礼(Alan G. Lafley),1947年6月13日生于新罕布什尔州的基涅,有三个妹妹。雷富礼所在的是一个传统的中产阶级家庭。年轻的时候,雷富礼受母亲凯瑟琳的影响很大,她为孩子们制订了严格的学业标准和社交准则。父亲则是一位职业人士,曾在通用电气Schenectady的工厂担任人力资源经理。雷富礼刚担任宝洁的首席执行官时,会经常听取父亲的建议。他父亲那年在辛辛那提住了一阵,父子俩大约每周共进一次晚餐。

这样的家庭环境对雷富礼后来在宝洁的工作颇有意义。对宝洁这样一个以女性为主要消费者的公司来说,学会倾听女性的意见是很重要的,而这一点在雷富礼从小与自己的三个妹妹打交道时就学会了。日后他曾与宝洁负责洗涤业务的高管这样交流:“了解她的需求,满足她的需求,这是我在35年的婚姻生活中得到的真理,它在洗衣房里也同样奏效。”

与其所有的前任一样,雷富礼也是宝洁的资深员工。1969年,雷富礼毕业于汉密尔顿大学,获得文学学士学位;1970~1975年的5年间,他在美国海军服役;服完兵役后,雷富礼申请了哈佛大学。当时入学的时候,他可以在哈佛大学商学院和法学院之间做出选择,最终选择了商学院,是因为学制是两年,而不是三年。作为一个5岁孩子的父亲,他觉得自己需要尽快工作。1977年,雷富礼毕业于哈佛大学,获MBA学位。

当MBA毕业时,他有两个工作机会:麦肯锡和宝洁的品牌助理。雷富礼选择了后者,因为他喜欢做决策,而不是做研究。虽然相比麦肯锡,宝洁的待遇要低一些,但是辛辛那提的生活水平并不高。做了这个决定后,雷富礼直奔辛辛那提,从那以后再也没有离开宝洁。

雷富礼在宝洁的职业生涯中还有一个插曲。1983年,在宝洁工作了6年后,36岁的雷富礼萌生了离开宝洁的念头。因为雷富礼观察到,公司当时有许多20多岁、30多岁的年轻人,雷富礼感觉到公司扩张得很厉害,规模越来越大,变得越来越官僚,而雷富礼对这种现状无能为力。恰好,当时有另外一个规模小但很有创业精神的企业邀请雷富礼去工作,并承诺给他一部分股份。下了决心的雷富礼将辞职信当面交给其上司史蒂文。史蒂文拿到辞职信,就把它撕了。他不同意雷富礼辞职,并对雷富礼说:回家去吧,我会一两天后打电话给你,然后谈一谈你的新岗位。两天之后,史蒂夫果真来找雷富礼谈心。在谈话中,史蒂夫问到:你为什么选择辞职呢?难道你不觉得你能够改变宝洁吗?你不觉得你很优秀吗,优秀到足以改变宝洁的地步吗?难道你不愿意改变宝洁吗?那就跟我干吧。史蒂芬提醒他,辞职是在逃避问题,而这些问题是逃不掉的,无处不在。他提议给雷福礼升职、加薪,并给他安排新的职位。史蒂夫的话触动了雷富礼,于是他改变初衷,留了下来。恐怕史蒂夫自己也想不到,他的努力挽留为宝洁留住了一个能在危急关头力挽狂澜的首席执行官。





追逐领导力(5)


 之后,雷富礼在宝洁的职业生涯一帆风顺。1977~1982年,雷富礼从Joy洗衣粉的品牌助理提升为包装香皂与清洁用品事业部的品牌经理;1988年,他担任洗涤用品产品的总经理,这也是雷富礼在宝洁首次担任总经理;1992年,他被提升为宝洁美国公司洗衣与清洁用品总裁;1994年,将近50岁的他首次被外派,担任宝洁远东地区的总裁,这是雷富礼在宝洁的职业生涯中非常重要的一步,因为外派是宝洁员工进入管理层的必经之路;1995年,他担任集团执行副总裁; 2000年,他当选为公司CEO和总裁;2002年,又当选为宝洁集团董事长。

3.1.4 坚定的领导信念

上任宝洁CEO不久,雷富礼就发表了名为《我所相信的10件事》的演讲,在该文中,雷富礼的信念与原则跃然纸上。

我所相信的10件事

1. 领先改变

?改变是无可避免的,而且改变会迅速来临。最好能领先于改变,而不是忽视或抗拒它。

?我们要领导改变,就必须知道影响消费者、顾客和事业的主要改变趋势,然后设法领先这些趋势。

2. 消费者就是上帝

?为了创造顾客忠诚度并让顾客大力推荐宝洁的产品,我们必须了解消费者的需求,了解他们想要什么、梦想什么、想要怎样的消费经验。

?了解技术、产品和品牌选择,就能更有效且更迅速地营销。

?我们必须了解“整个”消费经验—购物、使用及关系—以确保我们能跟在各地生活的顾客建立关系,并成为顾客生活中的可靠伙伴。

3. 创新就是我们的原动力

?领导创新是成为市场领导者并维持此地位的唯一方法。

?小心:宝洁有对小事和产品缺乏远见的倾向。

4. 策略的力量

?我们必须针对竞争市场及如何取胜做出明确的选择。

?我们必须利用核心能力和宝洁的优势。

5. 执行的力量

?这就是消费者、顾客和竞争对手所看到的部分。

?在两大关键时刻取胜:购买决定和使用经历。

6. 品牌的力量

?全球化、地方化。

?成为产品类别领导者:在类别市场中排名第一或第二、拥有独特的利益,否则就撤资以增加公司的现金和获利。

7. 知识和学习的力量

?在制定策略和商业计划书时要展现出这股力量。

8. 宝洁员工的力量

?没有我们—宝洁的员工—就没有策略、没有品牌、没有执行。

?我们就是核心所在,也是我们所做的每件事、所成就的每件事的核心。

9. 直接、简单且透明

?你看到的就是你得到的。

10. 认真看待宝洁的目标、价值观和原则

?目前特别重要的价值观是:领导力、所有权、诚实正直、信任以及追求胜利的热情。

?宝洁的原则—一些改善的机会:尊重个人、重视差异、重视策略、重视外在环境、把互相依存当成一种生活方式。

在雷富礼的领导下(具体的措施我们在第1章已经详细描述),宝洁不仅走出了困境,向资本市场交出了一份完美的答卷,而且变得更有活力:2008财年,宝洁全球的销售收入高达835亿美元,净利润为120亿美元,净利润率为14.5%,其中仅仅跻身年销售额10亿美元俱乐部的品牌就有24个。而2000年雷富礼刚上任的时候,宝洁的年销售额为399.51美元,净利润为33.63亿美元,净利润率为8.4%。显然,雷富礼领导下的宝洁在年销售额和盈利能力上都有了明显增长。2007年,《经济学人》4月号推选宝洁为世界最受尊敬企业,位列第三。《商业周刊》则称赞宝洁“2007年‘全球最具创新力的公司’榜上的所有公司中,没有几家比宝洁更加切中今天的创新精神。”

与此同时,雷富礼也因其卓越的表现而获得了诸多荣誉。2006年,雷富礼被《首席执行官》杂志评为“年度CEO”;2007年,雷富礼被《巴伦周刊》评为“CEO全球30强”,上榜理由是:让宝洁公司更大更强;2008年,雷富礼又一次被评为“2008年全球最佳CEO”。《经济学人》称赞他“雷富礼让宝洁恢复昔日荣光。” 而《财富》则评价他“雷富礼让宝洁的创新流程充满创造力而又不失严格。”《首席执行官》杂志认为“雷富礼让一个年岁已高的巨人重新焕发出活力,在未来的数年间,他的方式和力度将会成为商学院案例分析的主题。”《美国新闻与世界报道》更是将雷富礼的做法称为“雷富礼之道”,它说:“雷富礼之道的证据再明显不过了,宝洁不仅新产品翻了番,10亿美元级品牌和股价也都已翻番有余。”

3.1.5 温和的变革者

雷富礼之所以能够在德克雅各失败之处成功,不仅仅是因为他吸取了德克雅各的教训,更是因为两人行事方式的不同:德克雅各推崇速度和攻击性的变革,而雷富礼温和、平静、不喜吵闹且更有耐性,注重正式和非正式的沟通。

但是,不要因为雷富礼平静的表象就忽略其改革的能力,在其安静的外表背后,隐藏着个性的力量—他比其所有前任都更像一位变革者。

从进入宝洁的头几年里,雷富礼就感觉到,随着公司规模越来越大,官僚习气也随之而来,不利于公司的成长,他还曾因公司的官僚习气而提出辞职,幸而其顶头上司史蒂芬对他极力挽留。担任首席执行官后,雷富礼身体力行地破除公司的官僚习气。比如,宝洁的公司文化比较保守,高管们在公司长期以刻板的西服领带的面貌出现,外界称他们为“宝洁偏执狂”,而雷富礼则常穿敞领的衬衫,打破那种呆板的形象;雷富礼还改变了高管们的办公室,让他们从公司总部大楼的11层—高管在11层办公的传统自20世纪50年代就形成了—搬到与其下属们在同一层办公,并且,雷富礼拆掉高管们办公室的围墙,他与高管们一起在开放式的环境中办公,以便于沟通,促进非正式、合作的工作方式。

雷富礼甚至将这种理念推广到董事会会议:2000年,董事会从正式的拥有矩形会议桌的办公室搬离,在新的会议室里,大家在圆形的会议桌上开会,每个人拥有同样的发言权。经理们原来是坐在被安排的位置上,现在则选择自己喜欢坐的位置。每周一的早上8点,雷富礼都会与高管们在那里开会,评估结果、规划战略,并制定下一步的计划。不明就里的人可能很难在会议中辨认出谁是首席执行官:他不是一个发号施令者,而是一个乐于倾听的人,虽然也会加入讨论,但更鼓励下属们畅所欲言,并通过层层剥笋的提问方式,来帮助他们做出决策。GE首席执行官杰夫·伊梅尔特曾经这样评价雷富礼在会议中的表现:他是一个出色的聆听者,就像一块海绵。

除此之外,雷富礼在业务上的大刀阔斧也令人瞩目。在他的主持下,宝洁完成了数次大型并购案:2001年年底,宝洁以49.5亿美元收购百时美施贵宝公司旗下的伊卡璐美发业务;2003年,又收购德国威娜,进入欧洲美发市场;2005年,更以570亿美元的天价收购吉列这一男性日用品巨头。吉列收购案是当年全球最大的并购案,也是宝洁历史上最大规模的并购案,媒体极尽夸张之词来描述这场并购,称之为“豪门婚姻”。

但是雷富礼并非一味寻求财务数字的好看,他想要的是一个能够得到有机成长的宝洁,最终的结果不仅现在看起来很漂亮,而且要有长期的可持续发展的潜力。对“鸡肋”的业务他也毫不留情:2008年,宝洁将经营了45年的Folgers咖啡业务以约13亿美元的纯股票交易并入盛美家。与此形成鲜明对比的是,进入新的世纪以后,雷富礼对美容产品领域倾注了大量资源,这一舍一得之中,蕴涵的是日化巨头的长期战略调整。

3.2 宝洁的产业领袖领导力

宝洁公司有这样一条原则:“互相依存是一种生活方式。我们的各个部门、产品群、品类和区域之间相互信任,紧密合作。我们对于运用他人建议而取得的成就感到自豪。我们与所有为实现我们的宗旨而做出贡献的各方建立紧密的联系,包括我们的客户、供应商、学校和政府。”

这条原则显示出产业领袖的风范—将价值链上的各个环节打通,包括股东、银行、员工、供应商、广告代理商、经销商、零售商、社区和最终用户,能够改善整个产业价值链,在其所处的产业链和生态群里,实现多赢共存的和谐局面(见图3-3)。

3.2.1 与供应商的合作伙伴关系

在宝洁的供应商中,我们选择其中的两种作为代表:广告代理商和第三方物流供应商。

作为全球最大的广告主,宝洁与广告代理商建立了长期的合作伙伴关系。尽管有人抱怨宝洁的官僚做派,但很多代理商认为,宝洁对待代理商就像合作伙伴一样,足够尊重。宝洁与广告代理商的关系十分稳定,除非万不得已,否则不会更换。宝洁这么做,原因之一是为了保持产品品牌形象的一致,原因之二是,宝洁希望代理商对宝洁的业务非常熟悉,而新代理商熟悉业务需要很长时间。

另外不得不提的是,作为最早进行市场调查的企业之一,宝洁无意识地培养了一个全新的行业:市场调查行业。

接下来要举的第三方物流供应商的例子,是中国物流界的佳话“宝供储运”。

1988年宝洁进入中国时,由于中国的特殊国情,在物流上只能使用中国本土的运输公司。宝供与宝洁的合作始于1994年,第一次的合作使宝供得到了宝洁的信任,1996年宝供成为宝洁运输的总代理。

在与宝洁的合作过程中,为了满足宝洁的要求,宝供不断学习先进的物流方法。可以说,与宝洁这样一个国际性大公司的合作,为宝供以后的发展打下良好基础。宝洁的系统和理念都很先进,它将服务商的能力和水平看成自己的一部分,虽然提出的要求看似苛刻,但令宝供获益匪浅。在宝洁的培养下,宝供已经成长为中国最先进的第三方物流服务商之一,内部建立了相对完善的业务运作管理体系(SOP)和质量保证体系(GMP)。宝供的服务也得到了越来越多的客户的认可,如飞利浦、TCL等几十家国内外著名企业,甚至宝洁公司的竞争对手联合利华也将物流业务交给宝供打理。

3.2.2 携手沃尔玛





追逐领导力(6)


宝洁与沃尔玛的携手,创造了一个业界的佳话。发表在1996年11/12月号《哈佛商业评论》上的一篇名为《制造商与零售商之间信任的力量》的文章就提到了宝洁与沃尔玛的这种合作。

这是一个终端为王的时代,各制造商在抱怨沃尔玛、国美等大型零售商的同时,却又不得不屈服于它们的游戏规则。但是,宝洁的商品在与零售商的合作中总是占有主动地位,处于谈判的上风。2004年,宝洁514亿美元的销售额中的8%来自沃尔玛;另一方面,沃尔玛2 560亿美元销售额,就有3.5%归功于宝洁。宝洁公司与沃尔玛建立了双赢的“宝玛模式”。

20世纪80年代末期至90年代,宝洁与沃尔玛携手进行了供应链的改革。改革的内容包括:利用信息技术,实施持续自动补货系统(continuous replenishment program,CRP);实行产品类别管理;整合两家的信息系统,共享所收集的信息。双方合作中一个重要的步骤是,双方建立对应的多功能小组,小组成员来自业务、营销、运营、信息技术、产品供应和财务等多个部门。宝洁和沃尔玛的多功能小组合作制定出双方的共同任务和目标。

在宝洁与沃尔玛的合作过程中,宝洁积极吸取来自零售终端的建议和意见;同时,宝洁还特意为沃尔玛设计一些产品。两家公司还将合作扩展到其他方面,比如联合开展公益活动等。

宝洁与沃尔玛的合作创造了生产商与零售商紧密合作的样板,越来越多的商家与厂商开始建立亲密的合作,并开始向这一模式努力。

3.2.3 股东

历史数据显示,在1986年12月投入1美元购买宝洁的股票,到2006年12月,这1美元增长到了约20美元。

图3-4将四组股票以五年为一个时间单位的累积总回报做了一个比较,这四组股票是:第一组,宝洁的普通股;第二组是合成组,包括组成标准普尔居家用品指数的股票、组成标准普尔纸制品指数的股票、组成标准普尔个人用品指数的股票、组成标准普尔健康护理指数的股票和组成标准普尔食品指数的股票,对该组股票的评价基于宝洁当前财年的收入;第三组是标准普尔500种股票价格指数;第四组是道琼斯工业平均指数。该图假定2003年6月30日投资了100美元,并且所有的红利都用于重新投资。

图3-4 股票回报对比

资料来源:宝洁2008财年年报。

在过去的52个财年里,宝洁每年都发放红利。52年来,宝洁的年度分红增长率超过了9%(见图3-5)。

图3-5 每股股利变更情况

资料来源:宝洁公司2008财年年报。

3.2.4 员工

宝洁公司历史上都贯穿着对员工的重视,把